التصنيف: البحوث الاقتصادية

مقدمة
I- تنظيم و تسيير برامج العلم و التكنولوجيا و البحث و التطوير
I -1- مفهوم البحث و التطوير
I -2- تنظيم وضيفة البحث و التطوير
I -3- تسيير نشاطات البحث و التطوير
II- سياسات البحث و التطوير
II -1- السياسات على المستوى الكلي-الدولة-
II -2- السياسات على المستوى الجزئي-المؤسسة-
III – العلاقة بين العلم و التكنولوجيا و النمو الإقتصادي.
الخاتمة

المقدمة:

إن عصرنا اليوم هو عصر العولمة و السرعة و المعلوماتية, و عصر الأنترنت, كما أن قوة الدول و تطورها و نجاحها, أصبح يقاس في عصرنا الحاضر بمدى التقدم و التطور الذي تحرزه في مجال استعمال برامج العلم و التكنولوجيا و البحث و التطوير, بهدف تحقيق تنمية اقتصادية, و تحقيق الرفاهية الإجتماعية, و تحسين جودة مخرجاتها. ومن أصعب التحديات و أكثرها إثارة, التي ينبغي على المؤسسة الإقتصادية أن ترفعها, هي إيجاد الحلول المناسبة للتحولات الكبرى التي يعرفها العالم, أين أصبحت المؤسسة غير قادرة على التأقلم و مواكبة التغيرات و التطورات السريعة في مجال العلم و التكنولوجيا.
و في ظل هذه الظروف, و التغيرات و التطورات الجديدة و المتناهية, و في فترة تشهد تطور تكنولوجي متسارع و منافسة حادة, ينبغي على الدول بصفة عامة, و المؤسسات الإقتصادية بصفة خاصة أن تهتم بمجال البحث و التطوير و الإبداع التكنولوجي.
و من هنا يتبادر إلى أذهاننا الإشكالية التالية:
“ما مدى تأثير برامج العلم و التكنولوجيا و البحث و التطوير على النمو الإقتصادي و نجاح المؤسسات” ؟؟
وفي ضوء هذا الإشكال نطرح التساؤلات التالية:
1- ماذا نقصد بالبحث و التطوير ؟
2- كيف يمكن رفع فعالية نشاط البحث و التطوير ؟
3- ما هي أهم سياسات البحث و التطوير؟
4- هل هناك علاقة بين التكنولوجيا و التنمية الإقتصادية ؟
و للإجابة على هذه التساؤلات, نطرح الفرضيات التالية:
1- يعد نشاط البحث و التطوير المغذي الرئيسي للإبداعات التكنولوجية.
2- لرفع فعالية نشاطات البحث و التطوير, يستلزم توفر ميزات في مدير البحث و التطوير, و توفر الكفاءة الفنية و التقنية لعمال الوظيفة, إضافة إلى الدقة في اختيار مشاريع البحث و التطوير.
3- من بين سياسات ابحث و التطوير, نجد سياسة الحوافز, السياسات المالية و الضريبية, و الحماية القانونية.
4- نعم هناك علاقة بين التكنولوجيا و التنمية الإقتصادية.
و لإثراء الموضوع, سوف نتطرق في بحثنا هذا إلى ثلاث محاور أساسية, المحور الأول, نشير بصفة عامة إلى تسيير نشاطات البحث و التطوير, نتناول من خلاله مفهوم البحث و التطوير, أساليب تسيير مستخدمي وظيفة البحث و التطوير ,و أهم الأشكال التنظيمية لوظيفة البحث و التطوير.
وفي المحور الثاني نتناول في جوهره سياسات البحث و التطوير على المستويين, الكلي و الجزئي. أما في المحور الثالث و الأخير, نبرز فيه العلاقة الموجودة بين التقدم التكنولوجي و التنمية الإقتصادية.
و من بين دوافع اختيارنا لهذا الموضوع, هي طبيعة العلاقة التي تربطه بمجال تخصصي –إدارة أعمال-, و رغبتي في الإطلاع على هذا الموضوع.
و يمكن إدراك أهمية البحث من خلال الأهمية البالغة التي أصبح يحتلها نشاط البحث و التطوير في الهيكل التنظيمي للمؤسسات الإقتصادية, مما يكسبها ميزة تنافسية تجعلها قادرة على المنافسة و يضمن لها البقاء في الحياة.

تسيير و تنظيم برامج العلم و التكنولوجيا و البحث و التطوير
يتطلب إنتاج المعارف العلمية, و الإبداعات التكنولوجية تحديد أهداف معينة و تنظيم نشاطات البحث و التطوير, و تخصيص الموارد المتاحة لدى المؤسسة لدى المؤسسة و تسخير القوى البشرية المؤهلى لتحقيق الأهداف, و إحداث الفعالية في العمل.
I-1 مفهوم البحث و التطوير:
يعد نشاط البحث و التطوير, المغذي الرئيسي للإبداعات التكنولوجية و خاصة في المؤسسات الكبيرة التي تتوفر على مخابر و إمكانيات مادية و بشرية معتبرة, و لفهم معنى البحث و التطوير سوف نعرف كل كلمة إلى حدى, ثم نعطي تعريف شامل للبحث و التطوير.
و كلما كبر حجم المؤسسة, كلما أدى ذلك بالضرورة إلى تكوين وظيفة خاصة بالبحث و التطوير, مع العلم أن لها خصوصيات يجب مراعاتها, و مؤشرات تقييمها صعبة التحديد, و نتائجها مرتبطة بالتسيير الفعال, و التنقل الجيد بينها و بين الوظائف الأخرى, إضافة إلى الكفاءة الفنية للعمال القائمين بنشاطات البحث و التطوير.
I-1-1- البحث: و يتضمن ما يلي:
أ- البحث الأساسي:
يتمثل في “الأعمال التجريدية أو النظرية الموجهة أساسا إلى الحيازة على معارف تتعلق بظواهر و أحداث تم ملاحظتها دون أية نية في تطبيقها, أو استعمالها استعمال خاص”.
ب- البحث التطبيقي:
يتمثل في “الأعمال الأصلية المنجزة لحصر التطبيقات الممكنة و الناجمة عن البحث الأساسي, أو من أجل إيجاد حلول جديدة تسمح بالوصول إلى هدف محدد سلفا, و يتطلب البحث التطبيقي الأخذ بعين الإعتبار المعارف الموجودة و توسيعها لحل مشاكل بعينها”.
I- 1-2-التطوير:
يتعلق هنا بالاستثمارات الضرورية, التي تسمح بالوصول إلى تنفيذ التطبيقات الجديدة (في طرق الإنتاج أو في المنتج) بالإستناد إلى الأعمال التالية:
1- التجارب و النماذج المنجزة من قبل الباحثين.
2- فحص الفرضيات و جمع المعطيات التقنية, لإعادة صياغة الفرضيات.
3- الصيغ, مواصفات المنتجات, ومخططات كل من التجهيزات, الهياكل و طرق التصنيع.
و يعد التطوير نتاجا لأعمال البحث و التطوير، حيث تكون المنتجات محمية في شكل إيداعات مبرأة مهما تكن الأهمية, الاستعمال, أو الشكل. و يمكن قياس أثر البحث و التطوير على الإبداع التكنولوجي بالاستناد إلى درجة الإبداع المحققة, حيث يتم هنا التفرقة بين درجتين, تتمثل الأولى في الإبداع الطفيف أو التراكمي, و الذي يستمد من التحسينات الطفيفة و المستمرة في المنتجات و طرائق الإنتاج.
أما الدرجة الثانية فتتمثل في الإبداع النافذ أو الجذري, الذي مفاده الإبداع في المنتجات و طرائق الإنتاج على أسس جديدة و مختلفة تماما.
و بالإستناد إلى ” التحقيق السنوي “Mcgrwhill” الخاص بالولايات المتحدة الأمريكية لسنة 1977, أن نصيب الإبداع في المنتجات الجديدة كان 87%, و ضمن هذه النسبة الأخيرة هناك 28% تخص المنتجات الجديدة, و 59% تخص التحسينات في المنتجات…”
I-1-3- البحث و التطوير:
يقصد بهما كل المجهودات المتظمنة تحويل المعارف المصادق عليها إلى حلول فنية, في صور أساليب أو طرق إنتاج و منتجات مادية, استهلاكية أو استثمارية.
تباشر هذه النشاطات إما في مخابر الجامعات, أو في مراكز البحث التطبيقي, أو في المؤسسات الصناعية دون اعتبار خاص لحجمها.

I-2- تنظيم وظيفة البحث و التطوير
تحتل وظيفة البحث و التطوير مكانة هامة في تنظيم المؤسسة, بكيفية تسمح بالتنقل الجيد للمعلومات, سواءا كانت خارجية عبر وظيفة التسويق, أو من مشاكل فنية تجابه العملية الإنتاجية من خلال وظيفة الإنتاج و كذلك المعلومات الناتجة عن العلم و التكنولوجيا المتاحة.
و تتكون وظيفة البحث و التطوير من عمال, وسائل, و إجراءات التسيير, و كلها مجندة لإنجاز مشاريع البحث و التطوير, و يقوم بالإشراف على الوظيفة مسؤول يسمى مدير البحث و التطوير, يقوم بتوجيه العمال بغية تنفيذ النشاطات المعنية بالوظيفة حسب المشاريع المحددة, و يمكن تمييز الأشكال التالية في تنظيم وظيفة البحث و التطوير و هي كالتالي:
I-2-1-التنظيم الوظيفي:
في هذا التنظيم, يتم تقسيم كل مشروع بحث أو تطوير إلى أجزاء, يسند كل جزء إلى وحدة تنفيذ خاصة, حيث يتحمل مسؤولية العمليات التي من اختصاصها, و يشرف عليها مسؤول, و يتم التنسيق بين الأجزاء و العمليات المنفذة عبر علاقات مباشرة بين مسؤولي الوحدات التنفيذية, و الشكل التالي يوضح ذلك:
شكل رقم 01: التنظيم الوظيفي
المصدر: نذير نصر الدين, الإبداع التكنولوجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة, مذكرة ماجيستر, 2001 ص 69

I-2-2- التنظيم حسب المشاريع:
يقوم التنظيم حسب المشاريع على أساس تكوين فريق موحد, يضم مختلف المهندسين أو التقنيين الضروريين لإنجاز مشروع البحث و التطوير، كما تخصص لكل مشروع الإمكانيات البشرية و المادية المحددة له, و يتم تجزئة عمال البحث و التطوير على أساس المشاريع المراد تنفيذها من قبل المؤسسة, و يكلف رئيس كل مشروع لإنجازه حسب التقديرات المحددة مسبقا, التكلفة, الوقت, و تعمل بسهولة الاتصال بين فرق العمل على حل مشاكله المجابهة لهم, ويمكن توضيح هذا النوع في الشكل التالي:

I-2-3-التنظيم الشبكي أو المصفوفي لنشاطات البحث و التطوير:
يتم الجمع في التنظيم المصفوفي بين التنظيم الوظيفي و التنظيم حسب المشاريع, حسب الشكل رقم 3:
شكل 03: التنظيم المصفوفي لنشاطات البحث و التطوير
المصدر: نذير نصر الدين, نفس المرجع أعلاه, ص 71.

و يتم جمع مختلف عمال البحث و التطوير و تجزئتهم على أساس تخصصهم (المسؤوليات الوظيفية) و يتم تكليف رئيس لكل مشروع بحث تطبيقي المراد إنجازه, بحيث يشرف على فريق عمل الذي يضم عمالا يشتغلون بكيفية دائمة, و بأوقات جزئية, و يضمن عملية التنسيق بين المشاريع مدير خاص بها.
و من إيجابيات هذا التنظيم, هي الإستفادة من كلا التنظيمين السابقين الذكر, و تقديم عمل جماعي أفضل, و استغلال المعارف, القدرات المتاحة, و فرصا لتبادل المعلومات التقنية, و تمنح لكل مشروع إمكانية اللجوء إلى جميع القدرات و الكفاءات البشرية المتاحة.

I-3- تسيير نشاطات البحث و التطوير:
إن تسيير نشاطات البحث و التطوير يعتمد أساسا على كفاءة العنصر البشري, و مدى فعاليته في التعامل مع الآخرين, كما أن أغلبية الكتب الحديثة تؤكد أن تسير مستخدمي البحث و التطوير يستلزم مرونة معتبرة, و استجابة أكثر, إضافة إلى أن الإهتمام بأعمالهم و اقتراحاتهم و أرائهم يشجعهم على بذل مجهودات أكبر و تحقيق خطوات إيجابية للرفع من إنتاجية رقم الأعمال.
I-3-1- أساليب تسيير عمال البحث و التطوير:
يمكن التمييز بين أسلوبين رئيسيين في تسيير عمال البحث و التطوير, هما: أسلوب الإشراف المباشر أو الحازم, و أسلوب الإشراف اللين؛
أ- أسلوب الإشراف اللين:
يتم في هذا الأسلوب إعطاء أوامر صارمة, و المتابعة المستمرة للقائمين بنشاطات البحث و التطوير داخل المؤسسة, و حجتهم في ذلك راجع لندرة الموارد من جهة, و من جهة أخرى احتمال وقوع تهاون من طرف هؤلاء المستخدمين, كما أن تطبيق مثل هذه الأسلوب لا يليق إلا في بعض الحالات النادرة مثل الحرب, كما تنقص فعاليته عندما تقل الموارد المادية و الوسائل. 1َ
ب- أسلوب الإشراف اللين:
عكس الأسلوب الأول, فإن الأسلوب اللين يمتاز بأكثر إنسانية و موضوعية و أكثر حرية, و حتى الوقوع في الخطأ, مع إسناد المسؤولية في نفس الوقت لعمال البحث و التطوير و الإبداع. 1ً
I-3-2- رفع فعالية البحث و التطوير:
للرفع من فعالية نشاطات البحث و التطوير, يستلزم توفر شروط أو ميزات يتصف بها مدير البحث و التطوير من جهة, و توفر الكفاءة الفنية لعمال الوظيفة, و أخيراً الدقة في اختيار مشاريع البحث و التطوير, لأكثر تفصيل سوف نتطرق لكل نقطة على حدى؛
أ- ميزات مدير البحث و التطوير:
غالبا ما يكون لدى المؤسسات الكبيرة مستخدمين مهمتهم البحث و التطوير, ينتظمون في في هيكل عضوي رسمي مرتبط بحجم المؤسسة, و على رأس كل هيكل يوجد مسؤول يدعى مدير البحث و التطوير, و من الخصائص التي تدعم فعاليته و تأدية مهامه ما يلي:
– التكوين و الإلمام بشؤون التسيير, و بذل جهود معتبرة في التنظيم و التنسيق, التوجيه و المراقبة.
– الإشراف على المشروع بكيفية تضمن تحقيق أهداف المؤسسة بالدرجة الأولى, من خلال المراقبة و المتابعة للأعمال.
– الإشراف على الباحثين و الأعوان بعناية و حزم في آن واحد, نظراً لأن نشاطات البحث و التطوير تختلف عن النشاطات الأخرى, لاعتمادها على الجهد الفكري بدرجة أكبر.
و عليه فإن توفر هذه الميزات و الخصائص في مدير وظيفة البحث و التطوير , دافع و مدعم لنجاح مشاريعها, و تحفز و تشجع لتهيئة ظروف مؤدية إلى الإقدام و المبادرة بين العاملين لتنمية و تأكيد القدرات الذاتية للتطوير و الإبداع.
ب- الكفاءة الفنية لعمال البحث و التطوير:
إذا لم تتوفر الكفاءة الفنية الجيدة في المستخدمين المعنيين بمشاريع البحث و التطوير, فإن النتيجة ستكون سلبية لا محالة, و من أهم الصفات التي يجب أن تتوفر فيهم هي:
– أن يكتسبوا معارف تقنية عالية؛
– أن تكون لديهم مهارات علمية جيدة؛
– أن يكونوا قادرين على فهم و كذلك تفسير النتائج المخبرية؛
– أن يتمكنوا من الاستعمال الأمثل للمجلات المتخصصة كمصادر هامة للمعلومات.
كما يتطلب التسيير الفعال, أن يقوم مدير البحث و التطوير بمعرفة القدرات الفردية و تشجيعها و المحافظة عليها بكل الوسائل الممكنة.
ج- اختيار مشاريع البحث و التطوير:
إن الدقة في اختيار المشاريع عنصر أساسي لنجاح برامج البحث و التطوير, و تتوقف هذه الدقة على إشراك جميع مسؤولي و موظفي وظائف المؤسسة, من وظيفة البحث و التطوير, وظيفة الإنتاج,وظيفة التسويق,وظيفة المحاسبة و المالية, و الغرض من ذلك الوقوف على الإمكانيات و القدرات و الطاقات المتاحة لدى المؤسسة, و جميع المعلومات المتعلقة بالمواد الأولية, بتغيير الأسعار, حجم السوق المتوقع, شدة المنافسة, المدة الزمنية, و بالمبالغ اللازمة لإنجاز المشروع.
كما يجب التمييز بين المشاريع قصيرة المدى, و الطويلة المدى, فالأولى تصلح عادة لإجراء التحسينات الطفيفة, بينما تعد الأخرى للقيام بتعديلات كبرى, و الإثنان يختلفان من حيث الوقت و التمويل, و مستوى الأخطار.

I-3-3-نفقات البحث و التطوير:
يعتبر الإنفاق على نشاطات البحث و التطوير بمثابة استثمار يدر عائداً، فهو يحتاج إلى تخطيط وفقا لأساليب علمية دقيقة, كما أن القسم الأول من الوظيفة “البحث” أقل تكلفة من “التطوير”, و معرفة التكاليف أمر جدّ هام بالنسبة للمؤسسة في عملية تقييم الأداء, و ذلك بتخصيص مواردها للإتفاق على هذه النشاطات.
أ- مبادئ حساب تكاليف البحث و التطوير:
– فتح حساب خاص بالنشاط ضمن حسابات المؤسسة؛
– القيام بتحليل التكاليف المرتبطة بالوظيفة بالتفصيل, و تحديد مركز مسؤولية مدير البحث و التطوير؛
– التمييز بين مختلف التكاليف و الأعباء, إذ أن هناك أعباء يمكن تقسيمها مباشرة على النشاط و هناك أعباء أخرى غير ذلك.
ب- موازنة البحث و التطوير:
غالبا ما يتم تخصيص جزء من رقم الأعمال لتمويل نشاطات البحث و التطوير, كما تحدد هذه النسبة بناءاً على :”معطيات و إحصائيات من تقارير النشاط السنوية للمنافسين, و المعايير أو المقاييس المطبقة في مختلف القطاعات, و فروع الصناعة المتعلقة بالبحث و التطوير”.
فهي تمثل قاعدة من خلالها تستطيع المؤسسة تحديد النسبة المخصصة لتمويل نشاطات البحث و التطوير, و من ثم إعداد جدول مفصل نسجل فيه تقديرات التكاليف و أعباء المشروع البحث و التطوير, و هذا ما يسمى بالموازنة, و من بين النقاط التي يجب ملاحظتها في الموازنة هي:
• تحديد التقديرات بكل عناية, و باستشارة الأطراف المعنية؛
• تحضير موازنات تفصيلية خاصة بالأقسام, حسب عددها, و على أسس زمنية مختلفة (شهرية, فصلية)
• مراعاة اعتماد الموازنات حسب التقسيم الموجود (في حالة وجود عدة منتجات, أو مشاريع جزئية مرتبطة ببعضها البعض)؛
• إظهار النفقات الفعلية و النفقات المعيارية عند كل مرحلة من المراحل, لغرض استخراج الفروقات أو الانحرافات.
و عليه, يمكن القول أن الهدف الأساسي من تحديد النفقات هو الوصول إلى نتائج إيجابية, و تحقيق تسيير فعال, قائم على الانضباط و الدقة، و الكفاءة العالية, و بالتالي تحقيق الربحية.

II-سياسات البحث و التطوير:
يرتبط نجاح المؤسسات الإقتصادية بطبيعة السياسات المنتهجة من طرف الدول”على المستوى الكلي”, أو على المستوى الجزئي “المؤسسة”, و فيما يلي سوف نتطرق إلى كل سياسة على حدى:
II -1-سياسات الدولة-على المستوى الكلي- في مجال البحث و التطوير:
يمكن للدولة أن تساهم بقسط كبير في تحقيق التنمية, و تشجيع نشاطات البحث و التطوير على المستوى الوطني, و من هذه السياسات نذكر منها ما يلي:
أ- السياسات المالية و الضريبية:
يمكن للدولة أن تؤثر إيجابيا على نشاطات البحث و التطوير, و الإبداع التكنولوجي, و ذلك من خلال تبني السياسة المالية و الضريبية في الجوانب التالية:
• التخفيض أو الإعفاء من الضرائب, مما يسمح للمؤسسات من الإعتماد على قدرة تمويلها الذاتية بإعادة استثمار مبالغ الضرائب الغير مدفوعة, إما في تغطية التكاليف المرتفعة, أو تغطية الأخطار و الخسائر .
• التمويل بالقروض, بالنسبة للقطاعين العام و الخاص, نظرا لأن نشاطات البحث و التطوير تتطلب مبالغ ضخمة, إضافة إلى أن استغلال إبداعات المنتوج و الطرق الفنية الجديدة يحتاج إلى قروض و مساعدات مالية.
و يعتبر هذا الجانب, التمويل, و نقص الإمكانيات من بين المشاكل التي تعاني منها البلدان النامية إذ تعتمد في أغلب الأحيان على البنوك و المؤسسات المالية كمصدر للدعم, عكس البلدان المتطورة التي تتوفر على هيئات حكومية خاصة تساعد في ذلك.
ب- السياسة التصنيعية:
ترتكز هذه السياسة على تعزيز جهاز الإنتاج, و بالأخص الصناعي منه, و يأتي ذلك من خلال الإستثمار فيه, إما بإقامة وحدة إنتاجية جديدة, أو التوسع في وحدة صناعية فعلية, مما يتطلب استعمال فنيات إنتاج فعالة من جهة, و الحرص على جودة المنتوج من جهة أخرى, أو الحفاظ على مستواها إذا كان عاليا أو الرفع و التحسن فيه إذا كان دون ذلك. 2
و لتحقيق كل هذه المتطلبات يستلزم مباشرة نشاطات البحث و التطوير و الإبداع التكنولوجي, و عليه كلما كانت السياسة التصنيعية مركزة على النشاطات كلما زاد حجم الإستثمارات.

ج- إنشاء مراكز البحث التطبيقي:
تنشأ هذه المراكز خصيصا بغرض تركيز الجهود و الموارد لحل المشاكل التي تصادف المؤسسات الإقتصادية في تأدية نشاطاتها في أقرب وقت و بنظرة شاملة, أي من مختلف الزوايا و الجوانب المتعلقة بالمشكلة. كما يمكن التمييز بين نوعين أساسيين من المراكز, النوع الأول يقوم حسب القطاعات الإقتصادية و الفروع الصناعية, مثل: مراكز البحث التطبيقي للصناعات الخفيفة, مركز بحث تطبيقي للصناعات الإلكترونية…إلخ.
أما النوع الثاني فيقوم على مستوى الوطن, و عادة ما تنشأ قبل مراكز البحث القطاعية, و توكل لها مهمة معالجة المشاكل الفنية للقطاعات و المؤسسات الإقتصادية في حالة عدم وجود مراكز خاصة بها.
إضافة إلى تصور و وضع النماذج لمنتجات و أساليب إنتاج جديدة, و تقديم الآراء و الإقتراحات و النصائح و الإرشادات التقنية في شتى المجالات التي تهتم أو تختص بها, و ذلك نظرا لحجم الإمكانيات و المعارف المتوفرة من جراء الخبرة و المعاملة.
د- توفير الحماية القانونية للإختراعات:
تعتبر هذه السياسات من الأهم التي يجب على الدولة القيام بها, لأنه ليس من المنطق أو الطبيعي أن نبذل جهود و ننفق أموال في بحوث و اختراعات معينة دون التفكير في حماية مخرجها, و من أشكال الحماية القانونية هناك براءة الإختراع, العلامة, النموذج.
• براءة الإختراع: ” و هي شهادة أو وثيقة تمنحها هيئات رسمية معينة, تتضمن الإعتراف باختراع ما, و يخول لصاحبه (شخصا كان أو مؤسسة) حق الملكية و بالتالي حرية الاستعمال”. 2
• العلامة: ” في حالة عدم الحصول على براءة الاختراع, يمكن للمؤسسات على وجه الخصوص أن تطالب بحماية منتوجها بعلامة, و هذه عبارة عن اسم أو رمز تختارها المؤسسة قصد تمييز منتوجها عن غيرها من المنتجات المتوفرة في الأسواق, و بالتالي حماية شهرة المؤسسة و ضمان الفوائد المترتبة عن ذلك”. 3
• النموذج: ” يرتبط حماية النماذج بالخصائص الشكلية و المميزة للمنتجات الجديدة, و أهمية هذه الحماية ليست قانونية, بينما تتمثل في إبراز اسم الشخص أو المؤسسة, مما يسمح له بتحقيق غايات معينة يمكن أن تكون مادية أو غير ذلك”. 4

II-2- السياسات على المستوى الجزئي- المؤسسة-
أ- الحوافز:
عادة ما تقوم المؤسسات بتشجيع الأفراد على بذل مجهودات أكبر في مجال البحث و التطوير و الإبداع التكنولوجي, من خلال تحفيزهم و تقديم علاوات مختلفة بهدف تحسين الأداء.
و يمكن حصر الحوافز في مختلف الهدايا و الجوائز التي تمنح للمخترعين و المبدعين بعد إثبات صحة أعمالهم, و ذلك بمراعاة الإحتياجات الشخصية و العائلية للأفراد مثل السكن, السيارات, التجهيزات, الترقية في الوظيفة, هذا من جهة, ومن جهة أخرى ربط الحوافز بالقيمة التقديرية لأعمالهم, و مدى انتفاع المؤسسة من الإختراعات و الإبداعات المحققة.
ب- الارتباطات:
و نقصد بها جملة العلاقات التي تنشئها المؤسسة مع المؤسسات الإقتصادية الأخرى, و كذا المؤسسات العلمية, و مراكز البحث التطبيقي, و من الأسباب التي تلجأ إلى قيام مثل هذه الارتباطات نذكر الأسباب التالية: 2
• سد الإحتياجات و الفراغات الناتجة عن نقص القدرات و إمكانيات المؤسسة, و جعلها أكثر فعالية؛
• الحاجة إلى التعاون مع الأطراف الأخرى, (مؤسسات علمية, مراكز بحث, قطاعات…) و التغلب على الصعاب, و إزالة العقبات من خلال التعرف على الناس و الخبراء في الملتقيات مثلاً, و تقوية علاقات العمل, و تبادل الخبرات؛
• الإستفادة من المعلومات في كل ما يتعلق بالنصح و الرشد, المعلومات التقنية, المعارف الجديدة و الدقيقة, الإقتراحات, التوجيهات حول كيفية تحسين التسيير و الأداء؛
• ضمان نوع من الأفكار, المعارف, الحلول؛
• إبرام اتفاقيات تعاقدية لفترات زمنية محددة.

III- علاقة العلم و التكنولوجيا و النمو الإقتصادي:
يقول Christopher Freeman: “اعترف الإقتصاديون بالأهمية الكبيرة للإبداع التكنولوجي في التقدم الإقتصادي, الفصل الأول من ثروة الأمم ل Adam Smith يغوص بصورة سريعة في الكلام عن التحسينات في الآلات, و بأي طريقة يرقي تقسيم العمل الإختراعات المختصة, نموذج Marx للإقتصاد الرأسمالي ينسب الدور الرئيسي إلى الإبداع التقني في السلع الرأسمالية, مـارشال Marshall لم يتردد في وصف المعرفة بالآلة الرئيسية للتقدم في الإقتصاد”.
من هنا يتجلى الدور الرئيسي الذي يلعبه التقدم التكنولوجي في تطور البلد, و الأهمية البالغة التي أعطاها علماء الإقتصاد لدراسة العلاقة بين التكنولوجيا و الإقتصاد. و عموما يمكن القول أن “العلاقة بين التكنولوجيا و التقدم الإقتصادي قائمة لا محالة, رغم أنها غير معروفة بكيفية دقيقة, و لهذه العلاقة أوجه مختلفة هامة يمكن شرحها كالتالي:
– إن للتكنولوجيا في شكل آلات و تجهيزات, و وسائل تقنية تسهل الأعمال, و تمكن الإسراع فيها و كذلك إتقانها؛
– إن التكنولوجيا في شكل معارف تقنية و علمية تمكن من تطوير مختلف الصناعات, القطاعات, الخدمات, و النشاطات الإقتصادية, و غيرها؛
– لكن الأثر الإيجابي الأكثر أهمية هو الذي يتمثل في إيجاد الحلول الناجحة للمشاكل المختلفة التي تجابه العملية الإنتاجية, أي المحافظة على مستوى معين من الإنتاجية أو تحسينه.
– التكنولوجيا تسهل انتقال المعلومة بسرعة, و تدقق الحسابات و بالتالي تساهم في اتخاذ القرار الإقتصادي المناسب في الوقت المناسب؛
كما أن صناعات التكنولوجيا العالية (منتجات التكنولوجيا العالية هي تلك المنتجات التي عرفتها OECD بأنها منتجات ذات الكثافة التكنولوجيا العالية و هي العقاقير و الأدوية, تجهيزات مكتبية, أجهزة كمبيوتر, آلات كهربائية, مكونات إلكترونية, طيران و فضاء أجهزة علمية), يؤدي إلى منافع قومية في الإنتاجية و تطوير التكنولوجيا و خلق فرص عمل مرتفعة الأجر, و على ذلك تعتبر هذه الصناعات عناصر أساسية في بناء القدرة التنافسية القومية.
كما أن القيمة المالية للمنتجات التكنولوجية جدّ معتبرة, و بالتالي يمكن لبلد ما أن يحصل على إيراد جيد مقابل تصديره لبعض المنتجات التكنولوجيا, “فمثلا الصادرات الهندية التكنولوجية إلى الخليج و صلت سنة 1999 نحو 30.2مليون دولار, و 47.2مليون دولار سنة 2000”.
إلا أن هذا لا ينفي بعض أخطار التكنولوجيا على البيئة و المحيط و المجتمع بصفة عامة, “فقد أصدرت منظمة العمل الدولية تقريراً أشارت فيه إلى أن تكنولوجيا المعلومات تعتبر من أهم الأسباب في ارتفاع أرقام البطالة العالمية, و قد وصل عاطلوا العمل بسبب التكنولوجيا إلى 160مليون عاطل”.
لهذا على دول العالم الثالث اليوم إذا أرادت أن تحقق تنمية اقتصادية معتبرة أن تهتم بالميدان التكنولوجي, و أن تحسن اختيار أي نوع من التكنولوجيا يلائمها من الذي لا يلائمها, و إن نقل أي تكنولوجيا لا تتلاءم و الأوضاع الإجتماعية و الإقتصادية بسبب تكلفة دون أن يكون له مردود معتبر, و بالتالي تبذير لأموال كان يمكن استخدامها في مشاريع أهم و أفيد و هذا يؤدي في المستقبل إلى ما يسمى التضخم التكنولوجي” و يمكن شرحه على أنه نتيجة ازدياد حجم التعاون بين الدول, دون زيادة حقيقية في الإنتاج, مما يؤدي إلى رفع سعر المنتجات نتيجة لزيادة النقود بالمقارنة مع كمية السلعة الخدمات المطروحة للاستهلاك مع تغطية هذا الإرتفاع في السعر ببعض مظاهر التحسينات التكنولوجية الطفيفة في نفس الوقت”
كما أن اختيار نوع التكنولوجيا يجب أن يستند على معايير اقتصادية, كالرغبة من زيادة الإنتاج الداخلي الخام, أو تحسين جودة الأسمدة الزراعية الصناعية مثلاً, و ليس على معايير سياسية كمال حدث في الإتحاد السوفياتي سابقاً, و على الحكومة أن تولي اهتماما بالمبدعين الشباب و تحفزهم مالياً, (جوائز, قروض, وسائل) و معنوياً كتحسيس المبدع بأهميته في المجتمع.

الخاتمة:

http://www.4shared.com/get/89698019/…ab_djamel.html

إن أصل كلمة الميزانية هي أنجلو سكسونية) و تعني الحقيبة التي تحتوي على الوثائق المالية ، وقد أعطيت لها تعاريف مختلفة و خاصة ما جاءت به المراسيم التنفيذية الفرنسية خلال فترة الإستعمار .
أما المشرع الجزائري فقد عرف الميزانية في المادة رقم 60 من قانون 84 المرسوم التنفيذي رقم ( 17-18) وهذا نصها : ( تتشكل الميزانية العامة للدولة من إيرادات و نفقات النهائية للدولة المحددة سنويا بموجب قانون المالية و الموزعة وفقا للأحكام التشريعية و التنظيمية المعمول بها )

يتضح لنا من نص المادة أن المشرع الجزائري قد عرف الميزانية العامة للدولة بمحتواها فقط ، دون الإشارة إلى مفهومي التقرير و الترخيص وهذا يعني أن الميزاينة هي مجرد وثيقة محاسبية أو جدول مالي يتضمنه قانون المالية ، وهذا الأخير هو الذي يقدر و يرخص النفقات و الإيرادات بالإضافة إلى هذا فإن قانون المالية هو الذي يحدد طبيعة الإيرادات و النفقات العمومية ، ونتيجة للتطور جاء تعريف تعديلي للميزانية العامة للدولة وذلك في المادة رقم 3 من قانون المالية لسنة 1990 ( المرسوم التنفيذي رقم 21- 90 ) وهذا نصها: ( الميزانية هي الوثيقة التي تقدر للسنة المدنية ، مجموع الإيرادات و النفقات الخاصة بالتسيير و الإستثمار و منها نفقات التجهيز العمومي و النفقات بالرأسمالي وترخص بها). (2)

(1): شبابكي سعدان : دراسة تحليلة و نقدية لنظام المحاسبة العمومية في الجزائر – جامعة منتوري ( قسنطينة)2001 / ص( 78)
(2): فهيمة باديس ، محاضرات في المحاسبةالعمومية،جامعة منتوري قسنطينة2000-2001 ص 27

المطلـب الثاني: مبادئ و خصائص الميزانيـة
1- مبادئ الميزانيـة:
هناك مبادئ أساسية للميزانية إتفق عليها مختصو المالية و تتلخص في مايلي:
و نقصد به أن الميزانية سنوية و تتعلق بسنة مالية بدايتها من 01 جانفي ونهايتها يوم 31 ديسمبر من نفس السنة وهي في الجزائر ، سوريا ، فرنسا أمافي بعض الدول تبدأ السنة المالية في 01 أفريل كما الحال في ألمانيا ، إنجلترا و تبدأ في جويلية بالنسبة للو.م.أ ، يتم غلق الحسابات بالنسبة لهذا المبدأ وفق طريقتين أو قاعدتين .
أ/- قاعـدة الـدورة: تعني أن كل النفقات يجب أن ترتبط بميزانية السنة التي أنشأت فيها النفقة و بالتالي عدم غلق حساب النفقات حتى السداد التام لكل النفقات الملتزم بدفعها و كذلك بالنسبة لحساب الإيرادات .
ب/- قاعـدة التسييـر : و حسبها أن كل النفقات يجب أن ترتبط بميزانية السنة التي سددت فيها دون الإهتمام بتاريخ ، نشوؤها و بالتالي إمكانية غلق و تسوية كل حسابات الدورة في نهاية السنة المدنية أي 31/12 من نفس السنة، وهي القاعدة المتبعة في الجزائر وذلك حسب النص التالي ( يدرج في ميزانية السنة المالية الإيرادات المحصلة فعلا وكذا النفقات المقبول دفعها بصفة نهائية من طرف محاسب عمومي خلال السنة المالية المناسبة. (1)
1-2/ مبدأ الشموليـة : (2)
ونقصد بها المبدأ أن تشمل ميزانية المؤسسة العمومية جميع إيراداتها و جميع نفقاتها دون أي نقصان أو إقتطاع وذلك مهما كانت طبيعتها أو مصدرها و يضم المبدأ قاعدتين هما:
أ/- وجوب إتباع الناتج الخام( عدم إجراء مقاصة): إذ يمكن إجراء كل عمليات المقاصة الممكنة بين الإيرادات والنفقات كأن يسجل ضم الإيرادات الناتج الصافي للضرائب بعد خصم مصاريف التحصيل وتسجل ضمن النفقات.
للأعباء الصافية للمصالح بعد خصم الإيرادات الناتجة عن نشاط هذه المصالح و هي ما تسمى طريقة الناتج الصافي ، كما يمكن تسجيل الإيرادات و النفقات خاما أي دون إيجاد مقاصة بينها و هي ما تسمى طريقة ” الناتج الخام” و هو ما يعتمد عليه مبدأ الشمولية .
ب/- عدم التخصيص : ” لا يمكن تخصيص أي إيراد لتغطية نفقة خاصة إذ تستعمل موارد لتغطية نفقات الميزانية العامة للدولة بلا تميز” (3)

(1):المادة 7 من قانون 84/17 المتعلق بقوانين المالية المؤرخ في 07/07/1984
(2): مطبوعة خاصة للأستاذ أونيسي العياشي
(3): المادة 8 من قانون 84/17 ، مرجع سبق ذكره

ج/- الإ ستثناءات عن هذا المبـدأ:
– الميزانيـة الملحقـة
– الحسابات الخاصة بالخزينـة المساهمات الخاصـة
– رسـم التعويـض
– رسـوم شبه الخزينـة
1-3/ مبـدأ الموازنـة:
و يعني أن تكون مجموع النفقات تساويا لمجموع الإيرادات إذ لا يعقل أن تضع النفقات دون أن تكون مغطاة بغطاء مالي كافي ، و نشير هنا إلى عدم ضرورة تغطية نفقات المؤسسة بإيراداتها الخاصة ، بل أن الأغلبية المطبقة من المؤسسات العمومية ذات الطابع الغير الربحي تعتمد في تسيير شؤونها على الدعم الذي تقدمه لها الدولة و الذي يسجل في جانب الإيرادات من ميزانية المؤسسة تحت عنوان “مساهمة الدولة”
1-4/ مبـدأ الوحـدة:

تشمل الميزانية الوثيقة التي تشمل على النفقات و الإيرادات بمعنى عدم تقديم وضعية الإيرادات والنفقات في شكل ميزانيات متعددة لكل منها إيراداتها الخاصة .

” أما إذا قدمنا الميزانية إلى المجلس دفعات و لكن بدون أن تكون لكل قسم منها موارد خاصة أو أن تقدم إليه ميزانية الإيرادات على حدى أو ميزانيات النفقات على دفعات و هذا لا يعني أن ثمة ميزانيات متعددة طالما الإيرادات مجموعة كلها في جدول واحد شامل”. (1)
ويستند في تبرير ضرورة إحترام القاعدة و الإحتفاظ بها إلى عدة نقاط إيجابية منها إمكانية الإطلاع الفعلي على توازن الميزانية فلا يحتاج الأمر إلى فحص وثائق متعددة إذ يكفي مقارنة مجموع النفقات بمجموع الإيرادات المسجلة في وثيقة واحدة.
ورغم إيجابيات هذا المبدأ فإنه يعترض عارضتين هما:

 بعض المرافق ذات الطابع الصناعي تستوجب وضع الميزانية الخاصة التي تمكن من تقدير جيد لمردوديتها و منحها إمكانية التحويل الذاتي إلى جانب أن نفقات المصالح الصناعية و التجارية والإستثمارية لها أوضاع و حاجات خاصة .

 عملية الجمع التي تتم بين مبالغ ليس لها نفس الطبيعة كانت تظم نفقات نهائية ، و نظرا لهذين الإعتراضين ظهر تعديل مزدوج و يتمثل في الميزانيات الملحقة و الحسابات الخاصة بالخزينة.

(1):الدكتور حسن عواضة ، المالية العامة ، طبعة4 ، دار النهضة العربية بيروت 1978 ص71،72

أ/- الميزانيات الملحقة : (1)
هي ميزانية ذات إيراد خاص توضع عادة للإدارات والمرافق العامة ذات النشاط التجاري والصناعي، الثقافي، الإجتماعي تلحق بالميزانية العامة للدولة و هي تخضع لنفس الإجراءات التي تخضع لها الميزانية العامة إلا إنها تتمتع بالإستقلال دون الإستقلال الشخصي أو الإعتباري عن الدولة .

ب/- الحسابات الخاصة للخزينة : تشمل الأصناف التالية:
 حسابات التخصيص الخاص: ” تدرج في حسابات التخصيص الخاص للعمليات الممولة بواسطة الموارد الخاصة على إثر إصدار الحكم في قانون المالية و يمكن أن تتم موارد حسابات التخصيص الخاص بحصة مسجلة في الميزانية العامة للدولة ضمن الحدود المبينة في قانون المالية “(2)
 الحسابات التجارية : ” تدرج في الحسابات التجارية من حيث الإيرادات و النفقات للمبالغ المخصصة لتنفيذ عمليات ذات الطابع الصناعي أو التجاري تقوم بها المصالح العمومية التابعة للدولة بصفة إستثنائية و يحدد قانون المالية سنويا المبلغ الذي يمكن ضمن حدوده دفع النفقات المتعلقة بالعمليات المناسبة لما تتجاوز هذه النفقات المتعلقة بالعمليات المناسبة لما تتجاوز هذه النفقات المبالغ المحصلة فعلا بالنسبة لمجمل الحسابات التجارية”. (3)
 حسابات التسبيقات : ” تتبين حسابات التسبيقات من خلال عمليات منح التسبيقات أو تسديدها والتي يرخص للخزينة العمومية بمنحها في حدود الإعتمادات المفتوحة لهذا الغرض .
تعوض التسبيقات الممنوحة من طرف الخزينة العمومية للهيئات العمومية من الفوائد مالم ينص حكم من قانون المالية على خلاف ذلك ، ويجب تسديدها ضمن أجل أقصاه سنتان”. (4)
 حسابات القروض : ” تدرج في حسابات القروض الممنوحة من طرف الدولة في حدود الإعتمادات المفتوحة لهذا الغرض ، أما في إطار عمليات جديدة ، أو في إطار دعم التسبيقة تكون القروض من طرف الخزينة منتجة لفوائد مالم تنص أحكام قانون المالية على خلاف ذلك..” (5)
 حسابات التسوية مع الحكومات الأجنبية : ” تدرج العمليات المنجزة تطبيقا للإتفاقيات الدولة المصادق عليها قانونا في حسابات التسوية مع الحكومة الأجنبية ..” . (6)

(1): د – فوزي عطوة ، المالية العامة ، منشورات الحلبي الحقوقية 2022 ص 350.
(2): المادة 56 من قانون المالية 1984 من المرسوم التنفيذي (17/18).
(3)،(4)،(5)، (6): المواد 58،20،61،54 ،من قانون 84/17 ن مرجع سبق ذكره.

1-5/ مبدأ عدم تخصيص الإيراد: وهي ذلك أن الإعتمادات لا تمنح للمؤسسات و الهيئات العمومية على شكل كتلة مالية واحدة بل تمنح بصورة مفصلة بحيث يخصص كل إعتماد
لتغطية نوع معين من النفقات إذ ” تخصص الإعتمادات و توزع حسب الحالات على الفصول أو القطاعات التي تتضمن النفقات حسب طبيعتها أو غرض إستعمالها وفقا لمدونات تحدد عن طريق التنظيم..”(1)
2- خصائص الميزانيـة: (2)
1- وثيقـة محاسبيـة: ونقصد بذلك أن الميزانية تخضع للشكليات المحاسبية التي يفرضها نظام المحاسبة العمومية على كل مؤسسة عمومية ذات طابع إداري والتي تعتمد في مسك محاسبتها على تقسيم الميزانية إلى جانبين أولها خاص بالإيرادات والثاني خاص بالنفقات وكل جانب مقسم إلى فصول وكل فصل إلى أبواب وكل باب إلى مواد وكل مادة إلى فقرة .
2- وثيقـة تقديريـة: بالرغم من أن العناصر الموضوعية التي تعتمد عليها الميزانية إلا أنها تبقى متميزة بعدم اليقين لأنها مجرد أرقام تقديرية تستوجب التنفيذ للتأكد من صحتها و دقتها ، ويرجع سبب ذلك للتغيرات الخارجية المتعددة و التي لها تأثير مباشر على عناصر الميزانية .
3- أنها مساعدة على إتخاذ القرار: نظرا لطبيعة و مميزات المعلومات التي تتضمنها الميزانية والتي تسمح بالتغير عن كل الإمكانيات المتاحة بطريقة مبسطة ومعبرة وسهلة .
التحليل ، فإن مسؤولي المؤسسات يعتمدون في إتخاذ قراراتهم بصفة أساسية على معطيات الميزانية .
4- أنها برنامج العمل الذي تعتزم الحكومة تنفيذه: فهي لهذا الغرض تبنى على دراسات تضع نصب أعينها إمكانيات التغير و إتجاهات المتغيرات الدولية و المحلية، فهذا البرنامج الذي يتعلق بالمستقبل فهو تقدير للحكومة لما تعتزم إنفاقه و ماتتوقع تحصيله من إيراد خلال السنة القادمة، ولهذا التقدير طرقه وأساليبه الأمر الذي يستدعي الإحاطة بأحداثها و إستخدام أسسها وهذه الخاصية كانت سائدة في الفكر الكلاسيكي ،أما الفكر المالي الحديث فبرنامج العمل متكامل بجانبيه الإنفاقي والإيرادي يؤثر كل منهما على الآخر و يتأثر به.
5- أنها برنامج لتحقيق أهداف المجتمع : الميزاينة كسياسة إقتصادية متكاملة تتأثر بمتغيرات الإقتصاد القومي والعالمي و تؤثر فيها، ومن ثم يصبح تقسيم الميزانية هنايقدره بأفضلية آثارها في تحقيق أهداف المجتمع ، يصبح هذا لتحديد هدف البرنامج معيارا يتحتم على السلطة أن تضع نصب أعينها في تحضير وإعداد الميزانية و معيارا يلزم السلطة التشريعية بالرجوع من توافره و أتباعه و تنفيذه في كامل المراحل.

(1) : المادة 59 ،من قانون 84/17 ن مرجع سبق ذكره.
(2): الصادق الأسود : المحاسبة العمومية كأداة و مراقبة و تسيير ، جامعة منتوري قسنطينة97/98 ص 95.

6- أنها برنامج عمل السنة المقبلة: فنظرا لكون الميزانية يتم إعدادها في أشهر ، 6 أشهر ، و أيضا في 10 أشهر ، 19 شهرا ، فإنه إستقر مفهوم الميزانية على أن مدتها سنةعلى كامل المشروعات الخاصة والعامة حدا طبيعيا لإعداد ميزانيتها و إحتساب نتائج أعمالها و تحديد أرباحها ،.و تحديد فترة السنة كأنسب فترة في الأحوال العادية و هذا لا يعني أن تبدأ السنة من 01 جانفي ( بداية السنة ) فكل دولة تحدد بداية سنتها المالية لما يتناسب مع ظروفها السياسية و الإقتصادية ومكانتها الإدارية و العملية
– مراقبة الآداء: إن الميزانية بصفتها تعبر بشكل أو بآخرعلى برنامج عمل ، ونشاط مؤسسة لفترة زمنية محددة كمرجع لقياس حجم و نسبة ماتم إنجازه من خلال البرامج المسطرة خلال فترة زمنية معينة وذلك عن طريق المقارنة بين ماكان مقرر تحقيقه من جهة وما تحقق فعلا من جهة أخرى.

المطلب الثالث: الأعوان المكلفون بتسيير الميزانية
1- الآمر بالصرف: الآمرون بالصرف هم مبدئيا مدراء هيئات عمومية أي الأشخاص المكلفون بإدارة وتسيير هذه الهيئات حيث أن صلاحياتهم المالية ليست إلا مكملة أو تابعة لصلاحياتهم الإدارية، فهم إذا لا يملكون سلكا متخصصا يطلع بمهام التسيير المالي للهيئة و عليه يمكن القول أن الآمرون بالصرف هم المدراء ، ويمكن تعريف الآمر بالصرف بأنه كل شخص مؤهل لإثبات دين لهيئة عمومية و تصفيته و الأمر بتحصيله .
أ) أنـواع الآمرون بالصـرف:
أ1- الآمر بالصرف الرئيسي: هو الذي تخصص له الإعتمادات مباشرة و الترخيص بها في الميزانية ، مثل الوزير للدولة، و الوالي بالنسبة للولاية .

أ2- الآمر بالصرف الثانوي: هو الذي تفوض له هذه الإعتمادات من قبل الآمر بالصرف الرئيسي مثل : مدير مديرية الصحة و السكان.
ب) إختصاصـات الآمر بالصـرف:
تتمثل إختصاصات الآمر بالصرف في المحاسبة العمومية فيمايلي:
 التسجيل التسلسلي لكل الطلبات في سجلات خاصة و التأكد من عدم وجود أخطاء محاسبية .
 التأكد من أن عملية التصفية المستلمة بصفة قانونية و محاسبية سليمة.
 التسجيل التسلسلي للفواتير و النفقات و متابعة ذلك و مراجعة أرصدة النفقات .
 المراقبة والتأكد من أن الفواتير التي تم تصفيتها وفق إستحقاق معين قد أرصدت بشأنها حوالات .
 التأكد عقب كل عملية من أن النفقة قد سلمت إلى فصلها أو مادتها
 التسجيل التسلسلي للحوالات الصادرة في سجل النفقات الخاصة بذلك.
 التأكد من أن أوامر التحصيل واجبة الصدور قد أنجزت ، و التأكد بعد ذلك من عملية التصفية المرتبطة بها.
 التسجيل التسلسلي للإيرادات المحصلة في سجل التحصيل و هذا بعد التأكد منها .
 التأكد من أن المدينين والمحاسب قد أحضر المستندات اللازمة المتعلقة بالإيرادات واجبة التحصيل.
ج) مسؤوليات الآمر بالصرف: للآمر بالصرف مسؤوليات و هي بالشكل التالي:
ج1- المسؤولية السياسيـة : تعتبر الميزانية المرآة العاكسة لسياسة الدولة ، و أداة لتنفيذها و تظهر آثارها النتائج السياسية الإقتصادية و الإجتماعية ، لذلك يخضع الوزراء الذين ساهموا بتوجيهاتهم السياسية في إعداد الميزانية و تنفيذها لمسؤولية سياسية .
وهي مسؤولية خاصة للوزراء و رؤساء البلديات فالوزير يمكن طلب عزله إذا إرتكب مخالفة في الميزانية و أعضاء المجلس الشعبي البلدي يمكن لهم سحب الثقة من رئيس المجلس الشعبي البلدي .

ج2- المسؤولية المدنية: يعتبر إستعمال أموال شخص لتعويض الضرر الذي يتسبب في عقوبة مدنية ومثل هذه المسؤولية تقع على عاتق الآمر بالصرف أثر إرتكابهم الأفعال لاشرعية أو خطأ في إستعمال الممتلكات المكتسبة من الأموال العمومية وهو ما يضر بالمصالح العمومية .
ج3- المسؤولية الجنائية: لكي تقوم المسؤولية الجنائية للآمرين بالصرف يجب أن تشكل المخالفة المالية التي إرتكبوها أثناء آداء مهامهم مخالفة جنائية و تظهر المسؤولية الجنائية في حالة معروفة و التي يعاقب عليها القانون الجنائي مثل : إختلاس الأموال العمومية ، الرشوة و التحصيل اللاشرعي…إلخ.
ج4- المسؤولية التأديبية: إن الأفعال اللاشرعية والأخطاء التي يرتكبها الآمرون بالصرف أثناء تأدية مهامهم تعرضهم إلى العقوبة التأديبية التي ينفذها المسؤول السامي الذي يشرف عليهم وهذه العقوبات هي عبارة عن : توبيخات ، ّإنذارات ، تخفيض في الرتبة…إلخ.
2- المحاسـب العمومـي :
أ) تعريف المحاسب العمومي: عرف ” جال مانيلي” المحاسب العمومي بأنه موظف أو عون عمومي المرخص له قانونا للتصرف في الأموال العمومية أو الأموال الخاصة المنظمة ، يبرز هذا التعريف ثلاثة عناصر أساسية لمفهوم المحاسب العمومي:
1- صفة الموظف أو العون العمومي : حيث أن كل المحاسبيين العموميين موظفون لدى الدولة أو لدى الهيئات العمومية الأخرى.
2- الترخيص القانوني : الذي يتمثل في تعيين المحاسبين العمومين أو إعتمادهم من طرف وزير المالية .
3- التصرف في الأموال العمومية كالذي يشمل أساسا تحصيل الإيرادات ورفع النفقات و حركة الأموال و القيم العمومية و حفظها.
ب) أنـواع المحاسـبون العموميـون:
1- المحاسبون الرئيسيون الذين يسألون مباشرة من قاضي الحسابات الذين يقدمون له حساباتهم السنوية التي تتضمن العمليات الخاصة بهم و عمليات المحاسبون الثانويين التابعين لهم،أما المحاسبون الثانويون فهم الذين يتولوا تجميع عملياتهم المحاسبون الرئيسين.
2- المحاسبون المتخصصون : هم المعنيون بتنفيذ العمليات المالية بعد مراقبة شرعيتها شخصيا و تحمل المسؤولية عنها ، وإعتبار أن لهم دور رئيسي المتخصصين يسمو أحيانا بمحاسبي الدفع.
3- المحاسبون القانونيـون: أي المعنيون قانونيا وهم وحدهم المخولون بالتصرف في الأموال و القيم العمومية أو الخاصة المنظمة.

ج) إختصاصات المحاسبون العموميون :
تتمثل إختصاصات المحاسبون العموميون في:
 تحصيل الإيرادات الصادرة إليهم و تنفيذ الأوامر الصادرة إليهم عن الآمر بالصرف أو المسددة إليهم مباشرة من طرف المدينين ، حسب طبيعة الإيراد و إجراءات التحصيل .
 دفع النفقات (تنفيذ الأوامر) أو حوالات الدفع الصادرة إليهم عن الآمر بالصرف أو المستندات المقدمة لهم من قبل الدائنين أو بمبادرة منهم في بعض الحالات .
 حفظ القيم و الأموال المملوكة للهيئات العمومية .
 مسك المحاسبة التي تبرز العمليات المنفذة من قبلهم.
 المحافظة على المستندات الخاصة بالإثبات و الوثائق المحاسبية .
د) مسؤوليـات المحاسـب العمومـي:
إن المحاسب العمومي مسؤول مسؤولية شخصية و مالية عن مجموع تصرفاته و أعماله الشخصية و خاصة:
 ترتيب النفقات العمومية في ظروف غير شرعية .
 حراسته و حفظه الأرصدة و قيم الهيئات العمومية .
 تحريكه للأرصدة و القيم و قيامه بالحركات الحسابية .
 محافظته على الوثائق و المستندات المثبتة للعمليات الحسابية.
 قيامه بمهمة المحاسب للمنصب الذي يشغله.
وللتمييز بين المسؤولية الشخصية و المسؤولية المالية : فالمسؤولية الشخصية هي مسؤولة عن كل المخالفات المرتكبة في تنفيذ العمليات الخاصة بالميزانية أما المسؤلية المالية هي : مسؤولية عن كل نقص أو عجز في الأموال أو الصندوق أو القيم حيث يسدد الناقص أو العجز من ذمته الشخصية .
3- مبدأ الفصل بين المحاسب العمومي و الآمر بالصرف :
يعتبر الفصل بين مبادئ المحاسبة العمومية الأساسية و يخضع لعدة أسباب أهمها:
 الوظيفتين تتعلقان بمهمتين مختلفتين : مهمة إدارية ومهمة مالية.
 تجنـب تداخـل المهـام .
 إختـلاف الكفـاءات .
أما مبررات المبدأ فتتمثل فيمايلي:
أ‌) تقسيـم المهـام ( التخصص) :
كل عملية متعلقة بالإيرادات أو النفقات هي إما عن دين للدولة لدى الغير مثل تحرير سند ، أو دين يقع على عاتق الدولة مثل تعيين موظف، في كلتا الحالتين لا بد من القيام بجملة من المهام الإدارية و المالية و بالتالي فإختلاف المهام يتطلب إختلاف الأعوان المكلفين بالإنجاز .

ب) المراقبـة المشتركـة :
الآمرون بالدفع يمسكون حسابات إدارية ( الإلتزام و الأمر بالدفع) أما المحاسبون فيمسكون حسابات التسيير ( دخول و خروج الاموال ، وهذا يسهل من عملية المراقبة بتحديد المسؤوليات ف الآمر بالصرف يراقب المحاسب و العكس صحيح).
ج) وحـدة النشـاط المالي :
بما أن كل الأموال العمومية توضع في حساب تحت مراقبة وزارة المالية فمن الطبيعي أن كلا من الآمر بالصرف و المحاسب يخضعان لسلطتها المباشرة .
أما فيما يخص بعض الإستثناءات للمبدأ فتتمثل في النفقات والإيرادات حيث توجد نفقات وإيرادات كلا منهما يشتركان في تنفيدها .
و الشيء نفسه للمحاسب توجد لديه نفقات و إيرادات خاصة بـه.

المبحث الثاني : النفقات و الإيرادات العمومية
المطلب الأول : مفهوم و تقسيم النفقات
1- مفهوم النفقات : إن القيام بأي إنفاق يتطلب توفر ثلاثة شروط هي وجود المال و شخص يقوم بالإنفاق وهدف يراد تحقيقه ، وتتوفر هذه الشروط في الإنفاق العام الذي تقوم به الدولة لكي تفي بإلتزاماتها فالنفقات العامة هي مبالغ نقدية أقرت من قبل السلطة التشريعية ليقوم شخص عام بإنفاقها في توفير سلع أو خدمات عامة و تحقيق الأهداف الإقتصادية و الإجتماعية. (1)
من هذا التعريف نستخلص أن النفقة العمومية تتميز بخاصيتين هما :
 الخاصية الأولى: و تتمثل في الخاصية المادية و هي خروج مبلغ مالي من حسابات الدولة ( الخزينة ) ، قصد تسيير المصالح الحكومية و تحسين الظروف الإقتصادية و الإجتماعية .
 الخاصية الثانيـة: هي تتمثل في الغاية من هذه النفقة ، و المتمثلة في تحقيق منفعة عامة. (2)
2/- تقسيم النفقات العمومية :
تتخذ النفقات صورا متعددة و متنوعة ، ويزداد هذا التنوع مع تزايد وظائف الدولة و تزايد مظاهر تدخلها في الحياة العامة ، إذا أردنا إعطاء تقسيمات للنفقات العمومية فنجد هناك نوعين، تقسيمات علمية أو نظرية وتقسيمات وضعية.
أ) التقسيمات العلمية أو النظرية:
وتقسم النفقات علميا من عدة روايات حسب نظرة كل باحث ، فمن حيث دوريتها تقسم إلى نفقات عادية و غير عادية أي دورية و غير دورية ، ومن حيث إنتاجيتها تقسم إلى نفقات إدارية و رأسمالية ، ومن حيث طبيعتها تقسم إلى نفقات فعلية أخرى محولة .
• النفقـات العاديـة والنفقـات الغير العاديـة :
وهو تقسيم لعلماء المالية ، و يقصد بالنفقات العادية تلك التي تتكرر كل عام بصفة دورية ،كرواتب الموظفين و النفقات الإدارية اللازمة لسير الإدارات العامة وهي نفقات تغطي بموارد عادية أما النفقات غير العادية : فهي التي لا تتكرر كل سنة أو تتكرر لكن على فترات متباعدة ، كنفقات التجهيز و الحروب والكوارث و غيرها ويرى أصحاب هذه النظرة أن هذه النفقات تغطى بموارد غير عادية كالقروض .

لكن هذا التقسيم لم يعد يتلائم مع المالية العامة الحديثة ذلك لأن النفقات غير العادية أصبحت أهم النفقات العادية كنفقات الطرق و المباني ، و المشاريع الإستثنائية والتي تكرر سنويا بنوعيها هذا من جهة ومن جهة أخرى فإن الموارد اللازمة لتغطيتها أصبحت غير عادية أصبحت مع كثرة اللجوء إليها لتغطية العجز المنظم في الميزانية من الإيرادات العادية .

(1): المالية العامة للدكتور علي محمد خليل و الدكتور سليمان أحمد اللوزي ص 89
(2): محاضرات في المحاسبة العمومية من إعداد فهيمة باديس ص 33

• النفقات الإدارية و النفقات الرأسمالية :
إن تقسيم النفقات حسب دوريتها إلى نفقات عادية و غير عادية أظهرت أوجه كثيرة للنقد مما جعل الإقتصاديين إلى وضع تقسيم جديد ليحل محل التقسيم السابق هذا التقسييم يميز بين النفقات الإدارية والنفقات الرأسمالية .
فالنفقات الإدارية أو ماتعرف بنفقات التسييرية أو الجارية وهي النفقات اللازمة لسير المرافق العامة للدولة كأجور العاملين وهذه النفقات تقتصر على ضمان سير الإدارة العامة و على إشباع الحاجات العامة الجارية و تزداد بزيادة نشاطات الدولة الإدارية و الإجتماعية والإقتصادية، إما النفقات الرأسمالية أو ما تعرف أيضا بالنفقات الإستثمارية التي تهدف إلى خلق سلع مادية يتولد عنها إزدياد الناتج الوطني الإجمالي و بالتالي إزدياد ثروة البلاد و يرى البعض أن هذا التقييم خاطىء ذلك لأن النفقة المنتجة ليست لها عائد مادي فقط بل هناك نفقات سميت غير منتجة تزيد من إيرادات الدولة بطريقة غير مباشرة مثلا: التكوين المهني .
• نفقـات فعليـة ونفقات محولـة:
تقوم هذه النفقات على أساس تحليل طبيعة النفقات التي تقوم بها الدولة ، فالنفقات الفعلية أو الحقيقة هي التي تنفقها الدولة من أجل الحصول على السلع و الخدمات اللازمة للحياة الإدارية وتسير المصالح العامة مثل راتب الموظفين ومستخدمي الدولة و شراء الآليات و المفروشات و الفوائد التي تؤديها عن قروض وبالتالي فهذه النفقات تمثل دخولا حقيقيا يحصل عليها أصحابها في مقابل ما قدموه للدولة من سلع و خدمات وبهذا فهي تؤدي إلى خلق دخول جديد.

أما النفقات المحولة و التحويلية و الناقلة ضمن التي تنفقها الدولة دون مقابل ودون الحصول على أي سلعة أو خدمة وغرض الدولة من هذه النفقات هو إعادة توزيع الثروة أو المداخيل بحيث تأخذ المال من بعض المكلفين بالضرائب ، وتقوم بتوزيعه على بعض الآخرين بدون أي مقابل وتتمثل هذه النفقات في المساعدات الإجتماعية المختلفة ، الضمان الإجتماعي ، التأمين ضد الشيخوخة ( البطالة و الإعانات الخيرية و الثقافية ).
ب) التقسيمـات الوضعـية:
تقسم النفقات العمومية في ميزانيتها العامة إلى عدة أقسام تختلف عن التقسيمات العلمية ، فتطور مهام الدولة بالإضافة إلى قضايا المالية جعلت تقسيم النفقة العامة يستند لتقسيم إداري أو وظيفي أو إقتصادي.
فالتقسيم الإداري يوزع النفقات على مختلف الإدارات حسب تنوعها:
– واردات
– رئاسة الجمهورية
– برلمان….إلخ .

أما التقسيم الوظيفي فهو يعتمد على وظائف الدولة و مهامها في مختلف النشاطات الإنسانية ، فهذا التقسيم يحدد نطاق الغرض الذي تسعى إلى تحقيقه الدولة من وراء النفقات العامة .
أما التقسيم الإقتصادي فيكون بالإستناد إلى التقسيم الإداري ووفقا لمهام مختلف مصالح الدولة بشرط أن توزع هذه المهام حسب تدخل الدولة في النشاطات الإقتصادية المختلفة و تقسم النفقات العمومية في الجزائر حسب نص المادة 23 من قانون رقم 84/17 المؤرخ في 17 جويلية 1984 كما يلي:
تشمل الأعباء الدائنة للدولة على مايلي :
– نفقـات التسييـر.
– نفقـات الإستثمـار .
– القـروض و التسبيقات.

المطلب الثاني : مفهوم و تقسيم الإيرادات العمومية:
1- مفهوم الإيرادات العمومية : إن الإيرادات العامة هي كل المداخيل الخاصة بالدولة من ضرائب و رسوم ، مداخيل الدومين العام ، القروض العامة ، وتهدف الإيرادات العامة إلى تغطية النفقات العامة وهذا المفهوم تقليدي لأنهم ينادون بحياد دور الدولة و إقتصار وظائفها على الحد الأدنى و الضروري لكن يحكم تطور هذه الوظائف و إتساع مجال تدخل الدولة في الحياة الإقتصادية و الإجتماعية أصبحت الإيرادات العامة إحدى الدورات الخاصة بالتوجيه و التدخل في هذه الجوانب من الحياة ، كمحاربة التضخم و مواجهة الإستعمار و تخفيف الفوارق بين الدخول فهي إذن آداة لإعادة الثروات و المداخيل .
2-تقسيمات الإيراد العام: إن التعدد الذي شهدته مصادر الإيرادات العامة في العصر الحديث و التفرع في الأساليب أدى إلى إختلاف طبيعة الإيرادات و ذلك تبعا لنوع الخدمة العامة التي تقوم بها الدولة و نتيجة لكل هذا لقد حفل الفكر المالي بالعديد من المحاولات لتقسيم الإيرادات العامة ومن المعلوم أن هذه الأخيرة نجد صورها كقاعدة عامة في الدخل القومي ، ومهما تعددت التقسيمات للإيرادات العامة فهي لم تخرج عن كونها إيرادات” سياسية ” أو ” إيرادات إئتمانية”
أ) الإيرادات الإقتصاديــة:
تنقسـم بدورهـا إلى : – إيرادات أملاك الدولة ( الدومين ) .
– الثمـن العـام.
أ-1)إيرادات أملاك الدولة ( الدومين ): يطلق مصطلح الدومين على ممتلكات الدولة أيا كانت طبيعتها عقارية ومنقولة و أيا كان نوع ملكية الدولة لما عامة أو خاصة “ممتلكات خاصة”.
• الدومين العام : ويقصد به كل ممتلكات الدولة مخصصة للمنفعة العامة وذلك دون إستثمار لتحقيق الأرباح مثل : المباني المخصصة للإيرادات العمومية كمبنى الوزارة أو البلدية أو الغابات و الحدائق العمومية – لكن هذا لايمنع من تحقيق بعض الإيرادات من الدومين العام ، وهي ضئيلة في معظم الحالات و الغرض منها تغطية نفقات إنشاء هذه المرافق ، وهناك ميزانية خاصة بالدومين العام هي :
 غير قابلة للتصرف.
 غير قابلة للتقدم .
 غير قابلة للعجز.
• الدومين الخاص : (1)و نعني به كل ممتلكات الدولة التي تستثمر لهدف الربح ، كالغابات المخصصة لإستغلال الخشب و الفلين والأراضي الزراعية أو البحرية المستغلة للصيد و الأنهار المستعملة في العبور و المؤسسات الإقتصادية القومية المختلفة ومن هذا الاخير يقسم الدومين الخاص إلى مايلي :

(1):الأستاذ حسين الصغير ، دروس المالية و المحاسبة العمومية ، دار المحمدية الجزائرية1999 ص 7

1- الدومين الزراعي : و يشمل كل المزارع المملوكة من طرف الدولة.
2- الدومين التجاري: و يشمل كل المؤسسات الحكومية ذات الطابع التجاري مثل الأروقة الجزائرية.
3- الدومين المالي : و نقصد به كل المؤسسات المصرفية و البنوك المملوكة من طرف الدولة.

أ-2) الثمـن العـام :
يطلق الثمن العام على ثمن السلع و الخدمات التي تبيعها المشروعات العامة الصناعية و التجارية ، وعلى ذلك فالثمن العام يمثل المقابل ، الذي تحصل عليه الدولة بمناسبة قيامها بنشاط تجاري أو صناعي ، ويعتبر أحد الوسائل التي تمكنها من تحقيق إيراد عام للدولة ، يتمثل في مقدار الأرباح التي تحققها من ممارسة بيع السلع و الخدمات للأفراد مع مراعاة تحديد ثمن الخدمة المقدمة للجماعة.

ب) الإيرادات الإئتمانية ( القروض العامة): (1)
هي تلك المبالغ النقدية التي تستدينها الدول أو أي شخص معنوي عام آخر من الغير أي من الأفراد أو البنوك أو الهيئات الخاصة أو العامة أو الدولية أو ملف الدول الأخرى.

ج) الإيرادات السيادية :
هي تلك الإيرادات التي تحصل عليها الدولة جبرا من الأفراد بمالها من حق السيادة و تشمل الضرائب و الرسوم و مقابل التحسين و الغرامات المالية و التعويضات و القرض الإجباري و سنكتفي في دراستنا على النوعين الأول و الثاني لكونهما المورد الأساسي الذي تعتمد عليه الدولة .

مقدمة
المبحث الاول
_ أولا: مفهوم القيادة و أنواعها
_ ثانيا: القائد يولد أم يصنع؟
_ ثالثا: صفات القائد
المبحث الثاني
_ اولا: اختيار القادة واكتشافهم
_ ثانيا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
_ ثالثا: المهام الأساسية للقائد المدير
المبحث الثا لث
_ النظريات القيادية
الخاتمة

من اعداد
_
_
_فوناس عبد السلام

مقدمة:
منذ الثمانينيات من القرن العشرين الميلادي بدأت العديد من المنظمات الكبيرة بالعمل على تحسين و تطوير عملية إختيار من يخلف كبار المسؤولين التنفيذين و التعرف المبكرعلى المواهب القيادية لهم ،وذلك لأثرها على سلوك الأفراد و الجماعات ومستوى أداءهم في التنظيم وبالتالي على تحقيق الأهداف بشكل مباشر.
فالمنظمة تستطيع قياس مدى نجاحها و كفاءتها من خلال معاملة القيادة الإدارية للأفراد العاملين ، فكلما كانت القيادة كفؤة و جيدة ينعكس ذلك بشكل إيجابي على المنظمة وتستطيع أن تحقق أهدافها ، فالقادة أناس مبدعون يبحثون عن
المخاطر لإكتساب الفرص و المكافآت.
المبحث الاول
أولا: مفهوم القيادة و أنواعها
كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة
وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال إتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الأخرين بإستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والإستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين إستخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين و إستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف
و يمكن تصنيف القيادة إلى
1. القيادة الرسمية: وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح و القوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.
2. القيادة غير الرسمية: وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.
وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لاغنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغيرالرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.
ثانيا: القائد يولد أم يصنع؟
وهو تساؤل مشهور إختلفت إجابات المتخصصين عليه إختلافًا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: “لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما” ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:” لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد ” ومثله بيتر دركر يقول :” القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك”.
والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه “إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله”.
ثالثا: صفات القائد
قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و إستطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات هي –
1. صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية : بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.
2. النشاط العالي: بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال إكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.
3. الإنجاز: فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.
4. إمتلاك الشجاعة: فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.
5. العمل بدافع الإبداع: يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لاتجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبرلإنتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.
6. العمل الجاد بتفان وإلتزام: فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم إلتزام تجاه تلك الأعمال.
7. تحديد الأهداف: فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لإتخاذ القرارات الصعبة.
8. استمرار الحماس: إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لاتنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.
9. إمتلاك الحنكة: فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.
10. مساعدة الأخرين على النمو: فالقادة الحقيقيون لايسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكاربحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لايتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.
أما د.السيد عليوة حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي::
• الصفات الشخصية:
1. السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
2. الهدوء و الإتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند إتخاذ القرارات.
3. القوة البدنية و السلامة الصحية.
4. المرونة وسعة الأفق.
5. القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
6. المظهر الحسن.
7. إحترام نفسه و إحترام الغير.
8. الإيجابية في العمل.
9. القدرة على الإبتكار و حسن التصرف.
10. أن تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
• الصفات القيادية: كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :
1. الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
2. الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
3. القدرة على إكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
4. القدرة على إتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
5. الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه وإكتساب ثقة الغير.
6. الحزم وسرعة البت وتجنب الإندفاع و التهور.
7. الديمقراطية في القيادة وتجنب الإستئثار بالرأي أو السلطة.
8. القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
9. المواظبة و الإنتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
10. سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
11. توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
12. تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
المبحث الثاني
اولا: اختيار القادة واكتشافهم
تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية.
فعملية إختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية:
أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الإعتبارعند الترشيح القواعد والمعايير التالية:
1. توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
2. الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
3. أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الإنحرافات.
4. أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
5. أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
6. أن يكون الإختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
7. توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الإختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الإختيار.
ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:
1. التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
2. التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
3. التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
4. التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.
ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها(عليوة،2001،ص56):
1. حجم المنظمة ونوعها: فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.
2. موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
3. نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة إستخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
4. نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الإلتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
5. المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الإستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
6. الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
7. مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لاتتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل(.
ثانيا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
قد لاينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل : المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبارالمديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لايريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لايمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر إتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الإستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولايمانعون في إتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
1. التدريب الشخصي: من الإعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الإستفادة من أخطائهم.
2. البراعة في الأعمال التشغيلية: كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لايكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى إغتراب و إنعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.
3. الخطابة الفعالة: إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.
4. الطموح الواضح: يتسبب الإنطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.
5. التشابه و الإنسجام: كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الإختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الإجتماعية أو الإقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.
ثالثا: المهام الأساسية للقائد المدير
لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أوالإعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:
• مهام رسمية تنظيمية:
وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:
1. التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والإستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالإحترام والتقدير والإعتناء برأيهم والإهتمام بدورهم.
2. التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الإستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم وإحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن إلتزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والإنفلات.
3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية: وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها بإستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.
4. تشكيل شبكة من الإتصالات العمودية والأفقية: وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.
5. المتابعة والإشراف: فنجاح و إستمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لإكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيزالخامل وترقية الكفؤ المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.
• مهام غير رسمية:
تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:
1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية: وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل إختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الإختصاص العلمي أو الإنتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة إتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الإقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.
2. الإتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة: بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والإضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.
3. المشاركة: وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الإنتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه وإحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.
4. مشاركة العاملين في إتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة: فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه إحتراماً وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.
5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل: كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.
6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة: وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للإتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة وإتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.
7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته: وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.
المبحث الثا لث
النظريات القيادية
هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات:
أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين
وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:
1. السمات القيادية: وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.
2. القدوة: حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لايكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.
3. الحزم و الإصرار: يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.
4. التبرير المنطقي: القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.
5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم: بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.
ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته
تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:
1. القائد السلطوي: هو القائد الذي لديه تصميم على إستخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.
2. القائد الميال للإنجاز: بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
3. القدرة على حل المشاكل: فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.
4. القدرة على المبادرة: فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة بإكتشاف المشاكل و الثغَرات.
5. القدرة الفنية: بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.
6. دعم المرؤوسين: فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معاييرالأداء.
7. التغذية الراجعة : وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.
ثالثا:نظريات النمط القيادي
و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط إستخدام السلطة: أي مدى إستئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ‌- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط
• السلطوي (الأتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الإستجابة.
• النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط مايسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
• القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
• القرار الديمقراطي: القرار هنا لايتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
• النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى نظرية الخط المستمر في القيادة ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
• يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
• يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
• يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولايلتزم بتنفيذ إقتراحاتهم.
• يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
• تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
• يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
• يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن إتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ – نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
• المتسلط الإستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
• المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
• الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
• الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لإستخدام هذا الأسلوب القيادي لإعتقاده بفعاليته ،وذلك لإن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على إفتراضات القائد: ومنها
أ‌- نموذج مكريجور:
• نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
• نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لايكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب – نموذج أوشي (نظرية Z): ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الإستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية:
القراربالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الإجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية إنسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لإسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الإحترام المتبادل.
3) أنماط تعتمد على إهتمامات القائد بالإنتاج و الأفراد معا: كنموذج بليك و موتون(نظرية الشبكة الإدارية) – سيتم شرحها بشكل مفصل –
رابعا:النظريات الموقفية في القيادة
يقول أصحاب هذه النظريات و مؤيدوها بأن الفعالية القيادية لايمكن أن تعزى لنمط قيادي محدد ،فالموقف الذي يتواجد فيه القائد هو الذي يحدد فعالية القائد. ومن هذه النظريات:
1) نموذج فيدلر: في هذا النموذج لابد من قياس أمرين هما:
الأمر الأول: وصف القائد لمرؤوسه الأقل تفضيلا عنده ،فقد يصفه القائد بأنه جيد وعندها نقول أن القائد يهتم بالمرؤوسين ،وإن وصفه بأنه غير جيد نقول إن القائد يركز على المهام ،وقد يهتم بهما بشكل متوسط (وقد شكك الباحثين بصدق هذا المقياس)
الأمر الثاني: الموقف القيادي و يقاس من خلال الأبعاد الثلاثة التالية مرتبة حسب أهميتها:
• علاقة القائد بمرؤوسيه: جيدة(ج) أو سيئة(س)
• هيكلة المهام: قد تكون مهيكلة (م) أو غير مهيكلة(غ)
• قوة القائد: قد يكون قويا(ق) أو ضعيفا (ض)
وينشأ من هذه الأبعاد ثمانية مواقف قيادية تحدد درجة سلطة القائد ففي أحد المواقف (س،غ،ص) تكون سلطة القائد قليلة ويلزمه التركيز على المهام ،وفي المواقف الأربعة التالية: (س،غ،ق)، (س،م،ض)،(س،م،ق)،)ج،غ،ض) تكون سلطة القائد معتدلة ويلزمها قائد يهتم بالعلاقات الإنسانية.
وفي المواقف الثلاثة الباقية: (ج،غ،ق) ، (ج،م،ض)( ج،م،ق) (تكون سلطة القائد قوية، ويلزمها قائد يركز على المهام و العلاقات الإنسانية.
2) نموذج هاوس و إيفانس: أطلقا عليه (المسار و الهدف)، وبينا أن المهمة الأساسية للقائد هي توضيح الأهداف للمرؤوسين ومساعدتهم لتحقيقها بأفضل الطرق بالإعتماد على نظرية التوقع و نظريات الحفز أما العوامل الظرفية في هذا النموذج فهي:
• بيئة العمل: المهمة،نظام المكافآت،و العلاقة بالزملاء.
• صفات العاملين: حاجاتهم ،الثقة بالنفس و قدراتهم.
أما الأساليب القيادية التي يمكن للقائد إستخدامها في ظل هذه الظروف فهي :
• المساند: يهتم بحاجات المرؤوسين و راحتهم و يخلق جو عمل مريح لهم.
• المشارك: يعطي المرؤوسين المجال للمشاركة في صنع القرار.
• الإجرائي: يزود المرؤوسين بالإجراءات و التعليمات و التوقعات بشكل واضح.
• الإنجازي أو التحدي: يضع للمرؤوسين أهدافا تتحدى قدراتهم وتساعد على تطوير أدائهم و تشعرهم بثقة قائدهم بهم.
3) نموذج فروم و ياتون: أطلقا عليه (مخطط عملية صنع القرار) وبينا فيه خمسة أساليب لصنع القرار تعتمد على الوضع الذي يمكن تحديده من خلال الإجابة على سبعة أسئلة (بنعم أولا) ،وتتعلق هذه الأسئلة: بنوعية المشكلة ،كفاية المعلومات،هيكلة المشكلة،أهمية قبول القرار من قبل المرؤوسين،مدى قبولهم للقرار الذي يصنعه القائد بنفسه،مدى مشاركة المرؤوسين في تحقيق أهداف المنظمة عند حل هذه المشكلة و إحتمال أن يتسبب الحل الأمثل بنزاعات بين المرؤوسين ،أما الأساليب الخمسة لصنع القرار فهي:
• يصنع القرار لوحده.
• يصنع القرار لوحده بعد الحصول على المعلومات من المرؤوسين.
• يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين فرادى.
• يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين كمجموعة.
• يصنع القرار بشكل جماعي مشارك.
4) نظرية الشبكة الإدارية (The managerial Grid Theory)
استطاع روبرت بلاك و جين موتون في عام 1964م تصنيف السلوك القيادي في خمس مجموعات أساسية، وتعكس هذه النظرية درجة إهتمام القادة في كل منها ببعدين أساسين هما:
1. درجة الإهتمام بالإنتاج (المهمة)
2. درجة الإهتمام بالأفراد (العلاقات)
ومن هذه الأنماط القيادية
1. النمط (1/1) الإدارة السلبية (المتساهلة)(Impoverished Management):
إن هذا النمط من القادة الإداريين يولون إهتماما ضئيلا جدا للأفراد والإنتاج على حد سواء وبالتالي فالنتيجة المتوقعة لمثل أولئك القادة هي عدم تحقيقهم لأي أهداف إنتاجية وعدم تحقيق أي درجة معقولة من الرضا الوظيفي بين العاملين في وحداتهم التنظيمية وينعكس ذلك بطبيعة الحال على علاقات العمل حيث تسودها الصراعات و الخلافات المستمرة.
2. النمط (9/1) الإدارة العلمية السلطوية)(Scientific Management):
يعبر هذا النمط عن إهتمام كبير بالإنتاج وبتحقيق النتائج العالية حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين حيث يقل الإهتمام بهم إلى درجة كبيرة (1) ،ويعكس هذا النمط الإداري المبادئ التي نادى بها فردريك تايلورفي نظريته ((الإدارة العلمية)) ،ويؤمن القادة الإداريين بوجوب إستخدام السلطة مع المرؤوسين لإنجاز العمل و أهمية فرض أساليب الرقابة الدقيقة على أعمالهم ،ودائما ما يضعون تحقيق النتائج و كأنه الهدف الوحيد الذي يسعون إليه حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين ومشاعرهم.
3. النمط (1/9) الإدارة الإجتماعية (Social Club Management):
يعكس هذا النمط الإداري إهتماما كبيرا بالعنصر الإنساني ويتم ذلك أحيانا على حساب تحقيقهم للأهداف الإنتاجية المطالبين بتحقيقها ،وكثيرا ما يتمادى هؤلاء القادة في تقدير أهمية مراعاة العلاقات الإنسانية فيسعون بشتى الطرق للقضاء على أي مظاهر قد تنتج عنها خلافات بين العاملين حتى ولو كان ذلك على حساب الإنتاج.
4. النمط (5/5) الإدارة المتأرجحة (Pendulum Management):
يشبه هذا النمط الإداري ببندول الساعة الذي يستمر في التأرجح بين طرفي المدى الذي يتحرك فيه ولايثبت عند وضع معين ،ففي بعض المواقف يلجأ القادة المنتمون لهذا النمط إلى أسلوب(1/9) وذلك عندما يشعرون بإحتمال مواجهتهم للمتاعب من جانب العاملين ،ولكن إذا هدأت حالة العمال قد يلجأون إلى النمط (9/1) فيضغطون على العاملين من أجل الإنتاج ،وكثيرا ما يؤمن هؤلاء القادة بأسلوب منتصف الطريق.
5. النمط (9/9) الإدارة الجماعية(إدارة الفريق (Team Management):
إن القادة الذين ينتمون إلى هذا النمط الإداري يولون عناية فائقة و إهتماما كبيرا لكل من بعدي الإنتاج و العاملين ،فمثلا هؤلاء القادة يؤمنون بأن العمل الجماعي يعبر عن الركيزة الأساسية اللازمة لتحقيق الأهداف الإنتاجية الطموحة ،وينبني ذلك على إيمان عميق بأهمية العنصر البشري و إشباع الحاجات الإنسانية لدى هؤلاء القادة وبالتالي يحققون مفاهيم المشاركة الفعالة للمرؤوسين في تحديد الأهداف وإختيار أساليب التنفيذ والمتابعة اللازمة للأهداف المطلوب تحقيقها.
وبمثل هذا الأسلوب القيادي تسود الجماعة روح الفريق و مفاهيم التعاون الخلاقة وتسود علاقات الإخاء و الود بين القائد و المرؤوسين ،وبين المرؤوسين وبعضهم البعض.

خطة البحث:
مقدمة
-I تعريف المؤسسة و أهدافها.
-1-I تعريف المؤسسة
-2-I أهداف المؤسسة
-II أجزاء المؤسسة و مستوياتها
-1-II أجزاء المؤسسة
-2-II مستويات المؤسسة
-III وظيفة التخزيـن
-1-III المقصود بالمخزون
-2-III تعريف وظيفة التخزين
-3-III أهداف وظيفة التخزين
الخاتمة

المقدمة:

لقد شغلت المؤسسة الاقتصادية و لا تزال حيزا معتبرا في كتابات و أعمال الكثير من الاقتصاديين, بمختلف اتجاهاتهم الإيديولوجية سواء من الشرق أو من الغرب, باعتبارها النواة الأساسية في النشاط الاقتصادي للمجتمع.
و نظراً للتحولات و التطورات التي تشهدها الساحة الاقتصادية إلى حدّ الساعة, فإن المؤسسة آنذاك لم تعد هي نفسها المؤسسة حاليا, فبالإضافة إلى تنوع و تعدد أشكالها و مجالات نشاطها فقد أصبحت أكثر تعقيدا و أصبح الأمر يستدعي اعتماد منهج جديد و ملائم للدراسة و التخلي عن المنهج التقليدي التحليلي, الذي يعالج النظام ككل, بدون معرفة أجزائه و العلاقات الرابطة بينها و محيط النظام.
فقد أصبحت الدراسة تستوجب الدقة و التفصيل و تجنب المعالجة العامة, و انطلاقا من هذا|, تم القيام بهذا لبحث المتواضع و الذي يسعى إلى تجسيد ما قلناه, أي دراسة المؤسسة بطريقة أخرى غير الدراسة العامة و ذلك بالإجابة على الإشكالية التاليـة:
“كيف يمكن تصور المؤسسة الحالية التي تتميز بشدة التعقيد” ؟
و للإجابة عن هذه الإشكالية, نضع الفرضيات التالية:
1- المؤسسة هي نظام مفتوح.
2- لتبسيط التعقيد في المؤسسة يمكن تقسيمها إلى أجزاء أو مستويات.
و لإثبات هذه الفرضيات و الإجابة عن الإشكالية المطروحة, إعتمدنا على الخطة التالية:
العنصر الأول يختص بتعريف المؤسسة و أهدافها, و ما معنى المؤسسة كنظام مفتوح. أما العنصر الثاني فهو الذي يجسد تبسيط المؤسسة بتناول أجزاء المؤسسة و مستوياتها.
و باعتبار المقياس الذي يحضر فيه البحث هو تسيير المخزون, ارتأينا إدراج عنصر ثالث لوظيفة التخزين, و فيه نجد مفهوم المخزون.مهام وظيفة التخزين و أهداف هذه الوظيفة و التي تعتبر نظام جزئي أي من النظام الكلي و هو المؤسسة.

تعريف المؤسسة و أهدافها:
-1-I تعريف المؤسسة:
يعرف ناصر دادي عدون المؤسسة على أنها:” كل هيكل تنظيمي اقتصادي مستقل مالياً, في إطار قانوني و اجتماعي معين, هدفه دمج عوامل الإنتاج من أجل الإنتاج, أو تبادل السلع و الخدمات مع أعوان اقتصاديين آخرين, أو القيام بكليهما معاً (إنتاج + تبادل), بغرض تحقيق نتيجة ملائمة, و هذا ضمن شروط اقتصادية تختلف باختلاف الحيز المكاني و الزماني الذي يوجد فيه, و تبعاً لحجم و نوع نشاطه”.
المؤسسة حسب الفكر النظامي:
إن الجديد لدى الأنظمة هي أنها تخلصت من الطرق التي سبقتها في عملية تحليل المؤسسة, و بشكل أكثر عقلانية و تقنية, و أعطت لها تعريفات و أشكالاً أكثر مرونة و تكييفها مع الحالات المتنوعة و المختلفة, حتى سمحت بإنشاء نماذج و استعملت كأداة أو وسيلة توضيح في التحليلات الخاصة بالمنظمة.
و قد تميزت هذه النظرية في هذا المجال عن نظريات الإدارة و التنظيم التي سبقتها بأخذها بعين الإعتبار محيط المؤسسة كعنصر هام في التحليل, عكس ما اعتبر سابقاً خاصة من طرف المدرسة الكلاسيكية و الكمية فنجد تايلور مثلا يعتبر أن محيط المؤسسة ثابت و لا يتغير و لا يؤثر في نشاطها, أما لدى أصحاب المدرسة التنظيميـة, فله دور هام في تصرف المؤسسة, إذ يتفاعلان بشكل متبادل و بحركة مستمرة و تغييرات متواصلة, و تحدد حياة المؤسسة بمدى قدرتها على مسايرة هذه الحركة و التأقلم مع الحالات الجديدة باستمرار.
حسب اتجاه L. Von BERTALANFFY, فإن المؤسسة كمنظمة تعتبر في نفس الوقت هيكلا اجتماعيا واقعيا و كمتعامل اقتصادي, و تتمتع بخصائص تنظيمية, و يمكن وضعها كنظام مفتوح و هذا معناه أن المؤسسة نظام:
1- لأنها مكونة من أقسام مستقلة, مجمعة حسب هيكل خاص بها.
2- لأنها تملك حدودا تمكنها من تحديدها و تفصلها على المحيط الخارجي.
3- و هي نظام مفتوح لأنها تتكيف بوعي مع تغيرات المحيط بفعل القدرات المتخذة من طرف مسيريها.
-2-I أهـداف المؤسسـة:
-1 تعظيم الإنتاج و البيع:
أ- تعظيم الإنتاج: الإنتاج هو إعداد و مواءمة للموارد المتاحة بتغيير شكلها أو طبيعتها الفيزيائية و الكيميائية, حتى تصبح قابلة للاستهلاك الوسيط أو النهائي (إيجاد منفعة), و من الإنتاج التغيير الزمني و هو التخزين, و استمرارية الزمن, و هو إضافة منفعة أو تحسينها و كذلك التغيير المكاني (النقل).
و هناك مفهومان أساسيان للتخزين: التخزيـن كإنتـاج, و هو الإنتاج, و التخزين كاحتفاظ و هو التخزين, و العلاقة بين الإنتاج و التخزين هي سواء علاقة منبع أو مصب.
و يتم الإنتاج بموارد عملية و موارد مالية و موارد بشرية, و موارد مادية, ضمن قيود هيكلية هي الطاقة الإنتاجية, الطاقة التخزينية, الطاقة المالية, و الطاقة التوزيعيـة.
يتم تعظيم الإنتاج وفق معيارين: الكفاءة الفنية و الكفاءة الاقتصادية؛ فالكفـاءة الفنيـة هي الإنتقال من مستوى إنتاجي أحسن و ذلك باستنفاذ موقع الوفر (يقابل موقع الهدر), و هي تفسر قياسا ماديا (عينياً) العلاقة بين المدخلات و المخرجات, بناءاً على استخدام الموارد. و الصورة المعيرة بالتكاليف للكفاءة تظهر في الكفاءة المقابلة و تسمـى الكفـاءة الاقتصـاديـة, هذه الأخيرة هي مؤشر يفسر قياسا ماليا بين المدخلات و المخرجات.
ب- البيع: بمـا أنّ المؤسسة تقوم بتعظيم إنتاجها وفق الكفاءة الفنية و الاقتصادية, تحتاج إلى تعريف هذه المنتجات, فإذا كان الإنتاج و التوزيع خطّيان, أي كل ما ينتج يباع فلا يوجد أي مشكل, أما إذا كان ما ينتج أقـل مما يباع, فإن المشكل يكمن في قسم الإنتاج, و إذا كان ما ينتج أكثر مما يباع فتظهر مشكلتان, الأولى تسويقية و الثانية تخزينية, و في الثانية تحتاج إلى المحافظة على المواد ضمن شروط السلامة إلى حيث استعمالها.
-2 تخفيض التكاليف بصفة عامة:
تبحث المؤسسة عن مواقع الوفر من أجل استنفاذها, و بالتالي استغلال الإحتياطات استغلال أمثل, أو الوصول إلى تكاليف بأقل مستوى ممكن و هذا يعني تحويل مواقع الوفـر.

-3 تخفيض تكاليف النفاذ بصورة خاصة:
إذا حدث انقطاع في التموين تتجه المؤسسات إلى المخزونات, و إذا لزم الأمر و استعملت مخزون الأمان ( وهو مخزون احتياطي ضد العشوائية لمواجهة فترة العجز) لطارئ ما, قد يكون تأخير وصول المدخلات أو توسيع الاستخدام, أي زيادة معامل الاستخدام بالنسبة للزمن, ستجد المؤسسة نفسها في حالتين:
1- مخزون الأمان كافي لتغطية فتـرة الإنقطـاع: في هذه الحالة لا يوجد مشكل للمؤسسة, لكن يجب أن تعوضه فيما بعد.
2- مخزون الأمان غير كافي لتغطية الاستخدام: هنا تتوقف عملية الإنتاج, وبالتالي يحدث عجز داخلي في المؤسسة, و تظهر تكلفة العجز الداخلي و هي تكلفة متغيرة متزايدة تماما بدلالة الزمن الانقطاع, و على المؤسسة أن تتحمل هذه التكلفة أو تحملها للمستهلك.
إذا لم يتوقف الانقطاع في التموين, سوف تكون هناك خطورة على صورة المؤسسة خاصة المؤسسة التي تنتج إنتاج وظيفي, فلما ينفذ مخزون الأمان للمدخلات تتجه المؤسسة إلى مخازن الأمان للمخرجات, فتجد نفسها في حالتيـن: مخزون أمان كافي أو غير كافي, في الحالة الثانية يتحول العجز الداخلي إلى عجز خارجي و تظهر تكاليف العجز الخارجي و هـي:
– ربح غير محقق و هي تكلفة ثابتـة.
– تكلفة النفور و هو حجم السوق المحول من المؤسسة إلى المؤسسات الأخرى.
– تكلفة الفرصة البديلة بالنسبة للمؤسسات الإنتاجية لأنه لا توجد التزامات بينها و بين العملاء.
تكاليف العجز الداخلي + تكاليف العجز الخارجي = تكاليف النفـاذ

-4تعظيم الربح:
الربح = الإيرادات – التكاليف
الإيراد = الكمية × السعر
هناك مجموعة من القرارات لتعظيم الربح:
1- زيادة السعر مع ثبات التكلفة.
2- زيادة السعر مع زيادة التكلفة.
3- تخفيض السعر مع ثبات التكلفة.
4- تخفيض السعر مع تخفيض التكلفة.
بشرط نسبة التخفيض في التكاليف أكبر إلى حدّ معين من نسبة تخفيض السعر, في القرار الرابــع, و في القرار الثاني نسبة الزيادة في التكاليف تكون أقل من نسبة الزيادة في السعر.
-5 إيجاد مركز تنافسي جيـد في السوق:
لكي تصل المؤسسة إلى مركز تنافسي في السوق يجب أن تنافس غيرها من المؤسسات في أبعاد المنافسة و المتمثلة فيما يلي: السعـر المناسب, النـوعية المناسبة, الكميـة المناسبة, الوقـت المناسب, طريقة الدفع المناسبة, ووجود مواقع معلوماتية مناسبة.
-6 تعظيم القيمة السوقية للسهم:
كل المؤسسات تحتاج إلى تحديث أو تغيير الآلات و المعدات و لتوسيع طاقتها الإنتاجية, التخزينية, و التوزيعية و الماليـة, فيلزمها أموال لهذا التحديث من خلال الإحتياطي, الاقتراض و إصدار الأسهم.
أول من يعرف صورة المؤسسة المالية هو المساهمـون عن طريق الجمعيـة العامـة, العملاء و الموردون, و كلما كانت الصورة المالية جيدة يزداد الطلب على الأوراق المالية للمؤسسة و هذا ما يؤدي إلى ارتفاع القيمة الإسميـة لهده الأوراق.
إن تعظيم القيمة السوقية للأوراق المالية هو هدف استراتيجي (يسمح بالنمو و الاستمرارية).

-II أجـزاء المؤسسة و مستوياتهـا:
-1-II أجـزاء المؤسسة:
إن مكونات نظام معين هي عناصر متفاعلة فيما بينها, و هي بدورها يمكن أن تعتبر كأنظمة فرعية متأثرة فيما بينها, و تقسيم النظام الكلي إلى أنظمة متفرعة عنه قد تصل إلى أجزاء ابتدائية بالنسبة له, أو وحدات أساسية له, حسب الأعمال الملحقة بكل جزء, و لهذا يمكن أن نعتبر أن الوسائل المستعملة و الأعمال و الوظائف و الأشخاص كأنظمة فرعية في المؤسسة, إلا أن التقسيم يجب أن يكون حسب طبيعة التحليل, و طبقاً للحاجة إلى ذلك, مع مراعاة أن الأنظمة الفرعية يجب أن تتعامل فيما بينها و يشترك كل منها على الأقل مع الآخر في تحقيق هدفه, و بالتالي أهداف النظام العام أو المؤسسة.
و الأنظمة الفرعية تضم ضمن حقل من العلاقات بواسطة الأهداف الأفقية و العمودية, التي تحدد حسب ضرورة الانسجام, و تتمثل الأهداف الأفقية في كل من الأهداف الإنتاجية, و المالية و أهداف البيع, و الأهداف الخاصة بالموارد البشرية و قـد تسمى بأهداف التأطيـر.
أما الأهداف العمودية فتتمثل في أهداف البرامج, أو عند توزيع أحد منها بتوزيع إلى أهداف خاصة بالأنظمة الفرعية لمستويات مختلفة ضمن علاقة هرمية.
و هذان النوعان من الأهـداف (أفقيـة و عموديـة), همل الذان يحددان مجموعة من العلاقات بين الأنظمة الفرعية المكونة للنظام الكلـي.
-2-II مستـويات المؤسسـة:
يختلف عدد مستويات المؤسسة حسب الأنظمة التي تتفرع إليها و حسب أهداف التحليل ويمكن أن توزع إلى أربعة مستويات أساسية كالتالي:
المستـوى الأول: مستوى الاستغلال, دوره ضمان استعمال مستمر لعوامل النظام المادي, لتحقيق المهام الموكلة إليه من المستوى الأعلى أو التسيير, و في إطار أهداف الاستغلال يجب أن يتكيف مع السياق, و يصحح الانحرافات المؤقتـة, و يعمل نظام الاستغلال حسب الوقت الحقيقي, أي في نفس الوتيرة للظاهرة الإنتاجية و التجارية التي يقوم بمراقبتها.

المستـوى الثانـي: مستـوى التسيير
دوره يتمثل في التسيير و تحديد الإجراءات المطلوب تنفيذها في مستوى الاستغلال, و التي تكون مناسبة لوسائله ثم مراقبتها في التنفيذ, و عنـد ظهور عوامل غير مأخوذة في الحسبـان تؤثر على نشاط الاستغلال, و أن هذا الأخير لا يملك إمكانيات كافية لإعادة الحركـة إلى أصلها, بتدخل نظام التسيير.
المستـوى الثالـث: مستوى الإدارة
في هذا المستوى يتم تحديد الأهداف طويلة الأجل, تغيير الهياكل, اتخاذ القرارات الاستثمار, و من جهة أخرى إعادة النظـر في نظام الاستغلال في حالة الحاجة إلى ذلك.
المستـوى الرابـع: مستـوى التحـول
و هو أعلى مستوى, و يعمل عل الربط بين المؤسسة و محيطها, و يستقر فيه حتى وجود المؤسسة و تحولاتها الأساسية, اندماج، إحتواء, تطور, توسع, و اختفاء, و هذا يعني حماية المؤسسة ضد الاضطرابات الاقتصادية بتحويلها جذرياً عند الحاجة.

-III وظيفـة التخزيـن:
-1-III المقصود بالمخزون:
التعريف الشامل للمخزون و الذي و ضعته الجمعية الأمريكية للرقابة على المخزون و الإنتاج و المعروفة باختصار APICS في عـام 1984, هو:” إجمـالي الأموال المستثمرة في وحدات من المادة الخام و الأجزاء و السلع الوسيطية, و كذلك الوحدات تحت التشغيل بالإضافة إلى المنتجات النهائية المتاحة للبيع”.
يتميـز هذا التعريف بأنه يوضح أن المخزون ما هو إلا أموال مستثمرة (تعريـف مالي), وعلى ذلك فإن المخزون الزائد ما هو إلا رأس مال معطل, إلا أننا نجد فيه أنه يتصف بالشمولية حيث أنه يتضمن المجموعات المختلفة للمخزون بما فيها قطع الغيار و المنتجات الوسيطيـة.
-2-III تعريف وظيفة التخزين:
تعرف عملية التخزين على أنها الإحتفاظ بالمواد إلى حين استعمالهـا, ضمن شروط السلامة, بالإضافة إلى تعديـل حركة تدفق المواد و ضبطها مع الزمن و الكميات.
تبدأ هذه العملية عند استلام المواد و السلع, و السلع الواردة لدى قسم الشراء و إيصالها إلى قسم المخازن, أول هذه المهام هو المراقبة عند دخول المواد للمخزن للتأكد من موافقة ما دخل مادياً مع ما يسجل في الفواتير, ثم تحفظ المخزونات, و ترتب و تتابع بانتظام بالتنسيق مع كل قسم الشراء و الإنتاج و حتى قسم المبيعات, لأن المواد المخزنة ليست فقط مواد أولية, بل حتى نصف مصنعة و تامة الصنع موجهة للبيع,و يمكن إظهار دور وظيفة التخزين كما يلي:
تمـويـن تـوزيـع
سوق المدخلات شراء تخزين إنتاج تخزين بيع سوق المخرجات

كما يمكن سرد وظائف إدارة المخزون على شكل نقاط كما يلي:
– الاحتفاظ بالمخزون لمواجهة الطلب المتوقع.
– تأمين التدفق المنتظم لمستلزمات الإنتاج.
– تحقيق المكونات الثنائية ما بين أنظمة الإنتاج و بين أنظمة التوزيع.
– الوقاية من حالات نفاذ المخزون.
– الوقاية من زيادة الأسعار و الاستفادة من خصم كمية الشراء,
-3-III أهداف وظيفة التخزين:
– ضمان الحفظ الجيد للمخزون بحيث تتم عملية المناولة و صرف استقبال المخزون بطريقة مناسبة, لتجنب المؤسسة تكاليف مثل تكاليف التلف و الضياع…
– الاحتفاظ بالمواد الموسمية (المواد الخام), فقد يكون إنتاج المواد الخام موسمي بشكل يتعذر على المؤسسة الحصول عليها للعملية الإنتاجية, بسعر مناسب (بالضرورة يكون مرتفع).
– الوقاية من حالات نفاذ المخزون من خلال المتابعة يمكن في كل لحظة التعرف على مستويات المخزون.
– الكشف عن أي ركود أو تراكم في المخزون أو أي اختلافات أو استهلاك غير عادي, و ذلك من خلال أنظمة الرقابة على المخزون.

الخاتمة:

المطلب الثالث: تعريف التسويق
توجد العديد من التعاريف المختلفة للتسويق الا أنها متقاربة من ناحية الهدف من التسويق ، أي أن النشاط التسويقي يهدف أساسا إلى توجيه تدفق السلع والخدمات من المنتج إلى المستهلك.
تعريف الجمعية الأمريكية سنة 1985:
«التسويق هو العملية الخاصة بتخطيط، وتنفيذ، وخلق وتسعير، وترويج، وتوزيع الأفكارأو السلع أو الخدمات اللازمة لإتمام عمليات التبادل، والتي تؤدي إلى إشباع حاجات الأفراد وتحقيق أهداف المنظمات»
يحدد هذا المفهوم التعريفي الأنشطة التي تدخل في نطاق الوظيفة التسويقية، وهي أنشطة المنتوج والترويج والتسعير والتوزيع، وهي الأنشطة التي تعرف باسم المزيج التسويقي والتي تؤدي ممارستها بصورة فعالة إلى إشباع ورضاء المستهلك عن المنظمة.
تعريف فيليب كوتلر:
«التسويق هو التحليل، التنظيم، التخطيط، مراقبة النشاطات على مدار المؤسسة التي لها تأثير على الزبون من أجل تلبية رغبات وحاجيات مجموعة الزبائن المختارة بطريقة مردودية».
فحسب مفهوم كوتلر للتسويق فإنه يعتمد على:
ـ تجسيد الرغبات وإشباعها بسلع وخدمات موجهة لتلبية الحاجيات بطريقة ذات مردودية.
ـ وضع سياسة تجارية.
يرى كوتلر أن التسويق يعتمد على وضع سياسة تجارية وأهداف استراتيجية وتحديد وسائل وإمكانيات تسمح بتحقيق هذه الأهداف التي تضمن للمؤسسة الاستمرار، توسيع السوق، زيادة حجم مبيعاتها بطريقة مخططة ومنظمة بناء على طرق علمية وموضوعية.
ويعرفه آخرون:
«التسويق هو كل الأنشطة التي تم تصميمها لخلق وتسهيل أية عمليات تبادل هادفة لإشباع الحاجات والرغبات الإنسانية»
ومن كل ما سبق، يمكن القول أن التسويق يبدأ من حيث ينتهي، فهو نظام متكامل ومستمر يبدأ بدراسة حاجات ورغبات المستهلكين وينتهي بدراسة ردود فعل المستهلكين تجاه السلع والخدمات التي قدمت لهم كما هو مبين في الشكل رقم(1)

شكل رقم (1): نظام التسويق.

دراسة حاجات مدخلات عمليات مخرجات دراسة ردود فعل
ورغبات المستهلكين المستهلكين

تغذية مرتجعة

المصدر: شفيق حداد ، نظام سويدان، أساسيات التسويق، الطبعة الأولى، دار ومكتبة الحامد للنشر، جامعة العلوم التطبيقية، عمان الأردن،سنة:1998 ص:14-15