دور نظام المعلومات تسيير الموارد البشرية في تحسين التسيير في المؤسسة

مقدمة عامة أ – د
الفصل الأول : مفاهيم و مبادئ اساسية لإدارة الموارد البشرية 05- 23
مقدمة الفصل الأول 05
المبحث الأول: مقدمة في إدارة الموارد البشرية 06
المطلب الأول : التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية 06
المطلب الثاني : مفهوم إدارة الموارد البشرية 11
المطلب الثالث: أهداف إدارة الموارد البشرية 14
المبحث الثاني : إستراتيجية الموارد البشرية 16
المطلب الأول : مفهوم إستراتيجية الموارد البشرية 16
المطلب الثاني : أهمية الموارد البشرية الإستراتيجية و أهدافها 18
المطلب الثالث : أبعاد إستراتيجية الموارد البشرية 20
خاتمة الفصل الأول 23
الفصل الثاني : نظام معلومات تسيير الموارد البشرية 24-58
مقدمة الفصل الثاني 24
المبحث الأول : مفهوم وهيكلة نظام معلومات الموارد البشرية 25
المطلب الأول : مفاهيم حول نظام معلومات الموارد البشرية 25
المطلب الثاني : هيكلة نظام معلومات الموارد البشرية 29
المبحث الثاني: إنشاء وتشغيل نظام معلومات الموارد البشرية 39
المطلب الأول: إنشاء نظام معلومات الموارد البشرية 39
المطلب الثاني : تشغيل نظام معلومات الموارد البشرية 41
المبحث الثالث: نظام معلومات البشرية و أثره على التسيير الفعال في المؤسسة 46
المطلب الأول: أهمية الموارد البشرية و مدى فعاليتها في العملية الإنتاجية 46
المطلب الثاني: استخدام نظام المعلومات في تقييم الأعمال و تحديد نظام لدفع الأجور. 49
خاتمة الفصل الثاني 58
الفصل الثالث : الجانب التطبيقي 59-75
مقدمة الفصل الثالث 59
المبحث الأول: ماهية المؤسسة 60
المطلب الأول: التعريف بالمؤسسة 60
المطلب الثاني: الهيكل التنظيمي للمؤسسة 61
المطلب الثالث: دراسة الموارد البشرية في المؤسسة 63
المبحث الثاني: دراسة حالة 64
المطلب الأول:تحليل أسئلة المقابلة 64
المطلب الثاني : تحليل الاستمارات 66
خاتمة الفصل الثالث 75
خاتمة عامة 76-77
قائمة الجداول 78
قائمة الأشكال 79
قائمة المراجع 80-81
قائمة الملاحق 82
قائمة الجداول :
الرقم العنوان الصفحة
01 أنواع التدريب 36
02 توزيع الأفراد حسب النشاط 66
03 توزيع الأفراد حسب المستوى التعليمي 66
04 توزيع الأفراد حسب الأقدمية 67
05 توزيعات الأفراد حسب المستوى التكنولوجي 67
06 توزيعات الأفراد حسب مضاعفة استعمال التكنولوجيا 68
07 توزيعات الأفراد حسب العمل التكنولوجي 68
08 توزيعات الأفراد حسب تأثير التكنولوجيا على تسيير الموارد البشرية 69
09 توزيعات الأفراد حسب نوع الإجابة (بالسلب أو الإيجاب) 69
10 توزيعات الأفراد حسب الإجابة بنعم أو لا 69
11 توزيعات الأفراد حسب الإجابة 70
12 توزيعات الأفراد حسب التكوين الإلكتروني 70
13 توزيعات الأفراد حسب حجم مكانة التكنولوجيا 70
14 توزيعات الأفراد حسب استعمالهم للتكنولوجيا 71
15 توزيعات الأفراد حسب استعمال الانترنت 71
16 توزيعات الأفراد حسب اثر نظام المعلومات 71
17 توزيعات الأفراد حول تجهيزات الاتصال و المعلوماتية 72
18 توزيعات الأفراد حسب التأثير التكنولوجي 72
19 توزيعات الأفراد حسب الدور التكنولوجي في المؤسسة 73
20 توزيعات الأفراد حول الأعطاب في أجهزة المعلوماتية 73

قائمة الأشكال:
الرقم العنوان الصفحة
01 مراءات غدارة الموارد البشرية 13
02 نشاطات و أهدف الموارد البشرية 15
03 نظام معلومات الأفراد لاتخاذ القرارات 26
04 هيكلة نظام معلومات الموارد البشرية 29
05 هيكل تنظيمي لإدارة الموارد البشرية 31
06 الهيكل الأجري 32
07 تصنيف أنواع الحوافز 35
08 يوضح الموارد كأساس لتحقيق الميزة التنافسية 47
09 التمثيل البياني للهيكل التنظيمي للمستشفى “محمد بوضياف” بالمدية 62

مقدمة عامة:
في عصر المنافسة الحادة و المتغيرات المتعاظمة و التطورات التقنية الهائلة، تكون المؤسسة في وضعية صعبة، حيث لا يكفي الأداء العادي لمواجهة التغيير و المنافسة و تطلعات الزبائن المتزايدة و من الواضح ألا تستطيع أي مؤسسة مهما كانت إمكانياتها أو قدراتها المحافظة على موقعها التنافسي بالعودة إلى نفس مستوى الأداء و الركون إلى نفس الأساليب التقليدية و هذا ما يدفعها إلى تحسين أدائها إلى درجات متعالية تتفوق بها على المنافسين و ترقى إلى المستوى العالمي، لأن أداء المؤسسة يعرف دائما على أساس تحسين القابلية التنافسية أي تحسين النتائج.
تمتلك المؤسسة العديد من الموارد التي تستخدمها لتحسين مستويات الأداء و من ثم تحقيق أهدافها لكن الموارد الأكثر أهمية و أكثر تأثير هي الموارد البشرية و التي تعتبر الثروة الأولى و الجوهرية للمؤسسة وأحد العوامل الأساسية للأداء، حيث تسمح للمؤسسة بالبقاء و الاستمرار و النمو ضمن بيئة غير مستقرة وأسواق متقلبة ومنتجات أكثر تعقيدا وجد متنوعة و بالإضافة على صعوبة إرضاء الزبون و تحقيق المستوى الأعلى من الإنتاجية والفاعلية وبذلك تعتبر هذه السياسة (تحسين الأداء) هي سياسة عامة للمؤسسة، حيث يسود الاقتناع بضرورة تفعيل الموارد البشرية من القيادات العليا إلى المستويات التنفيذية في كل مجالات النشاط، فالمورد البشري يمثل جميع العاملين في المؤسسة وعلى اختلاف مستوياتهم و مؤهلاتهم و أدوارهم.
بدون المورد البشري لا يمكن أن ينشأ أو يكون تنظيم، لذلك اهتمت المدارس الإدارية جميع العصور وحتى الوقت الحاضر بهذا المورد فقامت بتحفيزه وتنمية قدراته ورصد المعرفة الكامنة لديه، و عملت على تهيئة البيئة الداخلية والخارجية لكي يؤدي الأعمال والأنشطة الموكلة إليه بأفضل كفاءة لديه فهو الذي يقوم بترتيب وضبط واستغلال مختلف الموارد و الإمكانيات المادية والفنية و المالية والتكنولوجية التي تمتلكها المؤسسة، كما انه يعمل على توزيع الأدوار و يحدد السلطات و يفوضها و يشرف على النشاطات و المهام فهو المورد الذي بدونه لا يمكن أن تتحقق الأهداف.
و هذا ما دفع المؤسسة إلى الاهتمام أكثر بشؤون الموارد البشري كون هذا العنصر يملك طاقات و قدرات لا تمتلكها الموارد الأخرى، تتميز المؤسسة عن بعضها و تؤدي إلى تحقيق النجاح فيها و تحسين الأداء، و يتطلب تحقيق ذلك توفير إدارة تهتم باحتياجاتهم و رغباتهم و يمكن دور هذه الإدارة في تهيئة البيئة المناسبة للعمل و الاهتمام بالمورد البشري و تحفيزه لبذل أقصى مجهود لديه، و يساهم بشكل إيجابي في تحسين أداء المؤسسة و ذلك بفضل استعمال سياسات و تقنيات و برامج تعليمية مختلفة تخدم المؤسسة و الفرد، تتمتع هذه الإدارة بالمكانة و القيمة، و السلطة والخبرة الكافية للقيام بأعمالها على أحسن وجه، و هذا الرفع من فعالية تسيير الموارد البشرية.
لقد أصبحت الموارد البشرية أحد أهم العوامل التنافسية نجاعة في المؤسسة الأمر الذي أعطاها بعدا استراتيجيا في إدارتها، مما جعل وظيفة الموارد البشرية تتحول من إطارها التسيري إلى دورها الإستراتيجي لأن الدور التقليدي للمورد البشري لم يعد كافيا لتحقيق المؤسسة التمييز التنافسي و هذا ما تطلب إدارتها وفق منظور استراتيجي ما يدفع إلى حشد طاقات و أنشطة الموارد البشرية بغرض مساعدة المؤسسة لتحقيق أهدافها، حيث تتضمن عملية الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية تقييم المهارات المطلوبة لتشغيل المؤسسة ويفرض التحكم في جودة الموارد البشرية وتوظيف المعرفة الكامنة فيها، بسبب ارتكاز أداء المؤسسة عليها.
كما تواجه المنظمات الاقتصادية العديد من التحديات نتيجة ما يشهده عالم الأعمال من تطور سريع و عميق في مجالات عدة سواء اقتصادية، اجتماعية، سياسية تنعكس بشكل أو بآخر على هذه الأخيرة و تجعلها في صراع دائم مع محيط يتميز بمنافسة شديدة، ليس بالضرورة لتحقيق تقدمها و ازدهارها ولكن غالبا حفاظا على بقائها وكان صلب هذا التطور في مجال تكنولوجيا المعلومات و ما سايره من تغير في المفاهيم و ظهور لموارد جديدة أصبح لزاما على المنظمة التحكم فيها واستغلالها على أحسن وجه لتحقيق رقيها و على رأسها مورد المعلومات الذي يعتبر موردا استراتيجيا في عملية تسيير المنظمة، كما انه يتطلب فعالية و كفاءة في التعامل معه، لا تتحقق إلا بتوفر تكامل وتجانس بين جميع مستويات المنظمة و بين كل أنظمتها الوظيفية.
تتكون المنظمة من عدة نظم وظيفية تعمل في تناسق تام و ذلك من خلال ضمان فعالية كافة العمليات و الأنشطة والسيطرة على الكم الهائل من المعلومات الناتج عنها من جهة و تزويد المسيرين بمعلومات دقيقة في الوقت و بالشكل المناسب لاتخاذ القرارات الملائمة من جهة أخرى بهدف تحقيق الأهداف المسطرة من طرف الإدارة .
أولا: الإشكالية :
و بناءا على ما تقدم يكن التعبير عن الإشكالية بالتساؤل التالي:
ما هو دور نظام معلومات نسير الموارد البشرية في تحسين فعالية التسيير في المؤسسة؟ وعليه إشكالية البحث تتمحور حول التساؤلات الجزئية التالية:
1- ما مدى أهمية العنصر البشري في المؤسسة؟
2- ما هي مكونات نظام معلومات تسيير الموارد البشرية و ما أثره على التسيير الفعال في المؤسسة ؟
3- ما مدى فعالية تسيير الموارد البشرية العاملة في مستشفى ” محمد بوضياف” بالمدية أي ظل نظام المعلومات؟
ثانيا : فرضيات البحث :
للإجابة على التساؤلات السابقة و التي تمل إشكالية البحث قمنا بصياغة الفرضية العامة التالية :
يساهم نظام معلومات تسيير الموارد البشرية في تحسين فعالية التسيير في المؤسسة بشكل كبير و ذلك من خلال ممارسته داخل المؤسسة و تطبيقه على مختلف الوظائف و الذي يهدف بدوره إلى ترشيد العنصر البشري في المؤسسة.
يمكن أن تنطوي تحت هذه الفرضية العامة الفرضيات الجزئية التالية:
1- يعتبر العنصر البشري المحدد الأساسي الإنتاجية ضمن متغيرات أو عوامل عديدة تؤدى إلى تكامل في تحقيق زيادة واضحة في الإنتاجية.
2- يقتضي نظام معلومات تسيير الموارد البشرية إتباع أساليب وطرق علمية تتسم بالنجاح و الفعالية و في هذا الصدد يعتبر تحليل الأعمال و تخطيط القوى العاملة، و الاختيار، و التعيين و التدريب و التحفيز و تقييم الأداء إحدى أهم وظائف إدارة الموارد البشرية و التي تساهم في تحسين الإنتاجية.
3- لا تخضع وظيفة الموارد البشرية في المؤسسة إلى نظام المعلومات بشكل كبير.
ثالثا: أهمية البحث:
تستمد هذه الدراسة أهميتها من خلال النظرة المتزايدة للموارد البشرية من جهة و دور نظام المعلومات داخل المؤسسة من جهة ثانية و بصفة عامة فإن أهمية بحثنا تظهر في العناصر التالية :
1- الأهمية التي يكتسبها هذا الموضوع نظر للوضع الراهن الذي تمر به المؤسسات الجزائرية و التي تستدعي الاهتمام بالموارد البشرية كمحدد أساسي لنجاح أو فشل المؤسسات و لاسيما في ظل العولمة
2- أهمية نظام المعلومات و تأثيره على اقتصاديات المؤسسة في تحسين الربحية و تنمية القدرة التنافسية و رفع معدلات الأجور للقوى العاملة.
3- إن استهداف نظام المعلومات في المؤسسات بصفة عامة، و المؤسسات الجزائرية بصفة خاصة يمكن إحداثه بتفعيل نمط إدارة الموارد البشرية، و توجيه الأداء البشري نحو مستويات أفضل.
رابعا: محددات الدراسة:
من اجل الإحاطة بإشكالية البحث و فهم جوانبها المختلفة حددنا مجال دراستنا في مايلي:
المجال المكاني: اختصر المجال المكاني الذي اخترناه للقيام بالدراسة الميدانية على المؤسسة الإستشفائية بالمدية ” محمد بوضياف” و التي سوف نقد م لها تعريفا في الجزء التطبيقي من هذه الدراسة و تعتبر المؤسسة محل الدراسة من أهم المؤسسات على مستوى الولاية.
المجال الزماني: بغية الإحاطة بإشكالية البحث و الوصول إلى النتائج و استنتاجات علمية تثبت أو تنفي صحة الفرضيات، فضلنا اختيار الفترة الزمنية تقدر بشهرين.
خامسا: صعوبات البحث:
لقد واجهتنا صعوبات و مشاكل عديدة عند إعداد هذا البحث ، سواء تعلق بالجانب النظري أو الجانب التطبيقي. وهذه الصعوبات يمكن حصرها في مايلي:
 صعوبة الحصول على المراجع المتعلقة بجوهر الموضوع
 أغلبية المراجع التي عالجت الموضوع تعتبر قديمة نسبيا
 صعوبة الحصول على المعلومات من المؤسسة محل الدراسة
سادسا: المنهج المستخدم في البحث:
للإجابة على إشكالية هذا البحث و إثبات أو نفي صحة الفرضيات استخدمنا المنهاج الوصفي التحليلي و منهج دراسة الحالة، إذ يعتبر أن من أكثر المناهج موافقة مع هذا الموضوع في :
– الجانب النظري : اعتمدنا على المنهج الوصفي التحليلي الذي يسمح لنا بفهم مدى مساهمة إدارة الموارد البشرية في تحسين نظام المعلومات.
– الجانب التطبيقي: تم اعتماد على منهج دراسة حالة من أجل إسقاط الدراسة النظرية على واقع المؤسسة الإستشفائية متخذين مؤسسة محمد بوضياف بالمدية نموذجا لذلك.
سابعا: هيكل البحث:
للإجابة على الإشكالية محل الدراسة و التأكد من صحة الفرضيات ، قمنا بتقسيم هذا المبحث إلى ثلاث فصول، فصلين نظريين و يحتويان على:
الفصل الأول: نتعرض فيه إلى مفهوم إدارة الموارد البشرية و مراحل تطورها و أهدافها كما تطرقنا إلى إستراتيجية الموارد البشرية ( من حيث المفهوم، الأهمية، و الأهداف و الأبعاد).
الفصل الثاني: مخصص لدراسة دور نظام معلومات تسيير الموارد البشرية في المؤسسة و سوف نتطرق فيه إلى توظيف القوى العاملة، و التدريب و كيفية تحديد نظام فعال للأجور، ثم نتطرق إلى إنشاء و تشغيل نظام معلومات لموارد البشرية.
الفصل الثالث: و يظم كذلك:
مدخل تمهيدي و هو مخصص للتعريف بالمؤسسة محل الدراسة، ثم نتطرق فيه لعرض دور نظام المعلومات بالمؤسسة محل الدراسة، و محاولة تقييم مدى فعاليته في تحقيق ذلك، و قد تعرضنا فيه إلى توظيف اليد العاملة، الأجور، الحوافز، وأخيرا تقييم أداء الأفراد.

الفصل الأول :
المقدمة: الفصل الأول:
تعد إدارة الموارد البشرية من أهم الإدارات الوظيفية في المنظمة وأكثرها حساسية كونها تتعامل مع أهو وأحرج عنصر من عناصر الإنتاج أكثر موارد المنظمة عرضة للتأثر بالتغيرات البيئية الداخلية لبيئة المنظمة، والتغيرات البيئة الخارجية، البيئة العامة و الخاصة و يتفق أغلب كتاب الإدارة بشكل عام و الإدارات الوظيفية بشكل خاص، بأن المنظمة بإدارة الموارد البشرية وعن طريقها تتمكن من إحراز الكثير من المزايا التنافسية التي تمكنها من مواجهة التحديات البيئة وضمان الاستمرار و البقاء. ورب سائل يسأل، لماذا تلك الأهمية لإدارة الموارد البشرية؟ وكيف نشأت هذه الإدارة وما هو مفهومها و أهدافها؟

المبحث الأول : مقدمة في إدارة الموارد البشرية
– إن إدارة الموارد البشرية وظيفة مهمة و دعامة من الدعامات الأساسية (وظيفة الإنتاج، التوزيع، المالية) التي تقوم عليها أية مؤسسة، و تعتبر هذه الوظيفية فرعا من فروع الإدارة الشاملة التي تهتم بالعاملين و تحفيزهم و رفع روحهم المعنوية و تبقى دائما واقفة لتحقيق أهداف تخدم المؤسسة ومصالح المجتمع.
المطلب الأول : التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
أهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر حتى وقتنا الحاضر:
المرحلة الأولى : مرحلة العبودية و نظام الرق:
عندما ساد المجتمع الإنساني القديم نظام الرق، كان تعامل المنظمات مع الإنسان والعاملين الذين تحتاجهم العمل كأي وظيفة شراء.
فنظام الرق هو بالأساس، نظام يسمح لإنسان ما أن يشتري إنسانا آخر و يبيعه و يستخدمه كما يشتري ويبيع و يستخدم أية حاجة أخرى، حصانا أو أرضا أو ماكنة أو غيرها.
لذلك، لا تحتاج المنظمة التي تعمل في مجتمع يسوده هكذا نظام إلى وظيفة مستقلة لإدارة الموارد البشرية، فاهتماماته تصحب مشابهة لاهتمامها بشراء أي شيء مادي أخر.
ففي هذه المنظمة، و تعويض، من يموت منهم يحدد، و من دون الحاجة للاهتمام بتعويضهم أو منحهم أجور أو حوافز، أو تطويرهم أو الحفاظ عليهم،… أو غير ذلك من فعاليات، كما لا تحتاج الاهتمام بحقوقهم، حيث ليس لهم حقوق تذكر.
و كلما كان الرقيق أكثر توفرا، كلما انعكس ذلك على ثمنهم، وبالتالي على الحاجة للاهتمام بحسن، استخدامهم.
و لكن، و بالنظر للاختلاف بين الإنسان و الممتلكات الأخرى، لابد و أن دخلت احتمالات تكون روابط نفسية في طبيعة العلاقة بين المالك و الرقيق، مما اقتضى، ضوابط اجتماعية للحد دون تناميها.
علما بأن نظام الرق انقرض، و لأكثر دول العالم، منذ مئات السنين، و لكن بقيت بعض أفكاره إلى فترة أخيرة، أي استمر النظر إلى الإنسان باعتباره مورد متوفر و بدون قيمة أو حقوق تذكر. كما استمر كنظام رسمي في بعض الدول كالولايات المتحدة مثلا. و لكنه كان محصورا بفئة معينة من الأفراد، هم السود الذين تم اختطافهم من إفريقيا لبيعهم في الولايات المتحدة، وكان استخدامهم كقوة عاملة في الزراعة، أما في القطاعات الاقتصادية الأخرى، فقد سادت أنظمة تحترم حرية الإنسان وحقوقه.

المرحلة الثانية : تطور الثورة الصناعية The industrial revolution
لقد تطورت الحياة الصناعية تطورا كبيرا منذ ظهور الثورة الصناعية، فقبل قيام الثورة الصناعية، كانت الصناعات منذ القرن الثامن عشر و ما قبله محصورة في نظام الطوائف المتخصصة، و كان الصناع يمارسون صناعتهم اليدوية في منازلهم مستخدمين في ذلك أدوات بسيطة و قد صاحب ظهور الثورة الصناعية عدة ظواهر أهمها:
• التوسع في استخدام الآلات و إحلالها محل العمال
• ظهور مبدأ التخصص، و تقيم العمل
• تجمع عدد كبير من العمال في مكان العمل و هو المصنع
• إنشاء المصانع الكبرى التي تستوعب الآلات الجديدة
و من جهة إدارة الموارد البشرية، كانت الثورة الصناعية بمثابة البداية لكثير من المشاكل التي تواجهها إدارة المنشآت فبالرغم من أن الثورة الصناعية أدت إلى تحقيق الزيادات الصناعية أدت إلى تحقيق زيادات هائلة في الإنتاج و تراكم السلع و رأس المال، إلا أن العامل أصبح ضحية هذا التطور، فقد كان ينظر إلى العامل باعتباره سلعة تباع و تشترى بعد أن اعتمدت الإدارة على الآلة أكثر من اعتمادها على العامل.
كما تسببه نظام المصنع الكبير في كثير من المشاكل في مجال العلاقات الإنسانية من خلال نشأة كثير من الأعمال المتكررة و الروتينية و التي لا تحتاج إلى مهارة .
المرحلة الثالثة : تطور حركية و ميكانيكية صيانة الأفراد:
في بداية الثلاثينات تغيرت كثير من العوامل السياسية و لتي أدت على ظهور تشريعات و قوانين تتعلق بالأفراد العاملين كتحديد ساعات العمل و الأجور و الاختيار والتعيين ونظام الحوافز وغيرها، كما تبلور دور الدولة في عملية توظيف الوظيفة و تحليل العمل بالإضافة إلى النقابات المهنية التي ظهرت في هذه الفترة و التي كان لها الأثر الأكبر في المفاوضات بين العاملين و أرباب العمل لزيادة الأجور و حل مشاكل العمال و تحسين ظروفهم
المرحلة الرابعة : ظهور حركة الإدارة العلمية Scientisie monogement movement
من بين التطورات الهامة التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية انتشار حركة الإدارة العلمية بقيادة فردريك تايلور Frederick toylor و التي لقب بأب الإدارة، و قد حدثت هذه الحركة من عام 1890م تقريبا حتى بداية الحرب العالمية الأولى و قد توصل تايلور إلى ما اسماه بالأسس الأربعة للإدارة و هذه الأسس هي :
1- التطور الحقيقي في الإدارة
2- الاختيار العلمي للعاملين
3- الاهتمام بتنمية و تطوير العاملين و تعليمهم.
4- التعاون الحقيقي بين الإدارة و العاملين
و يقصد تايلور بالتطوير الحقيقي، الإدارة أن نستبدل الطريقة التجريبية أو العشوائية في الإدارة (خطأ أو صواب) و التي تعتمد على التخمين و التجربة إلى العامية التي تعتمد على المبادئ و الأسس المنطقية، وتعتمد هذه الطريقة على الملاحظة المنظمة و تقييم و جدولة أوجه النشاط المرتبطة بالوظيفة كي يتم أداؤها في الواقع العملي، ثم تبسيط و اختصار الأعمال المطلوبة اعتمادا على تحليل الحركات اللازمة لأداء العمل و المواد والمعدات المستخدمة أمام الاختيار العلمي للعاملين فيعتبره تايلور الأساسي، في نجاح إدارة الموارد البشرية و يجب أن يتم اختياره بعد تأكد في تأهيله و المناسب و توافر القدرات و المهارات اللازمة لتحمل عبئ و مسؤوليات الوظيفة.
أما عن المبدأ الثالث لإدارة و هو تعليم و تطوير العاملين ، فإن تايلور يؤكد على أن العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه، إلا بعد أم يكون لديه الاستعداد للعمل و التدريب المناسب على العمل و ذلك فإن التدريب العامل و تطوير أمر جوهري للوصول إلى المستوى، المطلوب من العمل
و يؤكد تايلور أن التعاون بين الإدارة و العاملين هو الأساس الرابع للإدارة، و يعتقد أنه بإمكان التوقيف بين رغبة العامل في زيادة أجرة و بين رغبة صاحب العمل ( الإدارة) في تخفيض تكلفة العمل، و ذلك عن طريق زيادة إنتاجية العامل، و بحيث يشارك العامل في الدخل الزائد المحقق نتيجة الارتفاع معدل إنتاجيته.
و قد قدم المساعدة لتايلور كل من فرانك جلبرت « Frank Giberth » و هنري جانت « Henry cantt » و قد اضاف جانت بعض الأفكار الجديد حول طريقة دفع الأجور، و التي تعتبر أكثر عدالة عن طريقة tylor كما ان فكرة جانت الخاصة بأعداد جداول، العمل قد حققت فوائد كثيرة عند استخدامها.
و بالرغم من أن تايلور قد أكد على معايير العمل، و تحسين طرق العمل و نظم الحوافز ،إلا أنه قوبل بهجوم و مقاومة عنيفة، و تركز الهجوم على مطالبته العمال، بأداء معدلات انتاج عالية دون أن يحصلوا على اجر مقابل ذلك بنفس، الدرجة و كذلك إهماله للعنصر الإنساني

المرحلة الخامسة : الحرب العالمية الأولى
بقد أظهرت الحرب العالمية الأولى الحاجة على استخدام طرق اختبار الموظفين قبل تعيينهم للتأكد من صلاحيتهم لشغل الوظائف، و من أمثلة هذه الاختبارات ألفا Alpha و باتا Beta وقد طبقت بنجاح على آلاف العمال قبل تعيينهم تفاديا لأسباب فشلهم بعد توظيفهم
و بتطور حركة الإدارة العلمية و تقدم علم النفس، الصناعي، بدأ بعض، المتخصصين في إدارة الموارد البشرية في الظهور في المنشآت للمساعدة في بعض الأمور مثل التوظف و الرعاية الاجتماعية والتدريب و الأمن الصناعي و الرعاية الصحية. و يمكن النظر إلى هؤلاء كطلائع أولى ساعدت على تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث.
و في هذه الفترة، تزايد الاهتمام بالرعاية الاجتماعية للعمال، و أنشئت مراكز للخدمات الاجتماعية والترفيهية و التعليمية و الإسكان و يمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شؤون الموارد البشرية و لكن اقتصر عمله على هذه الجوانب السابق ذكرها و كان معظم الأفراد العاملين بأقسام إدارة الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي الإنسانية و الاجتماعية.
و قد حدثت تطورات هامة خلال هذه الفترة أيضا حيث أنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة، و في حوالي عام 1915 أعد أول برنامج تدريبي لمديري الموارد البشرية في إحدى الكليات الأمريكية المتخصصة، و في عام 1919 تقريبا قامت اثني عشر كلية بتقديم برامج تدريب في إدارة الموارد البشرية و بحلول عام 1920 أصبح مجال إدارة الموارد البشرية متواجدة على نحو ملائم، و أنشئت كثير من إدارات الموارد البشرية في كثير من الشركات الكبيرة و الأجهزة الحكومية.
المرحلة السادسة : ما بين الحرب العالمية الأولى و الثانية
لقد شهدت نهاية العشرينات و بداية الثلاثينات من هذا القرن تطورا في مجال العلاقات الإنسانية، فقد أجريت تجارب هارثون « Hawthorne » بالولايات المتحدة الأمريكية بقيادة لتون مايو« Elton mayo » و قد أقنعت هذه التجارب الكثيرين بأهمية رضاء العامل عن عمله و ضرورة توفير الظروف المناسبة للعمل.
المرحلة السابعة: ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى وقتنا الحاضر
لقد نمت و تطورت إدارة الموارد البشرية في السنوات الحديثة، واتسع نطاق الأعمال التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية و أصبحت مسدولة ليس فقط عن أعمال روتينية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط حضورهم و انصرافهم بل شملت تدريب و تنمية العاملين و وضع برامج لتعويضهم عن جهودهم وتحفيزهم وأيضا ترشيد العلاقات الإنسانية و علاقات العمل و يتضح ذلك من الوظائف التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية في العصر الحديث.
و مازلت الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العلاقات الإنسانية على نواحي، تنفيذية مثال ذلك حفظ ملفات و سجلات العاملين و متابعة النواحي المتعلقة بهم كضبط أوقات حضورهم و أن صرافهم و إجازاتهم، و انعكس ذلك على الدور الذي يقوم به مدير إدارة الموارد البشرية و كذلك الوضع التنظيمي للجهاز الذي يقوم بأداء الوظيفية في الهيكل التنظيمي العام المنشأة.
* و من ناحية أخرى يرى أصحاب وجهة النظر الحديثة، أن إدارة الموارد البشرية تعتبر إحدى الوظائف الأساسية في المنشأة و لها نفس، أهمية تلك الوظائف (الإنتاج، التسويق، التمويل) و ذلك لأهمية العنصر الإنساني، و تأثيره على الكفاية الإنتاجية للمنشأة.
و قد يكون من المفيد في هذا المقام أن تستعرض بعض، تعريفات إدارة الموارد البشرية من، وجهة نظر الكتاب المهتمين بها، و ذلك بهدف الوصول إلى مفهوم موحد و أكثر وضوحا لإدارة الموارد البشرية.
– يعرف فرنشر « French»إدارة الموارد البشرية بأنها عملية اختيار و استخدام و تنمية و تعويض الموارد البشرية العامة بالمنظمة
– كما يعرف Sikula.A إدارة الموارد البشرية بأنها استخدام القوى العاملة داخل المنشأة أو بواسطة المنشأة و يشمل ذلك عمليات تخطيط القوى العاملة بالمنشأة و الاختيار و التعيين، تقييم الأداء، التدريب والتنمية، التعويض و المرتبات، العلاقات الصناعية، تقديم الخدمات الاجتماعية والصحية للعاملين وأخير بحوث الأفراد
– كما تعرف Marrin.J إدارة الموارد البشرية بأنها ذلك الجانب من الإدارة التي يهتم بالناس كأفراد أو مجموعات، و علاقاتهم داخل التنظيم ،و كذلك الطرق التي يستطيع بها الأفراد المساهمة في كفاءة التنظيم. وهي تشتمل الوظائف التالية، تحليل التنظيم تخطيط القوى العاملة، التدريب و التنمية الإدارية، العلاقات الصناعية، مكافأة و تعويض العاملين و تقديم الخدمات الاجتماعية و الصحية، ثم أخيرا المعلومات والسجالات الخاصة بالعاملين
من ناحية أخرى يعرف Glueck.w إدارة الموارد البشرية بأنها تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص، بإمداده بالموارد البشرية اللازمة و يشمل ذلك تخطيط الاحتياجات من القوى العاملة البحث عنها ثوم تشغيلها وتدريبها و تعويضها و أخيرا الاستغناء عنها
و يذكر كل من « Miner.M » « Miner.J » أن الوظائف التنفيذية لإدارة الموارد البشرية تشمل التخطيط التنظيمي و تحليل الوظائف، تخطيط القوى العاملة، تقييم أداء العاملين الاختيار والتعيين التدريب والتنمية الإدارية، إدارة المرتبات و الأجور، الخدمات الصحية و الاجتماعية العلاقات و الاستفادة من نتائج البحوث في علم النفس و علم الاجتماع و علم الإنثرولوجيا (علم التطور التاريخي للأجناس البشرية)، و كان نتيجة ذلك تزايد استخدام اصطلاح العلوم السلوكية و تهدف هذه المجموعة من العلوم إلى دراسة العوامل المحددة للسلوك الإنساني، و يشمل ذلك طبيعة تكوينه النفسي، و الاجتماعي والحضاري و المدخل السلوكي في الإدارة يختلف عن مدخل الإدارة العلمية و مدخل العلاقات الإنسانية ذلك انه أكثر شمولا، حيث أنه يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة ببيئة و ظروف العمل، و العاملين و أثر على سلوكهم و ينبغي التأكد إلا أن العلوم السلوكية ما هي إلا مجرد أداة لمعاونة الإدارة في الكشف عن دوافع السلوك الإنساني، للعاملين ، و اثر العوامل المختلفة على هذا السلوك و هي بذلك تضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي يمكن الاستفادة منها في بعض مجالات إدارة الموارد البشرية، مثال ذلك سياسة الحوافز، و نظم الاتصالات الإدارية و أنماط القيادة والتنظيمات غير الرسمية.
و إذا نظرنا إلى إدارة الموارد البشرية في المستقبل فنجد أن هناك نمو متزايد في أهميتها لكافة المنشات نتيجة للتغيرات الاقتصادية و الاجتماعية و التكنولوجية و هناك كثير من التحديات التي يجب أن تتصدى لها إدارة الموارد البشرية، و من هذه التحديات الاتجاه المتزايد نحو التوسع في استخدام الأوتوماتكية « automation » و الاعتماد على الحسابات الإلكترونية (الكمبيوتر) في إنجاز كثير من وظائف إدارة الموارد بعد أن كان الاعتماد في انجازها على الأفراد، كما تواجه إدارة الموارد البشرية كثير من الضغوط السياسية و الاجتماعية و الاقتصادية، و كذلك التغير المستمر في مكونات القوى، العاملة على مستوى الدولة من حيث المهن و التخصصات و الجنس.
و من أهم التطورات الحديثة المؤثرة على ممارسات وأنشطة الموارد البشرية المتغيرات العالمية وظهور التكتلات الدولية و ضرورة مراعاة تأثير ذلك الممارسات الدولية السائدة في مجال إدارة الموارد البشرية و من أهم هذه الممارسات ، مجال البحث و الاستقطاب و الاختيار و التعيين و إدارة المبيعات و إدارة المرتبات و الأجور و الحوافز و تقييم أداء العاملين ، و كذلك مراعاة تأثير ثورة الاتصالات و التكنولوجيا و المعلومات السائدة في النطاق الدولي
المطلب الثاني : مفهوم إدارة الموارد البشرية:
لمعرفة إدارة الموارد البشرية و مفهومها عند بعض المفكرين و نميز هنا بين وجهتي نظر مختلفين و هما التقليدية و الحديثة.
• يرى أصحاب النظرة التقليدية أن إدارة الموارد البشرية ما هي إلا نشاط روتيني يشمل الصناعية و الاتصالات.
و يرى « Pigros.p » & « Myres.c » أن إدارة الموارد البشرية عبارة عن القانون أو النظام الذي يحدد طرق و تنظيم معاملة الأفراد العاملين بالمنشأة بحيث يمكنهم تحقيق هواتهم و أيضا الاستخدام الأمثل لقد راتهم و إمكانياتهم لتحقيق أعلى إنتاجية.
كما يرى « Chruden.H » و شيرما « Sherman.A » أن إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية ينبغي أداؤها و مجموعة من القواعد العامة يجب إتباعها، و كذلك مجموعة أدوات و أساليب يتعين استخدامها لإدارة مجموعات الأفراد في التنظيم، و المهمة الرئيسة لمدير إدارة الموارد البشرية في مساعدة المديرين في المنشأة و تزويدهم بما يحتاجون غليه من رأي و مشورة متخصصة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم بطريقة أكثر فعالية.
و يعرف Flippo.E إدارة الموارد البشرية بأنها تخطيط و تنظيم و توجيه و مراقبة النواحي المتعلقة بالحصول على الأفراد و تنميتهم و تعويضهم و المحافظة عليهم بغرض تحقيق أهداف المنشاة
و أخيرا يعرف « Grant.J »و« Smith.G » إدارة الموارد البشرية بأنها مسؤولية كافة المديرين في المنشأة و أيضا توظيف كما يقوم به العاملين المتخصصين في إدارة الأفراد
يتباين الكتاب في تحديدهم لمفهوم إدارة الموارد البشرية، فهناك من يستخدم تسمية الأفراد و إدارتهم في المنظمة و يعرف إدارة الأفراد بكونها”تخطيط و تنظيم و توظيف و قيادة ورقابة الأفراد العاملين في المنظمة يدرك من التعريف بان إدارة الأفراد تشتمل النشاطات الآتية :
1) التخطيط: و يتضمن وضع الأهداف و المعايير، تطوير القواعد و الإجراءات وضع الخطط وتوقع الأحداث المستقبلية.
2) التنظيم: تحديد مهمات و أعمال الأفراد العاملين و توزيعهم على الأقسام و منحهم الصلاحيات الكفيلة بإنجاز أعمالهم، علاوة على تنسيق جهودهم لتحقيق أهداف المنظمة
3) التوظيف: تحديد نوع الأفراد المراد تشغيلهم و استقطابهم و اختيارهم علاوة على وضع معايير الأداء و تحديد الأجور والمكافأت و تدريب الأفراد العاملين
4) القيادة: توجيه الأفراد العاملين باتجاه أداء أعمالهم و رفع معنوياتهم و زيادة دافعيتهم للعمل.
5) الرقابة: وضع المعايير التي تعكس، تحقيق الأهداف كمستويات المبيعات و معايير النوعية ومستويات الإنتاج ثم التأكد من أن الأداء الفعلي، يتناسب مع هذه المعايير و اتخاذ الإجراءات الصحيحة عند الضرورة.
التعريف بإدارة الموارد البشرية: يعتبر البشر مورد بالنسبة للمنظمة مثل المباني المخزون أو النقدية في الصندوق وهم بهذا المفهوم يمثلون استثمار، و لكلي تستطيع المنظمة استخدام و استغلال وتنمية هذا الاستثمار فعليها إدارته، بمعنى أنه يتطلب تخطيط و تنظيم و توجيه و تقيم، مثلما يتطلب ذلك استخدام العوامل المادية للإنتاج وفي الواقع يوجد جانب كبير من تحقيقه في تلك المقولة التي تؤكد ” أن البشر هم أهم أصل تملكه هذه المنظمة”
« Pepole are this organization’s mont important asset »
يعتبر البشر المتغير المحوري في كل المنظمات، و الذي بدونه تفقد الأصول المادية قيمتها تماما و يمكن أن تزداد الموارد البشرية في قيمتها، مثلما تزداد قيمة النقود حينما تودع في حساب توفير و يكون هدف إدارة “الموارد البشرية” بالتالي هو التفهم و الاستخدام الفعال للعلاقة بين المورد البشري و المهمة التي يقوم بها والإنتاجية
أن الموارد البشرية، كما سبق القول يجب تخطيطها و تنظيمها و قيادتها و تقييمها بمعنى أنه يجب إدارتها الإجراءات الصحيحة عند الضرورة .
استناد لما سبق، فإن إدارة الأفراد في الإدارة المسؤولية عن تحقيق النشاطات أعلاه للوصول إلى أهداف الفرد والمنظمة .
يستخلص مما سبق بأن إدارة الموارد البشرية في الإدارة المسؤولة عن تمكين المنظمة من بناء مزاياها الإستراتيجية و المحافظة عليها و تطويرها من خلال:
• تخطيط واقعي للموارد البشرية.
• توظيف ملائم للموارد البشرية
• تدريب دقيق للموارد البشرية
• متابعة مستمرة و تطوير للموارد البشرية في المنظمة لتحقيق المراءات الآتية:
شكل رقم(1): مراءات ادارة الموارد البشرية

المصدر: خالد عبد الرحيم الهتممي- مرجع سابق ص 30

يظهر من الشكل بأن إدارة الموارد البشرية و من خلال، إنجازها لمجموعة من الوظائف تستهدف تحقيق نوعين من المراءات هي:
1- المراءات الخارجية: و تتحقق عندما تتمكن المنظمة من التكيف للمتطلبات البيئية
2- المراءات الداخلية: و تتحقق من خلال ملاءمة الفرد مع الوظيفة، الوظيفة مع المنظمة الوظيفة مع الجماعات، الفرد مع الجماعة و الجماعة مع المنظمة
المطلب الثالث: أهداف إدارة الموارد البشرية
إن الهدف الأساسي لإدارة الموارد البشرية هو: تزويد المنظمة بموارد بشرية فعالة و تطوير الأفراد تطوير يلبي رغباتهم و احتياجات المنظمة و ينبثق من هذا الهدف مجموعة من الأهداف في:
1- الأهداف الاجتماعية: أي تطبيق أهداف المجتمع بتشغيل للأفراد حسب قدراتهم مع ما يسمح بالتطور والنمو طبقا لتشريعات و قوانين العمل و العمال، و خلق جو مريح لهم و حمايتهم من الأخطار
– ضمان أن يتوفر للمؤسسة موظفون أكفاء من الناحية الاقتصادية و العملية و التنافسية
– ضمان كون الموظفين يفهمون و ينفذون التزاماتهم تجاه المؤسسة.
– ضمان حقيقة أن المؤسسة تقوم بتنفيذ التزاماتها و مسؤولياتها تجاه الموظفين بصورة صحيحة و توفير ظروف عمل، ملائمة لهم كلما كان ذلك ممكنا.
2- الأهداف التنظيمية : أي تؤدي وظيفتها بشكل مترابط مع بقية الفروع في المنظمة و تقديم النصح والإرشاد فيما يتعلق بشؤون الأفراد في المنظمة
– وضع السياسات و اللوائح العادلة التي تحكم العلاقة بين العاملين و المؤسسة
– التنسيق الكامل مع الإدارات الأخرى في المؤسسة لتحقيق ما يلي:
أ- المشاركة في توضيح كافة اللوائح و التعليمات والسياسيات التي تنتهجها المؤسسة للعاملين.
ب- المساعدة في وضع الحلول المناسبة لكافة المشاكل العمالية.
ج- إبداء النصح و الإرشاد لمدراء الإدارات الأخرى، فيما يتعلق بأعمالهم و اطلاعهم أولا بأول على كافة السياسات الحكومية التي لها تأثير على نشاطات إدارتهم العمالية
د- حث مدراء الإدارات على إتباع نظم السلامة اللازمة لحماية العاملين و ممتلكاتهم
3) الأهداف الوظيفية: قيام إدارة الموارد البشرية بالوظائف الخاصة بها و المتعلقة بالأفراد العاملين في المنظمة وفقا لحاجاتها.
4) الأهداف الإنسانية: أي إشباع رغبات و حاجات الأفراد كونهم عنصرا مهما في العملية الإنتاجية.
– إتباع المعايير و الأساليب الأخلاقية في العمل، و العلاقات الاجتماعية مما يعطي المؤسسة سمعة طبية بين المؤسسات الأخرى
مما سبق يتضح أن أهداف إدارة الموارد البشرية تتمثل في جذب المرشحين و الاحتفاظ بالجيدين منهم و دفعهم للعمل و تعتبر هذه الأهداف خاصة بإدارة الموارد البشرية
للوصول إلى أهداف أعم و اشمل تتمثل بالإنتاجية و نوعية حياة العمل و الإذعان القانوني، و تحقيق الميزة التنافسية و تكييف قوة العمل، للتغيرات البيئية و هذه الأهداف كما يصورها احد الكتاب ترتبط وتتفاعل، فيما بينها لتحقيق غايات البقاء و النمو و التنافسية و الربحية و المرونة و كما يظهرها الشكل التالي :
شكل رقم (2): نشاطات و أهداف الموارد البشرية

المصدر : خالد عبد الرحيم الهتيمي مرجع سابق ص 32.

المبحث الثاني: إستراتيجية الموارد البشرية
المطلب الأول: مفهوم إستراتيجية الموارد البشرية
لقد كان للأعمال استراتيجيات منذ الأيام الأولى للتجارة، و لكن فقط من الستينات أصبح من الشائع تناول الكيفية التي يجب أن تكون عليها الإستراتيجية، فكانت هناك حاجة ملحة إلى إستراتيجية الموارد البشرية، و ذلك مع تفاعل قوى التغيير في وظيفية الموارد البشرية.
أولا : ماهية إستراتيجية الموارد البشرية
إستراتيجية الموارد البشرية هي عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بنظام الموارد البشرية و التي تعمل على تحقيق تكيف نظام الموارد البشرية مع الظروف البيئية المحيطة، و على تدعيم استراتيجيات المنظمة و تحقيق أهدافها الإستراتيجية.
أو هي مجموعة الإستراتيجية والخطط الموجهة لإدارة التغيير في نظام الموارد البشرية و التي تعمل على تدعيم إستراتيجية المنظمة وتحقيق أهدافها الإستراتيجية لمواجهة التغيرات التي تواجه المنظمة في ظل الظروف البيئة المحيطة.
و هناك فرق بين تخطيط القوى، العاملة و إستراتيجية الموارد البشرية فتخطيط القوى العاملة يركز على الوظائف التنفيذية في إدارة الموارد البشرية كتحديد الاحتياجات من القوى العاملة و تحديد الفائض، أو العجز أما إستراتيجية الموارد البشرية فهي جزء من إستراتيجية المنظمة و تتكامل و تتفاعل معها لتحقيق الأهداف الإستراتيجية
إستراتيجية الموارد البشرية اتجاه طويل الأجل، لوظيفية الموارد البشرية في المنظمة إنها تصف انسب الاختيارات لكي تدير المنظمة مواردها البشرية أخذة في الاعتبار النظم العمليات، الموارد و البيئة المتاحة،تمكن إستراتيجية الموارد البشرية المنظمة على أن تبقى كفئ و فعالة في إدارة أفرادها في ضوء بئة العمل المتغيرة إنها مدخل شامل لتغطية المسائل الجوهرية مثل إدارة التغيير (التغيرات البيئية التي تحدث داخل و خارج المنظمة)، بناء الجدار، تغيير الثقافة…الخ.
كثير من المنظمات مدركة الآن هذه الأمور و من ثم تتبنى تركيز استراتيجيا على موضوعات الموارد البشرية.
تشمل إستراتيجية الموارد البشرية التنظيمية حالة الأحداث التغيير،غرض الوظيفة،تعريف العملاء، تصميم المعايير، العلاقات، عملية التحول و المضامين التي تعني أصحاب المصلحة سوف يساعد تعريف العميل والغرض، الشامل للموارد البشرية، في النهاية – رغم الصعوبة التي تكتنف معالجتها على بناء إستراتيجية متكاملة، إن المنظمة التي تحدد بوضوح خصائص فرد المنظمة تمكن و تسهل التحول إلى جدول أعمال للموارد البشرية يقوم على متطلبات العمل
ثانيا: عناصر إستراتيجية الموارد البشرية
1- دراسة العوامل البيئية العامة المحيطة بالمنظمة و بنظام الموارد البشرية
2- وضع أهداف نظام الموارد البشرية بما يدعم الأهداف العامة للمنظمة و يعمل على تحقيقها.
3- وضع الإستراتيجية الخاصة بالموارد البشرية و التي تدعم تنفيذ الإستراتيجية العامة للمنظمة.
4- وضع الخطط الوظيفية و السياسات و البرامج الزمنية الخاصة بنظام الموارد البشرية و التي تدعم تنفيذ الإستراتجية.
5- تقييم إستراتيجية الموارد البشرية و الخطط و السياسات الخاصة بها ومستوى الخدمة ورضا المستفيدين منها

المطلب الثاني : أهمية الموارد البشرية الإستراتجية و أهدافها:
تزداد أهمية إدارة الموارد البشرية بالنسبة للإدارة بصفة عامة، كنتيجة لدورها في توفير ميزة تنافسية للمنظمة وزيادة قدرتها على المنافسة و زيادة إدراكها لمتطلبات البيئة المتقدمة و تكنولوجيا في المستقبل
أولا: أهمية الموارد البشرية للإستراتجية :
فقد وجد الإستراتيجي الشعير مايكل بورتر أن إدارة الموارد البشرية هي المغزى الرئيسي في تحقيق الميزة التنافسية في بعض الصناعات. لذلك فإن عدد كبير من المنظمات الآن ينظر إلى الموارد البشرية كمصدر لتحقيق الميزة التنافسية فقد أصبح هناك أداراك أكبر بأن التميز في المقدرات يتحقق من خلال : مهارات الأفراد المتطورة و الثقافات التنظيمية المميزة، و العمليات و الأنظمة الإدارية،و هذه النظرة الجديدة تناقض التركيز التقليدي على الموارد القابلة للنقل و التمويل مثل التجهيزات و المعدات ولتي يمكن أن يشتريها المنافسون لذلك، هناك تزايد في إدراك إمكانية تحقيق الميزة التنافسية من خلال القوى العاملة ذات الجودة العالية و التي تمكن المنظمات من المنافسة على أساس الاستجابة للسوق وجودة المنتج و الخدمة و المنتجات المتمايزة و الابتكارات التكنولوجية و هذا بدلا من الاعتماد على التكاليف المنخفضة فقط لذلك فإن المسؤوليات الأكبر و الأهمية التنافسية اليوم تكمن في إدارة للموارد البشرية الموجهة إستراتيجيا.
و إلى جانب دور الموارد البشرية في تقديم الميزة التنافسية من خلال جودة القوى العاملة فإن هناك حاجة ضرورية للسيطرة على تكاليف العمالة و التي تزيد من أهمية إدارة الموارد البشرية، فكنتيجة للضغوط الشديدة على الرقابة و السيطرة على تكلفة العمالة زاد إدراك المديرين للآثار المترتبة على الاستخدام غير الفعال للموارد البشرية. فكيفي أن ينظر المديرون إلى استخدام الأفراد في أعمال لا تستغل طاقاتهم المحتملة، أو إلى فقد الثقة،و مقاومة التغيير و العلاقة السيئة بين الإدارة و العاملين، و المشاكل المتعلقة بنقص دافعية الأفراد و ممارسات العمل المتشددة كل تلك الأمور تعد أسبابا رئيسية في انخفاض إنتاجية الأفراد.
و مما يثير الانتباه، أن العائد على الاستثمار في الموارد البشرية أكبر من العائد على الاستثمار في الآلات و المباني. و كنتيجة للفعالية المحتملة للتكاليف، فإن إدارة الموارد البشرية المتطورة يمكن أن تلعب دورا رئيسيا في الإستراتيجية التنافسية للمنظمة و في تنمية مقدرات متميزة أيضا أدت المشاكل الاقتصادية إلى زيادة أهمية الدور الإستراتيجي لإدارة الموارد البشرية فالمشاكل الاقتصادية و العولمة و التكنولوجي والتغيرات الكبيرة في الخصائص الديمغرافية و الاختلافات في قيم القوى العاملة كل هذا أدى إلى خلق بيئة تتميز بعدم التأكد، وانخفاض القدرة على التنبؤ لذلك فإنه أصبح ينظر على الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية على أنها وسيلة لتقليل اثر عدم التأكد البيئي، لذلك أصبح مألوفا لآن اعتبار إدارة الموارد البشرية جزء متكاملا و ضروريا في تكوين و تنمية الإستراتيجية في عملية التخطيط و كنتيجة لتزايد أهمية إدارة الموارد البشرية كجزء مهم في الإستراتيجية التنافسية للمنظمة فإن المديرين العموميين أصبح لديهم دافعا أكبر الآن لضمان تحقيق تواؤم واتساق الإستراتيجية مع ممارسات وسياسات الموارد البشرية و من أولى التحديات التي تواجهها المنظمة لتحقيق هذا التواؤم هو محاولة إيجاد الإجابة على السؤال التالي:
– ما هي نوعية الأفراد التي تحتاج إليهم لقيادة المنظمة في السنوات القادمة؟
بالرغم من أنه لا توجد نتائج لدراسات تطبيقية للإجابة على هذا التساؤل، إلا أنه من المتوقع تحسن الأداء التنظيمي كنتيجة للتوافق بين الأفراد و الأهداف التنظيمية فقد أكدت بعض النتائج صحة هذه التوقعات حيث وجدت علاقة ارتباط بين الأداء العالي و الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية المتكاملة أيضا، ازداد إدراك قيمة إسهامات إدارة الموارد البشرية في تحقيق نجاح المنظمة على صعيد الأعمال الدولية و لكن قبل تحقيق هذه الإسهامات لابد من تنمية إستراتيجية الموارد البشرية و ربطها بإستراتجية المنظمة ككل
و تعود اهمية الاستراتيجية عند مدراء الموارد البشرية، و انشغالهم لها للأسباب التالية:
– وضع و توضيح مهمة و أهداف المؤسسة
– توجيه عمل الموارد البشرية بنشاط إلى تحصيل التوازن، بين متطلبات المحيط الداخلي للمؤسسة و متطلبات محيطها الخارجي.
– تطوير و تنفيذ القرارات العائدة لخطط وسياسات المؤسسة التي تدخل ضمن صلاحيات إدارة الموارد البشرية
ثانيا: أهداف إستراتيجية الموارد البشرية :
تهيئة القوى العاملة الوطنية و تنميتها لتقوم بإدارة وتنمية الاقتصاد الوطني خلال المدى الزمني للإستراتيجية كما تستهدف الأهداف الفرعية التالية:
1- الحد من العمالة الوافدة و ترشيد عملية استقدامها و استخدامها و قصر العمل في بعض القطاعات والمهن على العمالة الوطنية.
2- تحقيق مزيد من المواءمة بين العمليات التعليمية و التدريبية و احتياجات سوق العمل من القوى العاملة الوطنية.
3- تحقيق التكامل في مجال التخطيط للقوى العاملة و تطويرها.
4- إيجاد قواعد متكاملة لمعلومات سوق العمل تتسم بالشمولية و الحداثة .
5- تحسين ورفع مستوى إنتاجية القوى العاملة الوطنية ومواكبة التغيرات التقنية وتناقش الإستراتيجية إمكانيات تحقيق مزيد من المواءمة بين العمليات التعليمية والتدريبية واحتياجات سوق العمل من القوى العاملة الوطنية الحالية و المستقبلية من العمالة على مستوى الاقتصاد الوطني حسب الأنشطة الاقتصادية و القطاعات والمهن المختلفة و المناطق الجغرافية و التغيرات التقنية.
كما تشير الإستراتجية إلى أهمية مراجعة و تقويم نظم التعليم و التدريب القائمة حاليا و ذلك من خلال التأكد من مواكبة المواد الدراسية للتطبيقات العالمية والتقنية و تطوير أساليب ورفع مستوى المعلمين والمدرسين ووضع معايير واضحة لتقويم أداء الطلاب ومتابعة الخريجين وكذلك تراهن الإستراتيجية على أهمية وضع خطة وطنية شاملة للتدريب تغطي مختلف المجالات والمستويات مع الأخذ في الاعتبار التوازن الإقليمي والاقتصادي والمهني في توزيع المعاهد والمراكز والكليات والاستغلال الأمثل لطاقات المؤسسات التدريبية القائمة والاستفادة من التجارب والتطبيقات العالمية الرائدة في هذا الاتجاه كالتعليم التعاوني على أن تتضمن خططا مرنة للتدريب الفني تعني بإعداد المهارات والخبرات التي يزداد الطلب عليها و تهتم بالتدريب التحويلي و التدريب على رأس العمل
المطلب الثالث: أبعاد إستراتيجية إدارة الموارد البشرية
إن الاهتمام بإستراتيجية إدارة الموارد و أهدافها كان محل دارسة بالنسبة لكل دول العالم مما أدى إلى خلق أبعاد إستراتيجية هامة.
أولا: نظرة شاملة لأبعاد الإستراتيجية: وضعت العولمة المنظمات في غالبية دول العالم في بيئة اقتصادية و قانونية ذات تغير مستمر و سريع فقد أصبحت المنافسة في الأسواق على أوجها، لأنها باتت مفتوحة على مصرعيها في معظم أنحاء العالم، فلم تعد هناك قيودا على حركة دخول السلع و الخدمات لأسواق العالم لقد فرضت هذه الأوضاع ضرورة تكييف المنظمات لإستراتيجيتها و ممارساتها في كافة مجالات العمل فيها (الإنتاج، التسويق الموارد البشرية، نمط الإدارة الهيكل التنظيمي…إلخ) مع هذه التغيرات البيئة و أحد هذه المجالات الذي اجتاح إلى تغيير و تكييف هو عمل إدارة الموارد البشرية فدورها السابق تحت مسمى إدارة الأفراد الذي كان سائدا قبل الثمانينات لم يعد يتوافق مع رياح التغيير التي هبت على اقتصاديات دول العالم و منظماتها، فكان لابد من تغيير دور إدارة الأفراد بمسعى جديد هو إدارة الموارد البشرية (HRM) و بمهمة متطورة متكيفة مع الأوضاع الجديدة فظهرت بثوب و مضمون جديدين، واصح لها إستراتيجية خاصة بها كجزء من إستراتيجية المنظمة تلعب دورا بارزا في تحقيق أهدافها، فإستراتيجية هذه الإدارة تعمل على فهم البيئة الخارجية و الإلمام باتجاهات متغيراتها المؤثرة في نشاط المنظمة، كما تعمل أيضا على فهم بيئة المنظمة الداخلية و متغيراتها الأساسية رسالتها، ثقافتها التنظيمية، فلسقتها الإدارية استراتجياتها، متطلبات العمل فيها…إلخ، هذا الفهم الشامل

للبيئة الخارجية و الداخلية أصبح يمثل أساس يقوم عليه وضع إستراتيجية إدارة الموارد البشرية بشكل يمكنها من مواءمة ممارسات هده الإدارة مع متغيرات البيئة في الوقت نفسه، لقد بات معروفا أن رسالة المنظمة واستراتيجياتها المستقبلية لن تتحقق إلا من خلال إستراتيجية موارد بشرية فعالة، تلي حاجة إدارات المنظمة من الموارد البشرية الصالحة، و المؤهلة و المدربة المحفزة جيدا، من خلال برامج و سياسات تضعها إدارة الموارد البشرية لهذه الغاية.
لقد أصبحت مسؤوليته هذه الإدارة مسؤولية جسيمة، فمطلوب منها وباستمرار تكييف استراتيجياتها وممارساتها مع تغيرات البيئة التي تؤثر في إستراتيجية المنظمة، فحلول المشاكل التي كانت ناجحة في السابق، قد لا تكون كذلك في الأوضاع البيئية المستقبلية، و هذا يستدعي من إدارة الموارد البشرية ابتكار وتجديد مستمر لممارساتها تتماشى مع البيئة و إستراتيجيته المنظمة. أصبح مطلوب من إدارة الموارد البشرية في الوقت الحاضر والمستقبل أن تصمم برامج و تضع سياسات حديثة فعالة تمكنها من استقطاب أفضل الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة من سوق العمل، و تنتقي أنسيبها وتعلمها و تدريبها، وتنميها، وتحفزها، و تزرع لديها الولاء و الانتماء للمنظمة، و تحافظ على سلامتها و صحتها في العمل و هذا كله من اجل خلق قوة عمل فعالة قادرة على انجاز إستراتيجية المنظمة و تحقيق أهدافها فنشاط إدارة الموارد البشرية الإستراتيجي يتغلغل في جميع أنحاء المنظمة، فهي قريبة من المدرين، تمدهم لهم يد العون و المساعدة في تهيئة مرؤوسهم و جعلهم قادرين على تنفيذ المطلوب منهم بأعلى كفاءة.
ثانيا ” تحديد أبعاد الإستراتيجية: سنعمد إلى ما يلي إلى عرض موجز للبعد الإستراتيجي لمهمة و دور إدارة الموارد البشرية:
– أصبح لإدارة الموارد البشرية إستراتيجية خاصة بها وتعد جزءا من إستراتيجية المنظمة، وتعمل بشكل متكامل و متوافق و منسق معها، بشكل تلبي احتياجاتها من العنصر البشري.
– انطلاقا من النقطة السابقة، فعمل إدارة الموارد البشرية عمل استراتيجي يسعد في الاسهام في تحقيق رسالة المنظمة و أهدافها.
– أصبح لإدارة الموارد البشرية و دورها رؤية جديدة معاصرة تتماشى مع اتجاهات التغيير التي سادت العالم في مجالات الإدارة، التسويق، الإنتاج…
– تتوافق ممارسات إدارة الموارد البشرية مع القيم التي تشتمل عليها ثقافة المنظمة التنظيمية.
– هدف إدارة الموارد البشرية الإستراتيجي هو خلق قوة فعالة لديها ولاء و انتماء للمنظمة، و هذا يتطلب عمل استراتيجي على شكل برامج و سياسات في مجال الحفز الإنساني، و توفير مناخ عمل تنظيمي مناسب يمكن الموارد البشرية من العطاء و التطور فمسالة جعل مكان العمل مجيب لنفوس العاملين مسالة إستراتيجية الآن.
– يتوجب على من يعمل في مجال موارد البشرية، أن يكون مؤهلا أكاديميا في هذا المجال، أي أنه إنسان متخصص و محترف في شؤون هذه الموارد البشرية، فلم يعد يسمح بالعمل ضمن هذا المجال سوى للذين لديهم معرفة علمية و خبرة في مجال الموارد البشرية.
– النظر إلى الإنفاق على الموارد البشرية و إداراتها على أنها اتفاق رأسمالي، أي استثمار له عائد كبير.
– تحديث برنامج وسياسات الموارد البشرية باستمرار، لجعلها منسجمة مع الاتجاهات المعاصرة المتعلقة بالمورد البشري، كأحد أهم عناصر مدخلات العمل و نجاح المنظمة.
– لم تنجح إستراتيجية إدارة الموارد البشرية إلا بتعاون كافة المدرين في المنظمة، فمسؤولية إدارة العنصر البشري في العمل مسؤولية مشتركة بين جميع المدرين و خاصة الإدارة الوسطي و المباشرة، المسؤوليتان مباشرة عن وضع هذه الإستراتيجية موضع التنقية لذلك يتوجب وجود تنسيق و تعاون بين مدير إدارة الموارد البشرية و بين كافة المدرين والرؤساء داخل المنظمة.
– أن تتماشى إستراتيجية الموارد البشرية مع الاتجاه المعاصر في إدارة المنظمات الذي يسعى إلى تطبيق نهج إداري شامل، يركز على وجودة الأداء والإنتاج الشاملين لتحقيق الرضا لدى، الزبون الذي هو يسد السوق الآن و اعتبار رضاه هو أساس نجاح و بقاء المنظمة، فهذا الرضا يعني حصة سوقية اكبر و قدرة على المنافسة و قد سمي هذا النهج بإدارة الجودة الشاملة TOTAL QUALITY MANAGMENT (TQM) ، و بالطبع يقع على إدارة الموارد البشرية وإستراتيجيتها دورا و مسؤوليته في تطبيق هدا النهج ذلك لأن المسؤول الأول عن تحقيق الجودة الشاملة التي تخلق الرضا لدى، الزبائن هو العنصر البشري و إدارته، لذلك و تماشيا مع اتجاهات إدارة الجودة الشاملة، أصبح مطلوب من إدارة الموارد البشرية تطبيق مفهوم إستراتيجية الزبون الداخلي (INTERNAL.CUSTOMERS) الذي يعتبر العنصر البشري في العمل و رضاه هو أساس تحقيق الجودة الشاملة التي تولد الرضا لدى الزبون الخارجيEXTERNAL CUSTOMER و لا يكفي التخطيط لتطبيق هذا المفهوم بل المطلوب التعاون مع إدارة المنظمة و مديرها على تفعيله و ممارسته على أسس علمية صحيحة، فإدارة الجودة الشاملة أفعال و ليست أقوال
– العلاقة مع النقابة جزء من إستراتيجية إدارة، و الموارد البشرية، يجب النظر إليها على أنها جهة داعمة لجهودها، و ليست عدوا بالمفهوم التقليدي لذلك يجب التعاون معها لخدمة الطرفين المنظمة و العاملين فيها، و حل جميع المشاكل بينهما و بين المنظمة بروح التآخي.

خاتمة الفصل الأول :
من خلال دراسة هذا الفصل نستنتج أن تسيير الموارد البشرية تهدف إلى تحديد إيجابيات المنظمة من يد عاملة، و العمل على تأهيلها و تطويرها تطويرا فعالا يعود بالفائدة على المنظمة و أفرادها، و كذلك دعمهم و تحفيزهم لتحقيق الأداء المتميز و المتوافق مع الغدارة الساعية إلى تحقيق النتائج المقصودة، فالعنصر البشري ما يملكه من مهارات و قدرات و ما يتمتع به من دوافع للعمل هو العنصر السياسي في زيادة المر دودية و تحقيق الكفاءة و الفعالية. و هذا ما يتم التطرق إليه في الفصل الثاني.

الفصل الثاني :
مقدمة الفصل الثاني:
حقا نحن نعيش في عصر ثورة المعلومات وانفجار المعرفة.عصر القول إلى مجتمعات المعلومات التي تزداد اندماجا بفضل شبكات اتصالات البيانات ،و المنظومات الشبكية للكمبيوتر و البث المباشر أو الانتقائي عبر الأقمار الصناعية ،إلى غير ذلك من التحولات الجوهرية التي جعلت العالم أشبه بقرية كونية صغيرة.
و قد رافقت كل هذه التحولات التي ألغت حواجز الزمان و المكان تغيرات نوعية و جذرية في بيئة الأعمال والمنافسة ،و في السوق الكونية ،فضلا عن التعقيد المتزايد في المتغيرات التكنولوجية والاقتصادية و الاجتماعية والثقافية و الدولية التي فرضت تحديات مختلفة و مستمرة على كل منظمات الأعمال مهما اختلفت أحجامها ،ومواردها ،بغض النظر عن الموقع الريادي أو الحصة السوقية .
في ظل هذا الوضع تزداد أهمية الدور الإستراتيجي لنظم المعلومات الإدارية و ضرورتها انطلاقا من حيوية وأهمية المعلومات كمورد ثمين من موارد كل منظمة ،و من كونها أداة لا غنى عنها لامتلاك أو تحقيق الميزة التنافسية الإستراتيجية المؤكدة ،تطوير و تنمية المنظمة ،تحسين النوعية المستمرة ،الإبداع التكنولوجي ،إعادة هندسة الأعمال ،صياغة و تطبيق إستراتيجيات الأعمال ،و إدارة العمليات بكفاءة وفعالية و تعظيم الإنجاز في كل أنشطة و فعاليات
المنظمة .انطلاقا من هذا يمكن التساؤل عن ما هو أثر نظام المعلومات على تسيير الموارد البشرية ؟

المبحث الأول :مفهوم وهيكلة نظام معلومات الموارد البشرية .
من أهم التطورات الحديثة في مجال إدارة الأفراد هو الإتجاه نحو تصميم وتشغيل نظم للمعلومات تكون أساسا لرسم السياسات و إتخاذ القرارات في كل ما يتصل بشؤون الأفراد
المطلب الأول :مفاهيم عامة حول نظام معلومات الموارد البشرية :
أولا- مفهوم نظام المعلومات : هو أداة إدارية يتم من خلالها تجميع كل البيانات الداخلية و الخارجية ذات الأهمية بالنسبة للإدارة في مجال عمل معين .ثم تنسيق هذه البيانات و تصنيفها و تحليلها و تبويبها بصفة منتظمة وفقا لقواعد وأسس متفق عليها. و تتحول البيانات بذلك إلى معلومات تصلح للاستخدام بواسطة الإدارة المعنية. و يتم تخزين هذه المعلومات سواء بطرق يدوية أو باستخدام الحاسبات الإلكترونية بشكل يسمح بسهولة استرجاعها عند الحاجة إليها. كذلك يسمح النظام بسهولة تعديل المعلومات المختزنة وتجديدها أولا بأول
ويتم تصميم طرق تداول هذه المعلومات بين الإدارات و الأقسام الإدارية المختصة بحسب احتياجاتها الفعلية الأمر الذي يخفض من الوقت و الجهد و التكلفة، و في نفس الوقت يضمن سلامة و دقة القرارات التي يتم اتخاذها.
و نقطة البداية في تصميم نظم معلومات الأفراد هي بطاقة المعلومات التي تعد لكل فرد من أفراد المنشأة بحيث تحتوي على البيانات الأساسية عنه، كذلك تسجل عليها كافة التطورات التي تطرأ على الفرد سواء من الناحية الشخصية أو الوظيفية، مثل الترقية و النقل، و زيادة الأجر و الراتب، و تقارير تقييم الأداء….وغيرها.
و الشكل التالي يمثل التصور العام لنظام معلومات الأفراد الذي يستخدم بواسطة الحاسبات الإلكترونية:

الشكل رقم (3) : نظام معلومات الأفراد لاتخاذ القرارات
رقـــابة

المصدر : مصطفى نجيب شاويش : إدارة الموارد البشرية (إدارة الأفراد)، دار الشروق،1996 ص 166
ثانيا : أهمية نظام المعلومات : تكمن أهميته في
-يمكن الإدارة من مواجهة التحديات بالتخطيط و التنظيم و الرقابة و اتخاذ القرارات
– يوفر للعاملين البيانات و المعلومات المطلوبة و التي تمكنهم من : التفكير بروح المسؤولية، تفهم طبيعة وأبعاد العلاقات الوظيفية و التنظيمية، تفهم النتائج النهائية المطلوبة، تفهم مسؤولياتهم
– كيف نشأت الحاجة إلى تصميم نظم المعلومات الإدارية ؟
المشكلة الأساسية التي تواجه الإدارة: الإدارة أمامها جبال من البيانات و بحار من الأوراق التي تنشأ من البيانات و المعلومات الزائدة عن الحد، و لذلك يثور السؤال التالي: ما هي احتياجات الإدارة من المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات؟
و لا شك أن ذلك يعتبر مدخلا أساسيا إلى تصميم نظم للمعلومات الإدارية التي تمكن من إنتاج التقارير والنماذج اللازمة لممارسة المديرين لوظائفهم .
ثالثا – خصائص نظام معلومات الموارد البشرية:
– كامل الآلية يعتمد أساسا على الحاسبات الإلكترونية المربوطة في شبكات
– متاح للاستخدام المباشر On-line من كافة المسؤولين المعنيين بشؤون الموارد البشرية (كل في حدود صلاحيته)
– منتشر في كافة أرجاء المنظمة مهما تباعدت مواقعها جغرافيا.
– شامل لجميع مكونات الموارد البشرية على اختلاف نوعياتها و مستوياتها
– شامل لجميع معلومات الموارد البشرية مهما تعددت مصادر الحصول عليها، و تجميع تلك المعلومات في ملف واحد بالنسبة للفرد الواحد.
– متداخل بحيث يمكن الوصول إلى المعلومات المطلوبة عن الفرد من كافة الجهات(الإدارات أو الأقسام أو المجموعات) التي يتصل بها في عمله.
– إمكانية إشراك الأفراد أنفسهم في تغذية النظام بالمعلومات المتجددة عن أفكارهم و مقترحاتهم لتطوير العمل، وملاحظاتهم عن المنافسين في السوق و غير ذلك من المعلومات التي قد لا تتوافر الفرص لفرد لتوصيلها بفعالية إلى الإدارة- رغم أهميتها في النظم التقليدية
– شمول النظام كل ما يخص الفرد حتى و لو نشأت المعلومات الخاصة به في مواقع متعددة في المنظمة ، مثل الراتب، الحوافز المستحقة، الإجازات المستخدمة، و رصيد الإجازات المتاح، تعليمات أداء العمل، التغيير في السياسات و النظم التي تريد الإدارة إبلاغها للأفراد.
رابعا – تعريف نظام معلومات الموارد البشرية HRIS :
يمكن تعريف نظم المعلومات الخاصة بالمواد البشرية بأنها ” الإجراءات المنظمة الخاصة لجميع وتخزين و حفظ و استرجاع البيانات الصحيحة و الفعالة عن الموارد البشرية و أنشطة الأفراد و خصائصهم في أي منظمة و بما يدعم كفاءة و فاعلية إدارة الموارد البشرية في إنجاز القرارات الخاصة بالعنصر البشري”
و يتضح من التعريف السابق عدة اعتبارات أهمها:
أ- يعتمد نظام المعلومات البشرية على إجراءات محددة و منظمة و منطقية
ب- يهتم هذا النظام شأنه شأن النظم العامة للمعلومات بجمع و تخزين وحفظ و استرجاع البيانات الصادقة والدقيقة والموضوعية أي ذات الفائدة في تعظيم الأداء البشري.
ج-إن نظام المعلومات المرتبط بالموارد البشرية يهتم بجميع أنشطة العنصر البشري من اختيار و تعيين وترقية ونقل و أجور و حوافز و تخطيط للقوى العاملة و غيرها.
د- إن الهدف النهائي لهذه النظم هو تعظيم و ترشيد عملية صنع و اتخاذ القرارات في أسمى و أغلى ما تملك منظمة من المنظمات ألا و هو العنصر البشري.
هـ- و بمعرفة أن الموارد البشرية تنتشر في جميع أجزاء المنظمة، لذا يمكن القول أن العلاقة تبادلية بين نظم معلومات الموارد البشرية و نظم معلومات مختلف الأنشطة الإنتاجية و التسويقية و المالية و غيرها.
و المنظمات صغيرة الحجم مثل محلات البقالة و التجزئة و المطاعم،قد لا تحتاج إلى نظام معقد أو حتى يعتمد على الكمبيوتر في مجال معلومات الموارد البشرية، أما في المنظمات الكبيرة مثل البنوك والمستشفيات و الجامعات و المصانع فإنها تحتاج إلى نظم آلية و معقدة في مجال المعلومات الخاصة بالعنصر البشري و ذلك لكبر حجم الأفراد و تعدد المستويات الإدارية و تداخل العلاقات التنظيمية وما يترب على ذلك من تعقد نظم التوظيف و الأجور والتعويضات و المكافآت…إلخ.
و يمكن لنظام معلومات الموارد البشرية أن يدعم تخطيط القوى العاملة Manpower planning في المنظمة من خلال التبؤ بالبيانات والمعلومات الخاصة بالعرض و الطلب على العمالة سواء في المجتمع أو على مستوى المنظمة وهذا ويساعد نظام معلومات الموارد البشرية في كثير من الجوانب الأخرى مثل:
– توفير المعلومات عن فرص التوظيف العادلة.
-توفير المعلومات اللازمة لطلبات التوظيف و الاستيداع.
– ترشيد تكاليف تدريب و تحسين الموارد البشرية.
– توفير البيانات الخاصة بظروف و أحوال سوق العمل المحلي و الدولي.
– إمداد حملة الأسهم و أصحاب رأس المال بالبيانات المطلوبة.

المطلب الثاني : هيكلة نظام معلومات الموارد البشرية
يمكن توضيحها على شكل المخطط التالي:
الشكل رقم (4): هيكلة نظام معلومات الموارد البشرية

المصدر : علي السلمي، مرجع سابق ، ص 382.

أولا – الهيكل التنظيمي
نعرض فيما يلي الخطوات التي تمر بها عادة حين تصميم هيكل تنظمي لإدارة محددة
أ- تحديد الأهداف : من المفيد التمييز بين الأهداف العامة أو الإستراتيجية مثل تنمية الوظائف القيادة بالمنشاة، وبين الأهداف الوسيطة مثل تحسين الكفاءة الإنتاجية لمجموعة من الأفراد و بين الأهداف الدقيقة مثل ترشيد استخدام العلاج الطبي للموظفين.
ب-تحديد الأعمال (الأنشطة): يجب أن تتم بعض الأنشطة لكي نصل إلى هذه الأهداف في صورة نتائج إيجابية ملموسة، و بذل النشاط معناه أن شخصا أو أكثر يستخدم آلة أو موردا ما و يطبق قاعدة أو أسلوبا ما في تأدبه مهام و أعباء معنية يترتب عليها حدوث نتيجة أو حدث يكون نقطة أقرب للوصول على الهدف.

جـ- تجميع الأنشطة و تنسيقها: يتم في هذه الخطوة تجميع الأنشطة السابق تحديدها و تقسيمها إلى مجموعة متجانسة أو (متكاملة) حسب أحد أسس التقسيم المناسبة- و نتيجة هذا التجميع تكون قد توصلنا إلى حل لما يسمى بالمشكلة الأفقية في بإنشاء هيكل التنظيم 
د- تحديد المستويات التنظيمية: و تتمثل في
– مهام جديدة تماما لم يسبق القيام بها و لها تأثير يشمل المنظمة كلها أو أجزاء كبيرة منها و لا توجد قواعد مساعدة في اتخاذ قرار بشأنها.
– مهام سبق القيام بها و توجد قواعد عامة مرشدة و معتمدة في التعامل بشأنها و إلا أن طبيعية المهام ذاتها متجددة و متغيرة أو أن ظروف تنفيذها هي المتغيرة.
– مهام عادية الأهمية و ينحصر تأثيرها في محيط ضيق لا يصل إلى باقي أجزاء المنظمة، و تتسم عادة هذه المهام بالتكرار بصفة دورية أو غير دورية.
* ملحقات الهيكل التنظيمي: إن بناء الهيكل التنظيمي حسب الخطوات السابقة ليس نهاية المطاف في إقامة التنظيم الفعلي، بل هناك متطلبات تكميلية لابد من إعدادها حتى يكون الهيكل التنظيمي فعالا، و أهم هذه المتطلبات ما يلي:
– تحديد الاختصاصات.
– تحديد السلطة و المسؤولية.
– تصوير إجراءات العمل.
و فيما يلي الهيكل التنظيمي لإدارة الموارد البشرية
الشكل رقم (5):هيكل تنظيمي لإدارة الموارد البشرية ا

مصدر :علي سلمي، مرجع سابق ص 170.
ثانيا – هيكل الوظائف :
تميل أغلب الشركات إلى تجميع وظائفها العديدة في مجموعات (أو درجات)، و يتم تحديد أجر لكل درجة، و حصل كل الوظائف التابعة لدرجة معينة على نفس الأجر، بدلا من تحديد أجر مستقل لكل درجة، و تختلف الشركات فيما بينها في عدد الدرجات المناسب لها و لكنها تتراوح بين 4 و 25 درجة، و الشائع هو استخدام عدد 10 و 11 و 12 درجة و العناصر التالية تساعد في تحديد عدد الدرجات المناسب:
أ‌- حجم الشركة: الشركات الصغيرة لا تتحمل وجود هيكل وظيفي مكون من عدد كبير من الدرجات بينما تقدر الشركات الكبيرة على هذا.
ب‌- عدد الوظائف: بنفس المنطق السابق ذكره كلما كان هناك عدد كبير من الوظائف أمكن تقسيمها إلى عدد كبير من الدرجات، بينما وجود عدد قليل من الوظائف يجعل من الضروري وجود عدد قليل من الدرجات
ج- سياسة الترقية: إذا أردت الشركة ترقية العاملين من خلال الأجر كنوع من التشجيع و التحفيز وجب زيادة عدد الدرجات.
د- الفرق بين أعلى أجر و أدنى أجر: كلما كان هذا الفرق كبيرا كلما أمكن زيادة عدد الدرجات
هـ- العرف السائد في الشركة و الصناعة: كلما تعود العمال على عدد كبير من الدرجات كلما كان من الصعب تقليله.
تحديد سعر أو اجر كل درجة: إن دراسة خريطة الانتشار الخاصة بالوظائف التي يتم تقيمها تساعد على التعرف على اتجاه التقييم أو اتجاه الأجر و الذي يمكن التعبير عنه في شكل خط الاتجاه العام للأجر mage trend Line ،و يمكن استخدام هذا الخط بشكل تقريبي، أو من خلال طريقة المربعات الصغرى الإحصائية ، في تحديد العلاقة بين قيم الوظائف و بين أجورها و أيضا في تحديد عدد الدرجات و جورها.
الفرق بين الدرجات = نقط أعلى وظيفة – نقط ادني وظيفة
عدد الدرجات
ثالثا : تحديد سياسة الأجور للمنظمة و بناء الهيكل الأجري :
سياسة الأجور: تحدد سياسية الأجور القضايا الرئيسية التالية :
– مستوى أجور المنظمة بالنسبة للسائد في (السوق) سوق العمل.
– موقع عنصر الأجر من مجمل عناصر العوائد التي يحصل عليها الفرد
– الحد الأدنى للأجر و الحد الأقصى له لكل مجموعة أجرية.
هيكل الأجور :
يجب أن يعكس هيكل القيم النسبية للوظائف التي أسفر عنها التقييم، و من ثم يتناول ما يلي :
– اختيار الهيكل الأجري الحالي للوظائف.
– اختيار العدالة الداخلية: العلاقة بين قيم الوظائف و مدلات الأجور.
شكل رقم 6) : الهيكل الأجري

المصدر : على السلمي، مرجع سابق ص 210
– كلما كان شكل الانتشار أقرب للخط المستقيم ، وكلما كانت الانحرافات عن الخط قليلة، كان هذا مؤشرا لوجود عدالة داخلية.
– اختيار العدالة الخارجية : العلاقة بين خط الأجر الحالي، و خط الأجر السائد في سوق العمل
تقسيم الهيكل الأجري إلى شرائح:
1- عدد الشرائح الأجرية قليل هيكل أجري بسيط – فرص أقل للترقية
كبير هيكل موسع – فرص أكبر للترقية
2- أجر ثابت لكل وظيفة أم مدى أجري له حد أدنى وحد أعلى.

3- درجة استقلال الشرائح شرائح متداخلة يعطي فرصة للزيادة الأجرية دون أن
يرتبط هذا بالضرورة بالترقية
شرائح غير متداخلة استمرار زيادة الأجر يتطلب الترقية
معالجة انحرفات الأجور الحالية:
أ‌- الإنحرفات السالبة (أجر الوظيفة أقل من الأجر الذي أسفر عنه التقييم). أي أن الوظيفة تحصل على اقل مما يستحق مما يوجب رفع أجرها.
ب‌- الإنحرفات الموجبة (اجر الوظيفة أعلى من الأجر الذي أسفر عنه التقييم) أي أن الوظيفة تحصل على أعلى مما تستحقه .و الحل الأمثل هو تجميد الزيادات الأجرية للوظيفة كليا أو جزئيا ، بحيث يستقطع الجزء الزائد من الأجر من العلاوات المستقبلية .و بذلك يحصل الفرد على الأجر الزائد بصفة شخصية .
رابعـــا :الحوافز:
تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز .و يفترض هذا التعريف أن الأجر (أو المرتب) قادر على الوفاء بقيمة الوظيفة .و بالتبعية قادر على الوفاء بالمتطلبات الأساسية للحياة ،وطبيعة الوظيفة ،وقيمة المنصب .كما يفترض هذا التعريف أن الحوافز تركز على مكافأة العاملين عن تمييزهم في الأداء ، وأن الأداء الذي يستحق الحافز هو أداء غير عادي ، وربما وفقا لمعايير أخرى تشير إلى استحقاق العاملين إلى تعويض إضافي يزيد عن الأجر.
ولا يجب النظر إطلاقا إلى الحوافز بإعتبارها جزء مكملا للأجور والمرتبات .وللأسف قد يرى البعض في الدول النامية أنها تلعب هذا الدور ، وعليك أن تلاحظ أنه لو انقلبت إلى هذا الدور فإنها تصبح نوعا من التكافل الاجتماعي ،وتعويض عن انخفاض الأجر،و تفقد في هذا الوقت دورها الحافزي .
يحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها :
1-زيادة نواتج العمل في شكل كميات انتاج ،وجودة انتاج ،ومبيعات ،وأرباح .
2-تخفيض الفاقد في العمل، ومن أمثلته تخفيض التكاليف، وتخفيض كميات الخامات،وتخفيض الفاقد في الموارد البشرية ،أي موارد أخرى .
3-إشباع احتياجات العاملين ،بشتى أنواعها ،والأخص ما يمس التقدير والاحترام والشعور بالمكانة .
4-إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة .
5-جذب العاملين إلى المنظمة ،ورفع روح الولاء والإنتماء .
6-تنمية روح التعاون بين العاملين ،وتنمية روح الفريق والتضامن .
7-تحسين صورة المشروع أما م المجتمع.
و تمنح الحوافز على أساس الأداء، المجهود**،الأقدمية،*** و المهارة****
أنواع نظم الحوافز :
هناك طرقا عديدة لتصنيف هذه الحوافز هما:
– حوافز على مستوى الفرد
– حوافز على مستوى جماعة العمل.
– حوافز على مستوى المنظمة ككل.
– كما يمكن تقسيم الحوافز على الأساس التالي:
– حوافز على مستوى العمال
– حوافز على مستوى التخصيص و الإداريين
و بمزاوجة هذان التصنيفين يمكن التواصل إلى شكل رقم (3) والذي سيليه شرح الأنواع الحوافز المختلفة.

الشكل رقم (7): تصنيف أنواع الحوافز
على مستوى العامل على مستوى التخصيص و الإداريين
على مستوى الفرد 1- حوافز بالقطعة
2-حوافز بالوقت النمطي 1- العمولة
2- العلاوة
3- المكافأة
على مستوى جماعة العمل نفس الطرق
على مستوى المنظمة ككل 1-المشاركة في الأرباح
2- خطط الاقتراحات
3- ملكية الأسهم

المصدر: أحمد ماهر ، مرجع سابق، ص237 .
خامسا- التدريب :
يسعى التدريب إلى زيادة مهارات الأفراد لأداء عمل محدد، و مجموعة الأنشطة التي تسعى إلى هذا الغرض تمثل في مجموعها أنشطة التدريب – (و هو أمر) كما يمكن اعتبار التدريب على انه تأقلم مع العمل أو انه تغيير في الاتجاهات النفسية و الذهنية للفرد تجاه عمله، تمهيدا التقديم معارف و رفع مهارات الفرد في أداء العمل
خطوات التدريب:
1- تحديد الاحتياجات التدريبية: الاحتياجات – الأهداف
2- تصميم برامج التدريب : موضوعات التدريب- أساليب التدريب- مساعدات التدريب- المدربين – ميزانية التدريب.
3- تنفيذ برنامج التدريب: الجدول الزمني- مكان التدريب – المتابعة اليومية للتدريب
4- تقييم كفاءة التدريب: تقييم المتدربين – تقييم إجراءات البرنامج – تقييم نشاط التدريب ككل.

أنواع التدريب:
يمكن حصرها في الجدول التالي:
جدول رقم : (1) :أنواع التدريب
يمكن تقسيم أنواع التدريب حسب :
مرحلة التوظف نوع الوظائف المكان
1- توجيه الموظف الجديد 1- التدريب المهني و الفني 1-داخل الشركة
2- التدريب أثناء العمل 2- التدريب التخصيصي 2- خارج الشركة
3- تدريب لتجديد المعرفة و المهارة 3- التدريب الإداري أ- في شركات خاصة
4- تدريب بغرض الترقية و النقل ب- في برامج حكومية
5- التدريب للتهيئة للمعاش
المصدر: أحمد ماهر، مرجع سابق، ص 323
سادسا –القوى العاملة:
1- تخطيط القوى العاملة:
أ‌- تعريف تخطيط القوى العاملة :هو مجموعة السياسات والإجراءات المتكاملة والمتعلقة بالعمالة ،والتي تهدف إلى تحديد وتوفير الأعداد والنوعيات المطلوبة من العمالة (القوى العاملة)لأداء أعمال معينة في أوقات محددة وبتكلفة عمل مناسبة، سواء كان ذلك لمشروع قائم أو تحت الدراسة أو الإنشاء ،آخذين في الاعتبار الأهداف الإنتاجية للمشروع والعوامل المؤثرة عليها ،وبذلك تكون خطة القوى العاملة جزءا أساسيا من الخطة العامة للمنشأة .
ب‌- أهداف تخطيط القوى العاملة :
1-التعرف على الوضع القائم للقوى العاملة بصورة تفصيلية تمكن من تحديد المعالم الواقعية لقوى العمل المتاحة.
2-التعرف على مصادر القوى العاملة ودراستها وتقييمها بهدف تحديد أسلوب الاستفادة المثلى منها في تنفيذ خطة القوى العاملة من حيث العدد والنوع.
3-التعرف من واقع هذه البيانات والمعلومات المشار إليها على المشاكل التي تحد من الاستخدام الرشيد لقوة العمل الحالية والمتاحة والممكنة في الحاضر والمستقبل.
4-محاولة وضع مجموعة من الحلول العملية لكل أو معظم هذه المشاكل في الوقت الحاضر مع ضرورة مراعاة الحل التدريجي لما تبقى منها في المستقبل وضمان عدم تكرارها.
5-التنبؤ بإعداد ونوعيات القوى العاملة اللازمة لمختلف الأنشطة بالمنشأة خلال فترة زمنية مناسبة في المستقبل.
6-حديد معالم سياسات وخطط التعيين والتدريب اللازمة لضمان الوصول إلى مستوى التشغيل الاقتصادي السليم والمستقر داخل المنشأة.
ج- فوائد تخطيط القوى العاملة:
1-إتاحة الفرصة للمنشأة لتحديد أهدافها وخططها بدقة من خلال إمكانية توجيه هذه الخطط إلى ما يأتي :
أ- ما هو العمل المطلوب؟
ب- وبواسطة من سيتم إنجازه؟
ج- وبأي المعايير سيتم إنجازه؟
أو بمعنى آخر ترجمتها إلى ساعات عمل – أعداد ونوعيات عمالة.
2- إتاحة الفرصة أمام المنشأة لمراجعة وتطوير سياسات وإجراءات وتطبيقات العمالة فيما يتعلق بالاحتياجات ،والاختيار ،والتعيين ،والتدريب والتنمية ،وتنظيم العمل ،والحوافز والمكافآت في شكل بنود تكلفة توضح مدى قبولها وفاعليتها.
3- إتاحة الفرصة أمام المنشأة لمراجعة مواءمة هيكلها التنظيمي، وهيكل الوظائف فيها.
4- إتاحة الفرصة أمام المنشأة للتأكد من مدى الاستفادة من المصادر البشرية المتاحة لها ،وخاصة هؤلاء الذين يؤدون أعمالا لا تتوافق مع قدراتهم.
5- إتاحة الفرصة أمام المنشأة للحصول على ما تحتاجه من عمالة لتحقيق أهدافها في المستقبل حتى تصل إلى الاستخدام الأمثل للعمالة المتاحة مع ضمان فاعلية ورضاء العاملين.
6- التخلص أو الحد من ظاهرتي البطالة المقنعة والعجز في بعض فئات العاملين، بما يضمن تحقيق خطة الإنتاج المرجوة بأقل تكلفة ممكنة.
2- اختيار القوى العاملة*:
أ- مصادر اختيار القوى العاملة:
أ-1المصـادر الداخلية: وهذا يعني أن المنشأة تعتمد في الأساس عند تعبئة الوظائف الشاغرة فيها على العاملين فيها الذين تتوافر فيهم متطلبات الوظيفة ومؤهلات الأشخاص المطلوبة ويستخدم في هذا النوع من المصادر أسلوبان أساسيان هما:
أ- 1- الترقية من الداخل:ويقصد به ترقية أحد العاملين في المنشأة إلى الوظيفة الشاغرة والتي تكون في العادة ذات مسؤوليات أعلى من وظيفته الحالية.
أ-2- الإعلان والتنافس: وهذا يعني القيام بالإعلان داخليا ،وذلك عن طريق لوحة الإعلانات في المنشأة أو عن طريق إصدار وتوزيع تعميم بذلك على العاملين.
أ-3- كما أن البعض يضيف أسلوبا ثالثا وهو حالات إعادة تشغيل العمالة المتقاعدة أو المحالة على المعاش.
أ-2 المصادر الخارجيـة :
– طلبات الاستخدام application و قوائم الانتظارwating lists.
– الإعلان عن الوظائف الشاغرة من خلال وسائل الإعلان والإعلام المختلفة مثل المذياع ،والتلفاز ودور عرض الأفلام (السنيما) والصحف ،والمجلات… وغيرها.
– الجامعات والكليات ومراكز التدريب والمعاهد والمدارس المختلفة.
– مكاتب التوظيف أو وكالات الاستخدام العامة و الخاصة.
– نقابات العمال unions .
– توصيات العاملين في المنشأة بمن يعرفونهم من ذوي الخبرة والكفاءة.
ب- إجراءات ومراحل اختيار القوى العاملة:
هناك عدّة إجراءات ومراحل يمكن استخدامها في اختيار القوى العاملة اللازمة للمنشأة من أهمها:
1- طلب التوظيف
2- المقابلات الشخصية
3- التحري والتوصية
4- اختبارات التوظف 5- الفحص الطبي.

المبحث الثاني: إنشاء وتشغيل نظام معلومات الموارد البشرية
تحتاج الإدارة في تعاملها مع الموارد البشرية إلى أنواع عديدة من المعلومات اللازمة لتحقيق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية المتاحة.
المطـلب الأول: إنشاء نظام معلومات الموارد البشرية
لقد كانت وسائل التعامل في تلك المعلومات في السابق تتسم بالبدائية والبساطة وعدم الفاعلية ،إذا كانت تنحصر في تجميع البيانات في صحف أو سجلات ،وكذلك حفظ المستندات والأوراق التي تحتوي على بيانات هامة عن الأفراد في ملفات وأضابير تخزن في أماكن للحفظ ،ويتم التعامل فيها يدويا ) .
و لكن مع تقدم الحاسبات الآلية والشبكات الداخلية في المنظمات(لسلسة من الحاسبات المتصلة بعضها البعض مباشرة)، و تطور تكنولوجيا المعلومات المعتمدة على وسائل الاتصال الفضائية والإلكترونية، فقد أصبح من الميسور تصميم و تشغيل نظم فعالة للمعلومات في مختلف مجالات النشاط، و منها إدارة الموارد البشرية، الأمر الذي جعل الإدارة في موقف أفضل كثيرا ليس فقط من حيث وفرة المعلومات وحداثتها بل أيضا من حيث سهولة التعامل معها بالحفظ والتحديث والتداول والإستراجاع، و إمكانية استخدام معلومات من مجالات مختلفة و من أماكن متباعدة و تجميعها في نسق متكامل يحقق رؤية اشمل لقضايا الموارد البشرية، و تتيح القدرة الأعلى لاتخاذ القرارات.
و في نظام الأعمال المعاصر القائم على العالمية و التنافسية تدرك الإدارة أكثر من أي وقت مضى أهمية العنصر البشري المتميز، و من ثم حيوية توافر المعلومات الصحيحة و الحديثة و المتجددة عن كافة شؤون و أبعاد القوى البشرية المتاحة لها، حتى تستطيع التخطيط لاستثمار قدراتها بشكل فعال، و في هذا العصر التنافسي سريع التغيير، لم تعد قضايا الموارد البشرية مقصورة على الإدارة المختصة بشؤونهم فقط كما كان العهد سابقا، بل أصبح كل مدير مسؤول عن عمل له اهتمام مباشر في كفاءة وفعالية الموارد البشرية باعتباره المورد الرئيسي الذي يتحكم في نتائج الأداء والإنتاجية بأي منظمة ومن هنا أصبح من الضروري وجود نظم مرنة و فعالة وشاملة ومتداخلة ومباشرة يمكن لأي مدير أن يتعامل معها للحصول على ما يريده من معلومات
و تشمل المعلومات المطلوبة عن الموارد البشرية عادة ما يلي :
– المعلومات الشخصية عن الأفراد.
– المعلومات التي تصف الحالة التعليمية للفرد
– المعلومات التي تصف المهارات و القدرات التي يتمتع بها الفرد.
– المعلومات التي تصف التاريخ الوظفي للفرد و الأعمال التي مارسها و اكتسب فيها خبرات محددة.
– المعلومات التي تصف الأداء الفردي و تطوره و ما يعاني منه الفرد من مشكلات أو نقاط ضعف، أو ما يتميز من مميزات.
– المعلومات التي تصف اهتمامات الفرد و اتجاهاته و دوافعه للعمل.
– المعلومات التي تصف علاقات الفرد في عمله بزملائه و رؤسائه و مرؤوسيه و غيرهم من البشر الذين يتعامل معهم.
و من جماع تلك المعلومات تستطيع الإدارة اتخاذ القرارات المناسبة فيما يتصل بما يلي:
1- تخطيط استخدام الأفراد في انسب الأعمال المتفقة مع خبراتهم و تأهيلهم و قدراتهم.
2- متابعة أداء الأفراد و الحكم هل مستوى الكفاءة في العمل.
3- تحديد مدى احتياج الأفراد إلى التدريب أو أشكال التنمية المختلفة لعلاج أوجه القصور في الأداء.
4- تحديد مدى ملاءمة الفرد لوظائف أخرى سواء على نفس المستوى الوظيفي أو مستوى أعلى (تخطيط الحركة الوظيفية).
5- تقرير الرواتب و المكافآت و الحوافز و غيرها من أشكال التعويض عن الكفاءة و الفاعلية.
و عادة تمر عملية بناء نظام لمعلومات الموارد البشرية بالمراحل التالية:
1- تحليل النظم الإدارية بالمنظمة و تحديد احتياجات الإدارة من المعلومات.
2- تصميم النظام بتحديد ومصادر وسائل و دورية الحصول على المعلومات، و أساليب التعامل معها( التجميع، التحليل،التبويب، التصنيف، التداخل، التداول، الاسترجاع التحديث، الإضافة، الحذف…).
3- تحديد الاحتياجات البشرية و الآلية لتنفيذ التصميم المطلوب.
4- تنفيذ النظام و تشغيله لمرحله تجريبية، و تعديله أو تطويره حسب نتائج التجريب
5- تعميم استخدام النظام.
6- التطوير المستمر في النظام مع تغير الاحتياجات أو تطور التكنولوجيا.

المطلب الثاني: تشغيل نظام معلومات الموارد البشرية
و يتم التركيز في هذا المطلب على الناحية الاجتماعية :
أولا : نظام المعلومات الاقتصادية و نظام المعلومات الاجتماعية
دعنا تجعل فاصل تصوري بين نظام المعلومات الاقتصادية و نظام المعلومات الاجتماعية للمنظمة و من جهة، نجد المحاسبة كقاعدة أساسية للمعلومات الاقتصادية، حيث نجدها في كل المؤسسات، إذ تغذي بالمعلومات كلا من النظام (Financier)، المحاسبة التحليلية (Analytique) و تسيير الموازنات.
هذا هو نظام المعلومات الاقتصادية، الذي يعد من أوائل النظم التي استخدمتها المؤسسات في تسييرها اليومي، من جهة أخرى نجد قاعدة المعطيات “الراتب و المستخدمين (Paie- Personnel) الموجودة – على الأقل بحد أدنى – في كل المؤسسات لإعداد الراتب الشهري. هذه القاعدة تغذي نظام معلومات الاجتماعية لإنتاج الوثائق الإلزامية (كالميزانية، و التصريحات القانونية) و في حالات متزايدة الانتشار لإعداد لوائح القيادة الاجتماعية و موازنات مصاريف المستخدمين و محاسبة الموارد البشرية.
ثانيا: استخراج و معالجة المعلومات:
إن الإجراءات المستعملة في الوقت الحالي، تبقى المعلومات الاجتماعية مخفاة في كل أنحاء المؤسسة، نظرا لأن جمع هذه المعلومات و مركزتها لا يتمان باحترام الأوقات المحددة.
– ففي أماكن (postes) العمل، يمكن معرفة أوقات العمل و الحضور و أحيانا مردودية المناصب المنتجة.
– في المصالح (Services) ، يمكن التحكم في توزيع الإمكانيات، في المردودية الإجمالية، في تطور العتاد البشري و حتى في مصاريف التكوين، و مستوى المكافآت لكن هذا يرتبط بدرجة اللامركزية.
– في المستوى المركزي يمكن تتبع التدفقات (Flux) المجمعة (consolidé) من الدخول و خروج تكاليف الأجور و التكاليف الاجتماعية، الكفاءات و عمليات التكوين…إلخ.
و بالتالي، مبدئيا يمكن الحصول على أي معلومة اجتماعية مهما كانت طبيعتها بشرط أن تقبل بدفع ثمن ذلك، أما عمليا، فإن مسألة التكلف و أجل (délai) الاستخراج، هي بالتحديد التي تفرض إجراء تصفية (Filtrage) للمعلومات.
و يمكن تحليل التعاملات مع المعلومة الاجتماعية عبر وصف العمليات التالية :
1- الانطلاق من معلومات الراتب:
لا يمكن لأي مؤسسة أن تطلق على حتمية (obligation) استخدام نظام المعلومات لتحديد أجور العمال، حيث يمكن استخراج معطيات من هذا النظام: هذه المعطيات تتعلق بالعتاد البشري و توزيعهم في الهيكل، أوقات العمل، الغيابات ، تكاليف الأجور و التكاليف الاجتماعية للمستأجر الواحد، الخروج والدخول، وبالتالي يتوفر لدى المسؤول معلومة ثرية، و التي يكفي تصفيتها و تحويلها إلى السجلات الأخرى. للمسالة الوحيدة التي تطرح، تكمن في الجانب التقني: و هي كيفية استخراج (interfaçage) معلومات سجلات (fichier) الرواتب، و في هذا المجال نلاحظ أن أغلبية أنظمة الرواتب تتصور مسبقا كيفية خروج المعلومات المغذية للتسيير الاجتماعي.
2-جمع (rassembler) و تجميع (consolider) المعطيات:
بغض النظر عن الراتب، فإن المعلومة الاجتماعية تتواجد في كل مكان، لذلك يجب على النظام أن يكون قادرا على استخراج المعطيات المفيدة لتجميعها فيما بعد. في مجال المراقبة الاجتماعية، هذه الضرورة تفرض التدخل (L’intervention) في كل من المعلومات الاجتماعية و في المعلومات الاقتصادية والمالية، أبرز مثال هو ذلك الخاص بالتكوين: حيث أن مصلحة المحاسبة تملك المعطيات المالية، أما المصلحة المستخدمين فتتوفر لديها المعلومات الإدارية ، لذلك فإن ضرورة مراقبة مشاريع التكوين تؤدي إلى القيام بإعادة معالجة و تجميع المعلومات الصادرة من كلا المصلحتين.
3- تصفية المعطيات الفائضة (Surabondante) :
تنتج المنظمة يوميا ملايين المعلومات، و يحتفظ بالآلاف منها باستعمال مختلف طرق معالجة المعلومات، هدف أنظمة المراقبة هو فرز المئة معلومة التي تفيد التسيير الاجتماعي، ثم عرضها في لوائح القيادة، وضرورة الفرز و التجميع تكتسي أكثر أهمية كلما ارتفعنا في المستويات الهيراكية، حيث يمكن الاحتفاظ بثلاث مستويات للفرز المتتالي (progressif) للمعطيات:
أ-قواعد المعطيات: تمثل اختيار أولي للمعلومات المفيدة للتسيير الاجتماعي الاقتصادي(Socio- économique) باستعمال الحوامل المعلوماتية التي تسمح باستغلالها آليا. عادة ما يتعلق الأمر إما بقاعدة الراتب و المستخدمين التي تسمح بإعداد الراتب و متبعة التسيير الاجتماعي، و أحيانا بقاعدة متابعة الأوقات، حيث أن معطيات هذه القواعد تستعمل مع المعطيات المحاسبية و مراقبة التسيير.
ب-المجمعات (recueils) الإحصائية: تشكل فرز أولى للتنسيق بين قواعد المعطيات حسب المواضيع(thèmes)، مثلا قيام إدارة الموارد البشرية بتحليل مفصل للعتاد البشري حسب الجنس، الدرجة، الوظيفة أو المنصب المنتمي إليه… الخ. على أن يكون هذا التحليل في متناول المسؤولين الهيراكيين ضمن الشبكة الداخلية.
ج- لوائح القيادة الاجتماعية: تساعد على اختيار و عرض المعلومات التي تعد بمثابة مفاتيح لاتخاذ القرار، هذه اللوائح يجب إذا أن تكون سهلة القراءة وملائمة لكل مستعمل، كما ستحتوي على جزء من المعطيات في شكل أهداف مسطرة و قياس الانحرافات (écarts) غالبا ما يترك في هذا اللوائح مكان التعليق.

ثالثا : استغلال المعلومات القانونية في لوحة القيادة الاجتماعية
من المستحيل اقتراح لوحة القيادة جاهزة الاستعمال لكل الوظائف، كما أن الاحتياجات الخاصة لا يمكن معالجتها فرعيا، لذلك قبل إنتاج معلومات جديدة، يجب البحث في تلك التي أنتجت من قبل إن لم تكن موجودة التي تحتاجها، و هذا له فائدتين:
1- فائدة الاقتصاد، لأن المعلومات إنتاجها مكلف، حتى و إن كانت هذه التكلفة غير معرفة بوضوح،
2- فائدة المصداقية لأن المعلومات المكتسبة في إطار قانوني متأكد منها و المصادر القانونية هي: المحاسبة المالية، والتسيير المحاسبي و الميزانية الاجتماعية.
1- معلومات المحاسبة المالية:
المحاسبة المالية (و بالخصوص أحد مقاييسها، الراتب) يمكن أن توفر العديد من المعلومات بتكلفة تقريبا معدومة و بمصداقية قصوى، إذ يكفي فتح الحسابات الفرعية اللازمة. فيمكن مثلا الجمع في حسابات منفصلة أعباء المستخدمين حسب نوعهم (إطار إداري، و مهندس، موظف، عامل ورشة،…) أو حسب المصالح (الإدارة التمويل، التصنيع، التسويق، الخدمات، الخدمات ما بعد البيع…) أو كذلك حسب الموقع الجغرافي ( المقر، المصانع المخازن، الورشات) كما يمكن تحليل الأعباء الاجتماعية تبعا لمعايير مختلفة، كالأعضاء المستفيدين طبيعة الخطر المغطى ، تفصيل للمزايا العينية…إلخ لكن المحاسبة المالية لا تعالج سوى القيم النقدية ، لذلك تستعمل معلومات من مصادر أخرى.
2- معلومات التسيير المحاسبي:
التسيير المحاسبي، عندما يكون موجود، يمكنه كذلك توفير معلومات ثمينة لتكميل المحاسبة المالية بمؤشرات مادية، مبدئيا يقوم التسيير المحاسبي بتحليل أعباء المستخدمين فيسمح، مثلا بحساب المؤشرات التالية:
– عدد ساعات العمل / عدد الساعات المدفوعة،
– عدد الساعات المفوترة لزبائن / العدد الإجمالي للساعات المدفوعة،
– عدد الوحدات (Article) المنتجة / عدد الساعات (و هو مؤشر مردودية أو إنتاجية العمل)
التسيير المحاسبي يسمح كذلك بالجمع بين المؤشرات المادية و المؤشرات المالية لحساب التكلفة المتوسطة لساعة العمل في مصلحة معينة، مصنع أو ورشة، أو بالنسبة لطلبية أو زبون ميعن.
3- معلومات الميزانية الاجتماعية:
للتذكير، الميزانية الاجتماعية كما عرفها المشرع في قانون العمل، هي وثيقة معدة سنويا في كل المؤسسات التي تشكل على الأقل (300) عامل، إذ يتم عرض هذه الميزانية على الهيئات الممثلة للمستخدمين لتعمل على تلخيص المعطيات العددية الأساسية، الني تسمح بتقدير وضعية المؤسسة في الميدان الاجتماعي وتسجيل الإنجازات التي تمت و قياس التغيرات التي طرأت خلال السنة الجارية و في السنتين الفارطتين. والميزانية الاجتماعية لا تشبه على الإطلاق الميزانية المحاسبية، حيث تتكون من سبع فصول تشمل عدة مؤشرات إلزامية و التي تعالج على التوالي:
• العمالة: كتوزيع العتاد البشري حسب السن ، الجنس، الأقدمية، المؤهلات والجنسية، العمال الأجانب، الرحيل بعزل التسريحات الاقتصادية و استقالة البطالة، الغيابات، وتقاس بعدد أيام التغيب.
• التعويضات و الأعباء الثانوية (accessoire) : كحجم الأجور حسب طبيعة المهنة و حسب الجنس، و هيراكية المكافآت، إجمالي أعباء الأجور، المساهمات المالية (في النتيجة و في رأس المال).
• ظروف الصحة و الأمن : كحوادث العمل، الأمراض المهنية، و مصاريف التأمين.
• الظروف الأخرى للعمل: كمدة العمل، تحديد و تنظيم الساعات، مصاريف التنظيم و التحسين.
• التكوين: نسبة حجم الأجور المخصصة للتكوين المتواصل، عدد المتربصين، عدد ساعات التربص، أجازات التكوين.
• العلاقات الاجتماعية: تشمل تشكيله اللجنة (comité) المركزية للمؤسسة، عدد اجتماعاتها، تواريخ و مواضيع الاتفاقيات، وجود هياكل التشاور.
• الظروف الأخرى للحياة في المؤسسة : تتمثل في الخدمات الاجتماعية و تكلفة الخدمات التكميلية الأخرى (كالأمراض، الوفيات، الشيخوخة)
رابعا: المراجعة الاجتماعية (audit sos)
يتم إعداد هذه الوثيقة عبر مراحل، ففي بادئ الأمر يتم مراجعة التطابق ثم الفعالية وأخيرا الملائمة الإستراتيجية
مراجعة التطابق (conformité):
تسمح بالـتأكيد من أن المؤسسة- بصفة شاملة و كذلك مأخوذة مصلحة بمصلحة- تحترم القواعد الخارجية التي تفرض عليها، سواء كانت قواعد قانونية أو اتفاقية (Conventionnel)، أو كانت عبارة عن إجراءات قررت إنجازها بمحض إرادتها، و كذلك الاتفاقات التي أمضتها مع المؤسسات الأخرى، كما انه لا يمكن بناء شيء قابل للدوام (durable) إلا بمعرفة أسسه واستقرار هذه الأخيرة، فإنه لا يمكن للمؤسسة ضمان الحديث مع شركائها الاجتماعيين إلا باحترام التزاماتها مهما كان مصدرها. ثم يتم جمع المعطيات الموجودة في تقرير مراجعة التطابق مع معطيات الميزانية الاجتماعية (المعرفة مسبقا) لتكميلها عند الضرورة.
من هاتين الوثيقتين تنجم مراجعة الفعالية (efficacité): التي تقدر مدى نجاح المنظمة في بلوغ أهدافها المسطرة ضمن بعد “الموارد البشرية” مثلا: هل العتاد البشري متواجد بعدد كافي؟ هل تكوينه كافي؟ هل حضوره كافي؟ و هل درايته للنتائج المنتظرة منه كافية؟
من هذه الوثائق الثلاث تنتج الوثيقة الأخيرة و هي:
مراجعة الملائمة الإستراتيجية: أي إذ كانت المنظمة بفضل السياسات الاجتماعية التي حددتها لنفسها، قادرة على بلوغ أهدافها القصيرة و المتوسطة المدى؟
و هكذا انتقلنا من فحص الانحراف الإجرائي الموجود بين ما ينبغي أن يكون، وما هو فعلا (وهذا بمراجعة التطابق) إلى فحص الانحراف الكمي و النوعي الموجود بين النتائج المتوصل إليها والأهداف المسطرة(بمراجعة الفعالية)، للوصول على الانحراف في السياسة والإستراتجية الحاضرة والمستقبلية.

المبحث الثالث: نظام معلومات الموارد البشرية و أثره على التسيير الفعال في المؤسسة
المطلب الأول: أهمية الموارد البشرية و مدى، فعاليتها في العملية الإنتاجية
تحتل الموارد البشرية على المستويين الجزئي والكلي أهمية بالغة في الدراسات الاقتصادية فعلى، المستوى الجزئي أي في الوحدات الاقتصادية تمثل هذه الموارد محو النشاط الإنتاجي و المتغير الفاعل في تشكيل دينامكية المؤسسات، أما على المستوى القومي فهي تمثل المنطلق في تحقيق تنمية اقتصادية مستديمة و الأساس في بلوغ مستويات مضطرة من النمو الاقتصادي.
تعتبر الموارد البشرية المتمثلة في الأفراد و في جماعات العمل، أهم القوى وأعظمها أثرا في تشكيل حركية المؤسسات فهم الذين يتخذون القرارات التي تهيئ لها فرص الانطلاق و النجاح أو تسبب مشكلات ينتج عنها خسائر و احتمالات الفشل و الانهيار، فكثير ما يكون فشل المؤسسات يرجع إلى ضعف نظام العاملين و عدم كفاءة المدربين في التحليل و التخطيط و في رسم السياسات و الإستراتيجيات و على ضعف القدرات و المهارات لدى العاملين و المدراء بصفة عامة.
لقد أدركت المؤسسات اليوم أن السعي نحو تحقيق فرص النجاح و التقدم و الازدهار هو العمل على تحقيق معدلات متنامية من الإنتاجية والربحية و الحصة السوقية و كذا إلى تحقيق المزايا التنافسية و تحسين الجودة، و استيعاب التطورات التكنولوجية، و في هذا الصدد يتكون لدى هذه المؤسسات سؤال جوهري عن كيفية تحقيق هاته الأهداف و عن الدعم السياسي لتحقيق النجاح و الاستمرار في الأسواق التنافسية إننا نشير على أن الاهتمام بالموارد البشرية و محاولة تنمية وتحسين أدائها يعد الدعامة الأولى، والأخيرة التي تكمن المؤسسة في تحقيق أهدافها و الاستمرار في نشاطها
أولا – الموارد البشرية و الميزة التنافسية:
الميزة التنافسية تعني القدرة على إنتاج السلع و الخدمات بالنوعية الجيدة و بالسعر المناسب وهذا يعني تحقيق منافع للعملاء أعلى مما يحققه له المنافسون و تؤدي إلى حالة التميز و الاختلاف فيما بين المؤسسات ومنافسيها و تحقق الميزة التنافسية بإحدى الإستراتجيتين : إما من خلال تقديم منتج اقل أي إستراتيجية السيطرة على التكاليف الأقل أو باستخدام إستراتجية التميز بتقديم منتج بجودة أفضل يعتقد المستهلكون أنه يستحق أعلى مقابل التمييز و يعتمد في تحقيق الميزة التنافسية على ما يطلق عليه بالقدرات و الكفاءات المحورية و التي تحقق للمؤسسة الميزة التنافسية و يمكن تعريف الكفاءات المحورية والقدرات على أنها تركيبية أو مجموعة من المهارات الخارقة للأصول الملموسة أو الغير ملموسة، ذات الطابع الخاص التكنولوجيا فائقة المستوى والروتينيات(تصرفات المؤسسة) و التي تشكل في مجملها أساسا جيدا و قاعدة لطاقات المؤسسة على التنافس ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية متنامية
و يتم خلق هذه القدرات والكفاءات المحورية انطلاقا من موارد المؤسسة والتي تشمل كل الأصول، الإمكانيات العمليات التنظيمية الخصائص المتعلقة بالمؤسسة المعلومات والمعرفة عن طريق تنمية وتوصيل أو تبادل المعلومات و المعارف بين أعضاء المؤسسة (رأس المال البشري) إن نقطة البدء لتحقيق الميزة التنافسية هي موارد المؤسسة (المادية، البشرية) و يتم تحويلها إلى قدرات وكفاءات محورية و التي تعد بدورها مصدرا هاما ورئيسا لتحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة
الشكل رقم (08): يوضح الموارد كأساس لتحقيق الميزة التنافسية

المصدر: بنية عمر، مذكرة تخرج، مرجع سابق*ص85″
إن الموارد البشرية التي تملكها المؤسسة قادرة على تحقيق الميزة التنافسية ذلك أن هذه الموارد مزودة بالمعارف والمهارة والخبرات اللازمة لتطوير أساليب تفكير جديدة و أساليب إنتاج جديدة تساهم في تحقيق الميزة التنافسية المتنامية، لقد أصبحت الموارد البشرية أساس التنافسية مما يعطيها بعدا استراتيجيا في قيادة ونجاعة المؤسسات، كما أن وظيفة الموارد البشرية خرجت من إطارها التسييري إلى دورها الإستراتيجي تحت تأثير سرعة و حجم التحولات التنافسية.
لقد بدأ الاعتماد على التكنولوجيا يتراجع لسرعة تغييرها إذ أصبح التنافس و التفوق المرتكز عليها أمر صعبا وفي ظل عالم تتحرك فيه المعلومات، و الموارد و التكنولوجيا بجدية عبر الشركات و الحدود، أصبحت أصول المؤسسة قابلة للتبادل مع مثيلاتها من المؤسسات الأخرى بخلاف عنصر واحد يملك قوة الترجيح و المتمثل في الكفاءات البشرية القادرة على خلق القيمة المضافة من خلال ما تملكه من قدرات ومهارات مختلفة، لقدرات الشركات العالمية المعتمد لاستراتيجيات تنمية القدرات التنافسية أن العامل الإنتاجي الوحيد الذي يمكن أن يوفر لها الميزة التنافسية، المتواصلة هم كفاءاتها البشرية ذات المعرفة و المهارات العالية القادرة على الإبداع ومنه ذات الأهمية الإستراتيجية لتلك الموارد و الكفاءات والتي تدفع للتحول من اقتصاد المعلومات إلى اقتصاد المعرفة و العقول الذكية.
لقد أصبحت العقول الذكية المتمثلة في إجمال المعرفة والمهارات والقدرات التي تمتلكها الكفاءات البشرية المؤهلة للإبداع و التجديد و التحسين المستمر المصدر الجديد للميزة التنافسية، وفي هذا الصدد يشير “جاك ويبش” وهو احد انجح و أشهر رجال الأعمال و المدير التنفيذي لشركة “جنرال إلكترونيك” بأمريكا بقوله : (نحن كشركة جنزال إلكترونيك نحاول أن نميزها عن الشركات الأخرى و تنافسها عن طريق الارتفاع و الرقي برأس المال الفعلي و الإبداعي في القوى العاملة كلما أمكن ذلك و هذا يحتاج إلى مجهود أكبر و أكثر من عملية زيادة رأس المال النقدي الذي يسهل تحقيقه في أي سوق من أسواق العالم
ثانيا : الموارد البشرية و التكنولوجيا الإنتاجية
يرتبط تحسين الإنتاجية بالتكنولوجيا ارتباطا وثيقا حيث يعتبر التقدم التكنولوجي الأساسي في تحسين مستويات الإنتاجية و تنمية القدرات التنافسية للمؤسسات، و في هذا الصدد يرى الاقتصادي و الصناعي بورتر Porter، إن التقدم التكنولوجي هو أحد أكبر القوى المحركة للمنافسة فهو يلعب دورا هاما في التغيرات الهيكلية للقطاعات و إنشاء قطاعات جديدة و هو ايضا ممهد و معوض للسبق التنافسي للمؤسسات ذات الاستقرار الجيد و دافع بمؤسسات أخرى نحو الواجهة، غير أنه ليس كل تقدم تكنولوجي يمكن أن يؤدي إلى تحسين الإنتاجية و تنمية القدرة التنافسية للمؤسسة، فالبعض يمكن تؤدي إلى تراجع القدرة التنافسية لها، و عليه فالتكنولوجيا تكون ذات أهمية عندما تكون لها تأثيرات لا يمكن إهمالها على للسبق التنافسي للمؤسسة أو على بنية القطاع الاقتصادي و على هذا الأساس ترى أن مساهمة التكنولوجيا في تحسين الإنتاجية و تنمية القدرة التنافسية للمؤسسة يكون في حدود معينة أي يعتبر آخر فإن إدخال التكنولوجيا في تحسين الإنتاجية وتنمية القدرات التنافسية للمؤسسة يكون في حدود معينة أي يعتبر آخر فإن إدخال التكنولوجيات الحديثة مرتبط بمدى توفر الأفراد و الكفاءات البشرية القادرة على تسيير و الأخذ بهذه التكنولوجيا و توجيهها نحو تحقيق أهداف المؤسسية، بما فيها هدف تحسين الإنتاجية، و لتحقيق ذلك يفترض على إدارة المؤسسة البحث عن الأفراد ذوي الكفاءات العالمية و القادرة على تسييرها أو ينبغي عليها إعادة تأهيل القوى العاملة بالمؤسسة وتدريبها لتتلائم مع هذه التكنولوجيا، و في كلتا الحالتين يبرز دور إدارة الموارد البشرية في جعل هذه التكنولوجيا ذات جدوى و فعالية بالإضافة إلى هذا فإن هناك درجة عالية من التكامل بين نمط معين من طرق الإنتاج و بين نوع الأيادي العاملة التي تتطلبها و يعتبر آخر فإن المستوى المعين من الإنتاجية انما يتطلب نوعا من التنظيم و معدات و رأس المال ومستوى معين من الفن الإنتاجي و هذه بمجموعها تتطلب تركيبا مهنيا محددا من الأيادي العاملة، و يمكن القول بناءا على أن هناك ارتباط وثيقا بين مستوى الإنتاجية في المؤسسة أو صناعة معينة و بين نمط التركيز المهني للأيدي العاملة ويمكن صياغة ذلك باستعمال دالة الإنتاج التالية :
Y= F(K ,L1,L2,L3……….Ln
حيث يشير :
Y : على حجم الإنتاج L3, L2,L1 …. Ln ترمز اعدد المشتغلين في المهن (1،2….إلخ) بالمؤسسة مثلا إنتاجية، تسويقية إدارية …إلخ
K: فترمز إلى رأس المال و ممكن إعادة كتابة هذه الدالة كما يلي:
Y/L = F(K/L, L1/L, L2/L,L3/2……….Ln/L
حيث تمثل (L) مجموع القوى العاملة بالمؤسسة الإنتاجية ليس الاستثمارات في العناصر المادية بل هو الاستثمار في العامل البشري سواء كعامل أو موظف في المؤسسات كمسير و منظم الإنتاج باعتبار أن هذا الأخير (الإنتاج) يحتاج إلى تسييره و تنظيمه إلى خبرات و مؤهلات يفترض أن يكتسبها الإداريون سواء في متابعة العملية الإنتاجية و الوظائف الأخرى و من ناحية توفير الظروف الملائمة للموارد البشرية ككل مؤسسة، حق تقدم هذه الموارد ما لديها من طاقات و تبذل مجهود ذات كافية لرفع إنتاجية رأس المال و كذلك إنتاجية جميع عناصر الإنتاج و هو الهدف الذي تسعى إليه كل مؤسسة اقتصادية.
المطلب الثاني : استخدام نظام المعلومات في تقييم الأعمال و تحديد نظام لدفع الأجور
تلعب الأجور دورا بارزا في تحسين الإنتاجية، فهي تمثل من جهة تكلفة من تكاليف الإنتاج و لها انعكاساتها على إنتاجية و ربحية المؤسسة، و من جهة أخرى تمل أداة تحفيزية لتحسين الإنتاجية لتأثيرها على أداء الأفراد.
و لضمان سيرورة و نجاعة المؤسسة الاقتصادية، وتحسين إنتاجيتها ، فعليه ينبغي على إدارة الموارد البشرية تحديد نظام فعال للأجور، يضمن المطابقة الصارمة للتشغيل، والتكاليف منبثقة عنه الأجور مع مستويات نشاطها و التي من شانها إنتاج قيم مضاعفة تساهم في عملية تطويرها وتنميتها.
أولا : الخلفية التاريخية للأجور و أهميتها الاقتصادية و الاجتماعية:
1- مفهوم الأجر: يختلف مفهوم الأجر في النظريات الاقتصادية الرأس مالية عنه في النظريات الاقتصادية الاشتراكية و السبب في هذا الاختلاف يرجع إلى نظرتهم للعمل، ففي النظريات الاقتصادية الرأس المالية ينظر إلى العمل على انه سلعة تباع و تشتري، و لها ثمن و أن هذا الثمن هو الأجر، والذي يعرف في النظم المذكور على أنه ” الثمن الذي يحصل عليه العامل نظير المجهود الجسماني أو العقلي الذي يبذله في عملية الإنتاج”
أما في النظريات الاقتصادية الاشتراكية، فالعمل هو مجهود مشترك يبذله العمال متعاونين لهدف رفع مستوى، معيشة المجتمع الاشتراكي، و ذلك بتوفير السلع والخدمات للمجتمع، وعليه يعرف الأجر في هذا النظام بأنه “نصيب العاملين في الإنتاج من النقد (غالبا) وذلك بحسب ما يقدمونه من عمل كما و نوعا وقد عرفه “عمر وصفي عقلي” بأنه :”ذلك المبلغ النقدي الذي يدفع للموظف أو العامل لقاء عمله وجهده الذي يبذله في المؤسسة، و له وجهان: الأول يمثل التكلفة التي تتحملها المؤسسة وتحصل على مقابل لها في شكل إنتاجية الفرد، و الثاني يمثل الدخل الذي يحل عليه العنصر البشري من جهة، و المؤسسة من جهة أخرى، في عملية بيع و شراء العمل، فالفرد يقوم ببيع عمله للمؤسسة، لقاء الأجر و المؤسسة تشتريه منه لقاءه أيضا”
و تتأثر الأجور بعوامل عديدة تتعلق بالأفراد والبيئة الداخلية للمؤسسة وبعوامل خارجية تتمثل في المحيط الاقتصادي و الاجتماعي و ترتبط العوامل الداخلية بطبيعة مناصب العمل، و بطبيعة الموارد البشرية التي تشغل هذه المناصب و يتسنى تحديد ذلك انطلاقا من تحليل و تقسيم الأعمال أو الوظائف للوقوف على متطلباتها، ومن ثم المهارة و درجة التأهيل التي يجب أن يتمتع بها الفرد شاغل الوظيفة.
إضافة إلى ذلك يعتبر عامل إنتاجية الفرد، من بين أهم العوامل المجددة للأجور، و كذلك أقديمة الفرد مستوى، خبرته في العمل كما تتأثر الأجور بالجمعيات النقابية داخل المؤسسة و قوتها التفاوضية في رفع الأجور.
أما العوامل الخارجية، فتتمثل في سوق العمل و القوانين و التشريعات الحكومية و مستوى المعيشة و الهيكل الاقتصادي للبلد أو المنطقة محل، نشاط المؤسسة.
و يبرز تأثير سوق العمل على مستويات الأجور، في تفاعل قوى العرض و الطلب على القوى العاملة من قبل المنتجين، و على شدة المنافسة في الطلب عليها، حيث أن الأجور تتناسب عكسيا مع عرض القوى العاملة وطرديا مع الطلب عليها.
و في صدد التعرض، لمفهوم الأجر، نود أن نبين الفرق بين مفهوم الأجر و مفهوم الراتب
فالمصطلحان مترادفان و يستعملان للدلالة على شيء واحد تقريبا، فكلاهما تعويض، نقدي يشير إلى مجموع المبالغ النقدية التي تدفعها المؤسسة للفرد الذي يعمل لديها، لقاء المساهمة التي يقدمها لها عن طريق أدائه وسلوكه و نشاطه في العمل، إلا أنه في الحقيقة فإن المصطلحان يختلفان، فالراتب يطلق على التعويض النقدي الذي يدفع لشاغلي الأعمال الإدارية و المكتبية والذي يطلق عليهم مصطلح ” أصحاب الياقات أو البدلات البيضاء”،حيث تدفع تعويضاتهم عادة على أساس الزمن ونسميهم بالموظفين، أما الأجر فيطلق على التعويض النقدي الذي يدفع لشاغلي الأعمال المصنعية والإنتاجية والذين يطلق عليهم “أصحاب الياقات الزرقاء” وتسميتهم بالعمال، حيث تدفع تعويضاتهم عادة على أساس ذمية الإنتاج أو على، أساس الزمن أو على ، أساس الاثنين معا، فالفرق بين مصطلحين الأجر و الراتب هو فرق في الشكل و ليس في المضمون، و يكاد يحتفي هذا الفرق في كثير من المؤسسات الصناعية اليوم.
2- أهمية الأجور و دورها في تحسين الإنتاجية :
تمثل الأجور محور اهتمام و تركيز الأفراد في العمل، لأنها تمثل الجزء الأكبر من التعويضات الكلية التي يحصل عليها الفرد، حيث أن معظم المؤسسات تدفع حوافز و مزايا قليلة، تدفع على الإطلاق و بالتالي فإن الأجور تلعب دورا أساسيا و بارزا في قرار الفرد في البقاء في المؤسسة الحالية أو الانتقال منها و كذلك تؤثر الأجور التي يحصل عليها الأفراد على درجة الرضه و بالتالي على رغبتهم في العمل و اندفاعهم لتحسين مستويات أدائهم و بالتالي مستوى الإنتاجية.
كما تعتبر الأجور مصدر استرزاق، و محدد لمستوى المعيشة لهؤلاء الأفراد و من ثم تحسين قاليتهم الإنتاجية، فزيادة الأجور قد تكون ضرورية لتحقيق زيادة في مستويات الإنتاجية لدى الأفراد
و في هذا الصدد تعتبر الأجور أداة تحفيزية للأفراد لتحسين أدائهم و إنتاجيتهم، كما تساعد في جذب استقطاب القوى العاملة الماهرة و المدربة و المزودة بالمعارف العالية، و التي تشتد الحاجة إليها لرصد السياسات و الإستراتيجيات العامة للمؤسسة، و لاسيما في الأجل الطويل، فالأفراد ذوي الشهادات العليا، لا يقدمون للعمل في المؤسسات التي تقدم أجورا منخفضة، بل يتوجهون إلى المؤسسات التي تعرض أجورا تتناسب و قدراتهم و مستواهم التعليمي أما على مستوى المؤسسة فإن الأجور تعتبر مصدر تكليف، قد تصل إلى %50 من التكلفة الكلية لإنتاج ، و بالتالي لها اثر واضح على إنتاجية المؤسسة و ربحيتها و مستوى أسعارها فالزيادة في الأجور و إن لم تكن مصحوبة بزيادة مماثلة في إنتاجية العمل سوف تؤدي إلى انخفاض في أرباح المؤسسة ما لم تستطيع هذه الأخيرة تمرير الزيادة في الأجور إلى المستهلك في شكل رفع الأسعار و غالبا لا تستطيع تحقيق ذلك في سوق تنافسية، و هكذا يتضح مما سبق أن للأجور أثار إيجابية و سلبية على إنتاجية المؤسسة وأرباحها، و الإشكالية التي تطرح بالمنظمات هي في كيفية تحديد هيكل للأجور يتسم بالعدالة في الدفع في الدفع و يحقق أهداف الأفراد و المؤسسة، و يرى الاقتصاديون أن تحديد نظام عادل، لدفع الأجور لابد أن يرتبط بتقييم الأعمال و الذي يحدد الأجر المناسب لكل عمل، ووظيفة في المؤسسة، و أن الزيادات في الأجور و منح الحوافز و المكافئات لابد أن يرتبط بمستويات التحسن في إنتاجية العمل، و إلا سوف تؤدي هذه الزيادة في الأجور إلى إنخفاض أرباح المؤسسة و تحمل الخسائر.
كما يمكن للأجور أن تمارس، تأثير مباشر على مستوى الادخار، بالتالي تكوين رأس مال و من ثم معدلات النمو الاقتصادي و إمكانيات التشغيل، و فرص العمل، و ينطلق هذا التصور على افترضن أن الارتفاع في الأجور سوف يؤدي إلى زيادة الاستهلاك و الادخار حيث الفائض بعد الاستهلاك يجول على ادخار و هذا الأخير يعد مصدر للاستثمار و بالتالي زيادة في النمو الاقتصادي و تحقيق التنمية الاقتصادية ففي الفكر الاقتصادي “الكينزي” تمثل أي الأجور- مصدر إنفاق على السلع و الخدمات و بالتالي زيادة و انتعاش، الطلب الفعال الذي يحرك الإنتاج و يحقق النمو الاقتصادي، على العكس من ذلك في الفكر الكلاسيكي إذ تعتبر مصدر التكاليف، و يجب كبحها فهي تقلص، من أرباح المشروعات و بالتالي فرص التوسع في الاستثمار، و من ثم الإيرادات العامة للدولة (الضرائب) مما يضر بقضية التشغيل و التنمية الاقتصادية.
و أخيرا فإن الزيادات الكبيرة في الأجور على المستوى القومي، إن لم تكن مصحوبة بزيادة مماثلة في الإنتاجية فإنها سوق تؤدي إلى رفع أسعار السلع و التي تترجم إلى ضغوط تضخمية
3- النظريات الاقتصادية في تحديد الأجور
تختلف النظريات الاقتصادية في تحديد الأجر الذي يأخذه العامل لقاء عمله و سبق و أن أوضحنا أن هناك اختلاف النظرة نحو الأجور، في كل من النظامين الاشتراكي و الرأسمالي و لذلك سنتعرض هنا إلى بعض النظريات التي تفسر لنا كيفية تحديد الأجر من وجهة نظر الفكر الاقتصادي
3-1- نظرية أجرة الكفاف أو حد الكفاف: و قد صاغ هذه النظرية و روج لها كل من “أدم سميث” و” ريكاردو” و ترى ، أن أجر العامل يتحدد عند الحدود الدنيا من مستوى العيش، الذي يضمن بقاءه و ممارسة نشاطه و أسرته، دون زيادة أو نقصان، كما أن الارتفاع أو الانخفاض في الأجر يعتبر حالة وقتية نزول، ليعود بعدها الأجر مستواه عند حد الكفاف، تبرر هذه النظرية أن أي زيادة في الأجور العاملين سوف يتبعها زيادة في عدد السكان و التي تؤدي إلى زيادة في عرض العمل، و بالتالي التأثير على مستويات الأجور، و أن الاستمرار في ذلك يؤدي على انخفاضها لتصل إلى حد الكفاف مما يؤثر على قوة و إمكانيات العيش و البقاء مما يترتب عليه نقص في عدد السكان و القلة في عرض، ، العمل مما يؤدي مرة أخرى إلى ارتفاع الأجور على مستوى حد الكفاف.
3-2- نظرية مخصص الأجور : و قد صاغ هذه النظرية”جون ستيورات ميل” الاقتصادي الإنجليزي و تعتقد هذه النظرية أن أجر العامل يتحدد بمقدار الأرصدة التي يخصصها أصحاب رؤوس الأموال كبعض من أموالهم لتمويل قوة العمل في مشاريعهم و من هنا يتحدد مستوى الأجر المدفوع للعامل عن طريق قسمة مخصص الأجور على عدد العمال و يرجع ارتفاع الأجور حسب هذه النظرة إما لزيادة رأس المال، المخصص للأجور أو لنقص في عدد العمال
3-3 نظرية الإنتاجية الحدية: و ترى هذه النظرية أن قيمة الإنتاج الحدي أو العائد الحدي هي التي تحدد الطلب على أي عنصر من عناصر الإنتاج و على هذا فإن الطلب على أي عنصر إنتاجي هو عبارة عن طلب مشتف، أي تابع لإنتاجية ذلك العنصر، إما إنتاجية عنصر العمل تتحدد عن طريق ناتج العمل الأخير المضاف إلى العملية الإنتاجية.
و ترى هذه النظرية أن أجر العامل يتحدد عن طريق مقارنة الناتج الحدي للعمل (الإيراد الحدي) مع التكلفة الحدية المتمثلة في أجر العامل في سوق المنافسة التامة، فإذا كان الإنتاج الحدي للعمل (الإيراد الحدي) مع التكلفة الحدية المتمثلة في أجر العامل في سوق المنافسة التامة، فإذا كان الإنتاج الحدي.
و الإيراد الحدي للعمل أكبر من التكلفة الحدية (معدل الأجر) فإن المنتوج سوف يتنافسون في الطلب في العمل لزيادة إرباحهم و بالتالي سوف ترتفع الأجور حتى تتعادل، مع الإيراد الحدي فإن المنتجون يستخدمون عمال اقل، و ينخفض طلبهم على العمل مما يؤدي إلى إنخفاض الأجور ،للتعادل مع الأخير مع الإيراد الحدي للعمل
3-4 – نظرية القوة الشرائية: إن هذه النظرية لا تنظر إلى الأجور نظرة مجردة من خلال كونها تكلفة يتحملها صاحب المشروع لتغطية نفقات أحد عناصر الإنتاج بل هي قوى شرائية تحدد سوى الطلب على السلع والخدمات التي ينتجها أصحاب المؤسسات، و أن زيادة الأجور يعني زيادة القدرة الشرائية و التي تترجم إلى زيادة في الأسعار و الأرباح، و بالعكس فإن إنخفاض الأجور سوف يؤثر في الطلب على السلع و الخدمات، مما يؤدي إلى انخفاض في مستويات الأرباح للمؤسسة.
3-5- نظرية الطلب و العرض : و تعتبر هذه النظرية أن العمل سلعة يتحدد سعره (الأجر) من خلال العرض و الطلب حيث يتحدد الأجر بناء على تقاطع منحنى الطلب مع العرض كما أن زيادة الطلب على العمل أعلى من الطلب عليه و يؤدي إلى انخفاضه
3-6- فلسفة الأجور في الفكر الاشتراكي: وفقا للمفهوم الاشتراكي للعمل فإن هذا النظام لا يعتبر الأجر ثمنا لهذا العمل و إنما يعتبر جزءا من التخلي القومي الذي يتكون من عوائد عناصر هذا الإنتاج المختلفة و هي (الأجور، الفوائد، الأرباح،) و من ثم فإن تحديد مستوى الأجر إنما يتوقف على مستوى الناتج القومي والدخل القومي وعلى عدالة و توزيع هذا الدخل بين عوامل الإنتاج المختلفة و على مقدار العمل الذي يبذله العامل مساهمة منه في بناء النظام الاشتراكي و في دعم كيانه و هذا علاوة على ما تحرص عليه الدولة، و هي التي تملك عناصر الإنتاج المختلفة كما أن الأجر في هذا النظام يجب أن لا يقل على حد معين يضمن للعامل حياة كريمة معقولة و يتحدد أيضا من اثر تفاعل عنصري العرض والطلب و تحديد الأجر، كما أن الدولة في هذا النظام تقوم بتوزيع ما خصص للأجور في مبالغ على العاملين طبقا لما يبذله العامل من جهد و نوع العمل الذي ينجزه بمعنى أن العامل الذي يعمل في ظروف عمل شاقة يكون أجرها أعلى من اجر زميله الذي يعمل في ظروف عادية طبيعية
ثانيا : تقييم الأعمال كأساس في تحديد الأجور:
1- مفهوم تقييم العمل: لقد عرف معهد الإدارة البريطاني تقييم العمل على أنه “عملية تحليل و تثمين الأعمال لتحديد قيمها النسبية و استخدام هذا التثمين كأساس لموازنة هيكل الأجور
و عرفته لجنة خبراء تقييم العمل في هولندا على انه طريقة تساعد على ترتيب الأعمال ككل، ليكون هذا الترتيب كأساس لتحديد الأجور.
أما منظمة العمل الدولية عرفت تقييم العمل على انه، نظام يهدف على تحديد القيم بالنسبة للأعمال المختلفة في المؤسسة أو في القطاع الصناعي، و ذلك بالإستناد على أسس منطقية و من هذه التعاريف نميز تعريف منطقة الأعمال الدولية فبعض التعاريف تركز على ترتيب الأعمال و البعض الأخر يهتم بقيمة العمل، و التقييم يهتم أكثر بتحديد قيمة العمل أو مجموعة الأعمال، و مما يلاحظ من تعريف المعهد الإدارة البريطانية أنه أشار إلى أن التقييم يتضمن تحليل و تثمين الأعمال وفق هذا التعريف يعتبر التحليل كأنه جزء من التقييم و أنه لا يتم إلا لغرضه و لكن في الواقع إن التحليل يشكل مرحلة سابقة للتقييم و منفصلة عنه و أنه يتم تحليل الأعمال لأغراض متعددة سابقا و أن تناولها عندما تتطرقون إلى مفهومه و من بينها تقييم العمال، كما أنه لا يمكن القيام بتقييم الأعمال مهما يكن قد تم تحليلها مسبقا.
انطلاقا من التعاريف السابقة لمفهوم تقييم الأعمال، تبين لنا أنه يتمثل في تحديد أهمية كل عمل في المؤسسة قياسا بالأعمال الأخرى، ثم ترتيب هذه الأعمال بعد تقييمها في سلم يعكس قيمة و أهمية كل عمل، وتستخدم نتائج التقييم في تحديد هيكل الأجور و الرواتب
2- أهداف تقييم العمل
إن الهدف الأساسي من عملية تقييم العمل هو الحصول على التوافق الداخلي و الخارجي في دفع الرواتب والأجور، و المقصود بالتوافق الداخلي هو مبدأ انسجام الأجور المدفوعة للأعمال المختلفة في المؤسسة و يحقق هذا التوافق العدالة في الدفع حيث أنه من المنطقي أن يكون الأجر المدفوع لرئيس قسم ما أعلى من الأجر المدفوع لمرؤوسه، فلو فضل العكس يمكن القول بان هناك عدم تناسب أو توافق في الدفع، و في طبيعة الحال فإن الدفع يكون
وفقا لقيمة العمل نفسه، فهل رئيس القسم أكثر قيمة ، من عمل مرؤوسه ضمن القسم، أي أن الأعمال ذات القيمة العليا يدفع لها أكثر من العمال ذات القيمة الدنيا.
أما التوافق الخارجي فيشير إلى العلاقة المرغوب فيها بين هيكل الدفع بالمؤسسة، مع الدفع في المؤسسات المماثلة سواء في الصناعة أو على مستوى الاقتصاد عموما، فغالبا ما تسعى المؤسسات لأن يكون نظام الدفع لديها لا يقل عن نسبة الدفع في المؤسسات الأخرى.
إن التوافق الداخلي و الخارجي في الرواتب و الأجور المدفوعة يؤدي إلى تحقيق رضاء مشترك بين الإدارة والأفراد، حيث أن الإدارة تسعى إلى تحقيق العدالة في الدفع، و أن تحقق للأفراد هذه الرغبة، لذلك لابد من توافر نظام عادل لقياس و تحقيق قيمة الأعمال بالمؤسسة و هذا النظام يتطلب تحديد المستلزمات الضرورية التالية:
– توفر المعلومات الواضحة و الواقعية عن أوصاف و محددات العمل، بهدف تسهيل مهمة تحديد العوامل التي تحتويها الأعمال و قياسها.
– تحديد الأعمال التي من الممكن أخذها بنظر الاعتبار كأعمال أمامية (أساسية) في هذه العملية.
– تهيئة الأفراد العاملين في المؤسسة لهذه العملية، و تعريفهم بالأسس المعتمدة عليه( ).
3- تحديد هيكل الأجور:
لقد رأينا في العناصر السابقة كيف يتم تقييم الأعمال، و رأينا أن الهدف الأساسي من هذه العملية هو تحقيق نوع من التناسق الداخلي و الخارجي في دفع الأجور، حيث أن التناسق الداخلي يتحقق من خلال تحديد القيمة أو الأهمية النسبية للعمل بين مجموعة أعمال المؤسسة ككل، إذ أن الأعمال ذات القيمة الأعلى تأخذ أجورا أعلى، و الأعمال ذات القيمة الدنيا تأخذ أجورا منخفضة، بينما التناسق الخارجي فيتحقق بإيجاد نوع من التقارب بين الأجور التي تدفعها المؤسسة، و الأجور التي تدفعها المؤسسات الأخرى –في نفس الصناعة.
إن هذا التقييم في الأعمال إنما يظم الحقيقة تحقيق الهدف الأول، وهو العدالة الداخلية في دفع الأجور كما أنه يحدد لنا مقدار الأحر الذي يستحقه العامل، و إنما يحدد لكل عمل قيمة معبرا عنها بالنقط أو بترتيب معين أو أية صفة أخرى حسب طريقة التقييم المعتمدة ولأجل تحقيق التناسق الخارجي في دفع الأجور وتحديد المعدلات المناسبة لها، فإن تجب القيام بعمل آخر وهو تحديد هيكل الأجور أو ما يسمى تسعير الأعمال( ).
إن عملية التسعير تمثل الامتداد الطبيعي لعملية تقييم الأعمال و تهدف أساسا إلى خلق هياكل للأجور موازي لهيكل التقييم ( بالنقط، بالترتيب…..) المتولد من تقييم الأعمال بحيث نحصل على قيم محولة من نسب إلى قيمة نقدية تصبح في شكل أجور تدفع للقائمين بالأعمال، و تضمن تحقيق التناسق الخارجي.
ثالثا: أنظمة دفع الأجور
1- نظام الأجر الزمني:
حسب هذا النظام يحدد الجر على أساس وحدات من الزمن كالساعة أو اليوم أو الشهر التي يقضيها العامل في عمله مضروبة في معدل الأحر، كما أن العامل يتقاضى الأجر خلال الفترة الزمنية التي يقضيها في المؤسسة سواء أنتج أو لم ينتج، و لا يتغير هذا الأجر بتغير كمية الإنتاج و تصلح هذه الطريقة في الأحوال الآتية:
-الأعمال التي يصعب القياس الكمي لإنتاجها
-الأعمال التي يصعب تحديد العلاقة بين الإنتاج و الجهد المبذول فيه
– الأعمال التي يكون عامل الجودة فيها أهم من كمية الإنتاج
– الإنتاج الغير المتماثل
– الأعمال التي يحدث فيها أعطال يصعب تفاديها
و تعد هذه الطريقة من أقدم الطرق و أكثرها شيوعا في أغلبية المؤسسات إضافة إلى ذلك فهي تحضى بقبول أغلب أفراد القوى العاملة و ذلك للمزايا التالية:
– سهولة تطبيقها نظرا لسهولة حساب الأجر على أساسه
– ضمان دخل معين
– قلة النفقات الإدارية المتعلقة بإعداد الكشوف و سجلات الأجور
– يرحب الكثير من النقابات العمال بالعمل بهذا النظام تجنبا لنزاعات التي كثيرا ما تنشأ بسبب إتباع نظام الجر على أساس الإنتاج
و رغم كل هذه المزايا فإن هذا النظام لدفع الأجور لا يخلو من بعض العيوب أهمها:
-إن نظام الجر الزمني لا يشجع روح الابتكار و المبادرة و لا يوفر حافزا كافيا أمام أفراد القوى العاملة لتحسين إنتاجيتهم.
إن هذا النظام لا يفرق بين الفرد المنتج و غير المنتج، و بالتالي فهو لا يراعي الفروق بين الأفراد من حيث الأداء.
– فيظل هذا النظام صعب التنبؤ مقدما بتكلفة العمل كعنصر من عناصر الإنتاج، فالإنتاج قد يختلف بدرجة ملحوظة، بينما لا يختلف أجر العامل و نتيجة لذلك فإن تكلفة الوحدة من العمل قد يختلف من وقت لأخر( ).
2- نظام الأجر حسب الإنتاج:
عن هدف إدارة المؤسسة فيما يتعلق بدفع الأجور، هو تحقيق نوع من التوازن بين ما يدفعه الأفراد في شكل الأجور و محفزات، مع ما يقدمونه من مساهمات في شكل جهود أو إنتاجية و على هذا الأساس فإن تحقيق هذا التوازن يربط الأجر الذي يحصل عليه الأفراد بالإنتاج الذي يقدمونه.
إن نظام الأجر بالإنتاج يعني أن يحصل الفرد على أجر يعادل قيمة إنتاجية، و إن هذا الأجر لا يربط إطلاقا بالزمن الذي اشتغله العامل و بالتالي فإن الأجر يتحدد بضرب بعدد الوحدات المنتجة في اجر الوحدة ويرفع الجر الإجمالي بزيادة الإنتاج و ينخفض بانخفاضه و قد لايحصل العامل على أجر إذا انعدم إنتاجه، وبهدف نظام الأجر بحسب إنتاج على تحقيق هدفين اثنين:
• تحقيق التوازن بين إجمال الأجور و إجمالي الإنتاج على المستوى القومي لتلاقي الضغوط التضخمية الناشئة على ازدياد الأجور بمعدل أسرع من معدل الزيادة في الإنتاج.
• زيادة النتائج و تحسين الإنتاجية، بإيجاد الحافز لدى العمال على زيادة الجهد و تحسين الأداء.
• أن نظام الأجر بالإنتاج.
صلح تطبيق هذا النظام في الحالات التالية:
• الأعمال التي يسهل قياس إنتاجها و إنتاجية أفرادها بوحدات كمية ، كالأعمال المتعلقة بصناعة الحديد و البناء……إلخ.
• حالة الإنتاج النمطي ذي المواصفات النمطية، و تمييز بالتدفق المنظم، و لا تكون هناك أعطال كبيرة.
• في حالة وجود نظام للرقابة و الإشراف على العمال من جانب الإدارة، أو لا يتوفر الوقت الكافي من جانب الإدارة لمراقبة العمال.
• عندما يكون من السهل اختيار جودة الإنتاج، أو عندما تكون اعتبارات الجودة أقل أهمية من الكمية المنتجة.
إلى جانب كل هذه المزايا، فإن هناك مجموعة من العيوب تصاحب هذا النظام:
– إشكالية تحديد المعايير التي يتم دفع الجر على أساسها
– احتمال التضحية بالجودة في سبيل زيادة كمية الإنتاج
– إرهاق موارد المؤسسة البشرية و المادية.
– اهتمام العوامل بإنتاجية و إهماله لعوامل أخرى لها أهميتها مثل: سلوكه الوظيفي، و تعاونه مع الآخرين( ).

خاتمة الفصل الثاني:
نظم معلومات تسيير الموارد البشرية لها علاقة وطيدة بأفاق تناول مشكل المورد البشري في المنظمة، لأن نجاح هذه الأخيرة مقرون قبل كل شيء بطريقة دمج بين جزء مؤقت في الأعمال الروتينية و جزء يدوي قادر على ضمان الجودة، الليونة و الإثراء، في تسيير العلاقات بين الأفراد المنظمة.
و أمام تعقيد المشاكل التي تواجهها إدارة الموارد البشرية فيما يخص نظم المعلومات، فإن تكوين المواد البشرية يمكن أن يشكل مساعدة معتبرة لتهيئة و مواكبة اتخاذ المسؤولية في استعمال الإدارة المعلوماتية ( الأجهزة و البرمجيات) بشكل كامل من اجل تحقيق كفاءة عالية في ممارسات التسيير. و سيتجلى ذلك من خلال تطرقنا للفصل الثالث( دراسة حالة).

الفصل الثالث :
مقدمة الفصل الثالث :
-بعد تطرقنا إلى القسم النظري الذي تناول تطور إدارة الموارد البشرية وكذا نظام معلومات تسير الموارد البشرية، نجد من الضروري أن نقوم بدراسة ميدانية لتحديد مدى فعالية المورد البشري بالمؤسسة الإستشفائية (محمد بوضياف) بالمدية، و كذا دور نظام المعلومات داخل المؤسسة، و الذي سنتطرق فيه إلى تحليل استمارات استبيانيه و تحليل أسئلة المقابلة، بعدها تفسير النتائج.

المبحث الأول: ماهية المؤسسة
المطلب الأول: التعريف بالمؤسسة:
المؤسسة الإستشفائية “محمد بوضياف” قديمة النشأة بناها الاستعمار الفرنسي، حيث بدأت نشاطها عام 1959م، بأطباء أجانب و جزائريين، تتكون من 13 مصلحة إضافة إلى مصلحة الاستعجالات، و تتمثل هذه المصالح في مايلي:
– مصلحة جراحة (النساء و الرجال)
– مصلحة جراحة العظام (رجال –نساء)
– مصلحة طب داخلي (رجال –نساء)
– مصلحة طب العيون
– مصلحة الأنف و الأذن و الحنجرة
– مصلحة الولادة
– مصلحة أمراض النساء
– مصلحة طب الأطفال
– مصلحة جراحة الأطفال
– مصلحة الأمراض الصدرية (رجال- نساء)
– مصلحة الكلى
– مصلحة العمليات (جناح العمليات)
– مصلحة ما بعد العمليات
و هذه المصالح مرتبطة ب 3 مصالح رئيسية تشرف عليهم:
– مصلحة المخبر
– مصلحة حقن الدم
– مصلحة الأشعة
إضافة إلى ذلك هناك (880) عامل يسهرون على خدمة المرضى و (520) سرير، كما صنفت الوزارة المستشفيات إلى (3) أصناف ” أ، ب، س” و المستشفى ” محمد بوضياف بولاية المدية يصنف ضمن “أ” إلا أن هناك فرق بين الأصناف الثلاثة:
“أ” مستشفى متخصص يفوق عدد أسرته (500) سرير مثلا مستشفى بن عكنون متخصص، في أمراض القلب، مستشفى الدويرة متخصص في أمراض العظام.
“ب” تتراوح عدد أسرته ما بين (250) و (300) سرير و هو أقل درجة من “أ” من حيث الاختصاصات، و رواتب العمال.
“س” أقل من (200) سرير و هو أقل درجة من “أ” و “ب”
و النشاط الإداري للمستشفى، يغلب عليه الطابع العلاجي أكثر منه إداري .
المطلب الثاني: الهيكل التنظيمي للمؤسسة
يتمثل الهيكل التنظيمي للمؤسسة فيمايلي:
تم تصميم الهيكل التنظيمي في سنة 1982م، و طرأت عليه تعديلات سنة 1997م و بدا العمل به في سنة 1998م ، و كان تقسيمه كالآتي:
المدير العام و له فرعين يتمثلان في مكتب التنظيم و مكتب الاتصال، لهم علاقة مباشرة بالمدير .
أولا- مكتب التنظيم: و يظم المديرية الفرعية لإدارة الوسائل و التي تنقسم بدورها إلى
1) مكتب حساب التكاليف: يقوم بعملية تقييم تكاليف المستشفى
2) مكتب تسيير الموارد البشرية: يهتم بالعنصر البشري
3) مكتب الميزانية و المحاسبة: يقوم بعملية محاسبة المصالح الأخرى على العمل.
ثانيا- مكتب الاتصال: يظم المديرية الفرعية للمصالح الاقتصادية و التي تنقسم بدورها إلى قسمين :
1) مكتب المصالح الاقتصادية
2) مكتب النشطات و صيانة الهياكل
ثالثا- المديرية الفرعية للنشطات الصحية: لها علاقة مباشرة بالمدير و تنقسم بدورها إلى :
1) مكتب الوقاية
2) مكتب تقييم النشاطات الصحية
3) مكتب الدخول
4) مكتب الاستقبال و التوجيه
و في سنة 2022 طرأت على الهيكل التنظيمي بعض التغيرات و المتمثلة في إضافة المديرية الفرعية للصيانة و التجهيزات إلا انه هذه الأخيرة لم تنصب ، فالمديرية الفرعية و المالية و الوسائل هي التي تتكفل بأعمالها، و مكتب تسير الموارد البشرية بعد أن كان تابع للمديرية الفرعية لإدارة الوسائل أصبح مديرية فرعية للموارد البشرية منفصلة.
و يمكن تجسيد الهيكل التنظيمي في الشكل التالي:

الشكل رقم(9) : التمثيل البياني للهيكل، التنظيمي للمستشفى”محمد بوضياف” بالمدية

قبل 2022

بعد 2022
>

المصدر: مديرية الوسائل المادية بالمستشفى

المطلب الثالث: دراسة الموارد البشرية في المؤسسة
العنصر البشري يعتبر أهم عناصر الإنتاج لذا يجب دراسته و الاهتمام به للوصول إلى الهدف المرجو لخدمة المصلحة العامة.
أولا: مهام الموارد البشرية في المؤسسة
تهتم بالحياة المهنية للموظف (منذ دخوله من أول يوم حتى التقاعد تقدر هذه الفترة بـ32 سنة).
و من جملة الأشياء التي تقوم بها أيضا:
– تنصيب العمال و الاحتفاظ بملفاتهم و تمر عملية التنصيب بالخطوات التالية :
1) محضر تنصيب: فيه السنة و اليوم و الشهر و اسم الموظف و صنف الوظيفة مع إمضاء المدير و الشخص المعني.
2) مقرر التعيين: يظم قرار تعيين الموظف مع إمضاء المدير العام
3) تكوين الملف الخاص، بالموظف و الاحتفاظ به في مكتب مديرية الموارد البشرية.
حيث يكون الشخص في العام الأول متربص من الدرجة “0” العام الثاني يتم الترسيم أو التثبيت الدرجة “1” و بعدها يدخل في الأقدمية
4-التكفل برتبة العميل: وتكون من حسب الدرجة و الصنف حيث أن الدرجة (1-2) حالية ومن (1-10) قديمة.
5) وضع التكفل بأجور العمال حيث يحدد أجر العامل على أساس تصنيفات و ليس المهنة في حد ذاتها، ويتكون الأجر من أجر العامل يضاف إليه اجر المهارة (حسب الدرجة).
6)تتكفل بالعطل الاستثنائية أو المرضية
7)تتكفل بوضع ملفات التقاعد .
ثانيا : طرق تقدير الاحتياجات في المؤسسة
من خلال أنشطة السنة الجارية و في 31-12 من السنة تظهر بعض النقائص، و بعض الإيجابيات.
النقائص: يتم تسجيلها من طرف المدير في أخر السنة بمعية المجلس الإداري إضافة إلى المجلس الطبي و يبعث بها إلى مدير الصحة بتزويدهم بتلك النقائص، (كسيارات الإسعاف أو الأدوية، أو الأخصائيين…الخ) ثم مديرين الصحة يأخذ كل هذه النقائص و التي تخص كل القطاعات الصحية بالولاية إلى الوزارة، ثم الوزارة تبعث إلى كل مدير بين الصحة في كل الولايات و تتم المناقشة مع كل مدير على حدى، بحظور مديرين الوزارة حول سبب النقص، مع إثبات ذلك بالأدلة لأنه في حالة عدم أدلة يتم رفض ما هو مطلوب ثم يرفع الوزير طلب إلى رئيس الحكومة لتزويده بالمبلغ المالي المخصص، لذلك.

المبحث الثاني : دراسة حالة
المطلب الأول: تحليل أسئلة المقابلة
من خلال زيارتنا الميدانية إلى مستشفى :” محمد بوضياف” بولاية المدية أجرينا حوار مع مدير مصلحة الموارد البشرية السيد: مختار بوقيريط و طرحنا عليه بعض، الأسئلة تخص، وظيفة الموارد البشرية على مستوى المؤسسة و كانت المقابلة بالشكل التالي:
* س1: ما هو النظام المتبع لدفع الأجور على مستوى المؤسسة؟
*ج1- عند التوظيف يقدم محضر التنصيب و مقرر التوظيف المباشر.
حيث أنه نسخة تبقى عند الموظف.
– نسخة تبقى في الملف (ملف العامل في الإدارة)
– نسخة تبعث إلى الوظيف العمومي.
– مصلحة الأجور تطلب من الموظف شيك يؤخذ منه الرقم البريدي
و بعد توظيف العمال و توجيهم حسب التخصصات الموجودة في المستشفى:
– شبه الطبي.
– الطب.
– الإدارة.
مع العلم أن كل تخصص يوجه له مبلغ مالي مبعوث من وزارة الصحة حيث توجه هذه المبالغ إلى خزينة المستشفى، ثم أمين الخزينة يبعث المبلغ المخصص لكل تخصص(شبه طبي،طب، الإدارة) مصحوبا بقائمة عمال هذا التخصص، إلى القابض، وهو موظف تابع لمصلحة الضرائب،حيث يقوم هذا الأخير بإجراء اقتطاعين على الأجر.
– اقتطاع الضمان الاجتماعي
– اقتطاع التقاعد
والمبلغ الباقي يكتب في الشيك و يرسل إلى مصلحة البريد و المواصلات مصحوب بقائمة العمال المعنيين، فتقوم مصلحة البريد بإدخال، قائمة العمال و المبالغ المخصصة بذلك في جهاز الكمبيوتر ثم توزع الأجور على أصحابها.
*س2- في حساب العلاوات و المكافآت هل تعتمدون على المعطيات المتعلقة بالإفراد؟
ج2- لا نعتمد على المعطيات المتعلقة بالأفراد في حساب العلاوات و المكافآت، لأن الإدارة لا تستطيع مكافأة العمال، بل هناك مكافآت قانونية تدخل ضمن الأجر تبعث من طرف الوزارة الوصية مثلا العاملين ليلا و العاملين(في العطلة الأسبوعية)، كما أن هناك مبلغ خاص، خارج الميزانية يوجه إلى مصلحة الخدمات الاجتماعية لمكافأة العمال،كخدمة تحفيزية له مثلا(بعثة تترواح بين (25-30)شخص إلى العمرة، بعثات طلابية من (1-10) أفراد إلى الخارج، زيادة مواليد مكافأة تقدر بـ 1000 دج، وفاة مكافأة تقدر بـ 10000دج، البيع بالتقسيط….إلخ.
*س 3- إذا أردتم قياس أداء أحد المستخدمين فكيف يتم ذلك ، (كيف يتم جمع المعلومات)؟.
ج3- نحن كإدارة نقيمه تقييم معنوي و مادي، من خلال التقارير التي تبعث من طرف رئيس المصلحة التابع لها تعرف سلوكات هذا الموظف:
– من خلال المعاملات
– من خلال الانضباط في العمل
– من خلال تصرفاته مع المرضى…إلخ.
قبل اتخاذ أي إجراء قانونيا يبعث له تنبيه.
س4- هل ترون من الضروري استخدام خرائط أو مخططات لحركة المعلومات في المؤسسة، و إذا كانت الإجابة بنعم هل تعتقدون أن هذا سيسهل عملية التسيير في المؤسسة؟
ج4- نعم من الضروري استخدام مخطط لحركة المعلومات داخل المؤسسة و ذلك من أجل التنظيم.
س5- هل تم اعتماد نظام المعلومات ضمن مؤسستكم إذا كانت الإجابة بنعم هل يؤدي هذا النظام دورا بارزا في تسيير مختلف الوظائف؟
ج5- على مستوى المؤسسة يستعمل نظام المعلومات و لكن لم يستغل جيدا لذلك من الأحسن عدم استعمال المعلوماتية لوحدها في المؤسسة بل، من الأحسن استعمال اليدوية و ذلك لمواجهة بعض المخاطر مثل الفيروسات صعوبة استخراج الوثائق من الكمبيوتر و ذلك لنقص خبرة العاملين…الخ.
س6- هل تلاحظون وجود فرق واضح في العمليات التسييرية بعد اعتماد مخططات لحركة المعلومات داخل المؤسسة؟
ج6- نعم هناك وجود فرق واضح في العملية التسيرية بعد اعتماد مخططات لحركة المعلومات داخل المؤسسة.
س7- إذ وجد (حدث) خلل في إحدى الوظائف الإدارية هل يساهم نظام المعلومات الذي تعتمدونه في اكتشاف مثل هذه الحالات؟
ج7- لا يساهم نظام المعلومات في اكتشاف الخلل، بل اكتشافها بالطريقة اليدوية أحسن.
س8- إذ تم اعتماد تعليمة داخلية في المؤسسة ما هي سرعة وصولها أو تنفيذها داخل المؤسسة؟
ج8- في حالة دخول المعلومة المدير العام يبعثها إلى مكتب الاتصال و مكتب الاتصال يبعثها إلى المصلحة المعنية و المصلحة المعنية تنشرها بين العمال.
من خلال المقابلة الشخصية مع مدير الموارد البشرية في المؤسسة يتضح أن لهذه المصلحة “الموارد البشرية” دور بارز على مستوى المؤسسة، كما يظهر انه على مستوى هذه المصلحة يوجد نظام معلومات لكن غير معتمد بصفة رسمية لكن بآلية تلقائية، من خلال خرائط العمل و كذا وسائل الاتصال فيما بين إدارات المؤسسة.
كما تبين أن لهذا النظام الموجود بصفة تلقائية دورا مهما من خلال الأهمية البارزة لهذا النظام إذ يساهم في تجنب الكثير من الصعوبات و المسائل المتعلقة بوظيفة الموارد البشرية في هذه المؤسسة.
المطلب الثاني : تحليل الاستمارات
عند زيارتنا إلى المستشفى، تم توزيع استمارات إستبيانية على العمال، و كانت الآراء تختلف حول الأسئلة المطروحة :
س1- ما هي الفئة الأكثر نشاطا في المؤسسة؟
الجدول رقم (2 ) : توزيع الأفراد حسب النشاط
البيان الإجابة النسبة
20-29 05 %25
30-49 10 “50
50-60 05 %25
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية بالمستشفى.
– من خلال الجدول يتضح لنا أن الفئة العاملة في المؤسسة يتراوح سنها ما بين 30-49 و هي الفئة الأكثر رشادة، و هذا يدل على حسن التسيير في الجهاز الإداري و تناسق أفكارهم و خروج بقدرات سليمة تخدم المصلحة الخاصة و العامة
س2- ما هو المستوى التعليمي للعاملين داخل المؤسسة؟
الجدول رقم (3 ) : توزيع الأفراد حسب المستوى التعليمي
المستوى التعليمي الإجابة النسبة
بكالوريا أو اقل 11 %55
جامعي أو ليسانس 04 %20
خريجي معاهد أو مدارس 05 %25
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية

من خلال الجدول أعلاه يمكن تصنيف المستوى التعليمي في هذه المؤسسة إلى ثلاثة أصناف مستوى تعليمي جيد و يتمثل في خرجي معاهدا و مدارس بنسبة %25 و مستوى تعليمي متوسط يتمثل في المستوى الجامعي أو ليسانس بنسبة %20 و مستوى تعليمي دون المتوسط و يضم بكالوريا و اقل %55 و هو المستوى الغالب في المؤسسة.
و هذا يعني وجود كفاءات و مهارات مختلفة داخل المؤسسة، مما يدل على حسن التصرف و اتخاذ القرارات السليمة في هذه الأخيرة .
س3- الأقدمية في الوظيفة
الجدول رقم (4 ) : توزيع الأفراد حسب الأقدمية
الأقدمية الإجابة النسبة
أقل من 6 سنوات 04 %20
6-20 سنوات 12 %60
أكثر من 20 سنة 04 %20
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
يبين لنا الجدول أعلاه من خلال دراستنا له، اقدمية العمال داخل المؤسسة و تقسيمهم إلى فئات، نجد أن الفئة الأولى و الثالثة أي اقل من 6 سنوات و أكثر من 20 سنة تمثل نسبة %40 موزعة بالتساوي، أما بالنسبة للفئة الثانية من 6 سنوات إلى 20 سنة فهي تمثل نسبة %60 ، هذا يدل على وجود خبرات متنوعة تختلف من فئة إلى أخرى حسب الأقدمية في العمل و منه نستنتج أن الفئة الثالثة فئة ذات أقدميه طويلة جدا و خبرة و مهارة في مجال العمل، أما بالنسبة للفئة الأولى فهي فئة جديدة ذات أقدميه متوسطة، أما بالنسبة للفئة الثانية فهي الفئة التي تمثل اكبر نسبة في الأقدمية داخل المؤسسة و هي اقل خبرة من الفئة الثالثة و أكثر خبرة من الفئة الأولى.
س4- كيف تقيم مستوى التكنولوجيا الجديد للمعلومات و الاتصال المعتمد في المؤسسة؟
الجدول رقم (5 ) : توزيعات الأفراد حسب المستوى التكنولوجي
البيان الإجابة النسبة
متطورة 04 %20
متوسطة 14 %70
سيئة 02 %10
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
من خلال الجدول يتضح لنا أن مستوى التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال المعتمد في المؤسسة متوسطة إذا تمثل نسبة %70 عن باقي المستويات هذا يدل على أن المؤسسة ما زالت بحاجة إلى الوسائل القديمة لتسيير شؤونها فهي لا تعتمد التكنولوجيا بشكل كبير.
س5- هل توافق على مضاعفة استعمال التكنولوجيا الجديد للمعلومات و الاتصال في المؤسسة؟
الجدول رقم (6 ) : توزيعات الأفراد حسب مضاعفة استعمال التكنولوجيا
البيان الإجابة النسبة
موافق 12 %60
معارض 00 %00
غير مهتم 08 %40
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
من خلال الإجابة على هذا السؤال تبين أن هناك نسبة عالية من العمال تمثل %60 موافقة على استعمال التكنولوجيا جديدة للمعلومات و الاتصال في المؤسسة في حين أن هناك نسبة %40 غير مهتمة لذلك، و لا توجد أية معارضة على استعمال التكنولوجيا.
س6: هل العمل باستعمال التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الإتصال؟
الجدول رقم (7) : توزيعات الأفراد حسب العمل بالتكنولوجيا
البيان الإجابة النسبة
جيد 05 %25
حسن 10 %50
سيئ 02 %10
لم يتغير 03 %15
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
استنادا إلى هذا الجدول هناك استعمال حسن للتكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال يقدر بنسبة %50
س7- هل تعتقد أن عملية إدخال التكنولوجيا الجدية للمعلومات و الاتصال على المؤسسة يؤثر على طريقة سير الموارد البشرية؟

الجدول رقم (8 ) : توزيعات الأفراد حسب تأثير التكنولوجيا على تسيير الموارد البشرية
البيان الإجابة النسبة
نعم 18 %90
لا 02 %10
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
بناءا على الإجابة المقدمة و فإن عملية إدخال التكنولوجيا الجديدة للعمليات و الاتصال على المؤسسة يؤثر على طريقة تسيير الموارد البشرية،إذ يرى أكثر من %90 ممن شملهم الاستبيان أن ذلك ممكن، مما يبرز الأثر الواضح لأنظمة معلومات على تسيير الموارد البشرية.
س8- إذا كانت الإجابة بنعم فهل يؤثر ذلك ؟
الجدول رقم (9 ) : توزيعات الأفراد حسب نوع الإجابة (بالسلب أو الإيجاب)
البيان الإجابة النسبة
سلبا 02 %10
إيجابيا 18 %90
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
من خلال الإجابة السابقة يتضح لنا أن عملية إدخال التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال على المؤسسة يؤثر بالإيجاب على تسيير الموارد البشرية في المؤسسة بنفس النسبة التي ترى إدخال نظام المعلومات
س9: هل تلجا مصلحة الموارد البشرية في عملية استقطابها لمهارات جديدة إلى الاتصال الإلكتروني؟
الجدول رقم (10 ) : توزيعات الأفراد حسب الإجابة بنعم أو لا
البيان الإجابة النسبة
نعم 12 %60
لا 08 %40
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
بناءا على الإجابة يتضح لنا أن مصلحة الموارد البشرية تلجأ في عملية استقطابها لمهارات جديدة إلى الاتصال الإلكتروني.

س10- هل تلجا المؤسسة في عملية التوظيف إلى سوق العمل الإلكتروني عبر شبكة الانترنت؟
الجدول رقم (11 ) :توزيعات الأفراد حسب الإجابة
البيان الإجابة النسبة
نعم 04 %20
لا 16 %80
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
من خلال هذه نسب تلجأ المؤسسة في عملية التوظيف إلى سوق العمل الإلكتروني عبر شبكة الانترنيت.
س11: هل تلجأ مصلحة الموارد البشرية في عملية تكوين الموظفين إلى التكوين الإلكتروني؟
الجدول رقم ( 12) :توزيعات الأفراد حسب التكوين الإلكتروني
البيان الإجابة النسبة
نعم 02 %10
لا 18 %90
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
من خلال الجدول : لا تلجا مصلحة الموارد البشرية في عملية تكوين الموظفين على التكوين الإلكتروني.
س12: هل استطعت باستعمال التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال أن تثبت مكانتك داخل المؤسسة بشكل؟
الجدول رقم ( 13) :توزيعات الأفراد حسب حجم مكانة التكنولوجيا
البيان الإجابة النسبة
كبير 04 %20
متوسط 10 %50
ضعيف 06 %30
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
من خلال الجدول يتضح أن استعمال التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال لم يكن لها أثر بشكل كبير داخل المؤسسة و دليل تلك النسب المبينة في الجدول و التي توضح أن نسبة العمال الذين اثبتو مكانتهم داخل المؤسسة هي نسبة متوسطة تقدر بـ %50
س13: هل أدى استخدام التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال إلى تمكين العاملين من معلومات الموارد البشرية و سهولة وصولهم إليها؟
الجدول رقم ( 14) :توزيعات الأفراد حسب استعمالهم للتكنولوجيا
البيان الإجابة النسبة
نعم 16 %80
لا 04 %20
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
نعم استخدام التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال أدى إلى تمكين العاملين من معلومات الموارد البشرية و سهولة وصولهم إليها و ذلك من خلال البيان الموضح أعلاه.
س14: هل تستعمل شبكة الانترنت للوصول إلى المعلومات التي تحتاجها داخل المؤسسة؟
الجدول رقم ( 15) :توزيعات الأفراد حسب استعمال الانترنت
البيان الإجابة النسبة
غالبا 02 %10
احيانا 14 %70
ابدا 04 %20
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
هناك نقص في استعمال الانترنت داخل المؤسسة، هذا يدل على ضعف التكنولوجيا بهذه المؤسسة و ذلك من خلال الإجابة المبينة في الجدول
س15: هل أدى إدخال نظام معلومات الموارد البشرية إلى المؤسسة إلى إعطاء شكل أحسن للمعلومات مما يسهل التعامل معها؟
الجدول رقم ( 16) :توزيعات الأفراد حسب أثر نظام المعلومات
البيان الإجابة النسبة
نعم 16 %80
لا 04 %20
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
إن إدخال نظام معلومات الموارد البشرية على المؤسسة ساهم بشكل كبير في إعطاء شكل أحسن لمعلومات مما يسهل التعامل معها وفقا لنتائج الجدول أعلاه.
س16: هل ترى أن تجهيزات الاتصال و المعلوماتية في مكتبك قد اصبحت بعد ادخال التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال؟
الجدول رقم (17) :توزيعات الأفراد حول تجهيزات الاتصال والمعلوماتية
البيان الإجابة النسبة
جيدة 00 %00
كافية 04 %20
تتطلب التحسين 08 %40
لم تتغير 08 %40
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
من خلال الإجابة الموضحة في الجدول أعلاه نرى أنه هناك اختلاف أراء العاملين حول ادخال التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال فمنهم من يرى أنها لم تتغير و تتطلب التحسين بنسبة %40 بالتساوي و منهم من يرى أنها كافية و هذا بنسبة %20.
س17: هل أدى استخدام التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال في مجال تسيير الموارد البشرية داخل المؤسسة إلى تفعيل دور هذه الوظيفة بشكل؟
الجدول رقم ( 18) :توزيعات الأفراد حسب التأثير التكنولوجي
البيان الإجابة النسبة
كبير 04 %20
متوسط 14 %70
ضعيف 02 %10
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
– نلاحظ أن استخدام التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال في مجال تسيير الموارد البشرية داخل المؤسسة أدى إلى تفعيل هذه الوظيفة بشكل متوسط بنسبة %70

س18: هل تعتقد أن استعمال التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال قد سمح بوظيفة الموارد البشرية من أن تكون أكثر إستراتيجية و بان تمثل مكانة هامة في عملية اتخاذ القرار داخل المؤسسة؟
الجدول رقم (19 ) :توزيعات الأفراد حسب دور التكنولوجيا في المؤسسة
البيان الإجابة النسبة
نعم 16 %80
لا 04 %20
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
لقد أدى استعمال التكنولوجيا الجديدة للمعلومات و الاتصال إلى السماح لوظيفة الموارد البشرية من أن تكون أكثر إستراتيجية و بأن تحتل مكانة هامة في عملية اتخاذ القرار داخل المؤسسة و ذلك من خلال إجابة العمال.
س19: هل تؤدي الأعطاب في أجهزة المعلوماتية إلى الإخلال بدور إدارة الموارد البشرية بشكل؟
الجدول رقم (20 ) :توزيعات الأفراد حول الأعطاب في أجهزة المعلوماتية
البيان الإجابة النسبة
كبير 20 %60
متوسط 06 %30
ضعيف 02 %10
المجموع 20 %100
المصدر: مصلحة الموارد البشرية
– بناءا على المعلومات المقدمة يتضح انه إذا حدث أية عطب في أجهزة المعلوماتية هذا يؤدي إلى الإخلال بدور إدارة الموارد البشرية بشكل كبير و هذا بنسبة %60
إن الاستقرار العام لمختلف أسئلة الاستبيان يوحي بشكل واضح إلى بيان الدور الهام و البارز لنظام المعلومات المتعلقة بوظيفة الموارد البشرية في هده المؤسسة.
إذا تمحورت جمل الإجابات من شملهم الاستبيان حول دعم استخدام أنظمة معلومات متناسقة لدعم أداء الموارد البشرية، من خلال مواكبة التكنولوجي الحديثة و كذا مسايرة آليات التسيير الحديث و الفعال لمختلف الوظائف داخل المؤسسة.
رغم محدودية الوسائل المستخدمة في نقل المعلومة داخل هذه المؤسسة (كما و نوعا) إلا أن الأهمية البالغة لأنظمة المعلومات و خصوصا المتعلقة منها بالموارد البشرية تبقى في تزايد ملحوظ وفقا لما يبينه مدير مصلحة الموارد البشرية في هذه المؤسسة و كذا ما يؤيده من مختلف إجابات المستخدمين على مستوى هذه المؤسسة.
مما يظهر جليا الدور المتزايد لأنظمة المعلومات المتعلقة بالموارد البشرية في تحسين آليات تسيير هذه الوظيفة و رفع أدائها، و المضي بها نحو الأحسن.

خاتمة الفصل الثالث :
برجوعنا إلى النتائج التي تحصلنا عليها من دراسة التي أجريناها على المؤسسة الإستشفائية “محمد بوضياف”، تمكنا من الخروج ببعض الملاحظات، و هي أن المؤسسة تسعى إلى تطبيق الجانب المعرفي للرفع من فعالية التسيير فيها، إلا أن الواقع أكد أنها تفتقر للمادة المعرفية في تسييرها، و يرجع ذلك إلى مجموعة من الأسباب، كعدم استفادة عامليها من الدورات التدريبية التي من شانها أن تحسن أداءهم و كذا قلة استعمال شبكة الانترانت التي تكون حكرا على قلة معينة فقط، و كذلك استخدام أجهزة الحاسوب، و ذلك راجع لقلة التربصات.