ادارة الجودة الشاملة

في ضوء النجاح الذي حققته تجربة تطبيق نظام ضمان الجودة الشاملة بمدارس التعليم الثانوي الصناعي ، ارتأت وزارة التربية والتعليم بقيادة وزيرها الدكتور ماجد النعيمي تعميم هذا النظام في المدارس كافة ، حيث يساعد هذا التوجه المؤسسة المدرسية بطريقة منهجية منظمة على إحداث التغييرات المنشودة في دورة العمل المدرسي.
كما تسعى وزارة التربية والتعليم من خلال تطبيق إدارة الجودة الشاملة إلى إحداث تطوير نوعي لدورة العمل بالمؤسسة المدرسية بما يلائم المستجدات التربوية والتعليمية والإدارية. ويواكب التطورات الساعية لتحقيق التميز في كافة العمليات التي تقوم بها المؤسسة المدرسية ، والمتمثل في تحقيق إرضاء المستفيدين من النظام التعليمي عن طريق إجراء التقييم الذاتي لجميع الممارسات المدرسية، وتبني أسلوب حل المشكلات بشكل مستمر والأخذ بأساليب العمل الجماعي، وتشكيل فرق العمل وجمع البيانات الإحصائية وتوظيفها بشكل مستمر وفعّال وتفويض السلطات والعمل بالمشاركة وتطوير مقاييس الأداء والتحسين والتطوير المستمرين لكافة العمليات التربوية والإدارية ، لزيادة الكفاءة التعليمية لجميع الإداريين والمعلمين بالمؤسسة المدرسية وتحسين قنوات الاتصال بين إدارة المدرسة وأقسام وإدارات الوزارة ذات الصلة من خلال نظام موثق واضح.
وحيث أن الجودة الشاملة عملية إستراتيجية إدارية ترتكز على مجموعة من القيم
وتستمد طاقة حركتها من المعلومات التي نتمكن في إطارها من توظيف مواهب العاملين واستثمار قدراتهم الفكرية في مختلف مستويات التنظيم على نحو إبداعي لتحقيق
الجودة والتحسين المستمرين للمؤسسة، وبما أن فلسفة ومبادئ الجودة الشاملة تطبق في المؤسسات الإنتاجية والخدمية على حد سواء لذلك فإن ما تطرحه هذه الورقة هو لكل مرحلة
تعليمية وبنفس الوقت لمرحلة التعليم الإعدادي، إذ أن الجودة الشاملة هي واحدة للعملية التعليمية ككل لذلك فإن هذا البحث قد تضمّن بعضاً من ما ورد في البحث المقدم للمؤتمر العشرين للتعليم الابتدائي بتاريخ 20 ـــــ 21 يناير 2022م.
إن نشر الثقافة التنظيمية للجودة الشاملة وفلسفتها في المرحلة الإعدادية بتغيير القيم والسلوك السائد وتغيير النمط الإداري إلى التشاركية ستكون بهذا المرحلة الإعدادية مفتاح ومدخل أساسي وطبيعي لتحسين وجودة العملية التربوية في المرحلة التالية تحقيقاً للأهداف التربوية المنشودة.
أ. د. رياض رشاد البنا

مفهوم إدارة الجودة الشاملة

يعد مفهوم إدارة الجودة الشاملة من أحدث المفاهيم الإدارية التي تقوم على مجموعة من المبادئ والأفكار التي يمكن لأي إدارة أن تتبناها من أجل تحقيق أفضل أداء ممكن.
أن التحديات التي تشهدها منظمات الأعمال في المجتمع الإنساني المعاصر تقترن بالجوانب النوعية على الصعيدين السلعي والخدمي، وتستخدم النوعية كسلاح تنافسي رئيسي في هذا الاتجاه، وقد تم الاهتمام بالإطار الفسلفي والفكري لإدارة الجودة الشاملة (TQM) حيث أن هذا المفهوم يؤشر ثلاث مرتكزات هادفة في هذا المجال وهي:
1. تحقيق رضا المستهلك.
2. مساهمة العاملين في المنظمة.
3. استمرار التحسن والتطوير في الجودة (السلعة أو الخدمة) (جوزيف جابلونسكي)،
تطبيق إدارة الجودة الشاملة، ترجمة عبدالفتاح السيد النعماني ج2 ص72).
– هذا وقد طرح ريتشارد.ل. ويليامز سبعة أسئلة شكلت إجاباتها تحليلاً متكاملاً لمفهوم الجودة.
ولا تخرج الإجابات عن ما طرحه جابلونسكي.
هل إن إدارة الجودة موضة عابرة؟
إن إدارة الجودة الشاملة أصبحت اليوم من المفاهيم الرنانة في العالم. وإن المبادئ التي تحقق الجودة الشاملة قد أثبتت نجاحها بمرور الوقت.
هل إدارة الجودة الشاملة عملية أم تقنية أم أسلوب إدارة أم هدف أم إدارة؟
إن إدارة الجودة الشاملة تعبر عن كل هذه الأشياء. أنها أسلوب القيادة الذي ينشئ فلسفة تنظيمية تساعد على تحقيق أعلى درجة ممكنة من الجودة في الإنتاج والخدمات.
هل إدارة الجودة هدف واقعي للشركة المتوسطة؟
إن الشركات المتوسطة هي أفضل الأماكن الصالحة لتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة. عندما يتم تطبيق إدارة الجودة الشاملة بشكل مناسب فإن مبادئها سوف تضيف بالفعل قيمة وجودة لأي شركة كانت.
هل الجودة الشاملة تعني الجودة التامة؟
إن إدارة الجودة الشاملة تعني تحقيق أعلى جودة ممكنة في الإنتاج السلعي والخدمي
وفقاً للظروف التي تخضع لها الشركة. الجودة الشاملة تعني أن الجودة ليست هدفاً محدداً نحققه ونحتفل به ثم ننساه، بل تعبر الجودة عن هدف متغير، و هو تحسين الجودة باستمرار.
هل تستحق إدارة الجودة الشاملة هذا الجهد؟
إن العامل المحدد الوحيد لتطبيق إدارة الجودة هو التزام جميع أفراد الشركة.
وتنجح إدارة الجودة الشاملة عندما يريد الأفراد ذلك، وتفشل عندما لا يظهر الأفراد عزمهم والتزامهم بمبادئها. فالجودة تستحق هذا الجهد.
ما الفرق بين (التركيز على الجودة) و (إدارة الجودة)
يظهر الفرق في مدى اندماج فلسفة إدارة الجودة الشاملة مع بنية الشركة. وإن التركيز على الجودة عملية مؤقتة في أغلب الأحيان وأن إدارة الجودة الشاملة عملية طويلة الأمد.
إذاً ما مفهوم إدارة الجودة الشاملة؟
إن إدارة الجودة الشاملة تعني تعريف فلسفة الشركة لكل فرد فيها، كما تعمل على تحقيق دائم لرضا العميل من خلال دمج الأدوات والتقنيات والتدريب ليشمل تحسناً مستمراً في العمليات داخل الشركة مما سيؤدي إلى منتجات وخدمات عالية الجودة.
ويمكن تلخيص مفهوم إدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر ريتشارد وليامز كما يلي:
أنها أسلوب قيادي ينشئ فلسفة تنظيمية تساعد على تحقيق أعلى درجة ممكنة لجودة السلع والخدمات وتسعى إلى إدماج فلسفتها ببنية المنظمة، وأن نجاحها يتوقف على قناعة أفراد المنظمة بمبادئها. وإن مبادئها تضيف بالفعل قيمة وجودة للمنظمة وقد أثبتت مبادئها نجاحاً مستمراً لأنها تسعى وبصورة مستمرة إلى تحقيق رضا العميل الداخلي والخارجي من خلال دمج الأدوات والتقنيات والتدريب الذي يؤدي إلى خدمات ومنتجات عالية الجودة.
ويشير جابلونسكي إلى أن مفهوم إدارة الجودة الشاملة كغيره من المفاهيم الإدارية التي تتباين بشأنه المفاهيم والأفكار وفقاً لزاوية النظر من قبل هذا الباحث أو ذاك إلا أن هذا التباين الشكلي في المفاهيم يكاد يكون متماثلاً في المضامين الهادفة إذا أنه يتمحور حول الهدف الذي تسعى لتحقيقه المنظمة والذي يتمثل بالمستهلك من خلال تفاعل كافة الأطراف الفاعلة في المنظمة. إن إدارة الجودة الشاملة تعني الإسهام الفعال للنظام الإداري والتنظيمي بكافة عناصره في تحقيق الكفاءة الاستثمارية للموارد المتاحة من مادة أولية ومعدات وقوى بشرية ومعلوماتية وإدارة وإستراتيجية ومعايير ومواصفات .. ألخ، بحيث تسهم جميعاً في السعي لتحقيق هدف المنظمة الذي يتركز في تحقيق الإشباع الأمثل للمستهلك الأخير من خلال تقديم السلع والخدمات بالمواصفات القياسية ذات النوعية الجيدة والسعر الذي يتلائم مع قدراته الشرائية.

ويمكن التعبير عن هذه النظرة الشمولية بالشكل التالي كما يقترحه جابلونسكي:

النظرة الشمولية لكل الأطراف في تحقيق أهداف المنظمة

تعريف إدارة الجودة

إن تباين مفاهيم وأفكار إدارة الجودة الشاملة وفقاً لزاوية النظر من قبل الباحثين انعكس بشكل واضح على عدم وجود تعريف عام متفق عليه من قبلهم إلا أن هناك بعض التعاريف التي أظهرت تصور عام لمفهوم TQM. ويمكن ملاحظة التعاريف التالية:
منظمة الجودة من وجهة النظر البريطانية: “أنها الفلسفة الإدارية للمؤسسة التي تدرك من خلالها تحقيق كل من احتياجات المستهلك، وكذلك تحقيق أهداف المشروع معاً”.
أما وجهة النظر الأمريكية فتعرف TQM: “إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة وخطوط عريضة ومبادئ تدل وترشد المنظمة لتحقيق تطور مستمر وهي أساليب كمية بالإضافة إلى الموارد البشرية التي تحسن استخدام الموارد المتاحة وكذلك الخدمات بحيث أن كافة العمليات داخل المنظمة تسعى لأن تحقق إشباع حاجات المستهلكين الحاليين والمرتقبين”.

إننا نلاحظ من خلال التعريف الأول (لمنظمة الجودة من وجهة النظر البريطانية)
أنه تعريف يركز على كفاءة وفاعلية المشروع وذلك يحمي المنظمة ويقودها إلى التميز من خلال تلبية احتياجات المستهلك الذي يتحقق من خلاله أهداف المنظمة أو المشروع.
وفي التعريف الثاني (الأمريكي) يؤكد على أنها فلسفة ومبادئ تقود إلى تطور مستمر
وأن كافة العمليات تسعى لتحقيق حاجات المستهلكين الحالية والمستقبلية.
وقد عرفها كروسبي (Crosby) وهو أحد المؤسسين لـ TQM إن إدارة الجودة الشاملة تمثل المنهجية المنظمة لضمان سير النشاطات التي تم التخطيط لها مسبقاً حيث أنها الأسلوب الأمثل الذي يساعد على منع وتجنب المشكلات من خلال العمل على تحفيز وتشجيع السلوك الإداري التنظيمي الأمثل في الأداء باستخدام الموارد المادية والبشرية بكفاءة عالية.
أما كل من بروكا وبروكا 1992: فقد عرفاها بأنها الطريقة التي تستطيع من خلالها المنظمة من تحسين الأداء بشكل مستمر في كافة مستويات العمل التشغيلي وذلك بالاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية المتاحة.
ومن خلال ما ورد من تعاريف لإدارة الجودة الشاملة يمكن استنتاج ما يلي:
1. أنها فلسفة ومبادئ تسعى إلى التحسين والتطوير المستمرين.
2. تحقيق رضا المستهلك وكذلك تحقيق أهداف المنظمة.
3. تسعى إلى تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية.
4. أن المنظمة ومن خلال TQM تعمل داخل المجتمع من خلال خدمته فهي تسعى وباستمرار لفهم حاجة المستهلك (أو الزبون).
ومن ما يجد الإشارة إليه أن المؤسسة أو المنظمة لا يمكن أن تحقق رضا الزبون الداخلي والخارجي إلا إذا ثبتت المؤسسة القيم والمبادئ التي يجب أن تسود جميع أفرادها لتتمكن
من تطبيق فلسفة ومفهوم ومبادئ إدارة الجودة الشاملة وهذا ما يطلق عليه بالثقافة التنظيمية.

الثقافة التنظيمية ORGANIZATION CULTURE

لقد ظهرت نظرية الثقافة التنظيمية في بداية الثمانينات من القرن الماضي
وفحوى هذه النظرية أن لكل منظمة ثقافتها الخاصة، وتتكون من القيم والمبادئ والافتراضات الأساسية (والتي هي Soft Aspect) التي يكونها الأفراد داخل منظماتهم وبيئاتهم، والتي تدفع بسلوكيات معينة (Hard Aspect).

ويرى نلسون وكويك (1996) أن الثقافة التنظيمية التي يعتنقها الأفراد في المنظمات لها تأثيراً قوياً ومباشراً على سلوكهم وأدائهم لأعمالهم وعلاقاتهم برؤسائهم ومرؤسيهم وزملائهم والمتعاملون معهم وتعكس هذه القيم والمعتقدات درجة التماسك والتكامل بين أعضاء المنظمة
كأنها نظام رقابة داخلي يدق الأجراس عندما يخرج السلوك عن الحدود التي رسمت له
ومن ثم فإن هذه القيم تعبر عن قدرة المنظمة على إيجاد قيم أساسية يمكن أن تتحرك حولها كل الجهود وعلى جميع المستويات في المنظمة.

إن الثقافة التنظيمية امتداد للثقافة المجتمعية السائدة وبالتالي فإن سلوك الفرد الوظيفي لا يتولد من فراغ فكري يعيشه وإنما هو نتاج السلوك المجتمعي السلبي
أو الإيجابي فالرموز الفكرية والقيم التي يعتنقها الأفراد هي المكونات الأولية لثقافة المجتمع بكافة أجهزته وفئاته ومؤسساته.
وثقافة النظام تعطي صورة عن المعايير الهامة التي تقوم عليها قيمه واتجاهاته وأهدافه. إن لكل نظام تقاليده وممارساته وطرق التأقلم الخاصة به التي يكون لها الأثر على اتجاهات العاملين وسلوكهم (الطويل ص333 2001).

الثقافة التنظيمية المدرسية

وإذا كان ثمة اختلاف في شكل أداء المنظمات وطريقتها تبعاً لثقافة كل منظمة
فيمكن القول إن المنظمات التربوية لها ثقافتها الخاصة والتي تتكون من القيم والمبادئ والتقاليد والتوقعات التي تصف التفاعل الإنساني مع النظام والتي تبدو بوضوح في المستوى الإجرائي المتمثل بثقافة المدرسة. إن الثقافة التنظيمية المدرسية تخضع أساساً لعاملين أساسيين وهما الثقافة العامة للمجتمع والفلسفة ا لتربوية التي ينبع عنها الأهداف التربوية المقرة من قبل السلطات العليا والتي يشتق منها الثقافة التنظيمية.
وقد قرر باول هكمان (Paul E. Heakman 1993) إن الثقافة المدرسية تكمن في المعتقدات التي يحملها المعلمون والطلاب والمديرون. وعرفها العالمان ديل وبيترسون بأنها نماذج عميقة من القيم والمعتقدات والتقاليد التي تشكلت خلال تاريخ المدرسة.
وقد عرفها ستولب وسميث Stolp & Smith 1994 بأنها النماذج المنقولة تاريخياً والتي تتضمن المبادئ والقيم والمعتقدات والاحتفالات والشعائر والعادات والتقاليد والأساطير المفهومة بدرجات مختلفة من قبل أعضاء المجتمع المدرسي.

الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي:
وللثقافة التنظيمية التأثير المباشر على المناخ التنظيمي السائد في المدرسة، ذلك لأنه يمثل وصفاً لخصائص بيئة العمل التي تؤثر على سلوك المعلمين وإبداعاتهم.
ويرى (الطويل 2001) إن ثقافة النظام التربوي ومناخه تتأثر بنتائج التفاعل وبالآثار المتبادلة بين قطاعات النظام التربوي الثلاثة: القطاع الإداري والقطاع الأكاديمي وقطاع الخدمات كما أن جو النظام التربوي وثقافته يتأثران بحد كبير بالطريقة أو الكيفية التي يمارس بها إداريو النظام وقادته أعمالهم وبالفلسفة التي توجه تصرفاتهم وسلوكياتهم وبالسياسات والأساليب الإدارية التي يعتمدونها.

أهمية الثقافة التنظيمية المدرسية:
وتتأتى أهمية الثقافة التنظيمية المدرسية بارتباطها بالفاعلية التنظيمية من حيث تأثيرها في تحصيل الطلبة والإنجاز والولاء والانتماء للعمل بروح الفريق والتعامل بديمقراطية ما بين العاملين والطلبة والمعلمين أنفسهم (القريوتي ص289 2000).
وقد أكدت الدراسة التي قام بها بروكوفر وزملاؤه إن من بين المتغيرات الحاسمة التي تؤثر بشدة على تحصيل الطلبة هو المناخ الاجتماعي السائد في المدرسة.
وأكد ستول وستيفن 1994 أن الثقافة المدرسية المستقرة والسليمة ترتبط غالباً بانجاز ودافعية الطلبة وإنتاجية المعلمين ورضاهم.
وفي إحدى المسوحات التي قام بها فريق من الباحثين أجريت على (16310) طالباً من الصفوف الرابع والسادس والثامن من (820) مدرسة حكومية في ولاية الينوي ILLINOIS
وجدوا دعماً للافتراض القائل أن الطلاب يكون لديهم حافزاً للتعليم في المدارس ذات الثقافة القوية.

الثقافة التنظيمية في الجودة الشاملة

إن مفهوم الثقافة التنظيمية في الجودة الشاملة لا يختلف عما ورد سابقاً فهي الطريقة التي تؤدّى بها الأعمال إذ يؤكد فيليب اتكنسون أن الثقافة عبارة عن مجموعة من القيم والسلوكيات والقواعد التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات وإذا أردنا أن نأخذ بمفهوم ومبادئ الجودة الشاملة فعلينا العمل على ترسيخ الثقافة التي يشعر فيها الأفراد بحرية المشاركة بأفكارهم والمشاركة في حل المشاكل واتخاذ القرار واعتبار ذلك بمثابة قاعدة أساسية في العمل (ص104 1990 فيليب اتكنسون).
إن التغير الثقافي هو السر لتطبيق إدارة الجودة الشاملة إذ أن الملتحقين بالمنظمة (المدرسة) ينتمون إلى ثقافات خاصة متنوعة وبالرغم من أن الأفراد يخضعون للثقافة العامة وبالسلم القيمي العام للمجتمع إلا أنهم قد كونوا سلمهم القيمي الخاص بهم وما على المنظمة أو المدرسة إلا أن تحدد قيمها ومبادئها ومعتقداتها الخاصة بها وتحولها إلى قواعد ونظم ومعايير ونمط إداري ثم تقوم بتعريف الأفراد المشاركين بالمنظمة (المدرسة) بها. ومن الملاحظ أن المؤسسين للشركات في القطاعات الاقتصادية الصناعية أو التجارية هم الذين يخلقون الثقافات الخاصة بشركاتهم تبعاً لوضعهم التنافسي في السوق. وهذا لا ينطبق على الثقافة المدرسية (كما مر سابقاً).

قيم الثقافة التنظيمية السائدة في المدرسة أو المنظمة كما يلي:

* قيم متعلقة بالنجاح والنمو: إذ أن السبب الرئيسي لوجود التنظيمات هو إيجاد قيمة مضافة للمدرسة وتزويد العاملين بها.
* قيم متعلقة بالأمان: “إذ أن الهدف توفير بيئة آمنة خالية من المخاطر”.
* قيم متعلقة بالرضا عن العمل: “إن الهدف تزويد كل فرد بالمدرسة بالعمل الذي يرضى عنه وذلك لتحسين وتطوير المهارات.
* قيم متعلقة بالاتصال: “وذلك بتزويد العاملين بمعلومات صادقة ودقيقة يمكن الاعتماد عليها.
* قيم متعلقة بالمعايير الأخلاقية للسلوك.
* قيم متعلقة بتنمية الفرد: “إن الفرد الذي يفشل في تنمية نفسه والتقدم للأمام يرجع خطوة للخلف”.
* قيم متعلقة بالجودة.

التطور التاريخي لفكرة الجودة الشاملة

يعود الفضل في استخدام الجودة الشاملة في إدارات المصانع وفي التربية إلى مساهمات العديد من العلماء الأمريكيون واليابانيون من أمثال: إدوارد ديمنج، جوزيف جوران، فيليب كروسبي وايشيروايشي كاوا.

1. إدوارد ديمنج W.EDWARD DEMING
هو مهندس أمريكي ويعتبر الأب الروحي لإدارة الجودة وقد أدرك ديمنغ أن الموظفين هم الذين يتحكمون بالفعل في عملية الإنتاج وابتكر ما يسمي بدائرة ديمنغ: خطط، نفذ، افحص، تصرف. وتحدث عن الجودة في أمريكا في أوائل الأربعينات ولكن أمريكا تجاهلته ومن ثم قام اشيكاوا (رئيس الاتحاد الياباني للمنظمات الاقتصادية) بدعوة ديمنغ لإلقاء سلسلة محاضرات في منتصف الخمسينات من القرن الماضي
المبادئ الأربعة عشر لنظرية ديمنغ: ركز على الأدوات والتقنيات والتدريب وفلسفة إدارية متميزة.
1. وضع هدف دائم يتمثل في تحسين الإنتاج والخدمـات (غاية) التركيز على الجودة أولاً ويكون الربح مجرد نتيجة لتحقيق هذه الجودة.
2. إنتاج فلسفة جديدة (TQM) يجب أن تمثل هذه الفلسفة قراراً يشترك فيه ويتحمل مسؤوليته كل فرد في الشركة (وليس فقط اللجنة التنفيذية أو رئيس مجلس الإدارة).
3. التخلص من الاعتماد على التفتيش الشامل لتحقيق الجودة وذلك ببناء الجودة من الأساس وهي المرتكز.
4. إلغاء تقييم العمل على أساس السعر فقط (التخلي عن فلسفة الشراء اعتماداً على السعر فقط) لا يمكن أن تتجاهل العمل المربح وسعر البيع ولكن التكاليف يجب أن لا تكون الاهتمام الأول والأخير.
5. وجود تطوير مستمر في طرق اختبار جودة الإنتاج والخدمات (استمر في تحسين العمليات كافة على نحو متواصل) هنالك تغير مستمر وبالتالي ما كان مناسباً اليوم لن يكون مناسباً غداً ليس هنالك معايير ثابتة.
6. إنشاء مراكز للتدريب الفعال (واصل التدريب) على أداء الأعمال، على الرقابة الإحصائية للجودة ــــــ درب الموظف تدريباً محدداً متعلقاً بعمله.
7. وجود قيادة فعالة تتبنى فلسفة TQM وتقوم بتطبيقها وتدعمها ويكون التحول بالتركيز على الجودة النوعية أكثر من الكمية.
8. إزالة الخوف تلتزم TQM بأن يشعر الموظف وبشكل معقول بالأمان داخل الشركة.
9. إزالة الحواجز بين الإدارات وذلك بالقضاء على الحواجز التنظيمية بين الأقسام (الاتصال الأفقي) والجودة هي الهدف وليس المنافسة بين الزملاء.
10. التخلص من الشعارات والنصائح (التوضيح) انتقد الطريقة التحضيرية إذ أنها تدمر الجودة لأنها تركز على الاهتمام على (الرغبة في عمل شيء) أكثر من (كيفية عمل هذا الشيء). مثلاً الشعارات تعطي الموقف فكرة عامة عن مكان الذي ينبغي أن يتواجد فيه ولكن لا تعطى الخريطة التي توضح كيفية الوصول إلى المكان.
11. استبعاد الحصص العددية تخلص من النسب الرقمية لتحديد الأهداف والقوى العاملة، لأن الحصص الرقمية تجعل الموظف يركز عليها وليس على مدى الجودة أو مدى الفعالية يصبح الهدف هو إيجاد طريقة ابتكاريه لزيادة الإنتاج بدلاً من زيادة الجودة.
12. إزالة العوائق التي تحرم العاملين من التباهي ببراعة عملهم إذ يفترض ديمنج
أن معظم الأفراد يرغبون في أداء عمل جيد وأن لا يتعرضوا لنقد ظالم وأن يعاملوا بطريقة عادلة وأن لا يستخدم أسلوب الترهيب من أجل إذعان الموظفين بل تشجيعهم على إنجاز أعمالهم على نحو جيد بأفضل إمكانياتهم.
13. إعداد برنامج قوى للتعلم والتحسين (أي برنامج قوي للتعليم والتنمية الذاتي لكل فرد ) إذ يعتقد ديمنج أن الموظفين يجب أن يكون لديهم أساساً قوياً عن أدوات وتقنيات رقابة الجودة وهي لغة الجودة أي الطريقة التي نتصل بها والأخرى التي تتحسن من خلالها ولكن لا بد من أن يقترح الموظفين سبل جديدة للعمل الجماعي والمشاركة.
14. إيجاد هيكل في الإدارة العليا يركز على متابعة الخطوات السابقة اجعل جميع العاملين في المنظمة يعملون لتحقيق التحول. لا تتوقع أن الموظفين يقومون بتطبيق إدارة الجودة الشاملة بمفردهم بل يجب أن تهتم الإدارة العليا بإستراتيجية TQM ككل وتقوم بخطوات إيجابية لتحقيقها (الإستراتيجية) لأنه هنالك احتمال بأن أقلية من الموظفين ستفشل في تطبيقها.

2. جوزيف جوران
لقد ركز جوران على العيوب والأخطاء أثناء الأداء التشغيلي (العمليات) وكذلك على الوقت الضائع أكثر من الأخطاء المتعلقة بالجودة ذاتها كما أنه ركز على الرقابة على الجودة دون التركيز على كيفية إدارة الجودة ولذا يرى أن الجودة (النوعية) تعني مواصفات المنتج التي تشبع حاجات المستهلكين وتحوز على رضاهم مع عدم احتوائها على العيوب ويرى جوران أن التخطيط للجودة يمر بعدة مراحل وهي:

(أ) تحديد من هم المستهلكين.
(ب) تحديد احتياجاتهم.
(جـ) تطوير مواصفات المنتج لكي تستجيب لحاجات المستهلكين.
(د) تطوير العمليات التي من شأنها تحقيق تلك المواصفات أو المعايير المطلوبة.
(هـ) نقل نتائج الخطط الموضوع إلى القوى العاملة.
أما بالنسبة للرقابة على الجودة فإن جوران يرى أن الرقابة على الجودة عملية مهمة وضرورية لتحقيق أهداف العمليات الإنتاجية في عدم وجود العيوب.

فالرقابة على الجودة تتضمن:
(1) تقييم الأداء الفعلي للعمل.
(2) مقارنة الأداء المتحقق (الفعلي) بالأهداف الموضوعة.
(3) معالجة الإنحرافات أو الاختلافات بإتخاذ الإجراءات السليمة.
ويرى جوران أن تطوير المنتج يمثل صميم إدارة الجودة الشاملة وهي عملية مستمرة لا تكاد أن تنتهي.

وإن المنتج يتعرض لنوعين من المستهلكين:

1. المستهلك الخارجي External Consumer ويمثل العميل الذي يشتري، السلع (الزبون)
ولا يكون ضمن أعضاء المنظمة المعنية.
2. المستهلك الداخلي Internal Consumer ويمثل المستهلكين الذين يمثلون العاملين داخل المنظمة.

3. فيليب كروسبي Philip Grosby: لقد جاء بما يعرف بلا وجود للمعيبات Zero Defect
أو أن المعيبات تساوي صفراً في إطار العمليات الإنتاجية.

يرى كروسبي أن الجودة ما هي إلا الانعكاس لمدى معيارية القيادة وكذلك الأدوات الأخرى التي تعكس معايير الجودة.

ويرى ضرورة توفير عدة عوامل لتكون الجودة مستمرة منها:

(أ) إن المستهلكين ذوي وعي بأهمية جودة المنتجات والخدمات.
(ب) إن تطوير الأدوات التي تساعد على تطوير الجودة ستؤدي إلى زيادة حصة المنظمة من السوق.
(جـ) يجب أن يتم تطوير الثقافة المتعلقة بالجودة بما يلائمها من تغيرات بيئية وظرفية.
الجودة الشاملة في السياق التربوي

إن نجاح الإنتاج الياباني بغزو الأسواق الأمريكية ومنافستها في الأسواق العالمية دعى الأمريكان إلى تطبيق إدارة الجودة في مصانعها ولكنها فشلت وذلك لأن قيم التنافس والفردية والحواجز الموجودة بين العاملين وقيادة وإدارة المصنع سائدة في المجتمع الأمريكي والتي تتناقض مع قيم الجودة المبنية على التعاون والتسامح وروح الفريق وتلاحم العاملين مع قياداتهم مما اضطرهم إلى محاولة تغيير القيم لدى العاملين في المصنع إلى ما يلائم تطبيق الجودة.
وبدأ الإتجاه في أمريكا إلى تطبيق إدارة الجودة في المدرسة وغرس القيم الجديدة المتلائمة معها (الجودة الشاملة) وبدأت عمليات التجريب تأخذ مكانتها في المراحل الدراسية المختلفة من الابتدائية إلى التعليم الجامعي.
مفهوم الجودة الشاملة في التعليم:

يورد كلاسر 1990 Glasser لجودة العمل في التعليم موقفاً تربوياً فيقول: متى ما نشأ اختلاف
ما بين تقويم المعلم والطالب لجودة العمل أو لنتيجة الاختبار فلا بد للمعلم من مناقشة أوجه ذلك الاختلاف مع الطالب أو الطلبة المعنيين إذ أنه من هذه المناقشات يتعلم الطالب أو الطلبة السبل التي تمكنهم من معرفة مقومات ومكونات الجودة في العمل، مع ضرورة إعطاء الفرصة تلو الفرصة لتحسين ما يعملون إذ أن الغرض من هذا التقويم هو عملية التحسين من أجل تحقيق الجودة المرجوة.
ويرى بونستنكل 1992 Bonstingl: إن المدرس والمدرسة بتوفيرهم أدوات التعليم الفعالة والبيئة التنظيمية الملائمة يمثلان جهة تقديم الخدمة، والطالب يمثل المستفيد الأول، لذا فإن مسؤولية المدرسة هي توفير التعليم الذي يجعل من الطلاب نافعين على المدى البعيد وذلك بتدريسهم كيفية الاتصال بمحيطهم وكيفية تقويم الجودة في عملهم وعمل الآخرين، وكيفية استثمارهم لفرص التعليم المستمر على مدى الحياة لتعزيز تقديمهم.
إن المستفيد الثانوي من خدمات المدرسة هم الآباء وأولياء الأمور والمجتمع الذين من حقهم توقع نمو مدارك وقدرات ومهارات أبنائهم الطلاب وتطور شخصياتهم ليكونوا نافعين لذويهم ومجتمعهم.
إن تحقيق الجودة يقع عبؤها على كاهل المدرس والطالب من جهة والمدرسة والمجتمع من جهة أخرى.
تعريف الجودة الشاملة في التعليم:

1. يعرفها رودس 1992 Rhodes: أنها عملية إستراتيجية إدارية ترتكز على مجموعة من القيم وتستمد طاقة حركتها من المعلومات التي نتمكن في إطارها من توظيف مواهب العاملين واستثمار قدراتهم الفكرية في مختلف مستويات التنظيم على نحو إبداعي لتحقيق التحسن المستمر للمنظمة.
إن تعريف رودس يمثل إطاراً مرجعياً لتطبيق نموذج الجودة الشاملة في التربية. فالمدخلات هم (الطلبة) والعمليات (ما يدور في داخل المدرسة) والمخرجات الطلبة المتخرجون. إن الالتزام الكلي بتطبيق الجودة الشاملة في المؤسسة التربوية يستدعي إعادة النظر في رسالة هذه المؤسسة وأهدافها واستراتيجيات تعاملها مع العمل التربوي ومعاييرها وإجراءات التقويم المتبعة فيها-ويجب التعرف على حاجات المستفيدين (الطلبة) أي ما هي نوعية التعليم والإعداد التي يرون أنها تحقق حاجاتهم وتلبي رغباهم.

لماذا تطبق الجودة الشاملة في النظام التعليمي:

1. إن غالبية الدول النامية أخذت بإستراتيجية الكم لاستيعاب تدفق الأطفال من السكان إلى الجهاز التعليمي، إن هذه الإستراتيجية كانت على حساب نوعية العملية التربوية.
2. تحسين مخرجات العملية التربوية.
3. إن الثورة التكنولوجية الشاملة والقائمة على التدفق العلمي والمعرفي يمثل تحدياً للعقل البشري مما جعل المجتمعات تتنافس في الارتقاء بالمستوى النوعي لنظمها التربوية.
4. بما أن الطالب هدف ومحور العملية فيجب إرضائه كزبون أساسي في العملية التربوية.
5. ضرورة إجراء التحسينات في العملية التربوية بطريقة منظمة من خلال تحليل البيانات باستمرار.
6. استثمار إمكانيات وطاقات جميع الأفراد العاملين في العملية التربوية.
7. طريقة لنقل السلطة إلى العاملين بالمؤسسة مع الاحتفاظ في نفس الوقت بالإدارة المركزية.
8. خلق الاتصال الفعال على المستويين الأفقي والعمودي.
9. للجودة الشاملة ثقافة إدارية خاصة وهذا يقتضي تغيير نمط الثقافة التنظيمية الإدارية في المؤسسة التعليمية وهذا يعني تغيير القيم والسلوك السائد بما يساعد على تحقيق الجودة الشاملة.
10. تغيير النمط الإداري إلى الإدارة التشاركية.

خصائص الجودة الشاملة في العملية التعليمية:
إن بونستنك 1992 BONSTING يقرر:
– التربية عملية مستمرة على طول مدى الحياة.
– إن النمط القيادي الإداري لا بد أن يكون تشاركياً وفقاً لأفكار ديمنج وجوران وغيرهما
من منظري إدارة الجودة.
– إن التفاهم بين العاملين لا بد أن يحظى بالاهتمام مع تطبيق نظرية السيطرة
Control Theory.
– يجب معاملة جميع العاملين في المدرسة على أنهم ماهرون في تأدية العمل.
لقد أصبح المجتمع العالمي ينظر إلى الجودة الشاملة والإصلاح التربوي باعتبارهما وجهين لعملة واحدة.
ومن خصائصها المتميزة في العملية التربوية:
– التحسين المستمر لمخرجات العملية التعليمية.
– الاستخدام الأمثل للموارد المادية والبشرية المتاحة.
– تقديم الخدمات بما يشبع حاجات المستفيد الداخلي والخارجي.
– توفير معنويات أفضل لجميع العاملين.
– توفير أدوات ومعايير لقياس الأداء.
– تخفيض التكلفة مع تحقيق الأهداف التربوية في الطلب الاجتماعي.
الفائدة المرجوة من الجودة الشاملة في العملية التعليمية:
– تحسين العملية التربوية ومخرجاتها بصورة مستمرة.
– تقليل الأخطاء.
– تطوير المهارات القيادية والإدارية لقادة المؤسسة المدرسية.
– تنمية مهارات ومعارف واتجاهات العاملين.
– التركيز على تطوير العمليات أكثر من تحديد المسؤوليات.
– العمل المستمر من أجل التحسين وتقليل الإهدار الناتج عن ترك المدرسة أو الرسوب.
– تحقيق رضا المستفيدين (الطلبة، أولياء الأمور، المعلمون، المجتمع).
مصطلحات الجودة في العملية التعليمية:
ولتطبيق مبادئ الجودة الشاملة التي أقترحها ديمنج (14 مبدأ) في العملية التربوية
لا بد من توضيح المصطلحات التي تتعامل معها الجودة الشاملة وما يقابلها في المجال التربوي.
مديرو المدارس ومديرو التعليم = الإدارة أو القيادة
المدرسون (المعلمون) والموظفون والطلبة في الصفوف الدراسية = هم (الزبون الداخلي).
الطلاب = ينظر إليهم على أنهم المنتج وهم أيضاً (الزبون الداخلي) وأولياء أمورهم والمجتمع ككل ينظر إليهم على أنهم (الزبون الخارجي).
واضعوا السياسة التعليمية = مجلس الإدارة.

العجلة النوعية للجودة الشاملة ومرتكزاتها الفكرية في العملية التربوية

إن الهدف الرئيسي في الجودة الشاملة هو رضا جميع المستفيدين من العملية التربوية وفي مقدمتهم الطلبة الذين يمثلون المستفيد الداخلي وكذلك المعلمون والجهاز الإداري والمستفيد الخارجي الذي يمثله أولياء الأمور والمجتمع المحلي وسوق العمل.

ومن الممكن تمثيل المرتكزات الفكرية ومكونات نظام الجودة بالرسم التالي:
تتمثل المرتكزات الفكرية:
1. فلسفة إدارة الجودة. 2. ثقافة إدارة الجودة.
3. تحديد الأهداف بشكل واضح ودقيق. 4. انعكاس الأهداف على المناهج.
5. إستراتيجيات التعلم المناسبة. 6. متطلبات سوق العمل.
7. استمرارية التطوير والتحسين.

أما مكونات نظام الجودة: فتتمثل:-
1. بالقيادة التشاركية.
2. مساهمة العاملين (المعلمين والكادر الإداري والكادر الفني).

متطلبات تطبيق نظام الجودة الشاملة في المؤسسة التعليمية

إن تطبيق نظام الجودة في المؤسسة التعليمية يقتضي:
– القناعة الكاملة والتفهم الكامل والالتزام من قبل المسئولين في الوزارة.
– إشاعة الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي الخاص بالجودة في المؤسسة التربوية نزولاً إلى المدرسة.
– التعليم والتدريب المستمرين لكافة الأفراد إن كان على مستوى الوزارة أو مستوى المدرسة.
– التنسيق وتفعيل الاتصال بين الإدارات والأقسام على المستويين الأفقي والعمودي.
– مشاركة جميع الجهات وجميع الأفراد العاملين في جهود تحسين جودة العملية التعليمية.
– تأسيس نظام معلومات دقيق وفعال لإدارة الجودة على الصعيدين المركزي والمدرسي.
إن المبادئ السابقة تؤثر وبشكل مباشر على عناصر تحقيق الجودة والتي يمكن تلخيصها بالأمور التالية:
– تطبيق مبادئ الجودة.
– مشاركة الجميع في عملية التحسين المستمرة.
– تحديد وتوضيح إجراء العمل أو ما تطلق عليه بالإجراءات التنظيمية.
إن المبادئ السابقة وعناصر تحقيق الجودة تؤدي إلى تحقيق الهدف الأساسي للجودة
ألا وهو رضا المستفيد والمتمثل بالطلبة والمعلمون وأولياء الأمور والمجتمع المحلي وسوق العمل وإلى التحسين المستمر في عناصر العملية التعليمية.

مؤشرات إدارة الجودة الشاملة في التعليم:

يتكون نظام إدارة الجودة من عشرة محكات تصف خصائص نظام إدارة المؤسسات التعليمية بصورة شاملة. وفيما يلي شرح موجز لكل محك.

1. الإدارة الإستراتيجية Strategic Management:

تختص الإدارة الإستراتيجية في رسم السياسة العامة للمؤسسة التعليمية (المدرسة) وبناء الخطط التي تحدد الإتجاه العام للمؤسسة. وتعتبر الوثيقة الرئيسية في هذا المؤشر هي خطة العمل كما يطلق عليها أيضاً الخطة الإستراتيجية، أو الخطة التطويرية، أو الخطة التشاركية.
توضع هذه الخطة مع بداية كل عام دراسي مع الأخذ بنظر الاعتبار البعد الإستراتيجي لها (التفكير الإستراتيجي) المبني على الأسئلة الثلاث التالية:
1. أين نحن الآن ؟
2. إلى أين نريد أن نصل ؟
3. كيف نصل إلى ما نريد؟
وينبغي أن تتضمن رؤية ورسالة ، والأهداف المراد تحقيقها، ومؤشرات الأداء بجانب الأولويات والمصادر المطلوبة لتنفيذ الخطة، والعنصر الأساسي في بناء الخطة، هو حاجات المتعلمين، كما يتوجب أن تشمل خطة العمل جميع المؤشرات التي يتألف منها نظام الجودة الشاملة.

2. نوعية إدارة الجودة Quality Management.
ويختص هذا المؤشر بمدى قدرة المؤسسة التعليمية على توفير الخدمة التي تحقق توقعات المستفيدين من المؤسسة التعليمية (المتعلمين، والمعلمين، سوق العمل..الخ).

3. التسويق ورعاية العميل Marketing & Customer care.
يسعى هذا المؤشر إلى تحديد حاجات سوق العمل والمتعلمين بغرض تقديم تدريب وتعليم فعالين بما يرضي حاجات المتعلمين وسوق العمل.

4. تطوير الموارد البشرية Human Resources Development.
يضمن هذا المؤشر التدريب المستمر للموارد البشرية بما يجعل جميع العاملين قادرين على أداء عملهم بفاعلية وإنتاجية عالية. بمعنى أن يصبح جميع العاملين لديهم الكفاية الكاملة لأداء أعمالهم بصورة صحيحة.

5. تكافؤ الفرص Equal Opportunity.
ضمان تكافؤ الفرص لجميع المتعلمين، والعاملين في المؤسسة التعليمية وسوق العمل بما يعزز الشعور بالرضا مما يؤدي إلى تحسين الإنتاجية.

6. الصحة والسلامة Health & Safety.
ضمان وجود بيئة صحية آمنة لجميع المتعلمين، والعاملين في المؤسسة التعليمية.

7. الاتصال والإدارة Communication & Administration.
وينص هذا المؤشر على أن إدارة المؤسسة التعليمية تسعى إلى تحقيق احتياجات المتعلمين والعاملين بها وانتقال المعلومات بصورة انسيابية على المستويين الأفقي والعمودي.

8. خدمات الإرشاد Guidance Services.
يركز هذا المؤشر على تحديد حاجات المتعلمين المختلفة (النفسية، والأكاديمية، والاجتماعية والعمل على تحقيقها).

9. تصميم البرنامج وتنفيذه Program Design And Delivery.
ويختص هذا المؤشر ببناء البرامج الدراسية والمواد التعليمية. وينبغي أن تبنى نواتج التعلم للبرامج الدراسية على متطلبات سوق العمل، كما يعني هذا المؤشر أيضاً بتنفيذ البرامج الدراسية واختيار طرائق التدريس المناسبة فضلاً عن التركيز على الأنشطة واحتياجات المتعلمين.

10. التقييم لمنح الشهادات Assessment for Certification.
يؤكد هذا المؤشر على أن المتعلم الذي حقق مؤشرات متطلبات منح المؤهل يحصل على المؤهل العلمي.

خطوات لتغيير ثقافة المؤسسة

1. تحديد مفهوم ثقافة الجودة وعناصرها ومكوناتها.
2. بناء خطة متكاملة لتبني ثقافة الجودة الشاملة في الإدارات والعاملين في المؤسسة التربوية.
3. إقناع العاملين في المؤسسة بأهمية تبني مفهوم ثقافة الجودة.
4. إيجاد الدافعية لدى العاملين لتبني مفاهيم وثقافة إدارة الجودة.
إدارة التحول والتغيير الثقافي:

إن الثقافة التنظيمية لإدارة الجودة الشاملة تمثـّل إستراتيجية تغيير جذري حيث تهدف لإحداث تغيير ثقافي في الأجل الطويل، وتتطلب إدارة الجودة الشاملة التزاماً من الأفراد.
إن تثبيت نوع الثقافة المطلوبة يؤدي إلى بلورة القيم الرئيسية والتي يجب أن تنعكس على السلوك الإداري. ولكي تنعكس الثقافة المطلوبة بكل أبعادها تحتاج إلى إدارة تحول من الوضع المستقر بكل ما يحتويه من قيم وسلوك وممارسات ومبادئ إلى إدارة تحول تؤدي إلى الوضع المرغوب. عادة أن التغيير يأخذ وقتاً طويلاً ويمكن أن يواجه بمقاومة شديدة من قبل الأفراد الذين هم الزبون الداخلي المتمثل بالمعلمين والفنيين والإداريين والطلبة.

خطوات إدارة التحول Steps in Transition Management:

لقد درس فيليب أتنكسون احتمالات ما يجري من ردود فعل العاملين عندما تحاول الإدارة إحداث تغيير في أسلوب العمل المتبع وآلياته والسلوك المرافق له أو بإدخال شيء جديد إلى المنظمة.
فأقترح نموذج منحنى التحول إذ يقرر حقيقة هامة أن الأفراد وبمرور الوقت يمكن أن يتقبلوا التغيير دون مقاومة ويؤكد أن الوقت والتأييد هما العاملان الهامان في تقبل التغيير.
ويقول أتنكسون أن معظم الأفراد يبدو أنهم يفضلون العمل في ظل بيئة مستقرة، وأن معظم المشاكل يمكن رؤيتها ويمكن السيطرة على ا لضغوط. إن إدخال التغيير سيحدث صدمة لدى العاملين في المؤسسة.

ويقول، أدخل التغيير وانتظر ماذا يحدث؟ فبالرجوع إلى منحنى التحول الموضح في الشكل نجد أن هناك صدمة لخبرة المديرين والعاملين (1)، يلي ذلك تدهور أو انخفاض في كفاءتهم وظهور العديد من التعليقات مثل:
“لماذا قررت الإدارة إدخال إدارة الجودة الشاملة الآن – إننا لم ننتهي بعد من الضبط الإحصائي للعملية “.
” إذا سألتني، فإنني أقول لك بأن هذا التحول لن ينجح أبداً. لقد حصلنا على معرفة تكنولوجية كثيرة جداً في المعمل، ولكننا لم نجد أبداً الوقت الكافي لتطبيقها”.
” بالتأكيد سنحتاج إلى جهد إضافي، آمل أن تكون لدينا الموارد الكافية لتنفيذ العمل
بشكل جيد”.
إن الخصائص النموذجية للصدمة تحدث صدى (دوياً) في كل أنحاء الهيكل التنظيمي. ولحسن الحظ، نجد أن الإنسان مخلوق منطقي وأنه يتقدم للخطوة التالية، وهي الرفض أو إنكار الذات (2). إنك ستلاحظ على الرسم أن الكفاءة والقدرة على أداء العمل، والتعامل مع الغموض يتزايد، أو هكذا تبدو لنا. إن هذه الكفاءة المزيفة تدعم بالاعتقاد بأن لا شي سيحدث أبداً، ويجتمع الأفراد معاً ويعززون هذا الاعتقاد.
” إن إدارة الجودة الشاملة شاقة جداً، ولن يستطيعوا إدخالها في هذه الشركة. إن مجرد تدريب العاملين فقط في هذه المنطقة سيحتاج إلى ثلاثين مدرباً، وبالتالي فالشركة لن تنفق أموالها عليهم “.
” إسمع: إدارة الجودة الشاملة هي خبر الشهر. عليك أن تخفض رأسك، وأن تقول دائماً بأن الأمور تسير على خير ما يرام .. وسنكون في الشهر القادم على موعد مع خبر آخر جديد “.

منحنى التحول ومراحله

إن هذه المرحلة الخاصة بالكفاءة المزيفة، تنعكس في مرحلة الفرض أو إنكار الذات،
ولا تستمر لفترة طويلة. فعندما تنتشر الرسالة الخاصة بالجودة الشاملة من أسفل لأعلى في الهيكل التنظيمي، وعندما تتحدد تكلفة الجودة ويتم جمع البيانات، وعندما يتم التدريب ويذهب المديرون الرئيسيّون إلى مواقع عملهم، فعندئذ يكون هناك إدراك بأن إدارة الجودة الشاملة ستتم بسرعة – وسيشارك فيها الجميع.
أما تجربة الأفراد التالية فتتمثل في الانفعال القوي (3)، لقد وصلوا إلى تفهم لحقيقة التغيير وقد يكون ذلك تحت ضغط. أنهم بالتأكيد لن يكونوا متأكدين من الدور الذي سيؤديه، وكيف سيتم هذا الأداء في المستقبل، وكيف سيتغير عملهم، وما هي المهارات الجديدة المطلوبة، وما هي القيم السائدة التي ستعرض .. الخ. إنهم يحتاجون إلى ترك الطرق القديمة والاتجاه نحو استخدام الطرق الجديدة. ومع ذلك، فهذا ليس أمراً سهلاً. إن هناك خوفاً حقيقياً. كما أن الفشل في توصيل القصد من تطبيق الجودة الشاملة على الجميع يعيد تعزيز السلبية تجاه التغيير.
وبينما نجد أن عدم التأكد تمثل الحالة السائدة، إلا أنه سيكون هناك إحباط نتيجة لأداء الأشياء بشكل مختلف. وأخيراً، ومع التأييد، والمساعدة والرؤى الواقعية للمستقبل، يدخل الأفراد مرحلة القبول (4). وعند هذه المرحلة يتوقف التدهور وتبدأ مرحلة الصعود – من خلال مرحلة التجريب (5). إنهم يحاولون تعلم الطرق الجديدة، كما أنهم يكونوا قد قبلوا التغيير ولكن تظهر مشاكل مختلفة عن سابقتها. وقد يكونوا على غير معرفة بكيفية إحداث التغيير إلا إذا تم إطلاعهم على كيفية تنفيذ الأعمال وكيفية استخدام السلوكيات الجديدة وكيفية الحصول على إرجاع الأثر وتفسيره.
إن من السهل القول للأفراد بأن الجودة الشاملة تتعلق بأداء الأعمال بشكل صحيح “من أول مرة” كما أن تركهم بدون نظام أو خرائط توضح لهم الطريق يعتبر حماقة تامة. إن توقع أن يصنع الأفراد طريقهم بأنفسهم وأن يتعلموا ما يحتاجونه ويطبقوا السلوك الصحيح ليس واقعياً. وهنا فإننا نستطيع أن نرى بأنه إذا فشل المديرون في التخطيط، والاتصال، والمشاركة، والاستماع للمرؤوسين قبل التطبيق الرسمي للجودة الشاملة، فإن فريق الإدارة يمكن أن يخلق مشاكل حقيقية لجميع أعضاءه.
ومن مرحلة القبول (4) إلى مرحلة التجريب (5) يكون التقدم الطبيعي. فيجب على المنظمات أن تقدم الموارد، والتدريب للعاملين الذين يجدون صعوبة في إتمام التحول. كما أن تشجيع وتبني السلوك القيادي الصحيح يعتبر شرطاً إلزامياً لبناء مجموعة متماسكة من المديرين والراغبين في معالجة أو التعامل مع عدم التأكد.
وأثناء مرحلة التجريب، سيرتكب المديرون أخطاءً ولكنهم يجب أن يُشجعوا على المثابرة ومواصلة جهودهم. إن الشركات التي لا تتواصل بشكل جيد تجد صعوبة كبيرة في تحرك الأفراد على “منحنى التحول”.
وأخيراً – وأثناء التجربة والخطأ، والتأييد والقيادة – يجب أن يتقدم العاملون نحو مرحلتي الفهم الكامل (6) والتكامل (7).

((من ما تجدر الإشارة إليه فإن الإدارات في التعليم الإعدادي وكذلك الإدارات في بقية المراحل التعليمية هي المعنية أساساً بدراسة هذا النموذج ومحاولة متابعة خطواته في حالة تطبيق أي تغيير داخل المدرسة)).

(( المصدر: فيليب اتكنسون، تعريب عبدالفتاح السيد النعماني جـ1، إدارة الجودة الشاملة،
التغيير الثقافي: الأساس الصحيح لإدارة الجودة الشاملة، مركز الخبرات المهنية للإدارة الحديثة،
الجيزة – جمهورية مصر العربية 1996م.

توجهات الوزارة في تطبيق الجودة الشاملة في المدارس

بتوجيه من معالي وزير التربية والتعليم الدكتور ماجد بن علي النعيمي لتطبيق الجودة الشاملة في جميع مدارس المملكة واعتبارها مشروعاً وطنياً ضرورياً لتحقيق المستوى النوعي المتميز في أداء الإدارات التعليمية أو المدارس في المراحل الثلاث.
وقد رفع إلى معاليه مقترح الهيكل التنظيمي لمركز الجودة والذي يتضمن ثلاث هياكل:-للمركز وللإدارات التعليمية وللمدارس: واقتراح معاليه تغيير مسمى المركز إلى هيئة الجودة والهياكل الثلاثة على النحو التالي:
1. الهيكل التنظيمي لهيئة الجودة ومقره الوزارة ويمثل الإدارة العليا للجودة.
2. وحدة جودة في كل هيكل للإدارات التعليمية وتمثل بهذا الإدارة الوسطى.
3. هيكل مجلس الجودة في المدرسة.
والذي يهمنا في هذا المقام هو الهيكل المقترح في المدرسة.

الهيكل التنظيمي للمدارس

مجلس الجودة في المدرسة:
يتكون مجلس الجودة في المدرسة من اختصاصي الجودة ورؤساء الأقسام في المدرسة ومسئول الشؤون المالية ويترأس المجلس مدير المدرسة.
يرتبط باختصاصي الجودة ثلاثة فرق هي:
1. فريق التخطيط والتطوير: للتخطيط الاستراتيجي وتخطيط وتنفيذ الخطة السنوية.
2. فريق المتابعة والتقويم: لمتابعة تنفيذ الخطة وتقويمها واقتراح سبل تعديل الانحرافات
في مسار الخطة إن وجدت.
3. فريق التوثيق والتدقيق: وينحصر عمله بجمع البيانات وتدقيق صحتها وتقديمها إلى فريق التخطيط والتطوير إذ لا يمكن أن تكون عمليه تخطيطه من دون بيانات إحصائية دقيقة. وكذلك توثيق العمليات التي تجري في المدرسة.
إن أعضاء الفرق الثلاثة يعينهم مدير المدرسة من بين أعضاء الهيئة التعليمية حسب
طبيعة العمل الذي يرغب العضو مزاولته.
رؤساء الأقسام:
ويشمل رؤساء جميع الأقسام في المدرسة ويتفرغ عنه ثلاثة فرق:
1. فريق المناهج.
2. فريق التدريس.
3. فريق الامتحانات.
كل فريق يقوم بتنفيذ المهام الملقاة على عاتقة وحسب حاجة أو حاجات الخطة الإستراتيجية للمدرسة.
يكون مجلس جودة المدرسة مسؤولاً عن إدارة عمليات الجودة في المدرسة واقتراح وإقرار الخطة العامة والخطط التفصيلية ويكون ارتباطه بالمركز حسب طبيعة المدرسة.
ويحدد المجلس مهام ومسؤوليات ورئيس كل فريق ويتابع نشاطاتهم.

أما مهام اختصاصي الجودة في المدرسة فهي كالتالي:
الواجبات الرئيسية:
1. يشارك في وضع خطة المدرسة الإستراتيجية والخطط التشغيلية وخطط المتابعة.
2. ينظم اجتماعات مجلس إدارة الجودة بالمدرسة.
3. يتحقق من تطبيق دليل ضمان الجودة في المدرسة.
4. يقود فرق التدقيق الداخلي في المدرسة.
5. يعد خطة التدقيق الداخلي.
6. يشارك في تطوير دليل ضمان الجودة بصورة دورية.
7. ينسق أعمال التوثيق وحفظ الأدلة الثبوتية الخاصة بمنظومة الجودة.
8. يعد التقارير الدورية حول فاعلية تطبيق نظام الجودة بالمدرسة.
9. يصمم أدوات لقياس مدى رضا الطلاب والمعلمين وأولياء الأمور عن الخدمات التي تقدمها المدرسة.
10. يشارك في مراجعة وتقويم وتطوير دورة العمل في المدرسة.
11. يشرف على تحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين بالمدرسة فيما يتعلق بتطبيق منظومة الجودة ويتأكد من كفاءاتهم لتنفيذ الأعمال الموكلة إليهم.
12. يشارك في الاجتماعات الخاصة بتطبيق الجودة التي تنظمها الوزارة.
13. يقود برامج تدريب في ما يتعلق بأنظمة ومفاهيم الجودة وتطبيقاتها في الميدان التربوي.
14. يشارك في اجتماعات مجلس إدارة المدرسة واللجنة الفنية ومجلس الآباء.
15. يؤدي ما يستند إليه من مهام في مجال عمله.

الهيكل التنظيمي لإدارة هيئة الجودة – المخطط العام
على مستوى الوزارة والمدارس
مجلس الجودة بالمدارس الإبتدائية والإعدادية والثانوية

أسئلة للمناقشة

– ما هي في رأيكم الخطوات التي يجب أن تتبع لتحقيق مفهوم الجودة الشاملة؟

– ما هي القيم والمبادئ التي يمكن أن تتبناها مدارس المملكة كمضمون لثقافتها التنظيمية؟

– كيف يمكن توظيف الأهداف رقم (1 ، 2 ، 3 ، 5 ، 8 ) من مبادئ إدوارد ديمنج في العملية التربوية؟

– العجلة النوعية قد احتوت على مرتكزات فكرية ومكونات ، ما هي الخطوات المقترحة لتحقيقها في العملية التربوية؟

– ان استحداث أي تغيير ستجابه الإدارة المدرسية بمواقف مختلفة من قبل الهيئة التعليمية والعاملين في المدرسة. الرجاء اقتراح نوع من التغيير وحاول تطبيق نموذج منحنى التحول لأتكنسون.