التصنيف: تسويق

المطلب الثالث: مستويات الإستراتيجية
بشكل عام هناك ثلاثة مستويات للإستراتيجية هي:
·مستوى الإدارة العليا.
· مستوى الإدارة الوسطى.
· مستوى الإدارة الدنيا.
حيث لكل مستوى من هذه المستويات استراتيجية خاصة. ولتطبيق أي خطة لا بد من استخدام الأفق الزمني وهناك تقسيم آخر حسب المجاميع كما يلي:
·الإستراتيجية الكبرى.
· استراتيجية البرامج.
· الإستراتيجية التفصيلية.
وقسم آخر يقسم الإستراتيجية إلى:
·استراتيجية المنظمة العامة.
· إستراتيجية الأقسام والوحدات.
وتشمــل:
·استراتيجية الإنتاج.
· استراتيجية التسويق.
· استراتيجية المالية.
·استراتيجية الأفـــراد.
المطلب الرابع: حدود وتقييم الإستراتيجية
1- حدود الإستراتيجية: يضيف BARLETT AND GHOSHAL الإستراتيجيات التسويقية إلى:
أ- الإستراتيجية العالمية: وهي التي يتم فيها تطوير المنتجات والإستراتيجيات لإستغلال سوق عالمية أحادية موحدة متكاملة وقد تركز إستراتيجية التسويق العالمية على تحقيق مناطق أو الكلفة من خلال عمليات تتم على نطاق عالمي.
ب- الإستراتيجية الدولية: هي التي تركز على انتقال الخبرة من الدولة الأصلية إلى السوق الأجنبية.
ج- الإستراتيجية المحلية
2- مدى الحاجة لإستراتيجيات تسويقية بديلة: غالبا ما تطرأ تغيرات على البيئة الخارجية للمؤسسة وهذه أحداث غير عادية تجعل التنبؤات السابقة لا تحمل أي معنى ومن هذا المنطق يجب على المنظمة وضع خطط للطوارئ واستراتيجيات بديلة تتكيف مع هذه التغيرات غير المتوقعة بصورة منطقية، رشيدة تفاديا للارتباك، التسرع، التأخير في إتخاذ القرار.
3- تقييم الإستراتيجيات التسويقية قبل تنفيذها: قبل توجيه المنظمة الإستراتيجيات التسويقية إلى برامج عمل يتعين عليها أن تقوم بتقييمها بواسطة جملة من المعايير التي تتمثل فيما يلي:
أ- التوافق الداخلي: وهو أن تتوافق الإستراتيجيات التسويقية مع رسالة المنظمة وأهدافها.
ب- التوافق الخارجي: على المنظمة أن توفق بين الإستراتيجية التسويقية والبيئة الخارجية.
ج- الأفق الزمني المناسب: لابد على المنظمة أن توافق المنظمة بين الإستراتيجيات التسويقية والإطار الزمني الخاص بالهدف التسويقي الذي تسعى على تحقيقه.
د- عنصر المخاطر: على المنظمة معرفة الموارد الإجمالية المتاحة لهاته الإستراتيجيات فمثلا: إذا تعرضت الإستراتيجية للفشل فهل يترتب على ذلك تعريض الهدف الإجمالي لخطر عدم التحقيق وهنا لابد أن تعلم هل أن مخاطر الفشل تزيد كلما إمتدت لفترة زمنية.
هـ- أخذ ردود فعل المنافسين في الحسبان: يجب التأكد ما إذا كانت الإستراتيجية تقوم على توقع ردود فعل المنافسين والإحتياط ضدها مع أخذ كافة الإستعدادات قبل ردود فعل المنافسين.
المطلب الخامس: الإدارة الإستراتيجية وأهميتها
تعد الإدارة الإستراتيجية وبمختلف مداخلها إطار شموليا ومتكاملا لدراسة وتحليل كل الأنشطة والعمليات ضمن إطار المنظمة وذلك من خلال العلاقة التأثيرية بين المنظمة وبيئتها وبما ينعكس إيجابيا على تحسين كل من مركزها وأدائها الإستراتيجي.
1-تعريف الإدارة الإستراتيجية: ” هي تلك العملية اللازمة لوضع وتنقيع وتطبيق بعض التصرفات اللازمة لإنجاز بعض النتائج المرغوب فيها”.
2-تعريف 1988 CLEUCK JAUCH: ” أن الإدارة الإستراتيجية سلسلة متصلة من القرارات والتصرفات التي تؤدي إلى تنمية أو تكوين استراتيجية أو استراتيجيات فعالة تساعد في تحقيق أهداف المنظمة “.
3-تعريف KOTLER 1980: “هي عملية تنمية وصياغة العلاقة بين المنظمة والبيئة التي تعمل فيها من خلال تنمية أو تحديد رسالة وأهداف واستراتيجيات”.
4-تعريف DALIO 1995: “هي علم وفن وصياغة وتطبيق وتقديم القرارات الوظيفية المختلفة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها”.
5-تعريف HEAGER 1990: “هي مجموعة القرارات والممارسات الإدارية التي تحدد الأداء الطويل المدى لمنظمة ما ويتضمن ذلك وضع الإستراتيجية وتطبيقها والتقويم والرقابة “.
أهمية الإدارة الإستراتيجية: يمكن حصرها ببعض النقاط المركزة:
1-تركيز على المنظمة ككل فهي تهتم بالأعمال اليومية والمشاكل وتركز على نمو وتطوير المنشآت بصورة عامة.
2-تمكن منظمة من أن تكون فعالة في تحقيق أهدافهــا.
3-تمكن المنظمة من أن تكون أكثر إطلاعا واستجابة بمتغيرات البيئة.
4-تمكن المنظمة من أن تكون مرنة وأكثر تكيفا مع المستجدات أو الظروف المحيطة بها.

الفصل الأول: التخطيط وأهميته في التسويق
المبحث الأول:مفهوم التخطيط
يعتبر التخطيط جزءا هاما من الوظائف الإدارية حسب مختلف المختصين ابتداء من أب الإدارة الحديثة Fayol حيث يقدم التقدير على رأس المهام الوظيفية الإدارية وأخذ نفس المكانة لدى مختلف المتخصصين لحد اليوم لقد قدمت للتخطيط تعريفات عديدة, إنطلاقا من وجهات نظر مختلفة وفي أزمنة مختلفة أيضا وسوف نعرض عدد منها دون مسح كلى لها.
المطلب الأول:تعريف التخطيط
1- تعريف w.h.newman: يعني البحث عن ما يجب فعله, وكما نعنيه هنا التخطيط كمجال واسع من القرارات وتحديد أهداف واضحة باختيار سياسات ووضع برامج وحملات والبحث عن طرق وإجراءات محددة وإعداد جداول يومية.
2- تعريف r.l.ackoff: التخطيط يعني المستقبل المرغوب وكذا الوسائل الحقيقية للوصول إليه.
3- تعريفm.gervais : يرتبط التخطيط في المؤسسة بالمحبط وهو الأقرب إلى الحقيقة وأكثر استجابة إلى مفهوم المؤسسة كنظام مفتوح فهو يرى التخطيط عملية منهجية ومستمرة لمستقبل المؤسسة.
4-تعريف آخر: التخطيط هو أن نفكر مقدما فيها يجب عمله وفي كيفية القيام بالعمل المطلوب.
5- تعريف آخر :هو أن تصمم اليوم ما نقوم به في الغد وهو أن نتعرف على مواقع الإقدام قبل أن نتحرك خطوة إلى الأمام.
6- وأيضا: “التخطيط ينطوي على تحديد أهداف ورسم سياسات ووضع طرق عمل وبرامج لفترة أو فترات مستقبلية”.
المطلب الثاني: طرق وأهمية التخطيط
توجد ثلاث طرق رئيسية لممارسة التخطيط وهي:
1- التخطيط من الأعلى إلى الأسفل Top Down Planning :تقوم الإدارات العليا بتحديد الأهداف والخطة العامة للمؤسسة, وكذلك الأهداف والخطة الخاصة بكل وحدة تنظيمية.(الشكل1)
الشكل 1: التخطيط من الأعلى إلى الأسفل

تقوم هذه الوحدات بتنفيذ الخطط في محاولة لتحقيق الأهداف التي حددتها لها الإدارة العليا. يلاحظ الأسلوب في التخطيط في المؤسسات العامة، وكذلك في بعض المؤسسات الخاصة التي يتبع فيها أسلوب الإدارة الأوتوقراطية
2-التخطيط من الأسفل إلى الأعلى bottom up planning: تعتمد هذه الطريقة فلسفة معاكسة تماما للطريقة الأولى، وتعكس الأسلوب الديمقراطي في الإدارة، حيث تقوم كل وحدة تنظيمية بتحديد أهدافها ووضع الخطط الخاصة بها، ومن ثم تقوم الإدارة بتحديد الأهداف والخطة العامة للمؤسسة
(شكل2).
الشكل2: التخطيط من الأسفل إلى الأعلى

1- التخطيط أعلى-أسفل-أعلى top down up planning: يطلق البعض على هذه الطرية إسم التخطيط على الطريقة اليابانية أو الإدارة بالمشاركة participative management وكانت المؤسسات اليابانية هي السباقة في استخدامها من خلال إشراك المسؤولين على كافة المستويات الإدارية في تحديد أهداف وحداتهم التنظيمية, وفي وضع الخطط اللازمة لتحقيق هذه الأهداف , تبدأ الإدارة العليا بتحديد أولي للأهداف العامة للمؤسسة, وتطلب من الإدارات الوسطى أن تضع أهدافها وخططها, ثم تقوم الإدارة العليا بتقييم هذه الأهداف والخطط. ومن ثم صياغة الخطة العامة, وتشارك الإدارات الوسطى في وضع خططها النهائية بما ينسجم مع هذه الخطة.(الشكل3)

الشكل3 التخطيط على الطريقة اليابانية

أهمية التخطيط:
1 التخطيط ضرورة لتحقيق الأهداف
2 التخطيط يزيد الوعي تجاه الأهداف
3 التخطيط يعمل على ترشيد النفقات
4 التخطيط هو الطريق للرقابة الفعالة
5 التخطيط مطلوب في جميع المستويات الإدارية
المطلب الثالث: أنواع التخطيط
تستخدم المؤسسات أنواعا مختلفة من الخطط:
1- الخطة الاستراتيجية strategic plan: كما تحدد الخطة الاستراتيجية الأهداف في شكل كمي وغير كمي للفترة التي تغطيها الخطة, كما تغطي الخطة الاستراتيجية الأسلوب الذي يتبع في اقتناص الفرص, وفي تحاشي او مواجهة التهديدات, كما تفتح المجال لبحوث التسويق وتقارير رجال البيع من الميدان للمساعدة في تحديد الفرص ومواقع التهديدات, بالإضافة إلى ذلك فان الخطة توضح المجالات الداخلية في المؤسسة والتي تحتاج إلى الدعم والتقوية.
2- خطة التنمية development plan: وتعطى البحوث والتنمية وخطط التوزيع وخطط التخلص من السلع أو الأقسام غير المربحة, ومجالات النشاط الجديدة المطلوبة لمقابلة الأهداف الربحية الخاصة التي يجب الاضطلاع بها لمقابلة الخطط وأنواع الرقابة المطلوب إقامتها.
3-خطة العمليات operations plan: وتعطي الأشياء التي يجب على كل قسم في المؤسسة أن يقوم بها أهداف السنوات الخمس وأهداف كل سنة قادمة من الميزانيات المطلوبة فتعطى خطة العمليات أشياء مثل: الأهداف الخاصة بالمبيعات والإيرادات السنوية, الخطط السوية لكل سلعة رئيسية, مهمات الخطة الاستراتيجية, الاتفاقات الرأسمالية, ميزانية السنوات الخمس.
التخطيط حسب المستويات الإدارية: التي تضطلع به إلى تخطيط استراتيجي وتخطيط تكتيكي وتخطيط تشغيلي أو تنفيذي, ويمكن أن نقول بصفة عامة أن الإدارة الدنيا تعنى بالتخطيط التشغيلي, بينما تقوم الإدارتين الوسطى والعليا بالتخطيط التكتيكي والاستراتيجي.
1- التخطيط الاستراتيجي strategic planning: وتضطلع به الإدارة العليا من اجل أن تغطي مساحة زمنية طويلة تمتد من سنة إلى خمس سنوات عادة, وينطوي التخطيط الاستراتيجي على وضع أولويات وتصميم استراتيجيات ووضع برامج ورسم سياسات بغرض توفير واستخدام موارد المؤسسة من اجل تحقيق الأهداف الموضوعة ويحتاج التخطيط الاستراتيجي إلى الكثير من المعلومات عن الظروف الخارجية المحيطة بالمؤسسة.
2- التخطيط التكتيكي tactical planning: وهو يعطي فترات زمنية قصيرة نسبيا لا تزيد عن سنة, وتضطلع به الإدارة الوسطى والغرض منه دعم التخطيط الاستراتيجي, ومراجعة مدى قوة وصحة الأهداف والاستراتيجيات البديلة, والتقدم باقتراحات لبدائل تكون موضع دراسة وتحليل, والتأكد من أن موارد معينة قد تم تخصيصها لتتماشى مع الاستراتيجيات المعتمدة ويجب توفر درجة عالية من المرونة في اختيار الأساليب المستخدمة في وضع ومراجعة البدائل الاستراتيجية إلا انه يجب الأخذ في الاعتبار مطالب الإدارة فوق وتحت مستوى الإدارة الوسطى.
3- التخطيط التشغيلي أو التنفيذي operational planning: وهو الذي يعنى بتخطيط الأنشطة المطلوبة لتحقيق نتائج معينة, وتضطلع به الإدارة الدنيا وعند هذا المستوى يركز المديرون, مثل رؤساء العمال, على التخطيط من ساعة لساعة أو من يوم إلى يوم أو من أسبوع إلى أسبوع للعمليات المطلوب إنجازها وتزويد الإدارة الوسطى ومنها إلى الإدارة العليا بتقارير عن النتائج الايجابية والسلبية على السواء كما يكون مطلوب من الإدارة الدنيا أن تبدي رأيها بخصوص إمكانية تحسين الأساليب والمعايير والطرق والسياسات بغرض تخطيط الأنشطة التشغيلية بشكل يكون أكثر كفاية واقتصادا.
التخطيط حسب الزمن, المجال, المستوى والطبيعة
1- حسب الزمن: هناك خطط للمدى الطويل وهي عادة في مجال زمني من خمسة إلى عشرة سنوات وأخرى متوسطة من سنتين إلى خمسة سنوات والقصيرة خلال سنة واحدة وتكون عادة موزعة إلى موازنات تقديرية فصلية أو شهرية وهذه بدورها توزع فيها عناصر الوسائل والأهداف حسب الأسابيع والأيام.
2- حسب المجال: مخططات حسب مختلف أقسام ومجالات نشاط المؤسسة من خطة التوزيع إلى خطة الإنتاج وخطة الاستثمار, تكوين الموارد البشرية والبحث وغيرها وهي توزع حسب الزمن مع مراعاة التنسيق بين مختلف هذه الوظائف والزمن في نفس الوقت
3- حسب المستوى: هناك الخطة العامة وخطط النشاطات وهذه الخاصية تكمل خاصية التوزيع حسب المجال.
4-حسب الطبيعة: من الخطة الاستراتيجية التي تتميز بالشمولية والمرونة وبالاتصال المستمر بالمحيط عن طريق نظام المعلومات, ونقص والدقة إلى حد ما في الإجراءات الإدارية التي تعتبر عملية التنفيذ ومتابعة الخطة.
المطلب الرابع : مميزات التخطيط
إذا كان التخطيط الجيد يسمح بتحقيق كل هذه المزايا المذكورة لاحقا فإنه لا يعني أن وضع خطة مقبولة تؤدي على حتما دون تدخل عدد من العوامل ابتداء من قدرات المديرين على الإدارة والتصور والتقييم والإتصال، ومدى وعي مختلف مستويات التنفيذ للخطة، سواء بإشراكهم فيها استشارة وحوار أو بشرحها لهم وإقناعهم بشكل كاف ومرض لهم، ولأن الخطة هكذا فيجب أن ندرك مميزاتها وأهمها:
1- الخطة هي نتيجة منهجية عقلانية تتعلق بعملية اتخاذ القرار بأكثر من عامل.
2- التخطيط لا يعني التقدير وإنما تصور المستقبل المرغوب فيه.
3- التخطيط ليس فقط القيام بتقديرات ولكن هو إرادة عمل.
4-التخطيط والتقدير للمستقبل يأخذ بعين الاعتبار إمكانية المؤسسة.
5-عند القيام بالتخطيط يتم ضمنيا تحديد المخاطر الممكن مواجهتها.
6-التخطيط يعني عددا من أساليب التحليل واتخاذ القرار .
الخطة وعلاقتها بالإستراتيجية كما أنها تحدد على أساس الأهداف.
المبحث الثاني: أهمية التخطيط التسويقي
المطلب الأول: تخطيط إستراتيجية التسويق
إن تخطيط استراتيجية التسويق يعتبر فن أكثر من علم، والقدرة على الابتكار هي أهم أسباب النجاح وسوف نقدم في هذا المطلب الخطوط العريضة لإعداد استراتيجية التسويق، وسوف نقارن بين استراتيجية التسويق على مستوى المنتج والنشاط.
أولا: إعداد استراتيجية التسويق أتضح لنا مما سبق أن جميع أعمال التسويق يجب أن تحدد بدلالة إمكانية وقيود المؤسسة وخصائص المنافسة، وهو ما يعني تبني استراتيجية تسويقية معينة والتي يمكن تعريفها بأنها نظام يشتمل على تحليل الفرص الموجودة في السوق، وعلى إختيار هدف وموقع ومخططات عمل وأسلوب مراقبة يسمح للمؤسسة بإنجاز مهمتها أو بلوغ أهدافها.

الشكـل يوضح إعداد استراتيجية التسويق

ونستطيع أن نجمل مختلف المراحل والمتغيرات المتداخلة في تحديد استراتيجية التسويق فيما يلي:
الشكــل التالي المتغيرات المتداخلة في تحديد استراتيجية التسويق

ثانيا: استراتيجية التسويق على مستوى المؤسسة إن تحديد وتعريف استراتيجية التسويق على مستوى المؤسسة يمر حتما عبر تحديد ودراسة العناصر الأساسية:
·المهنـة: على المؤسسة أن تحدد مهنتها قبل تحديد استراتيجيتها التسويقية، المهنة هي سبب وجود المؤسسة وهي التي تعطي خصوصيتها وهويتها وتصبح تعبر عن مرجعها في جميع القرارات التي تتخذها، وتعتبر المهنة بمثابة المهارة المقدمة من طرف المؤسسة أي الكفاءة المتميزة التي تملكها والتي تميزها عن بقية المنافسين.
· ميدان الأنشطة الإستراتيجية (DAS) : يعتبر مفهوم المهنة مفهوما شاملا في حين أن إعداد الإستراتيجية لا يسمح بتقدير الموقع التنافسي للمؤسسة ولا بتعيين الإختيارات الإستراتيجية وعليه يصبح من الضروري اعتبار وتحليل مختلف أنشطة المؤسسة للتمكن من تحليل التوقعات المتعلقة بهذه الأنشطة مما يمكن من تقييم وتثمين الوضعية العامة للمؤسسة، لهذا يصبح من الضروري القيام بتقطيع يسمى ” التقطيع الإستراتيجي الكلي ” والذي يتضمن تقسيم أنشطة المؤسسة إلى قطاعات متجانسة تسمى ” ميادين الأنشطة التسويقية ” كما تسمى أيضا ” وحدات التخطيــط “.
يتكون ميدان النشاط التسويقي الإستراتيجي من العديد من الثنائيات منتج – سوق موجهة لنفس المجموعة من الزبائن لها نفس التكنولوجيا ومنافسين محددين، أي أن وحدة التخطيط هي مجموعة من المنتجات تتقاسم نفس الموارد في مواجهة نفس المنافسين ويمكنها أن تمثل إستراتيجية خاصة.
ثالثا: استراتيجية التسويق على مستوى النشاط والمنتج، يتطلب تحديد استراتيجية التسويق على مستوى النشاط والمنتج ما يلي:
· تشخيص النشاط ( الداخلي والخارجي ).
· تحديد أهداف النشــاط.
· تحديد استراتيجية التسويق على مستوى المنتج (اختيار الأسواق المستهدفة والمزيج التسويقي).
المطلب الثاني: صياغة الخطة التسويقية وأهميتها
أولا: صياغة المخطط التسويقي: يعتبر المخطط التسويقي أحد النتائج النهائية لعملية التخطيط الإستراتيجي على مستوى المؤسسة ككل، فلابد إعداد استراتيجية التسويق الرئيسية أن تعد البرامج التسويقية من طرف الإدارات الوظيفية، وتتضمن هذه البرامج الأهداف المحددة التي تتماشى مع الإستراتيجية الرئيسية والتي تساهم في تحقيق أهداف التسويق العامة، كما تتضمن هذه البرامج الخطوات ما سيتم علمه في المستقبل ؟ ومن سيقوم بهذا العمل ؟ ومتى ؟ وما هي النتائج المتوقعة لهذه الأعمال ؟ بإعتماد على مدخلات من المراجعة الإستراتيجية ومن نظام المعلومات التسويقي ومن أنظمة المعلومات الأخرى في المؤسسة ويتم صياغة كل هذا في مخطط تسويقي الذي يصبح بمثل الوثيقة المركزية عند تخطيط وتنفيذ ومراقبة جميع الأنشطة التسويقية، حيث أنها تحدد الإستراتيجيات والخطط والبرامج الضرورية ثم توضع هذه العناصر المختلفة في صورة نظام متكامل الذي يعبر عنه بالمخطط التسويقي.
ومن أكبر مظاهر التسويق في المؤسسة هو وجود مخطط التسويق، والذي يعتبر وثيقة مكتوبة تضم ولفترة معينة كل القرارات التجارية المتخذة من طرف المؤسسة، ونعرض هذه الوثيقة الطريقة المتبعة والواجب إحترامها في الخطوات المقبلة مما يسهل تناسق وسير النشاطات المتعلقة بالسوق، وفي هذا الإطار يمثل مخطط التسويق مرجعا لكل المتدخلين وقاعدة مقارنة لتقييم نتائج وأداء وظيفة التسويق، ومنه فمخطط التسويق يلخص الإستراتيجية الرئيسية والبرامج التسويقية المعاونة في شكل وثيقة مكتوبة مما يوفر الوقت والجهد المبذول والأموال المخصص لهذه الإستراتيجية وهذه البرامج التسويقية.
ثانيا: أهمية الخطة التسويقية وأهدافها: وتعتبر الخطة التسويقية في كثير من المؤسسات كوثيقة أساسية موجهة إرضاء مجلس الإدارة ويعتقد الكثير من المخططين أنهم، بصفتهم مسيرين، يستطيعون العودة إلى إهتماماتهم الإعتيادية بمجرد الإنتهاء من إعداد الخطة إعتقادا منهم أن عملية التخطيط وتنفيذ الخطة عمليتين منفصلتين في المخطط من طرف المسؤولين كأداة تسويقية فإن المال والجهد المبذولين في إعدادها قد بذرا، إضافة إلى الوقت الذي استغرقته عملية التخطيط لذلك على مدير التسويق بفهم بأن التخطيط التسويقي وثيقة تطبيقية تستعمل في تحضير وتسيير الأنشطة التسويقية وتعتبر أحد القواعد الأساسية لتقييم أداءات المسيرين المعنيين وتظهر أهمية الخطة التسويقية في النقاط التالية:
· تسهيل تنفيذ إستراتيجية التسويق: إن المخطط التسويقي يستطيع أن يساهم بشكل كبير في تنفيذ استراتيجية التسويق لأنه يحدد بصفة دقيقة الأهداف بعيدة المدى والمؤشرات الرقمية الإجمالية للأداءات والواجب تحقيقها في الثلاث أو الخمس السنوات المقبلة، محددة بالحجم وبرقم الأعمال ويقسم السوق، وبمقدار الربح المتوقع بصفته الهدف الأساسي للمؤسسة.
· تسهيل بلوغ الأهداف التسويقية: يساهم المخطط التسويقي في بلوغ الأهداف التسويقية المحددة، لأنه يحدد بشكل مضبوط هذه الأهداف بإختلاف الآجال كما يحدد الأشخاص والهياكل الضروريين والمؤهلين لإنجاز الأهداف بإتباع برامج العمل والجداول الزمنية المحددة في المخطط.
· معرفة تكاليف التسويق: إن الميزانيات وحسابات النتائج التقديرية وجداول القيادة الموجودة في المخطط تساعد على تحديد تكلفة الآداءات التسويقية البيعية المحتملة للمؤسسة وتقدير التكاليف اللازمة والأرباح المتوقعة، حتى يمكن تقدير إمكانية تطوير تنمية المنتج.
المطلب الثالث علاقة تخطيط التسويق والتخطيط الإستراتيجي
يحتل التسويق مكانة هامة في نظام التخطيط العام للمؤسسة، حيث يقدم الجزء الأكبر من المعلومات التي تساعد على حالة تشخيص المؤسسة، كما انه يحدد الأهداف التجارية التي تتزامن مع الأهداف العامة للإستراتيجية الكلية للمؤسسة وتعتبر استراتيجية التسويق واحدة من بين الإستراتيجيات التحتية التي تساهم في مخطط تطوير المؤسسة بإشتراك مع بقية الإستراتيجيات ويمكن أن تظهر أهمية تخطيط التسويق في التخطيط الإستراتيجي كما يلي:
1. تقييم نفوذ المؤسسة في السوق: إن نجاح المؤسسة يتأثر كثيرا بالمدى الذي يحقق التوازن بين الظروف البيئية وإمكانيات المؤسسة، والمشكلة التي تواجه التخطيط الإستراتيجي هو التغير المستمر في هذين العنصرين مما يؤدي إلى استمرار التغير في التوازن إلى نمو المزيج.
وبالإعتماد على التخطيط التسويقي يظهر التخطيط الإستراتيجي إمكانيات التوغل التالية:
1- القطاعات المستغلة: عادة ما تكون القطاعات مقسمة إلى القطاعات التي تظهر التوقعات إمكانية التوسع والنمو فيها والقطاعات التي تتجه نحو الإستقرار، والقطاعات الموجودة في عتبة الإنهيار، يسمح هذا التقييم بفهم التطور المحتمل وحاجات وحوافز كل قطاع، ومنه إتخاذ الإجراءات المنافسة لبلوغ كل قطاع أو إعادة التفكير في نموذج التقسيم.
2- أقسام السوق المحتملة: تحتل أقسام السوق التي تحتلها المؤسسة بالنسبة إلى قسم السوق الإجمالي لمعرفة إمكانية توسع هذا القسم بالمنتج، وبرقم الأعمال وبالهامش والمردودية فمقارنة أقسام السوق لمختلف منتجات المؤسسة يؤدي إلى معرفة فيما إذا كانت المؤسسة تتطور بشكل يتوازن في جميع الأسواق الممكنة أو إذا ما كان هناك منتج مؤهل لإحتلال موقع المسيطر، غالبا ما يكون الموقع الإستراتيجي ضعيف إذا كانت الأقسام المحتملة أقل عددا وتعتمد على منتجات تقترب من مرحلة الإنهيار.
3- أنواع المنتجات المباعة: تعتبر محل العديد من التحاليل، قد يقيم كل منتج على أساس دورة حياته وتأثير ذلك على المبيعات المتوقعة، أو يقيم على أساس العلاقة جودة – سعر لكل منتج.
2. الفجوة الجزئية: تخص الحاجات المشبعة بشكل يسيء ويمكن السيطرة عليها بإدخال تحسينات على المنتجات الموجودة مثل: تنويع الخدمات، إدخال إستعمالات جديدة للمنتج وتغيير صورته.
3. الفجوة الكلية: تخص حاجات مخفية غير مشبعة يجب إكتشافها وإشباعها بمنتجات جديدة.
4. تحديد محفظة المنتجات الجديدة: إن المقارنة بين الإمكانيات الموجودة وجرد الفرص الجديدة عن طريق تحديد الفجوات السوقية، يسمح بتحديد الثنائيات منتجات – أسواق بالشكل الذي يسمح للمؤسسة بالتوغل بنجاح في السوق والتخلي عن المنتجات التي تتعرض لخطر الإنهيار خلال الفترة القادمة.
علاقة تخطيط التسويق بإستراتيجية التسويق
نحن نعرف أنه كلما كان هناك الإعداد لإستراتيجية فإنها حتما ستتعرض للعديد من الصعوبات والقيود كما هو الحال لإستراتيجية التسويق التي تجد في طريقها العديد من الصعوبات والقيود كما هو الحال لإستراتيجية التسويق التي تجد في طريقها العديد من الصعوبات القائمة في البيئة التي تعمل فيها المؤسسة والتي سوف تطبق فيها الإستراتيجية المفتوحة فمثلا: الإستراتيجية مقيدة بطلب المستهلكين في أسواق معينة لذلك لا بد أن تتناسب الإستراتيجية مع تلك الظروف و إلا لن يكتب لها النجاح المنشـــود، إن المهمة الأساسية للإدارة الإستراتيجية هي إعداد خطة زمنية طويلة الأجل تحقق معدل نمو مناسب كما تحقق معدل مرتفع للعائد في الإستثمار بالحصول على مركز تسويقي وتنافسي مميز، وتعتبر هذه الخطة أحد مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجــي.

الفصل الثاني: استراتيجيات التسويق
المبحث الأول: استراتيجية المزيج التسويقي:
يتكون المزيج التسويقي من أربعة عناصر أساسية ولكل عنصر استراتيجيات خاصة به وسوف نتعرض لها بالتفصيل:
المطلب الأول: استراتيجية المنتج: للمنتج عدة استراتيجيات من بينها ما يلي:
01- استراتيجية تطوير جودة المنتج: وتهدف هذه الاستراتيجية إلى رفع من مستوى أداء المنتج، وخاصة فيما يتعلق بطول عمره، ومتانته وسرعته، ومذاقه وخاصة إذا ركزت في الدعاية الترويجية على جودة المنتج.
02- استراتيجية تطوير خصائص المنتج: وتهدف هذه الاستراتيجية إلى إضافة سمات مميزة جديدة إلى مضمون المنتج كالحجم أو الوزن أو المادة الأولية أو أي إضافة أخرى تضيف إلى المنتج قيم كالأمان والملائمة ولها عدة مزايا:
– تقديم دعاية مجانية لمنتجات المؤسسة.
– بناء صورة حسنة للمنتج في أذهان المستهلكين.
– الإسهام في بناء الولاء للسلعة.
03- استراتيجية تحسين تصميم المنتج: وتهدف إلى تدعيم الجوانب الجمالية في تصميم المنتج ومضمونه، وهي تقديم نماذج متلاحقة وتكون المنافسة على أساس تقديم أكثر النماذج لا على أساس الجودة لها سلبيتين وهما:
– صعوبة التنبؤ بعدد الجمهور الراغبين في التطوير.
– النموذج الجديد من شأنه ضرب النموذج القديم.
04- استراتيجية التمييز بعلامات تجارية: تميز المؤسسة بين أربعة استراتيجيات تتعلق بتمييز منتجاتها بعلامة تجارية ونوجز هذه الاستراتيجية فيما يلي:
4-1: استراتيجية العلامة المتعددة: في هاته الاستراتيجية تقوم المؤسسة بوضع علامة ممييز لكل منتج من منتجاتها مثلاً تسمي المؤسسة مسحوق الغسيل بـTide و تسمي معجون الأسنان بـ Signal .
4-2: استراتيجية العلامة الواحدة لكافة السلع التي تنتجها المؤسسة: وفي هاته الحالة تقوم المؤسسة بوضع علامة مميزة لكافة منتجاتها فمثلاً منظمة جنرال الكتريك Général Electric تنتج 5000 صنف تحمل اسم واحد.
4-3: استراتيجية العلامة المميزة لكل مجموعة سلعية: وهنا تقوم المؤسسة بوضع علامة مميزة خاصة بكل مجموعة سلعية تنتجها فمثلاً تستخدم SONY للأدوات الالكترونية، DANA للأدوات المنزلية.
4-4: استراتيجية العلامة الجامعة بين اسم المؤسسة واسم السلعة: وفي هذه الحالة تنتج المؤسسة مجموعة من المنتجات تشترك كلها في تسمية واحدة وهي إسم المؤسسة مثلا: شيبس نجمة، مياه نجمة، شكولاتة نجمة.
استنتاج: يعد الخيار الاستراتيجي الأول هو الأكثر شيوعاً بالنظر إلى ما يحققه من تميز بين السلع وكذا الفصل بين اسم المؤسسة واسم السلعة التي ينتجها وهذا ما يؤدي في حالة فشل العلامة التجارية مع بقاء سمعة المؤسسة وشهرتها. كما تساعد استراتيجية العلامة التجارية الجامعة أي الرابعة في تخفيض تكاليف العملية التسويقية لمجموعة السلع المنتجة ففي حالة فشل علامة مميزة سوف يؤثر ذلك على سمعة المؤسسة و قد يتعمم الفشل على كل السلع.
استراتيجية دورة حياة المنتج:

ونعني بدورة حياة المنتج تلك المراحل التي يمر بها انطلاقاً من مرحلة الدراسة والتصميم ثم الإطلاق أو التقديم والنمو والنضج أوالاستقرار وأخيرا الانحدار أو التراجع و لكل مرحلة استراتيجية خاصة بها.

1- استراتيجية مرحلة الدراسة : تتم دراسة الجدوى الاقتصادية للمنتج وتصنيع واختيار النموذج الأولي له والاستراتيجية المطبقة في هاته المرحلة مبدأ السرية والسرعة في تقديم المنتج.
2- إستراتيجية مرحلة التقديم: وهي المرحلة التي تقدم فيها المؤسسة منتجها في السوق وقد يتعرض لعدة مخاطر وأبرزها الفشل ولذلك تنجح عدة إستراتيجيات وهي:
أ – استراتيجية جني الثمار سريعاً ( القشط السريع ): وتهدف هذه الاستراتيجية إلى تقديم المنتج بسعر مرتفع وبجهد ترويجي مكثف، تهدف من خلالها إدارة التسويق إلى جذب أكبر عدد ممكن من المـشترين مع تحقيق اكبر أرباح ممكنة مقارنة بالتكاليف الباهضة على الترويج، و تكون مقبولة إذا اقترضنا ما يلي :
1- هناك جزء كبير من السوق المحتمل غير مدرك للمنتج.
2- حماس المدركين للمنتج لإقتنائه ويستطيعون دفع سعره المطلوب.
3- تواجه المنظمة منافسة محتملة وتريد بناء أولوية للعلامة التجارية.
ب- استراتيجية جني الثمار ببطء ( القشط، الاستخلاص البطيء): وهنا تقدم المؤسسة المنتج بسعر مرتفع مقابل جهد ترويجي منخفض والهدف من السعر المرتفع هو تحسين مستوى الإيرادات، مع الاحتفاظ بنفقات الترويج المنخفض وتكون الأرباح مرتفعة، ولكن تكون مقبولة وناجحة عندما تكون:
1- صغر حجم السوق.
2- استعداد الجمهور لدفع السعر المرتفع.
3- الجمهور له معرفة تامة بالمنتج.
4- عدم وجود منافسة شديدة.
ج- استراتيجية الدخول السريع للسوق ( التغلغل السريع): وتهدف إلى تقديم المنتج بسعر منخفض وجهد ترويجي مكثف وهو الأسلوب الأسرع لتغلغل في السوق وتحقيق اكبر حصة سوقية، وتكون مقبولة في حالة ما يلي:
1- يكون السوق كبير الحجم.
2- لا يدرك السوق المنتج.
3- اغلب المشترين حساسين اتجاه السعر.
4- هناك منافسة قوية محتملة.
د- استراتيجية الدخول البطيء للسوق ( التغلغل البطيء): وهي تقديم المنتج بسعر منخفض وجهد ترويجي منخفض فالسعر يستميل طلب المستهلك والجهد الترويجي يساهم في بقاء التكاليف عند الحد الأدنى. وهذا من اجل تحقيق أعلى ربح ممكن وتكون مقبولة إذا كان ما يلي:
1- كبر حجم السوق.
2- إدراك السوق للمنتوج.
3- حساسية السوق اتجاه السعر.
4- هناك منافسة محتملة وهذه المصفوفة توضح الإستراتيجيات السابقة:
إستراتجيات مرحلة النمو: إذا تمكن المنتِج أن يلبي حاجات ورغبات المستهلكين فإنه سيحظى بقبول المنتج لدى المستهلكين مما يزيد في حجم المبيعات، وتحاول المؤسسة في هاته المرحلة من أن تحافظ على مكانتها التنافسية في السوق من خلال بعض الإستراتجيات:
* تحسين مستوى الجودة للمنتج وإضافة مواصفات جديدة ( التمييز في المنتج، التنويع في خطوط المنتجات…الخ).
* محاولة الوصول إلى قطاعات سوقية جديدة.
* قد تحاول المؤسسة في بعض الأحيان إلى الخفض في الأسعار لجذب عدد كبير من المستهلكين.
4- إستراتجيات مرحلة النضج و التشبع: وصول المنتج إلى هاته المرحلة أنه إجتاز مرحلة النمو وأنه قد حسن موقعه في السوق إلا أن مبيعات المؤسسة قد تنخفض في أوقات معينة وغالباً ما تكون هذه المرحلة هي الأطول في دورة حياة المنتج وتلجأ فيها المؤسسة إلى الإستراتجيات التالية:
أ- إستراتجيات التعديل في السوق: وهي الوصول إلى قطاعات جديدة أو إعادة النظر في وضع المنتج في السوق ومحاولة التحديث في المزيج الترويجي حتى يصبح المنتج أكثر قبولاً لدى المستهلكين.
ب- إستراتجيات التعديل في المنتج: و ذلك من خلال تحسين خصائص المنتج أو بتحسين مستوى جودته، أو العمل على إنتاجها بتكلفة أقل لتصبح في متناول عدد كبير من المستهلكين.
ج- إستراتجيات تعديل المزيج التسويقي: فبالإضافة إلى تعديل المنتج فإنه بالإمكان أيضا إجراء تعديل في عناصر المزيج التسويقي الأخرى كالتخفيض في الأسعار مثلا، أو التحسين في أساليب التوزيع أو التحسين في أساليب الترويج المتبعة.
-5 إستراتجيات مرحلة الانحدار: و في هذه المرحلة فإن الإستراتجية المتعبة هي إستراتجية وقف إنتاج السلعة وتقرر المنظمة هنا ما إذا كانت ستوقف إنتاج السلعة بسرعة أو ببطء أو بالتدريج وذلك لعدة أسباب كالتقادم التكنولوجي وكذالك تغيير أذواق المستهلكين وإهتماماتهم مع الزيادة في حدة المنافسة وهناك عدة إستراتجيات متبعة في هاته المرحلة:

– خروج كلي من السوق.
– البقاء في السوق مع التقليل في المنتجات المعروضة.
– تخفيض تكاليف الترويج.
-التخفيضات الكبيرة في أسعار المنتجات.
المطلب الثاني: استراتيجية السعر
يمكن اعتبار استراتيجيات التسعير بأنها الدليل العلمي الناتجة عن الأسعار المفروضة حاليا على السلع والخدمات بشكل عام.
1. استراتيجية السعر الكاسح ( اختراق السوق): وتقوم هذه الاستراتيجية على أساس وضع سعر منخفض للسلعة أو الخدمة من اجل الوصول إلى اكبر عدد من المستهلكين وأن إتباع هذه الاستراتيجية يحقق العديد من الفوائد:
‌أ- تحقيق حصة سوقية كبيرة بأقصى سرعة ممكنة.
‌ب- ابتعاد المنافسين لدخول هذا السوق نظرا لانخفاض ربح الوحدة.
‌ج- استغلال الطاقة الإنتاجية المعطلة نظرا لخفض سعر الوحدة وزيادة إنتاجها.
‌د- إن مرونة سعرها بانخفاض سيؤدي إلى زيادة إقبال المستهلكين.
وتستخدم هذه الاستراتيجية عند توقع رجال التسويق مواجهة منافسة قوية عند إدخال منتجهم للسوق.
2. إستراتيجية السعر الكاشط ( سعر الاغراق): وتركز المؤسسة في هاته الاستراتيجية على دفع ذلك السعر ثم تقوم بخفض تدريجي للسعر، ولها عدة مزايا:
· تمكن من استرجاع النفقات على المنتج وخاصة في مرحلة التطوير من الدورة.
· تمكن من خفض الأسعار عند دخول المنافسين كما يصعب عليهم رفعها.
· هذه الاستراتيجية لا تشجع المنافسين الدخول لتخوفهم من التكاليف المرتفعة.
وتنجح هذه الاستراتيجية في حالة التركيز على فئة من المستهلكين الذين يريدون هذه السلعة أو الخدمة وبرغم من ارتفاع سعرها.
3. استراتيجية التسعير النفسي: تستخدم بهدف تشجيع الشراء المبني على الدوافع العاطفية أكثر منها عقلية وتستخدم في متاجر التجزئة لبيعها للمستهلك النهائي وليس المستهلك الصناعي.2
4. استراتيجية التسعير الرمزي: وتهدف إلى خلق سمعة عالية عن المنتج وجودته في ذهن المستهلك مما يفرض علاقة طردية بين المنتج والجودة إلا أن هناك من لا يشتري هذه المنتجات ظنا منه أنها غير فعالة مثل: عدم شراء المريض لدواء رخيص الثمن ظنا انه غير فعال.
5. استراتيجية التسعير التقليدي ( السعر المعتاد ): وتعني هذه الاستراتيجية فرض سعر محدد على المنتج أو الخدمة سواء كان مرتفع أو منخفض وهذا راجع لأن المستهلكين إعتادوا على ذلك السعر لفترة طويلة، ويمكن تغيير هذه الأسعار إلا أنها تكلف جهد ترويجي كبير.
6. استراتيجية التسعير الترويجي: وتسعى هذه الاستراتيجية إلى تسعير المنتج بتكلفته الحقيقية لإنتاجه وتسويقه أو اقل من ذلك وهذا لصعوبة الفصل بين الترويج والتسعير، وله عدة أشكال:
· سعر منخفض: تفرض بعض المؤسسات سعرا منخفضا لبعض الماركات لجذب العملاء على شراء سلع أخرى.
· تخفيض الأسعار في المواسم لجذب العملاء كالأعياد مثلا وغيرها.
· الترويج للبيع بالتقسيط وتقديم ضمانات طويلة الأجل والصيانة مجانا.
· الترويج بتقديم خصومات مباشرة من السعر لزيادة المبيعات وتقليل المخزون.
7. استراتيجية التسعير المهني: وتطبيق هذه الاستراتيجية على الأفراد ذوي المهارات والخيرات كالمحامين والأطباء وأن لا تكون هاته الأسعار مربوطة بالخدمات المقدمة للعميل ولا بالجهد والوقت المبذولين ولابد من فرض تسعيرة نموذجية مع احترام آداب وأخلاقيات المهنة.
8. استراتيجية التسعير حسب الخطوط: ويطبق هذا النوع على أساس فرض عدة أسعار مختلفة لعدة ماركات مختلفة من ناحية الجودة من نفس السلعة مثلا: قد يتوفر لدى تاجر التجزئة عدة ماركات من البدلات الرجالية يتم بيعها بأسعار متباينة.
9. استراتيجية التسعير على أساس الخصومات: وترمي استراتيجية التسعير إلى تشجيع المستهلكين على الدفع المباشر عند شراء كميات كبيرة من اجل الحصول على هذا الخصم وهناك عدة أنواع من الخصومات:
· استراتيجية الخصم النقدي: والخصم الذي يمنح للمشتري إذا قام بدفع قيمة الفاتورة خلال فترة زمنية محددة.
· استراتيجية خصم الكمية: وهو الخصم الذي يمنح للمشتري إذا قام بشراء كمية كبيرة من المنتج، وهذا الخصم يؤدي إلى تقليل نفقات البيع، التخزين والنقل.
· استراتيجية الخصم الموسمي: وهو الخصم المقدم إلى المشتري إذا قام بشراء المنتج في غير موسمه وهذا الخصم يمكن للمنتج من الاستمرار في العملية الإنتاجية خلال جميع أيام السنة.
· استراتيجية المسموحات: وهذا نوع آخر من التخفيضات في السعر له ثلاثة أنواع:
oالمسموحات الترويجية: ويمنح هذا الخصم للتاجر عند قيامه بالمشاركة في الإعلان عن المنتج.
oالمسموحات التجارية: ويمنح للمشتري عندما يقوم بشراء منتج جديد ويعيد المنتج القديم.
oمسموحات الخصم الوظيفي: وهو الخصم المقدم من المنتج إلى الوسطاء لقاء قيامهم ببعض الوظائف مثل: النقل، التخزين…الخ.

استراتيجيات التسويق في المؤسسات الجزائرية ((3))

——————————————————————————–

المطلب الثالث: إستراتيجية التوزيع: يعد التوزيع من العناصر الأساسية لمزيج التسويق ولذلك يتطلب إستراتيجيات ماسة.
أولا- التغطية و الكثافة و الدعم: تغطية السوق وكثافة التوزيع و الدعم عناصر مهمة في إستراتيجية القناة لأنها تعيش مدى تحقيق المنظمة لأهدافها.
وهناك ثلاث إستراتيجيات أساسية لعملية التوزيع.
1-إستراتيجية التوزيع الشامل ( الكثيف ) : ويقصد بها توفير السلعة أو الخدمة في اكبر عدد ممكن من منافذ التوزيع و تصلح هذه الإستراتيجية لتوزيع السلع الميسرة الواسعة الانتشار.
2-إستراتيجية التوزيع الانتقائي:ونعني بهذه الإستراتيجية من التوزيع وتوفير السلع في متاجر أو منافذ قليلة ومنتقاة من عدة بدائل ويتم اختيارها على أساس سمعة الموزع و إلتزامه بالسعر وتصلح هذه الإستراتيجية بشكل عام لسلع التسوق.
3- إستراتيجية التوزيع المحصور: و المقصود بالمحصور اختيار موزع أو وكيل و حيد في منطقة جغرافية يرغب فيها المنتج ويتم اختياره على أساس سمعته في السوق وقوته ويتم التعامل بين الموزع و المنتج عن طريق عقد قانوني وتصلح هذه الإستراتيجية على السلع التخصصية وأحيانا لسلع التسوق.
شكل أنظمة التوزيع

ثانيا- الكلية إن احد عناصر إستراتيجية القناة هو تحديد لأي مدى تستطيع منظمة ما تقسيم العمل في محاولة للتأكد على توصيل مستوى خدمات من سبة وهذا باستخدام وسطاء معتمدين أو منتجين بشكل مواز للتكامل العمودي و البيع الكلي.
إستراتيجية التكامل في قناة التوزيع:
ويقصد بالتكامل اندماج أو ارتباط مؤسسة مع مؤسسة أخرى في القناة نفسها وتحت إدارة واحدة وقد يكون هذا التكامل أفقيا أو رأسيا.
1- إستراتيجية التكامل الأفقي:
ويتم هذا التكامل باندماج أو الارتباط بين المؤسسات التوزيعية مع مؤسسة أخرى مشابهة لها في نفس نوع النشاط مثل اندماج تاجر جملة مع تاجر جملة، تاجر تجزئة مع تاجر تجزئة وله مزايا.
-1 تحقيق الكفاءات في التوزيع 2- توظيف أشخاص متخصصين و الاستفادة من خبرتهم
2-2 إستراتيجية التكامل الرأسي: وهو عكس التكامل الأفقي بحيث يتم اندماج بين مؤسسة توزيعية مع مؤسسة أخرى مختلفة في القناة التوزيعية مثل اندماج تاجر تجزئة مع تاجر جملة ويحصل تكامل كلي إذا اندمجت جميع المؤسسات مع المنتج حتى إلى تاجر التجزئة.
ولقد أثبت هذا التكامل الرأسي فعاليته ويمكن تمييز ثلاث نظم للتكامل الرأسي.
2-2-1 إستراتيجية التكامل الرأسي الكامل ( التكميلي ): ويقصد به امتلاك المنتج المؤسسات التوزيع من جملة و تجزئة ليضمن إيصال السلع و الخدمات إلى المستهلك بنفس المواصفات التي يرغب فيها ولا تطبقها إلا على المؤسسات التي تملك موارد اقتصادية كبيرة نظرا لارتفاع تكاليفها.
2-2 إستراتيجية التكامل الرأسي التعاقدي: ويقصد به النشاطات التسويقية بين أطراف التعاقد التكاملي ويكون كل طرف ملزما من الناحية القانونية بتنفيذ بنود الاتفاق أي تنفيذ النشطات التي تم الاتفاق عليها ويشمل عدة أنواع:

* إستراتيجية المجموعة التطوعية: يقوم تاجرالجملة في هذه الحالة بالاتفاق مع مجموعة من تجار التجزئة لتزويدهم بما يحتاجونه منالسلع بأسعار مناسبة مقابل التزام تاجر التجزئة بشراء كمية معينة من هذهالسلع.
* إستراتيجية المجموعة التعاونية: هو اتفاق مجموعة من تجار التجزئة على إنشاء مؤسسة تعاونية وتشرف عليها وتقوم بنفس المهام التي بها تجارة الجملة وهي شراء كميات كبيرة من السلع لتكون متيسرة لأعضائها ولغير أعضائها أما الأرباح التي تحققها توزع على الأعضاء بنسبة مشترياتهم منها أما غير الأعضاء ليس لهم الحق فيها.
* إستراتيجية حق الامتياز: وبموجب هذا التعاقد بين المنتج و الموزع يسمح للموزع باستخدام اسم المنتج للقيام بالأعمال التجارية وللموزع الحق بتوزيع السلعة كما تأتيه من المنتج أو يقوم بإنتاجها حسب المواصفات التي يحصل عليها من المنتج.
2-2-3 إستراتيجية التكامل الرأسي الإداري: ويقصد به التخطيط معا ووضع نظام اتصال جيد وفعال بين أطراف التكامل من خلال برامج محددة يتم تطويرها من قبل المنتج أو من قبل أعضاء القناة ولا يوجد في هذا النوع من القنوات أي تنظيم رسمي.
أولا: طرق و إستراتيجيات التوزيع للسلع الاستهلاكية وهناك طريقتان لتوزيع المنتجات وهما الطريقة المباشرة و غير المـباشرة.
1- إستراتيجية التوزيع المباشرة: وذلك عن طريق اتصال المنتج بالمستهلك النهائي أو المشتري الصناعي من خلال القوى البيعية داخل الشركة أنظر الشكل

– إستراتيجيات التوزيع غير مباشرة: وفي هذه الإستراتيجية تعتمد المؤسسة على الوسطاء من أجل المساعدة في توزيع المنتج ولها ثلاث طرق فرعية.

* التوزيع عن طريق تاجر التجزئة مباشرة: ويعرف تاجر التجزئة بأنه الشخص أو المنشأة التي تقوم بكافة الأنشطة التي تتضمن بيعالمنتجات إلى المستهلكين النهائيين.

* من المنتج إلى تاجر الجملة ثم إلى تاجر التجزئة ثم إلى المستهلك و تاجر الجملة هو أحد الوسطاء الذين لا يستخدمون ولا ينتجون السلع ولكن يقومون بتداول السلع و الخدمات من خلال عمليات النقل و التخزين و تحمل المخاطر على أن يتم ذلك أساسا بين المنتج و تاجر الجملة.

* من المنتج للوكيل ثم تاجر الجملة ثم التجزئة ثم المستهلك النهائي وتعتبر أطول قناة توزيع عن طريق إقامة وكلاء في الدولة حيث يتم كتابة عقد مع الوكيل الموزع ثم يقوم الوكيل بتوزيع السلع لتاجر الجملة ثم إلى تاجر التجزئة ثم إلى المستهلك النهائي.

ثانيا: قنوات التوزيع السلع الصناعية: فهذه القنوات مشابه للقنوات الأولى و لكنها تختلف معها لأنها هذه القنوات موجهة للمستهلك الصناعي.
2-1- من المنتج إلى المستهلك الصناعي: حيث يكون التبادل مباشرة وغالبا ما تكون في السلع غالية الثمن وهذا من اجل مواجهة المشكلات الفنية وكذلك حجم الطلبات.
2-2 من المنتج إلى الوكيل إلى المستعمل الصناعي: ويستخدم هذا الأسلوب الوكيل بين المستعمل الصناعي و الشركة المنتجة خاصة إذا كان الوكيل يملك خدمات فنية يؤدي خدمات للعملاء مباشرة.
2-3 من المنتج على الموزع إلى المستعمل الصناعي: يقوم الموزع بخدمات فنية بما يملكه من رجال بيع متخصصين في السلعة و يعمل الموزع على البحث عن عملاء جدد
2-4 من المنتج للوكيل ثم الموزع ثم المستخدم الصناعي: وهذا الأسلوب يعتبر أطول أسلوب بالتوزيع و يستخدم هذا الأسلوب في حالة إستراتيجية الانتشار من خلال أدوات توزيع كبيرة.

الشكل يوضح قنواتالتوزيع للسلع الصناعية:

ثالثا: قنوات توزيع الخدمات وهذه القنوات تختلف عن الأخرى لأن ما توزعه هذه القنوات سلع غير ملموسة بينها الأولى و الثانية فهي تقدم وتوزع سلع ملموسة.
3-1 من منتج الخدمة إلى المستهلك أو المستعمل الصناعي: حيث تكون العلاقة مباشرة بين منتج الخدمة شخصيا للعملاء وذلك يشمل الخدمات الصحية و الاستشارات القانونية و المحاسبة وبحوث التسويق.
3-2 من منتج الخدمة إلى الوكيل ثم المستهلك أو المشتري الصناعي: يتم الاتصال بسرعة من شركة أداء الخدمة إلى الوكيل ثم إلى المستفيد من الخدمة أو المشتري الصناعي و تستخدم هذه الإستراتيجية في حالة الانتشار الجغرافي.
نوضح قنوات استلام الخدمات

المطلب الرابع: إستراتيجية الترويج:
تلعب إستراتيجية الترويج دورا حيويا ومهام في نجاح إستراتيجية التسويق لأن إستراتيجية كل من المنتج التسعير و التوزيع لا يمكن أن تكون فعالة و مؤثرة وتحقق أهدافها ما لم تدعم و تتكامل مع إستراتيجية الترويج ولن الترويج الناجح يؤثر في تحقيق أهداف إستراتيجية التسويق.
إستراتيجيات عناصر المزيج الترويجي: وسوف نتطرق لإستراتيجيات عناصر المزيج الترويجي بالتفصيل:
1- إستراتيجية الإعلان: الإعلان هو وسيلة غير شخصية في تقديم المنتجات و الخدمات وكذا الأفكار بواسطة جهة معلومة مقابل أجرة مدفوعة مع الإفصاح عن هوية المعلن.
* ومن خلال ذلك نرى أن الإعلان بهدف التأثير على المستهلك وإقناعه للحصول على المنتج كما يستخدم الإعلان في مجالات عديدة و يعتبر وظيفة إدارية حيث تشمل التخطيط ووضع البرامج الإعلانية واختيار الوسائل الإعلانية المناسبة.
أهداف إستراتيجية الإعلان:

* إن إستراتيجية الإعلان لا تهدف فقط إلى زيادة المبيعات لدى المستهلكين السابقين و الحاليين و المرتبين بل تشمل إلى تدعيم الثقة بين المنظمة و المستهلك وزيادة ولاء المستهلكين للعلامة التجارية.
خصائص الإعلان:
-الإعلان نشاط مدفوع الأجر.
-ينطوي الإعلان على تحقيق استمالة المستهلك.
-شخصية المعلن لا بد أن يفصح عنها.
2- الدعاية التجارية ( النشر ): يمثل النشر عملية اتصال غير مباشرة يهدف إثارة الطلب على المنتج وأخبار المستهلكين بالمنتج بأساليب غير شخصية ومن خلال وسائل معلومة ويكون مجانا أما عن الفرق بينها وبين الإعلان هو كما يلي:
– الدعاية تتم دون دفع أجر فهي نشاط ترويجي غير مدفوع.
– أثناء الدعاية تكون شخصية المروج مفصح بها.
– الدعاية سيف ذو حدين لذلك لها وجهين واحد إيجابية تخدم مصالح المؤسسة و الثانية سلبية تكون ضد المؤسسة ومنتجاتها.
أهداف الدعاية: تتمثل أهداف الدعاية فيما يلي:
-زيادة وعي المستهلكين بالمؤسسة ومنتجاتها.
-الهدف الأساسي لدعاية إخباري حيث تقدم معلومات عن المؤسسة ومنتجاتها.
3- البيع الشخصي: إن البيع الشخصي هو واحد من أقدم العرف وأن الذين يعملون ضمن هذا النشاط يمكن أن يطلق عليهم رجال البيع ويعرف البيع الشخصي بأنه التقديم الشخصي و الشفهي لمنتج أو خدمة أو فكرة بهدف دفع الزبون نحو شراء المنتج للإقتناع بها.
أهداف البيع الشخصي: وتكمن أهداف البيع الشخصي فيما يلي:
-الاتصال المباشر بالمستهلكين.
-نقل المعلومات مباشرة إلى المستهلكين.
-اقتناع الزبائن بالشراء و حثهم على تكراره.
4- العلاقات العامة: وهي عملية خلق وحفظ و تشجيع وزيادة العلاقة القوية مع المستهلكين على أن تكون هاته العلاقة مريحة للمنظمة وقد أكدت جميع الدراسات أن لرجال البيع هم الفضل في إقامة العلاقات العامة.
ويمكن تعريفها فهي تكوين رأي عام لصالح المؤسسة أو هي إقامة علاقة جيدة مع المستهلك.
أهداف العلاقات العامة: يمكن إيجاز العلاقات العامة فيما يلي:
-خلق صور ذهنية إيجابية.
-ربط المستهلك بالمؤسسة بواسطة علاقة قوية متواصلة.
-الاتصال المباشر بالمستهلكين للتعرف على مشاكلهم.
-توجيه الرسائل إلى الموزعين و المستهلكين.
5- تنشيط المبيعات: يمثل تنشيط المبيعات جميع الأنشطة الترويجية ما عدا الإعلان – البيع الشخصي – الدعاية و النشر – العلاقات العامة
ويمكن تعريفها: على أنها كل شيء مادي أو معنوي يضاف إلى المنتج بهدف إثارة الطلب من وسائل تنشيط المبيعات.
– الهدايا و العينات، المسابقات، أوراق الطومبولا، المعارض و الأسواق المحلية والدولية النشرات التوضيحية، أساليب عرض المنتج في المتاجر.
أهداف تنشيط المبيعات:
– إستقطاب وجذب مستهلكين جدد. – محاولة توفير علاقة وطيدة مع المستهلك.
– تسجيل عملية فتح أسواق جديدة. – إثارة الطلب وزيادة كمية المبيعات..
– الصمود في وجه المنافسين.
إستراتيجية تنشيط المبيعات:
تتأثر إستراتيجية تنشيط المبيعات الإستراتيجية العامة للمنظمة و الإستراتيجية التسويق، حيث يسعى المسؤولين إلى تحقيق أهداف المنظمة من خلال تطبيق إستراتيجية تنشيط المبيعات و التي يمكن من خلالها من تحقيق أهداف تنشيط المبيعات.
ثانيا: إستراتيجيات الترويج بشكل عام يمكن تقسيم إستراتيجية الترويج إلى نوعين:
·إستراتيجية الدفع و إستراتيجية الجذب: تسمى إستراتيجية الدفع لأن المنتج قد دفع بالمنتج من خلال قناة التوزيع ومن ثم من قبل الوسطاء بينما التأثير على الزبائن من خارج نشاط التوزيع وتسمى بإستراتيجية السحب ( الجذب ) لأن المستهلك تم التأثير عليه بالذهاب على المتاجر من خلال الإعلان وجذب المنتج خارج قناة التوزيع، وتستخدم معظم المنشآت الطريقتين.
·إستراتيجية الدفع: في ظل هذه الإستراتيجية يحاول المنتج إقناع تاجر الجملة بالتعامل في مجموعة السلع التي ينتجها مستخدما جهود البيع الشخصي للتأثير عليه. وبذلك يقنعه للحصول على كميات معينة لتصريفها وبنفس الأسلوب يقوم تجار الجملة بالتأثير على تاجر التجزئة للتعامل مع هذه السلعة كما يقوم هو بنفس الطريقة لإقناع المستهلك.
·إستراتيجية الجذب: وفي هذه الإستراتيجية يقوم المنتج بخلق الطلب المباشر من المستهلك عن طريق الأنشطة الترويجية وبالتالي يتم الضغط على تاجر التجزئة و تشجيعه للقيام بتوفير السلع و الخدمات عن طريق الطلب المباشر من المستهلك و الذي يقوم بدوره بتمرير الطلب إلى ملفات التوزيع ( تاجر الجملة أو تاجر التجزئة ) ثم إلى المنتج.
·وتعتبر هذه الإستراتيجية هي المألوفة لدى المستهلكين و المنتجين و التي تجذب المستهلك و تدفعه لطلب على السلعة.
2- إستراتيجيات الضغط و الإبعاد: يستخدم كثير من رجال التسويق هاتين الإستراتيجيتين كأسلوبين للبحث وغيرها من السياسات:
* إستراتيجية الضغط: وتعتمد هذه الإستراتيجية على تبني الأسلوب العدائي القوي في الإقناع والأسلوب الأمثل لإقناع الأفراد بالمنتجات و الخدمات المقدمة من المنظمة وتعريفهم بالمنافع الحقيقية لتلك السلعة ( المنتجات ).
* إستراتيجية الإبعاد: إن هذه الإستراتيجية تعتمد على أسلوب للإقناع المبسط القائم على الحقائق وهي ليست بالضغط على الجوانب الدافعة والمشينة في قضية المنتجات وتعتمد هذه الإستراتيجية على جذب المستهلكين ويحاول أن يخدمهم بلغة الحوار طويل الأجل وإتخاذ قرار الشراء بقناعة تامة.

المبحث الثاني:استراتيجية تقسيم التسويق
تمهيد: إن أي منظمة في ذهنها تطبق استراتيجيات فإن قبل كل ذلك عليها القيام بدراسة لذلك السوق ووضع مجموعة من الأسس والمعايير من اجل اختيار السوق وتطبيق الاستراتيجيات المناسبة.
المطلب الأول:إستراتيجية التجزئة:- هناك خمسة أسس على أساسها يقسم السوق إلى قطاعات:
1- الأساس الجغرافي:
يقسم المستهلكين من حيث موطنهم مثل الجزائر أو تمنراست و غيرها و من حيث موقعهم الجغرافي مثل الشمال والجنوب والغرب والشرق ويعتبر من أقدم الطرق السائدة في تقسيم القطاعات.
2- الأساس الديمغرافي:
ويقصد بها الاجتماعية والاقتصادية وهي من ناحية السن والجنس وحجم الأسرة – الدخل – التعليم والمعتقدات الطبقة الاجتماعية……..الخ، وهو المدخل الأكثر شيوعاً.
3- الأساس السيكولوجي ( النفسية):
ويتضمن العوامل والخصائص الشخصية للمستهلك مثل الاندفاع، القلق، الرغبة بالأمان..الخ
بالإضافة إلى ذلك هناك متغيرات سلوكية.
4- المتغيرات السلوكية:
ويقسم المستهلكون حسب المنافع التي يبحثون عنها أي أن المستهلك يشتري السلعة للحصول على منفعة معينة:
أ- معمل الإستخدام: و يقسم المستهلكون إلى جماعات كبيرة و متوسطة و ضعيفة أو التي لا تستخدم تماماً.
ب- الولاء للعلامة التجارية: كثير ما نجد مستهلك يصمم على شراء علامة تجارية معينة وهنا يجد مدير التسويق مجموعة من المستهلكين يرتبطون مع المنظمة ومع منتجاتها برابط قوي وهو الولاء والبعض غير ذلك.
ج- مرحلة الاستعداد:
لأي سلعة أو خدمة نجد أن المستهلكين يكونون في مراحل مختلفة من حيث درجة الاستعداد للشراء فقد يكون البعض غافل عن المنتج كلياً ولا يعرفه والبعض الآخر يدرك المنتج وليس له معرفة به والبعض الأخر لا يحتمل أن يكون واسع المعرفة به ولكن لم يجربه بعد والآخرون لهم نية الشراء…..الخ.
د- المنافع المستهدفة:
يقسم المستهلكونإلى مجموعات حسب المنافع التي يبحثون عنها في السلعة ( الاقتصاد، الصلابة، القوة، المحاكاة ) ويعتمد هذا الأساس على افتراض مفاده أن المستهلكين يشترون السلعة للحصول على منفعة معينة.
المطلب الثاني: معايير اختيار الأسواق المستهدفة:
لكي تقييم طريقة اختيار القطاعات السوقية لابد من أن تعتبر المعايير الأربعة التي يتم بواسطتها اختيار القطاعات:
أ- إمكانية القياس:
أي قابلية قياس خصائص القطاع مثل عدد السكان المدن ، خريجي الجامعات….إلخ.
ب- حجم القطاع:
لابد أن يكون القطاع السوقي كبيراً قدر الجهود التسويقية أي هناك عدد كافي من المستهلكين يملكون القوةالشرائية لكي تغطى نفقات الإنتاج و نفقة تسويقها ومن خلال ذلك تحصيل الأرباح.
ج- إمكانية الوصول إلى القطاع:
أن يكون القطاع في متناول المنظمة بحيث تصل المنتجات إلى المستهلكون ويصل المستهلكون إلى السلع.
د – تجاوب السوق:
لا بد أن يتجاوب السوق مع المتغيرات الحاصلة في المزيج التسويقي.

المطلب الثالث:إستراتجيات استهداف السوق:
بعد تقسيم السوق وتحديد وتحليل المعايير المؤثرة في هاته الأسواق ما على المنظمة إلا وضع استراتيجية لهاته الأسواق ولكل سوق استراتيجيته الخاصة به:
1- استراتيجية السوق غير متمايزة Undifferentiated Marketing:
وتسمى استراتيجية التسويق الكلي Mass Marketing حيث تعتمد المؤسسة هناك سياسة المنتج الواحد لكل سوق حيث يكون مصحوب بمزيج تسويقي واحد غير أن هذه الاستراتيجية لا تعتمدتجزئةالسوقإلى قطاعات.
2- استراتيجية التسويق المتمايز Differentiated Marketing:
تحاول المؤسسة الوصول لكل السوق من خلال تنمية مزيج تسويقي فريد لكل قطاع وهنا يصبح كل قطاع سوق مستهدف و رغم أن هذه الاستراتيجية تتميز بإشباع حاجات و رغبات المستهلكين إلا أنها ذات عبئ ثقيل على موارد المؤسسة.
3- استراتيجية التسويق المركز Concentrated Marketing :
وفي هذه الحالة تستهدف المؤسسة قطاعا سوقياً واحد من تلك القطاعات المحددة ويكون هناالمزجبينالاستراتيجيتين السابقتين، فهي توفر فوائد الثانية من حيث اعتبار السوقكقطاعاتمجزئةوفينفسالوقت التعامل مع القطاع الواحد بمزيج تسويقي واحد.
4- استراتيجية التسويق المـدخل المركب Combined Apptoach:
قد تستطيع المؤسسة المزج بين الاستراتيجيتين وتقديم حلول وسطى ويتقرر هنا ما إذا كنا سنجمع السوق أو نستخدم مزيج تسويقي واحد.
5- استراتيجية تجزئة السوق Sigmentation :
تعتبر هذه الاستراتيجية الأكثر حدة في التعامل مع السوق وهنا يرى رجال التسويق أن المستهلك أو المنظمة في السوق الكلي هي قطاع سوقي مستقل حيث يقوم بتنمية مزيج تسويقي لكلمستهلكوتمثلهذه الاستراتيجية الغاية النهائية للتسويق الموجه للمستهلك غير أنها تتطلبمواردضخمةفمثلاً:يمكنتطبيقهاعلى السيارات حيث يطلب المستهلك بعض التعديلات على سيارته لتلبية حاجاته ورغباته.
المطلب الرابع: اختيار استراتيجية استهداف السوق:
قبل أن يحدد رجال التسويق الاستراتيجية الأفضل والأحسن لاستهداف السوق لابد أن يحدد بعض القضايا المتعلقة بالمؤسسة وأخرى خارجية فعلى مستوى المؤسسة لابد أن يراعي رجال التسويق أهدافها والموارد المتاحة والتي تحدد أي استراتيجية تكون الأفضل وعلى المستوى الخارجي مراعاة شدة المنافسة في السوق.
المبحث الثالث: أنواع الخيارات الإستراتيجية في التسويق
بشكل عام هناك اختلاف نسبي في تسميات وتحديد الخيارات الإستراتيجية للمنظمة وهذا يعود إلى اختلاف معيار التقسيم المعتمد ولكن بشكل عام هناك أربع من الإستراتيجيات المتفق عليها في أدب الإستراتيجيات أمام المنظمة.
1)إستراتيجية النمو و التوسع
2)إستراتيجية الاستمرار و الثبات
3)إستراتيجية الدفاع أو التراجع
4)الإستراتيجية المركبة أو المختلفة
تعريف الخيار الإستراتيجي: “ما هو إلا عملية اختيار بديل من بين البدائل المتاحة وتتضمن هذه العملية اختيار البديل الأكثر ملائمة لتوجيهات الإدارة، فالمنظمة قد تختار إستراتيجية واحدة أو عدة إستراتيجيات وعادة ما تتميز كل إستراتيجية بمزايا و عيوب”.

المطلب الأول: إستراتيجية الاستقرار و الثبات:
وتستخدم هذه الإستراتيجية في حالة المنظمة الناجحة و التي تعمل في بيئة مستقرة نسبيا حيث تكون غير مجبرة على إحداث تغيرات كبيرة و تركز المنظمة في الأعمال المالية بهدف تطوير و تحسين ما لديهم ميزة تنافسية في الموقع التي تعمل فيها كما أن هذه الإستراتيجية تحافظ على المهمة الرئيسية للمنظمة و كذا الأهداف و معدلات النمو السنوية و عمليات الإنتاج… إلخ.
ويمكن أن تسمى هذه الإستراتيجية بإستراتيجية النمو المحدد كما أنها تهدف إلى تحسين الأداء في المجالات الوظيفية و تبرز فعالية هاته الإستراتيجية بتوفير أربعة شروط وهم:
-أن تكون الصناعة إلى مرحلة النضج في دورة حياتها.
-أن تكون المنظمة ناجحة في أدائها الحالي.
-عدم ميل المدراء الإستراتيجيين إلى المخاطرة.
-عدم إدراك الإدارة للتغيرات الحاصلة في البيئة.
وهناك إستراتيجيات ضمن هاته الإستراتيجية:
1-إستراتيجية عدم التغيير: وهنا تستمر المنظمة ضمن مجالها السابق مع إجراء تعديلات في الأهداف و يعتمد نجاحها هنا على عدم حصول تغيير في البيئة المحيطة بالمنظمة.
2-إستراتيجية الربح: وتعتمد هذه الإستراتيجية على التضحية بالنمو في المستقبل حتى يمكن الحصول على القدر الممكن من الأرباح التي تؤدي في الغالب إلى النجاح في الأجل القصير و الذي يومي إلى النجاح في الأجل البعيد حيث التقليل في المصروفات، البحوث، الصيانة إلى زيادة النجاح في الأجل القصير وتعد هذه الإستراتيجية مؤقتة وصالحة لظروف معينة.
3-إستراتيجية التوقد و التريث: وتنطوي هذه الإستراتيجية على تخفيض أهداف المنظمة إلى مستوى يسمح لها بعدم تعزيز مواردها و تعد هذه الإستراتيجية مؤقتة كما أنها تؤدي إلى
تطوير الكفاءة كما أنها تطبق من قبل المنظمات التي تسعى إلى نمو سريع في فترة طويلة.
4-إستراتيجية الحركة مع الحيطة (الحذر): عندما تظهر عوامل مؤثرة في البيئة الخارجية فإن المنظمة تدرك أنه لا يمكن الاستمرار في إستراتيجية النمو بسبب عوامل مفاجئة كنقص في الموارد الأولية أو تشريعات حكومية فهنا تتخذ المنظمة قرار بالحركة البطيئة مع الحذر.
5- إستراتيجية التمركز: إن هذه الإستراتيجية غالبا ما تعتمد بعدة إستراتيجيات التملك (الاكتساب) حيث تكون هناك حاجة لتوحيد العمل الكلي في إطار جديد من أجل زيادة كفاءة العمليات عن طريق عملية التجميع التي تؤدي إلى استغلال الإمكانيات بشكل أفضل.
6- إستراتيجية التجديد و الإنتعاش: عند اعتماد هذه الإستراتيجية يتم إعادة تشكيل للإمكانيات و الأنشطة الحالية في أشكال جديدة أو تطوير العمليات و الإمكانيات أو القيام بحملات إعلانية لتغيير صورة المنظمة و صورة منتجاتها أو إعادة توزيع استثمارات المنظمة. و الهدف من هذه الإستراتيجية هو البقاء و الإبتعاد عن مرحلة الركود التي قد تصلها المنظمة.
7- إستراتيجية إعادة التكوين: وتهدف هذه الإستراتيجية إلى التغلب على صعوبات حالية بإيجاد طرق بديلة لممارسة الأعمال التي تقوم بها المنظمة ومن أهم أشكال هذه الإستراتيجية هي: – إعادة التنظيم
– إعادة توزيع الموارد.
المطلب الثاني: إستراتيجية النمو والتوسع:
تتبع هذه الإستراتيجية عندما تسعى المنظمة إلى زيادة ملحوظة في مستوى أدائها و مستوى تحقيق أنشطتها الحالية بصور أفضل من المستوى السابق وذلك عن طريق نمو حجم المبيعات وزيادة الأرباح وزيادة الحصة السوقية وتكون مبررات المنظمة في تطبيق هذه الإستراتيجية ما يلي:
1-تعتبر هاته الإستراتيجية مؤشر على نشاط المنظمة.
2-إعتقاد المنظمة بأن توسعها يكسبها سيطرة وقوة إحتكارية.
3-إعتقاد المنظمة بأن الأكبر هو الأفضل و هو الذي يسيطر دائما.
4-زيادة ضغوط المستثمرين في المنظمة من أجل زيادة الأرباح.
مزايا إستراتيجية النمو و التوسع:
-تحقيق تكلفة إنتاجية أقل عندما تقسم التكلفة على الوحدات الإنتاجية الجديدة.
-تحسين العلاقة بين المنظمة والمورد.
-زيادة فعالية المزيج التسويقي.
عيوبها في حالة عدم تطبيقها الجيد:
-زيادة التكلفة في حالة الإستخدام السيئ للإستراتيجية
-عدم التناسق بين الوحدات
-في هذه الحالة تحتاج المنظمة إلى موارد كبيرة وأي خلل يشكل عبئ إضافي على المنظمة.
* وبشكل عام هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفرعية التي تساهم في تحقيق إستراتيجية النمو و التوسع:
آ- إستراتيجية التركيز: وذلك من خلال التخصص بالمعرفة و الكفاءة و تجنب التشتت أي عدم القيام بمجموعة الأعمال في وقت واحد ويكون ذلك من خلال التركيز على منتج واحد أو خط منتجات أو سوق معينة حيث تكون المنظمة قادرة على تلبية طلبات السوق و كذلك تكون شهرتها كبيرة لهذا السوق و يمكن القول أن المنظمة رائدة في صناعتها.
مزايا إستراتيجية التركيز:
-إمكانية تطبيقها دون اللجوء إلى موارد و إمكانيات كبيرة.
-وبدون مخاطرة كبيرة فالموارد في هذه الحالة لا توزع على مجالات عديدة.
عيوبها:
إنها تضع المجهودات والعمال في جهة محددة ومجال عمل واحد في هذه الحالة فإن المنظمة تتعرض للخطر الكبير إذا تقلص الطلب الكبير على منتجاتها أو تغيير إتجاه السوق.
ب- إستراتيجية التوزيع: وذلك بانتقال إلى مناطق نشاط مختلفة تماما عن طريق تقديم منتجات جديدة لأسواقها الحالية إضافة إلى المنتجات السابقة.
* إن من الضروري على المنظمة إنتاج إستراتيجية التوزيع حتى لا تبقى متأخرة في مجال تسويقي أو إنتاجي واحد مما يعرضها إلى العديد من المخاطر نتيجة التغيرات الكبيرة في الأسواق أو المنافسين.
وهناك ثلاث مجاميع أساسية أو سبل بالإمكان اعتمادها في إتباع إستراتيجية التنويع.
– التنويع المترابط و غير المترابط
* التنويع المترابط: هو أن تقوم المنظمة بممارسة أعمال جديدة تضاف على مجال عملها الحالي يشترط أن ترتبط هذه المجالات إستراتيجيا في المجال الحالي وخصوصا تكنولوجيا الإنتاج المنتجات.
* التنويع غير المترابط: وهو دخول المنظمة في مجالات عديدة لا ترتبط بمجالها الحالي فهي تتجه نحو مجالات عمل مختلفة تماما.
– التنويع الداخلي و التنويع الخارجي:
* التنويع الداخلي: ويقصد به استخدام الموارد الداخلية للمنظمة.
* التنويع الخارجي: عندما تلجا المنظمة باستحواذ و الاندماج مع منظمات أخرى وهناك فرق بين الاندماج و الاستحواذ.
الاندماج: يكون بين المنظمات المتماثلة مثلا منظمة كبيرة مع منظمة أخرى كبيرة.
الاستحواذ: ويكون بين المنظمات ليست في نفس المستوى منظمة كبيرة تستحوذ على منظمة صغيرة.
ج- إستراتيجية التكامل: هناك من يرى انه من الأفضل أن يطلق عليها إسم إستراتيجية التنويع و هناك نوعين التكامل العمودي الأفقي يطلق عليها التنويع الأفقي و العمودي.

1- التكامل العمودي: وفيهتتوسع المنظمة في مجالات عمل ضرورية في تصنيع أو تنويع منتجاتها الحالية و التيكانت تعتمد فيها على منظمات مستغلة ويحدث هذا التكامل وفق الاتجاهاتالتالية:
* التكامل الرأسي الخلفي: ويهدف للتملك و السيطرة على مدخلات العلمية الإنتاجية.
* التكامل العمودي الأمامي: ويقصد به التكامل و السيطرة على العمليات التسويقية بهدف منافذ التوزيع و الوصول للمستهلك النهائي.
* التكامل الرأسي الأمامي: ويقصد به ضمان وجود منافذ توزيع المنظمة.
2- التكامل الأفقي: وهو شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل لنفس مجال نشاطها بهدف زيادة حجم المبيعات، الأرباح، الحصة السوقية.
د- إستراتيجية المشاريع المشتركة:
ويقصد بها قيام منظمتين أو أكثر في تكوين مشروع على شكل إتحاد مؤقت من اجل إنجاز عمل معين وهذا لرغبة المنظمة من اجل النمو السريع مع عدم قدرتها على تحمل التكاليف والأعباء لوحدها ورغبة منها تنويع التكاليف على الشركاء من أجل كسب خبرة من الآخرين وغالبا ما تطبق هذه الإستراتيجية من المنظمات التي تسعى للدخول إلى الأسواق الدولية مثل الجزائر
المطلب الثالث: إستراتيجية الدفاع أو التراجع:
عندما لا تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها فإنها تلجأ على هاته الإستراتيجية و بالتالي تعمل على تخفيض حجم عملياتها ومن الأسباب التي تستدعي ذلك:
– تعرض المنظمة لمشاكل مالية نتيجة ضعف الأداء.
– تنبؤ المنظمة بمرور أوقات صعبة بسبب مجموعة من العوامل كدخول منافسين جدد، دخول منتجات جديدة … إلخ و هناك خمس أنواع لإستراتيجية الدفاع أو التراجع وهي:
1- إستراتيجية الالتفاف أو التخفيض: وتركز على تحسين الكفاءة التشغيلية للمنظمة و تكون مناسبة عند مواجهة مشاكل لم تصل إلى المرحلة الحرجة و تشغل مرحلتين:
الإنتعاش: و الذي يهدف إلى تخفيض في الحجم و التكاليف.
الدعم و الاستقرار: وذلك من خلال وضع برامج لتثبيت المنظمة إلى مرحلة مهمة وهي مرحلة البناء وتحاول فيها المنظمة العودة إلى إستراتيجية التوسع من جديد.
2- إستراتيجية التجريد: تستخدم هذه الإستراتيجية رغبتا في زيادة فعالية أداء إحدى الوحدات أو خط إنتاج عندما يكون ضعيفا أو عند حالة المنافسة الشديدة فقد تقوم المنظمة ببيع إحدى منتجاتها أو إغلاق إحدى الوحدات أو التخلص من نشاط معين.
3- إستراتيجية التحويل: وتحدث هذه الإستراتيجية عندما تغير المنظمة عملياتها إلى ميادين جديدة مع العلم أنه قد تحتفظ المنظمة بجزء من أعمالها القديمة مع زيادة التركيز على العمل الجديد وتتطلب هذه الإستراتيجية مرونة عالية في المنظمة ويبرز استخدامها في الحالة.
– عائد العمليات الحالية أقل من المتوقع و المرغوب فيه.
– توفير فرص جذابة في العمل الجديد.
4- إستراتيجية المنظمة الأسيرة: وتعني أن تقوم المنظمة ببيع منتجاتها لمنظمة أخرى تتولى القيام بعدة وظائف كان من المفروض و التي تقوم بها المنظمة دائما بموجب هذه الاتفاقية تتعمد المنظمة الأسيرة (المتحكم فيها) بشراء كميات كبيرة على الأجل الطويل وبالمقابل تتعهد المنظمة الأسيرة لضمان مواعيد التسليم وبأسعار خاصة وقد تكون أقل من أسعار السوق.
5- إستراتيجية التصفية: تعد هذه الإستراتيجية الخيار الأخير الذي تلجأ إليه المنظمة من بين إستراتيجيات التراجع وهذا يعني أن المنظمة تبيع موجوداتها وتغلق أبوابها. إن ضرر التصفية يؤشر بوضوح فشل الإدارة العليا و عدم قدرتها على مواجهة الظروف البيئية المتغيرة.
المطلب الرابع: الإستراتيجية المركبة أو المختلطة:
تتبع هاته الإستراتيجية من المنظمة عندما تركز قدراتها المالية و المادية و البشرية على إنتاج إستراتيجيات متعددة (النمو و التوسع، الاستقرار و الثبات، الدفاع أو التراجع) في عدد من وحدات العمل الإستراتيجي وقت واحد و تستخدم هاته الإستراتيجية من قبل المنظمات الكبيرة التي تتعدد منتجاتها و كذلك أسواقها.
خلاصة: من خلال ما سبق يمكن القول أن هناك عدة أنواع من الخيار الإستراتيجي أمام المنظمة كلن منها له نقاط قوة ونقاط الضعف وكل نوع له مسبباته و مبرراته و دوافعه المحددة.
المبحث الرابع:الإستراتيجيات التنافسية:
إضافة إلى الإستراتيجيات السابقة هناك إستراتيجيات أخرى تتمثل في الإستراتيجيات التنافسية الشاملة وإستراتيجيات الهجوم والدفاع وكذا الإستراتيجيات البديلة و كيفية التحليل الإستراتيجي وهو ما سوف نتطرق له في هذا المبحث.
المطلب الأول: إستراتيجياتبورتر العامة:
حسب رأي بورتر فهناك مشكلة في المصفوفة حيث أنها غير مفيدة وتتطلب تحديد السوق بدقة يتطلب أن الإداريين لابد أن يحصلوا على هذه المصفوفة وأن يعتمدوا وسائل وطرق يمكن أن تفيد أكثر كما إعتمد بورتر في كافة الإستراتيجيات التنافسية 1980. على ثلاثة إستراتيجيات شاملة وهي (الريادة أو القيادة في التكلفة، التمييز والتركيز) وسوف نتعرض لها بقليل من التفصيل.
1.الريادة أو القيادة في التكلفة: أي أن المؤسسة تحاول الإنتاج بأقل تكلفة ممكنة بالنسبة للمنافسين الآخرين و لكن ليست كل المؤسسات مؤهلة لهذه الإستراتيجية وخصوصا المؤسسات الجديدة قد تكون هذه الإستراتيجية مليئة بالمخاطر.
2.إستراتيجية التمييز: حيث تكون للمؤسسة مكانة فريدة في مجالها بحيث تصبح منتجاتها ذات جودة عالية بغض النظر عن السعر فقد تتخلى المؤسسة عن حصتها في السوق وذلك لعدم قدرة المستهلكين على اقتناء السلع.
3.إستراتيجية التركيز: وهنا تسعى المؤسسة للتركيز على بعض المستهلكين أو نوع خاص من المنتجات أو جزء من السوق وفي الأخير يجدر الذكر أنه يمكن المزج بين الإستراتيجيات السابقة فيكون تركيز التكلفة، تركيز التمييز، والأفضل حسب رأي بورتر إتباع مفهوم واحد فقط.
المطلب الثاني: إستراتيجية الهجومATTACK STRATEGIES :
تكون هذه الإستراتيجية هي الأفضل عندما ترغب المنظمة في الحصول على ميزة تنافسية كونها ليست الرائدة في مجال عملها فمن خلال هاته الإستراتيجية تسعى المنظمة لتوسيع حصتها السوقية على حساب منافسيها حيث تعمل على إظهار نقاط ضعف المنافس ثم مهاجمتها و من جهة أخرى إظهار نقاط قوتها للمستهلكين وحتما سيكون ذلك لصالحها و هناك خمسة أنواع لهاته الإستراتيجية.
شكل إستراتيجية الهجوم

¨الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير
1.مهاجمة الجبهات الأمامية FRONTAL ATTAACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على تقليد منتجات المنافسين ومن ثم الترويج لها وتحديد الأسعار وإذا نجحتفي هاته الإستراتيجية المنظمة المهاجمة أو المعتدية فإنها تنطلق على مركز قوة بدل المنافسة والهجوم الأكثر تطبيقا في هذا المجال هو تخفيض الأسعار مقارنة بأسعار الخصم.
2.الهجوم الجانبي لأجنحة الجيشFLOUK ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على اجتذاب أو جذب المنظمة المنافسة وتجعلها تستولي على موارد أقل من الخصم حيث يقوم المعتدي (المنافسين) بتحديد المناطق التي يضعف فيها أداء خصمه كما تعتمد هاته الإستراتيجية على الحاجات التي لم تحددها المنظمات المنافسة في السوق وهذا أكبر تفسير لفلسفة التسويق الحديث والتي تقر بأن الفرص في السوق اكتشاف حاجات الأفراد ومحاولة إشباعها.
3.الهجوم المطوقENERICLEME ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على حاجات لم يستطع المنافس تلبيتها وإشباعها ومن جانب أخر هي محاولة للإستلاء على المناطق وعلى المستهلكين قدر الإمكان والتي كانت في السابق لصالح المنظمة المنافسة ويعتمد هذا الهجوم على شن هجمات عديدة من جبهات مختلفة لهذا على المنظمة المعتدية أن تحمي جبهاتها الأمامية والخلفية وعلى المهاجم أن يسيطر على الموارد المتوقعة ويحسن تطويقها من أجل تحطيم إرادة العدو.
4.الهجوم الثانوي BY PASS ATTACK:
وتعتبر أكثر الإستراتيجيات عدائية غير المباشرة حدوثا ويقصد بها تجاهل الخصم ومهاجمة الأسواق الأكثر سهولة لتوسيع قاعدة الموارد وتعرف هاته الإستراتيجية ثلاثة خطوط هي:
-التنويع في مجال الأسواق الجغرافية.
-القفز إلى تقنيات جديدة لإكمال المنتجات الحالية.
5.هجوم العصاباتGUERRILA ATTACK :
هجوم العصابات هو خيار آخر يتيح لمعتدي السوق وخاصة الأصغر حجما أصحاب رؤوس المال المحدودة، وتتمثل حرب العصابات بشن هجمات صغيرة متقطعة على أراضي مختلفة للخصم (المنافسين) من أجل إزعاجه ومضايقته وفي النهاية ضمان مواطن تقدم دائمية في أراضيه ومفتاح هذه الإستراتيجية في التركيز على الهجوم في أرض ضيقة.

المطلبالثالث:إستراتيجيةالدفاعDEFENSIVE STRATEGIES :
تستخدم هذه الإستراتيجية تكتيك الدفاع عن الحصة السوقية وذلك من خلال التعريف بالمنتجات حيث تكون درجة القوة عالية مقارنة بالمنافسين وذلك في المجال القيادي مثال مؤسسة GILLET التي من خلال القوة العالية لقيادتها ومن خلال طرحها لمنتجات جديدة في السوق جعلت منافسيها لا يمكنهم الوصول إلى درجة ما حققته، وقد قدم كوتلر أنواع الإستراتيجيات وقد حددها في ستة (6) إستراتيجيات:

شكل إستراتيجيةالدفاع

1.إستراتيجية دفاع المنظمة عن موقعها في السوقPOSITION DEFENSE:
إن الفكرة الأساسية لهذه الإستراتيجية هي تشكيل حصن منيع حول أرض الدولة وبشكل مبسط وبالرجوع إلى التسويق فهي تعني الحفاظ عن الحصة السوقية والموقع الحالي للمنظمة وهو شكل من أشكال التسويق غير المبصر بحيث تطور ما وصلت إليه وبقائها في السوق.
2.إستراتيجية الدفاع عن الأجنحةFLANKING DEFENSE :
على قادة السوق أن لا يقفوا عند حد حراسة أراضيهم بل يجب أن يقوموا بتشديد مخافر حدودية لحماية الجبهة الضعيفة والتي قد تكون معرضة للغزو أو تكون منطلق المنظمة للهجوم المضاد ويبقى الدفاع عن الأجنحة الجيش ذا قيمة قليلة مالم يعد إعداد جيد ومدروس وحراسته بجدية.

3.الدفاع بموجب حق الأولوية PREEINPTIVE DEFENSE:
تعتبر من المناورات الأكثر عدوانية حيث تفكر المنظمة في شن هجوم قبل أن يبادر المنافس في ذلك متخذة مبدأ الوقاية خير من العلاج.
4.إستراتيجية الدفاع بالقيام بهجوم مضادCOUNTEROFFENSIVE DEFENSE :
لقد جرت العادة عند مدراء التسويق عندما تتعرض منظماتهم لهجوم أن يقوموا بهجوم مقابل، وفي بعض الأحيان تكون مهاجمة المنافس بسرعة تستدعي هجوما مضادا غير أن القائد الإستراتيجي يهدئ الهجوم ويبدأ بشن هجوم مضاد في وقت لاحق يكون مناسب وأفضل استجابة للهجوم هي التوقف وتحديد تغيرات العدو والفجوة في منظمته ثم الهجوم.
5.إستراتيجية الدفاع المتنقلMOBILE STRATEGIES :
بعدما يستطيع القائد أن يسيطر على أراضيه فإنه يفكر في السيطرة على أراضي جديدة من شأنها أن تكون مناطق مستقبلية للدفاع أو الهجوم حيث تمكنه من تهدئة الهجمات ضده وشن هجمات مضادة في وقت مناسب.
6.إستراتيجية الدفاع بانكماشCONTRACTION DEFENSE:
في هاته الحالة لم تعد المنظمة قادرة للدفاع عن جميع أراضيها وانتشار قواتها أخذ في التضاؤل والمنافسون يحصلون على الجبهات الضعيفة بسرعة وفي هذا الصدد على المنظمة الظهور بمظهر الانكماش المخطط له وهذا معناه التخلي عن المناطق الضعيفة وإعادة توزيع الموارد في نقاط القوة.
إستراتيجية التسويق المتبعة MARKETING FOLLOWS STRATEGIES:
تعتبر هذه الإستراتيجية الأفضل بالنسبة للمنظمة الصغيرة والتي لا تستطيع منافسة المنظمات الكبيرة حيث أنها تركز جهودها على السوق بحيث تقتصر على جزء واحد في السوق ويمكن أن نذكر ثلاثة (03) أنواع هي:
1-المزورCOLONER : حيث تقوم المنظمة أو المؤسسة بتقليد منتجات القائد وتوزيعها ويعتبر القائد في هذه الحالة هو المبدع والمبتكر للمنتج وهو الذي كانت له قيادة السوق في الأصل حيث أن المزور لا يأتي بأي شيء جديد بل يعيش على استثمارات القائد فهو شخص ينتج بشكل روتيني وسريع لمنتجات مماثلة للقائد.
2-المقلدIMITATOR : حيث يقوم المقلد بنسخ أموال متعلقة بالمنتج لكنه يحافظ على الإعلانات والأسعار وبعض الأمور الثانوية.
3-المعدلADAPTER : وهناك من يطلق عليه إسم المحور حيث يقوم بأخذ منتجات القائد ويقوم بتعديلها وحتى تحسينها كما أنه قد يختار بيع هذه المنتجات بأسواق مختلفة غير أن المحور تميزه خاصية عن المقلد والمزور بحيث أنه عند نموه في المستقبل يمكن أن يصبح كمتحدي للقائد نفسه.
4-إستراتيجية المنقب (المكتشف)FLANKING MARKETING: تستخدم هذه الإستراتيجية من قبل المنظمات التي تسعى إلى المخاطرة والمغامرة باكتشاف منتجات جديدة وتعريف السوق بها وبالتالي تحقيق أرباح عالية وتكون قدرتها في السيطرة على السوق مرتفعة جدا.
5-إستراتيجية المتحدين في الأسواق: إن المؤسسات تختلف عن الريادة في صناعتها تتسابق لأجل اللحاق بشركات الرائدة والمنهجية ومن أجل ذلك تعتمد هذه المؤسسات على طرفين بحيث تكون في الأولى مهاجمة للقائد و جميع المنافسين بروح عدوانية والطريقة الثانية أن تساير الوضع الذي عليه، كما يجب على متحدي الأسواق أن يحدد أولا الهدف الإستراتيجي للمؤسسة والذي يكون غالبا الزيادة في الحصة السوقية كما يجب تحديد المنافسين أو الخصوم.
6-الجماعات الإستراتيجية: يمكن تجميع أو تصنيف المنشآت المتنافسة في صناعة واحدة على أساس تشابه أنماط كل نوع من هذه الأنواع الأربعة التالية: المدافع – المنقب – المحلل – المستجيب، فكل نوع منها لديه إستراتيجية خاصة به وله مزيجه الخاص من الهيكل والثقافة والعمليات المناسبة للإستراتيجية المتبعة وهي:
إستراتيجية المدافعون: المنشآت لها خط إنتاج محدد يركز على تحسين فعالية عمليات التشغيل القائمة يجعلها هذا التركيز أقل احتمالا لإبداع في مجالات جديدة.
7-إستراتيجية المحللون: هي تلك المنشآت التي تعمل في مجالين مختلفين في الإنتاج والتسويق أحدهما ثابت والأخر متغير، التركيز يكون على الكفاءة في المجال الثابت ويركز على الإبداع في المجال الآخر المتغير.
8-إستراتيجية المستجيبون: وهي تلك المنشآت التي تنقصها علاقة هيكلية وإستراتيجية وثقافية متسمة حيث تتجه نحو الاستجابة إلى الضغوط البيئية من خلال إستراتيجية التغيير المتجزئة.
¨إن وضع المنافسة في واحدة من تلك المجموعات الأربعة تساعد الإداري ليس فقط في مراقبة كفاءة التوجهات الإستراتيجية ولكن في وضع سيناريو مستقبلي للصناعة أيضا.
المطلب الرابع: الإستراتيجيات البديلة
هناك مجموعة من الإستراتيجيات ترغب المنظمة من خلالها لتغيير مزيج المنتجات في ضوء توفر الإمكانيات والموارد الملائمة للمنافسة وبشكل عام هناك أربعة (04) أصناف:
1.إستراتيجية التمييز (المخصص): تحاول من خلالها المؤسسات بتمييز منتجاتها على باقي المنتجات الأخرى المنافسة لها ويكون التمييز من خلال العلامة التجارية، التصميم، الأغلفة…الخ. وعادة ما تستخدم هذه الإستراتيجية عندما تشتد المنافسة مع زيادة عدد الأسواق.
2.إستراتيجية التنويع: ويقصد بها إضافة خطوط منتجات جديدة إلى الخطوط الحالية، والتي تختلف استخداماتها عن المنتجات الأخرى تحت نفس العلامة التجارية وهذا يعني أن المنظمة تحاول تعميق مزيج المنتجات وهذا يتطلب مهارات عالية، تقنيات حديثة، موارد مالية وبشرية معتبرة كما تساعد هذه الإستراتيجية على التقليل من مخاطر الطلب على بعض المنتجات والتقلبات الموسمية.
3.إستراتيجية التعديل: يقصد بها تطوير أو تغيير بعض الصفات للمنتجات القائمة مع بقاء عدد المنتجات ثابت.
4.إستراتيجية الانكماش: ويقصد بها الاستغناء عن بعض خطوط المنتجات والتخلي عن المنتجات غير المربحة أو التي لا تلبي حاجات ورغبات المستهلكين.

كما تتبع المنظمة مجموعة من البدائل الإستراتيجية في التوزيع وهيخمسة (05) بدائل كالتالي:
الموزعون الحاليين: الاستعانة بالموزعين الحاليين لتوزيع منتجاتهم الجديدة.
موزعون جدد: الاستعانة بموزعين جدد يتعاملون مثلا بمستلزمات برك السباحة.
اكتساب موزعين: شراء شركات صغيرة موجودة والانتفاع من موزعيها.
التوزيع عن طريق تجار الجملة: بيع السلع بالجملة إلى شركات موجودة أصلا بالسوق ومتعامل مثلا بمستلزمات السباحة.
التوزيع بالبريد: تغليف وتوزيع وإرسال السلع مباشرة إلى مالكي برك السباحة مثلا.
¨وجهة نظر فيليب كوتلر بخصوص البدائل الإستراتيجية: إن البعد التنافسي هو الذي يحدد القرارات الإستراتيجية، وهنا يمكن أن نميز الإستراتيجيات التالية:
1- إستراتيجية القائد: وتطبق هذه الإستراتيجية من قبل المؤسسة المسيطرة التي يمكن أن:
– تزيد الطلب الكلي وتحصل على حصة كبيرة من العائدات.
– تحمي حصتها في السوق من خلال التحديث وإطلاق تشكيلات جديدة.
– زيادة حصتها في السوق.
2- إستراتيجية المتصدي: وهي المؤسسة التي تحتل المركز الثاني في القطاع ويمكن أن تختار مجالها:
– هجوم عن طريق الأسعار أو الخدمة أو الترويج.
– طريقتها هجوم مباشر أو هجوم على سوق معين أو منتج معين.
– هدفها خصمها القائد أو المنافسين الصغار.
3- إستراتيجية اللاحق: مؤسسة راضية بحصتها الصغيرة ولكنها صلبة من خلال الاعتماد على ولاء الزبائن وذلك بسبب الموقع الجغرافي أو تمايزها عن المنافسين، لا تتخذ المبادرة بإطلاق المنتجات الجديدة وإنما تلحق بالمنافسين.
4- إستراتيجية المتخصص: وهي تلك المؤسسات التي تفصل السيطرة التامة على مجال معين (منتج أو سوق) الخطر وهو دخول منافسين أقوياء.

المطلبالخامس:أدوات التحليلالإستراتيجي
بعد أن تم التطرق إلى مجموعة من الإستراتيجيات المطبقة من قبل المنظمة وبإضافة إلى الإستراتيجيات البديلة للإستراتيجيات الأولى تنظر إلى أدوات تحليل هاته الإستراتيجيات وهي كالأتي تحليل SWOT، الفرص و التهديدات، مصفوفة BGG، مصفوفة الحصة والنمو.
1)مصفوفة للفرص و المخاطر SWOT : وتعني هذه الكلمة سووت

تحليلالقوة
S : STRENGTHS القوة
W: WEAKHESSES الضعف

تحليلالخارجي
O: OPPORTUNIES الفرص
T: THREATS التهديدات
كما ذكرنا أن التشخيص الداخلي للمؤسسة يسمح بتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف لها، كما أن الشخص الخارجي يسمح بتحديد نقاط الفرص ونقاط التهديدات التي يمكن أن تظهر في بيئة المؤسسة وتصبح مصفوفة Swot، من خلال تقاطع نقاط القوة والضعف من نقاط الفرص والتهديدات بتحديد الإستراتيجيات الواجب إتباعها في كل حالة والشكل التالي يوضح ذلك.

الشكل مصفوفة الفرص و المخاطر

التشخيص الداخلي
نقاط القوة
نقاط الضعف
S1
S2
W2
W2
التشخيص الخارجي
الفرص
O1
Ps1
Ps2
O2
التهديدات
T1
Ps3
Ps4
T2

Ps1: تمثل قرارات تعتمد على نقاط قوة المؤسسة وعلى توفر فرص في السوق هناك خط وافر لنجاح الإستراتيجية التي تعتمد على النمو.
Ps2: توجد فرص في السوق ولكن المؤسسة تعاني من ضعف يمكن إتباع إستراتيجية المشاركة أو التعاون مع مؤسسات أخرى للاستفادة من الفرص المتاحة.
3Ps: تتمتع المؤسسة بنقاط قوة ولكن هناك تهديدات خارجية يجب أن تركز إستراتيجية المؤسسة على وضع عوائق للدخول.
Ps4: تعاني المؤسسة من الضعف وتواجه تهديدات خارجية الإستراتيجية الممكنة هي إعادة التمركز بقصد تحسين وضعها وربما يكون الحل الأنسب هو الانسحاب التدريجي من السوق.
1) مصفوفة الحصة و النموBCG : لمجموعة بوستن الاستشارية ظهرت هذه المصفوفة فيالستينات وقد كانت في منتهى البساطة والروعة حيث على الإداري المستعمل لها تقسيم وحدات العمل الخاص به حسب بعدين هما- نمو هذا المجال مقابل حصة السوق وعندها يمكن اتخاذ القرار بسهولة بخصوص توزيع الموارد المالية والشكل التالي يوضح ذلك.

شكل مصفوفة
¨ النجم الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨ البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير للتساؤل، والإستراتيجية الملائمة غير محددة هنا وتعتمد بالدرجة الأولى على الظروف المحيطة وطريقة معالجتك لها، وتكاليف العلاج وإمكانية النجاح، فإذا كانت الظروف متشائمة، والعلاج صعب ومكلف وفرصة النجاح ضعيفة فيفضل الانكماش والانسحاب من السوق، وإذا كانت الظروف مختلفة قد تكون الإستراتيجية مختلفة.
¨ الكلب السعران: يعني أن حصة السوق منخفضة وأن مبيعات الصناعة في تدهور، وهو وضع غير سار ولا فائدة ترجى وبقاؤك في هذا الوضع تشبهك بالكلب الذي ينبح دون جدوى، والإستراتيجية الملائمة هنا هي الانكماش.
إيجابياتها: 1- قدرتها على معالجة الجوانب الإستراتيجية مثل النمو والاستثمار.
2- قدرتها على عرض نشاطات وحدات عمل إستراتيجية عديدة.
3- طابعها التعليمي المبسط.
* من أهم سلبيات الطريقة هي الإقتصار على عاملين فقط من العوامل الإستراتيجية هما النمو والحصة في السوق.
2) مصفوفة دورة حياة المنتج: واعتمادا على نفس فروض مصفوفة BCG عرضت هذه المصفوفة بعض المشاكل التي تنشأ من إدخال منتوجات جديدة (أطفال) ومنتوجات في أسواق متدهورة والشكل التالي يوضح ذلك

¨ أفراس الحرب: إن بقرة النقد تتحول إلى فرس حرب عندما يدخل السوق مرحلة التدهور ومثل تلك المنتجات تبقي لها حصة سوقية عالية وتستمر في توليد النقد وقد تقلص المصاريف التسويقية أو يتم إختيار الأجزاء التسويقية التي يتم الانسحاب منها.
¨ الطير المنقر: ومثل هذا المنتوج يحظى بحصة سوقية منخفضة وفي أسواق متدهورة وهناك فرصة قليلة للنمو وتوليد النقد وعادة يجب إزالة هذه المنتوجات.
¨ الأطفال: وهي المنتوجات عالية المخاطرة لا تحظى بربح وتستخدم نقد غير قليل لأنها منتوجات جديدة.
وكما في المصفوفة السابقة فإن المشكلة ما زالت مستمرة بكيفية تعريف المنتوجات والأسواق أو حتى معدلات النمو.

الخاتمـة
لم يكن لظهور التسويق على الساحة الاقتصادية بصفة عشوائية أو بالصدفة وإنما مر بمراحل عدة نتج عنه مفهوما حديثا يهتم بالمستهلك ورغباته ويعمل على الربط بين المستهلك ومنافع المنتجات.
وأما تحديات العولمة واقتصاد السوق ومشروع الانضمام إلى المنظمة العالمية للتجارة “OMC” فإن لوظيفة التسويق دورا هاما في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية حيث أصبحت مجبرة على إتباع الاستراتيجيات التسويقية إذا ما أرادت مواجهة المنافسة الحادة وخاصة أمام الشركات متعددة الجنسياتالتي لم تترك أي مجال للخطأ في ميدان التسويق.
إن إعدادوتنفيذالاستراتيجية من طرف المنظمة وفي ظل المنافسة يجب عليها الأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل كتشخيص البيئة من تحديد للفرص والتهديدات التي تحيط بالمنظمة، وتحديد نقاط قوتها وضعفها والتي تساعد على التوفيق بين أهدافها وتلبية حاجات ورغبات مستهلكيها.
ولكي تكون وظيفة التسويق فعالة في المنظمة لابد من وجود دراسة شاملة من دراسة للأسواق وتجزئتها ومعرفة رغبات وحاجيات المستهلكين ودراسة المنتجات من جميع النواحي وكيفية توزيعهاوهذا ما يعرف بالمزيج التسويقي الذي ينطوي تحت السياسات التسويقية المطبقة من طرف الإدارة التسويقية في المنظمة.
ولتحقيق الأهداف الاستراتيجية التسويقية تعتمد المنظمة على التخطيط الاستراتيجي وتحديد الوسائل والإمكانيات التي تسمح بتحقيق هذه الأهداف والتي تضمن للمنظمة الاستمرارية والنمو في نشاطها وتوسيع حصتها السوقية، كما أن للرقابة التسويقيةدورا هاما في متابعة الاستراتيجية وتعديلها في حالة وجود انحرافات أو أخطاء.
*من خلال دراستنا لهذا الموضوع يمكن أن نستخلص النتائج التالية:
·التسويق وظيفة هامة في المنظمة وهي وسيلة ربط بين المستهلكين والمنظمة.
·الفكر الاستراتيجيأفضل وسيلة للمنظمة لضمان بقائها ونموها.
·ضرورة تشخيص البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة لمواجهة المنافسة.
·أهمية التخطيط الاستراتيجي للنشاطات التسويقية قصد تحقيق أهداف الاستراتيجية التسويقية.
·ضعف نشاط التسويق في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية خاصة القطاع العام نتيجة لبقاء ذهنيات التسيير الاشتراكي.
·التركيز على السياسات التسويقية )سياسة المنتج، السعر، التوزيع، الترويج (والمزج بينها لتحقيق اكبر درجة فعالية لنشاط التسويق.
*بناءاعلى هذه النتائج التي توصلنا إليها يمكن تقديم الاقتراحات التالية:
·إعطاء نشاط التسويق أكثر أهمية في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية قصد مواجهة المنافسة الحادة في ظل العولمة واقتصاد السوق.
· الاهتمام بالمستهلك كونه مركز اهتمام نشاط التسويقوالقيام بدراسة السوق بشكل مفصل بالاعتماد على مراكز البحوث والإحصاء من اجل اتخاذ القرارات اللازمة.
·قبل طرح أي منتوج جديد إلى السوق يجب دراسة المنافسين ومدىاستجابة المستهلكين لهذا المنتوج ودوره في نمو المنظمة.
·محاولة المؤسسات الجزائرية أن تكون في الطليعة بالتحكم في تكاليف الإنتاج واعتماد الجودة الشاملة ووضع استراتيجيات بناءة.
·تعويض المديرية التجارية بمديرية التسويق وهذا من اجل القيام ببحوث التسويق ووضع خطط واستراتيجيات تسير وفقها المؤسسة.

المراجع باللغة العربية:
1.إبراهيم محمد عبيدات:
2.أبو بكر بعيرة: التسويق ودوره في التنمية، منشورات جامعة قار يونس، بنغازي، الطبعة الأولى، 1993.
3.أحمد ماهر: الخطط والسياسات والإستراتيجيات،
4.إسماعيل السيد: التسويق، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1999.
5.أمين عبد العزيز حسن: إستراتيجيات التسويق في القرن 21، دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة، 2001.
6.حسن علي: الأساليب الحديثة في التسويق، دار رضا للنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
7.زياد محمد شرمان، عبد الغفور عبد السلام: مبادئ التسويق، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان، 2001.
8.محمد فريد الصحن: التسويق المفاهيم والإستراتيجيات، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1998.
9.محمد فريد الصحن، إسماعيل السيد: التسويق، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2001.
10.محمود جاسم محمد الصميدعي: إستراتيجية التسويق، دار مكتبة الحامد للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
11.ناجي معلا، رائف توفيق: أصول التسويق، دار وائل للطباعة والنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2022.

12.ناصر دادي عدون: الإدارة والتخطيط الإستراتيجي، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، 2001.
13.ناصر دادي عدون: إقتصاد المؤسسة للطلبة الجامعيين، دار المحمدية العامة، الجزائر، الطبعة الثانية،
14.فلاح حسن الحسيني: الإدارة الإستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
15.صلاح الشنواني: الإدارة التسويقية الحديثة، دار الجامعات المصرية، مصر، 1977.
16.صلاح الشنواني: التنظيم والإدارة في قطاع الأعمال، مركز الإسكندرية للكتاب، الإسكندرية، 1999.
17.هاني أحمد الضمور: إدارة قنوات التوزيع، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة الثانية، 2022.
المراجع باللغة الأجنبية:
18.Kotler Philip et Bernard Dubois: Marketing Management, printice hellin,

بحث تسويق – لماذا؟

لا يهم مدى جودة منتجك او خدمتك – لماذا؟, الكيان لا يمكن ان يقوم بدون تسويق فعال؟وهذا يبدأ ببحث حذر منظم. فانه لمن الخطر جدا ان تفترض انك بالفعل تعلم عن السوق المراد دخوله انت تحتاج الى ان تعمل بحث تسويق لتتأكد انك على المسار. استعمل عملية تخطيط العمل كفرصه للكشف عن البيانات لتسأل عن جهودك التسويقيه.

بحث تسويق – كيف؟

يوجد نوعان من بحوث التسويق: اولى و ثانوى

البحث الثانوى يعنى استعمال المعلومات المنشوره مثل اشكال الصناعه, المنشورات التجاريه, الجرائد, المجلات, و الاشكال الديموغرافيه.فهذه النوعيه من المعلومات متوفره فى المكتبات العامه, مؤسسات الصناعه, الغرف التجاريه, الموردين الذين يبيعون لك الصناعه و الهيئات الحكوميه.

ابدأ بأقرب مكتبه لك. معظم المكتبات ستساعدك من خلال مجموعة بيانات العمل ستكون مذهولا مما ستجده. لوجود اكثر من خط ساخن من الممكن استعماله. غرفتك التجاريه عندها معلومات عن المنطقه المحيطه. المؤسسات التجاريه و المنشورات التجاريه غالبا مايكون فيها بيانات صناعيه متخصصه.

البحث الاولى يعنى ان تجمع معلوماتك الخاصه. مثلا, تستطيع ان تفعل عدد مرور عند مكان عرض معين, استخدم Yellow Pages لتحديد المنافسين, و افعل مسح او مقابلات مجمعه نقريبيه لتتعلم عن خلفيات العملاء.

بحث تسويق محترف من الممكن ان يكون مكلف للغايه, ولكن يوجد العديد من الكتب التى تعرض مالكى اعمال صغيره يقومون بعمل بحث تسويق بأنفسهم.

كن متخصص فى خطة تسويقك على قدر المستطاع, اعطى مؤشرات, أرقام,و مصادر. خطة التسويق ستكون الاساس فيما بعد لكل توقعات المبيعات المهمه.

اقتصاديات

وقائع عن صناعتك

ماهو الحجم الكلى لسوقك
ماهى نسبتك من السوق؟( هذا مهم اذا كنت تعتقد انك ستكون عنصر رئيسى فى السوق)
الطلب الحالى فى السوق المستهدف
الرسومات البيانيه فى السوق الهدف, رسومات النمو, رسومات بيانيه عن خلفيات العملاء, ورسومات بيانيه عن تنمية المنتج.
جهود النمو و فرصه لعمل فى حجمك
ما هى الحواجز التى تواجهها فى دخول هذا السوق مع شركتك الجديده؟بعض الحواجز التقليديه:
تكلفة رأس مال مرتفعه
تكلفة انتاج مرتفعه
تكلفة تسويق مرتفعه
قبول الزبون والتعرف على اسم الشركه
التدريب و المهارات
تكنولوجيا فريده
اتحادات
تكاليف شحن
جمركيات
وطبعا كيف ستتغلب على هذه الحواجز
كيف للتالى ان يؤثر على شركتك
تغير تكنولوجى
تغير الاجرائات الحكوميه
تغير فى الاقتصاد
تغير فى صناعتك
منتج

فى قسم المنتجات / الخدمات لقد شرحت منتجاتك / خدماتك كما تراها. الان اشرحها كما يراها العميل.

اعمل قائمه سمات وفوائد كل منتجاتك / خدماتك الرئيسيه

لكل منتج / خدمه

صف السمات المهمه. ما مدى خصوصيتها؟
صف الفوائد. هذا ما سيفعله المنتج بالزبون؟ ما تأثير المنتج / الخدمه على العميل؟
لاحظ الفرق بين السمات و الفوائد, وفكر فيهم. فمثلا المنزل الذى يعطى حمايه و يعمر طويلا مصنوع من مواد معينه لتصميم معين، هذه هى سماته. فوائده تحتوى الفخر بالامتلاك, تأمين مالى, مقدم للعائله. أنت تبنى سمات داخل منتجك كى تستطيع ان تبيع الفوائد.

ماهى خدمات ما بعد البيع؟ بعض الامثله, توصيل, ضمان عقود خدمه, دعم, متابعه, و سياسه اعادة تمويل

العملاء

عرف عملائك المستهدفين, خصائصهم, و اماكنهم الجغرافيه وفى حاله اخرى عرفهم بديموغرافيتهم.

التوصيف سيكون مختلف تماما بناءا” على اذا كنت تخطط لتبيع لاعمال اخرى ام لعملاء. لو كنت تبيع منتج لعميل, فعند البيع عن طريق قناه موزعين, تجار جمله, سماسره, يجب ان تحلل بحذر كل من الزبون ووسيط الاعمال الذى يبيع.

يجب ان يكون لديك اكثر من مجموعة زبائن. عرف اهم الجموعات. ثم, لكل مجموعه زبائن, ابنى مايسمى بالمسمى الديموغرافى:

عمر
نوع
مكان
مستوى الدخل
مستوى الاجتماعى و مهنه
تعليم
اخرى ( بخصوص صناعتك)
اخرى ( بخصوص صناعتك)
منافسه

ما هى المنتجات و الشركات التى ستنافسك ؟

احصر قائمه بمنافسيك الرئيسيين

(اسامى و عناوين)

هل سوف ينافسونك على طول الخط, ام فى منتجات او عملاء او اماكن معينه فقط؟

هل سيكون لك منافسين غير مباشرين؟(مثلا, محل تأجير شرائط الفيديو ينافس المسارح, مع انهم ليسوا نفس نوع العمل.)

كيف لمنتجاتك / خدماتك ان تقارن بالمسابقه؟

قارن بين شركتك والشركات الاخرى (تحليل تنافسى) . فى العمود الاول ستجد مفتاح عناصر التنافس. حيث يختلف ذلك من صناعه لاخرى. ربما تحتاج ان تخصص قائمه للعناصر.

فى العمود المسمى عملى, ضع مليا و بامانه كيف تعتقد انك ستلصق بفكر العملاء. ثم جرب اذا كان هذا العنصر ستكون نقطة ضعف او قوه بالنسبه لك. احيانا يكون من الصعب ان نحلل نقاط ضعفنا. حاول ان تكون امين جدا هنا افضل حالا ان تحضر بعض الغرباء غير المهتمين ليؤيدوك. فهذا قد يكون حقيقة عين مفتوحه لك. و تذكر انه من غير الممكن ان تكون كل شىء لكل الناس.

الان حلل كل منافس رئيسى. فى كلمات قليله, ضع كيف تعتقد انهم ينافسونك.

فى العمود الاخير, قدر اهميه كل عنصر منافس للزبون

1=حرج , 5=ليس ذى اهميه

الان, اكتب جمله بسيطه عن كل عنصر بداية من المميزات والعيوب التنافسيه

نبذه

الان انت حللت منطقيا صناعتك, منتجك, زبائنك, و المسابقه, يجب ان يكون عندك صوره اين ستكون شركتك فى هذا العالم.

فى عباره واحده صغيره, اكتب نبذتك, ركنك الفريد من السوق.

استراتيجى

الان حدد استراتيجية التسويق التى تلائم نبذتك

عرض

كيف ستخرج الكلمه للزبائن؟

اعلان: ماهى الميديا, لماذا, وكما”؟ لماذا هذا الخليط وليس خليط اخر؟

هل عرفت طريقة التكلفه – القليله؟

هل سوف تستعمل غير الاعلانات المدفوعه, مثل معارض تجاريه, كتالوجات,صفقه مثيره, كلمه شفهيه (كيف ستحفز عملائك؟), وشبكة الاصدقاء او المحترفين؟

ماهى الصوره التى تريد ان تبدأ بها؟ كيف تريد ان تراك الزبائن؟

بالاضافه للاعلان, ماهى الخطط لدعم صوره جرافيك؟هذا يحتوى على اشياء مثل تصميم اللوجو, كروت و خطابات يد, بورشورس والتصميم الداخلى (اذا اتى الزبائن لمكان عملك)

هل عندك نظام يحدد زبائن متكرره ومن ثم الاتصال بهم بطريقه منتظمه؟

تكلفه مقترحه

كم ستنفق على النقاط المصنفه عاليه؟

قبل البدء؟ (هذه الارقام ستذهب الى تكلفة البدايه.)

اثناء العمل؟ (هذه الارقام ستذهب الى تكلفة خطة تشغيل)

تسعير

اشرح طريقتك او طرقك لتحديد السعر. مثلا للاعمال الصغيره, الحصول على اقل سعر ليست سياسه جيده. انها تقيدك بهامش ربح محتاج, من الممكن ان لا تكون الزبائن مهتمه بالسعر كما تعتقد, و منافسين كثيرين يستطيعون تحطيم سعرك على كل حال. عاده ستعمل افضل بالحصول على متوسطات اسعار و تنافس على الجوده والخدمه.

هل سياسة تسعيرك تلائم ماتم استبيانه فى تحليلك التنافسى؟

قارن اسعارك باسعار المنافسين هذه. هل هى اعلى, اقل, نفسها؟ لماذا؟

ماهى اهمية ان يكون السعر عنصر تنافسى؟ هل زبائنك المتوقعين يتخذون حقيقة” قرار الشراء بناءا” على السعر.

ماذا ستكون خدماتك للزبائن وسياسات الائتمان؟

للمزيد عن التسعير اضغط هنا

مكان مقترح

ربما لا يكون عندك مكان محدد التقطته بعد. هذا هو الوقت المناسب كى تفكر عما تريد وتحتاج فى مكان. عديد من البدايات تشغل بنجاح من المنزل لمده معينه.

ستشرح احتياجاتك الفيزيقيه لاحقا, فى قسم خطة التشغيل. هنا, حلل مكانك كما ستؤثر فى زبائنك.

هل مكانك مهم للزبائن؟ اذا نعم, لماذا؟

اذا كانت الزبائن تأتى لمكانك:

هل مريح؟ مكان انتظار؟ اماكن داخليه؟ ليست بعيده عن الطريق؟

هل متلائمه مع صورتك؟

هل هذا مايريده الزبائن و يتوقعونه؟

اين تقع المسابقه؟ هل من الافضل لك ان تتقرب منهم( مثل بائعى السيارات او مطاعم الوجبات السريعه) او تبقى على مسافه ( مثل محال الطعام الفاخره)؟

قنوات التوزيع

كيف تبيع منتجاتك او خدماتك؟

مباشر (امر بريد, ويب, كاتالوج)

جمله

قوة مبيعاتك انت

عملاء

ممثلين غير معتمدين

عقود مناقصات

تنبؤ مبيعات

الان وقد شرحت منتجاتك, زبائنك, اسواقك, وخطط تسويق باستفاضه, حان الوقت كى ترفق بعض الارقام لخطتك استخدم بيان تنبؤ مبيعات لاعداد تصور شهر بشهر. التنبؤ يجب ان يرتكز على تاريخ مبيعاتك, استراتيجيات التسويق التى شرحتها الان, بحث تسويقك, والمعلومات الصناعيه, اذا كانت متاحه.

ربما تحتاج لعمل تنبؤين: 1) “أفضل تخمين”, وهو ماتتوقعه حقيقة و 2) ” أسوأ حال” اقل تقدير لما انت مقتنع انك تستطيع الوصول اليه مهما حدث.

تذكر ان تأخذ ملاحظات فى بحثك وافتراضاتك حيث تبنى تنبؤ مبيعات و كل الجداول فى الخطه. هذا حرج اذا كنت ترغب فى ان تقدم خطة عملك لمصدر تمويل.استراتيجية التسويق

مقدمه
التسويق هو اصطلاح عام يستخدم لوصف الخطوات المؤديه للمبيعات النهائيه. هى عملية التخطيط وتنفيذ الاسعار، العرض و التوزيع لتلبية احتياجات اشخاص او منظمات.

من هذا التعريف انه من السهل ان ترى ان التسويق ليس فقط عملية بيع منتج او خدمه. التسويق جزء اساسى من العمل فحتى اعظم المنتجات و الخدمات لا قيمه لها بدون تسويق.

تفشل الشركات لعدم معرفتها ما يحدث حقيقة فى السوق ولهذا فهم لا يلبون الاحتياجات المطلوبه من العملاء. هم يعتقدون خطئا ان بمبلغ دعايه معين سيشترى العميل اى ما كان يقدمونه.

التسويق يتكون من اتخاذ قرارات فى الاتى:

التسويق المباشر هو : ” كل وسيلة اتصال مع العميل ليس فيها الرجل الوسيط ”

لذلك يدخل فيه الإعلان التلفزيوني والمجلات .. إلخ أي وسيلة لا تحوي العامل الوسيط: محمد رشيد
تفهمك لمشاعر الأخرين يساعدك على تسويق نفسك و بضاعتك و افكارك اليهم

أثبت الدراسات ان الباعة الذين يبيعون أكثر هم الذين ينصتون أكثر و ليس الذين يتكلمون أكثر

لكي تنجح في تسويق بضاعتك
1-اعرف الميزات التي تشد الناس الى بضاعتك
2- اعرف الميزات التي تشد الزبائن الى بضاعة منافسيك
3-بمقدار ما توفر من ميزات في بضاعتك يمكنك التفوق على منافسيك

ما هو التسويق؟
التسويق في اللغة هو طلب السوق للبضائع والخدمات، واسم المكان السُّوقِ ويعني مَوْضِعُ بَيْعِ وشِراءِ البَضائِعِ، أَيْ مُخْتَلِفِ الْمَوادِّ التِّجارِيَّةِ وهو أيضاً الموضع الذي تباع فيه الحاجات والسلع وغيره، وأما الفعل “سَوَّقَ البِضاعَةَ” فمعناه صَدَّرَها، أي طَلَبَ لَها سُوقاً.
على أن تعريف التسويق في أذهان الكثير من الناس هو واحد من اثنين: هو كل ما يجعل عملية البيع تتم بنجاح، أو الدعاية والإعلان. بالطبع، تعريف التسويق يشمل هذين المعنيين، لكنه أشمل من ذلك وأوسع بكثير. في تبسيط كبير، التسويق هو جميع النشاطات المتعلقة بتلبية رغبات الزبائن والعملاء، مع تحقيق ربح أثناء ذلك.
إذا وضعنا التعريف على شكل نقاط توضح المعنى لقلنا أن التسويق يشمل:
• معرفة وتحديد جماعات المستهلكين والأسواق المحتملة
• تحديد أي فئات المستهلكين يجب أن تستهدفها بخدماتك، أي تحديد الأسواق التي يجب أن تتعامل معها
• تحديد حاجات ورغبات أولئك المستهلكين الذين ستستهدفهم بخدماتك، وما هي السلع و/أو الخدمات التي يمكنك توفيرها/تصنيعها/تقديمها لتلبي هذه الرغبات والحاجات
• معرفة كيف يفضل المستهلكون استخدام منتجاتك/بضاعتك وخدماتك
• تحديد المنافسين وما الذي يقدمونه من خدمات منافسة (عموماً وتفصيلاً)
• تحديد السياسة التسعيرية المناسبة (وضع الأسعار لما تبيعه) وتحديد الطريقة المناسبة لعرض خدماتك على الزبائن المحتملين
• تحديد الطريقة التي يفضل العملاء المحتملين التعامل بها مع ما تبيعه لهم
• ما المقابل المادي (المالي) الذي يرغب العملاء في دفعه مقابل الشراء، وكيف يرغبون في الدفع
• كيفية تصميم المنتج/الخدمة والطريقة المثلى لشرحه ووصفه – بطريقة تدفع العملاء إلى الشراء منك تحديداً وليس من المنافسين، أي تحديد القيمة المضافة التي ستقدمها للعملاء إن هم تعاملوا معك أنت.
• كيف يجب تعريف شركتك أو منتجاتك أو خدماتك في السوق من وجهة النظر جميعاً (سواء كانوا عملاء محتملين أم لا) – رسم السياسة العامة بخصوص شهرة وسمعة الاسم التجاري والعلامة التجارية
• التفكير في، وتصميم وتطوير، وإطلاق ومتابعة الحملات الدعائية، والتي تتضمن الدعايات والإعلانات والعلاقات العامة (مع الناس ومع الصحافة ووسائل الإعلام) وفريق المبيعات وفريق خدمة العملاء
• هذه القائمة لا تنتهي ودائمة التجدد والزيادة !!
خرج علينا نيل بوردون بخليط سماه المزيج التسويقي أو Marketing Mix ليأخذه جيريمي مكارثر ليطوره وليضع من خلاله تعريفاً عامًا للتسويق، سماه الأربعة حروف P أو (فور بيز) حيث حصر التسويق في أربعة أشياء، تبدأ كلها بحرف البي في اللغة الإنجليزية، والأربعة هي:
Product وهو صنع/إنتاج/تقديم ما يرغب فيه المستهلكون/العملاء/الزبائن (فعليين ومحتملين)
Place وهو تقديم ما يرغبون فيه من خلال الطرق والسُبل التي يريدها أولئك المستهلكين
Promotion وهو إعلام أولئك المستهلكين بتوفر ما يرغبون فيه لديك
Price وهو توفير ما يرغبون فيه بالسعر/المقابل المادي الذي هم مستعدون لدفعه (المناسب لهم)
هل تلاحظون شيئًا هنا؟ عودوا لقراءة هذه الأربعة مرة أخرى لكن احسبوا كم مرة استخدمنا فعل يرغب؟ هذا هو تعريف التسويق في عصرنا الحالي.
أضاف عبقري التسويق في العصر الحديث، د. فيليب كوتلر، عنصرين جديدين لهذا المزيج، وهما:
Politics: أي السياسات المتبعة في كل دولة، فالدولة التي تحظر من إعلانات السجائر فإن هذا سيؤثر سلبا ً على مبيعات شركات السجائر.
Public Opinion: أي الرأي العام للشعب، فالمجتمعات الأمريكية في وقت من الأوقات كانت تنظر إلى اللحوم الأبقار بنظرة غير محببة، و بالتالي كان على شركات إنتاج اللحوم البقرية في أمريكا أن تقوم بدفع أموال زائدة من أجل تغيير وجهة نظر المجتمع إلى منتجاتها. (مع الشكر لأحمد الجراح على التوضيح)

يعتبر التفكير في تسويق الخدمات واحدا من الاتجاهات المهمة الحديثة التي عرفت توسعا في السنوات الأخيرة ، و لمختلف المجتمعات، والسبب يرج لتزايد الدور الكبير للخدمات في الحياة المعاصرة و خاصة بعد تكاملها مع المنتجات المادية في تحقيق المنفعة المطلوبة.
يختص التسويق بعملية تدفق السلع و الخدمات معًا، لكن الاهتمام الأكبر لمعظم البحوث و الدراسات في مجالات تسويق السلع دون النظر للخدمات من حيث أهميتها و أنواعها و عناصرها و استراتجياتها المعتمدة لتسويقها.

تزايد الاهتمام بالخدمات في الوقت الحاضر أدى إلى ضرورة دراسة موضوع تسويق الخدمات لتصبح أداة فعالة يمكن من خلالها الفهم العميق لهذا الموضوع الحيوي.
و لا يختلف أسلوب صياغة البرنامج التسويقي في كل من السلع أو الخدمات ، فبداية لابد من التحقق و التحليل لاختيار القطاع السوقي المستهدف و الاستمرار في استحداث المزيج التسويقي الأمثل لإشباع حاجات و رغبات ذلك القطاع ، و بالرغم أن السلع ملموسة و الخدمات غير ملموسة كلاهما يصلان في النهاية لإشباع رغبات و حاجات المستهلكين ، إلا أنهما تحتجان لأساليب مختلفة في تسويقها.

وتتميز الصناعات الخدمية بكثرة تنوعها ، و توسعها ، لتمس كافة مرافق الحياة اليومية للمجتمعات المعاصرة، و خاصة ظهور خدمات جديدة تختلف عن الخدمات التقليدية للخدمة.
و على هذا الأساس يهدف هذا الفصل إلى دراسة و تحليل مختلف جوانب موضوع تسويق الخدمات من تقديم نظري للمفاهيم الأساسية للخدمات و تتناول تسويق الخدمة في جزء آخر من الفصل.

I _ المفاهيم الأساسية للخدمات

نظرا للأهمية المتزايدة للخدمات ، و اكتسابها موقعا مهما في اقتصاديات الدول المتطورة ، أردنا تسليط الضوء على مفهوم الخدمة ، وطبيعتها و تصنيفاتها المختلفة ، و أسباب نموِّها وصولاً إلى مفهوم اقتصاد الخدمات .

I _ 1 _ مفهــوم الخدمــة
للإلمام بمفهوم الخدمة نتطرق إلى تعريف الخدمة و خصائصها فيما يلي :

I _ 1 _1 تعريـف الخدمـة
اختلفت وجهات نظر الكتاب في تحديد تعريف للخدمة ، و تعددت بناءًا على ذلك التعاريف التي تناولت هذا الجانب , بسبب وجود خدمات ترتبط بشكل كامل أو جزئي مع السلع المادية (مثل إيجار العقار و الخدمات الفندقية ) بينما تمثل خدمات أخرى أجزاء مكملة لعملية تسويق السلع المباعة (مثل الصيانة ) ، و هناك أنواع من الخدمات تقدم مباشرة لا تتطلب ارتباطها بسلعة ما (مثل الخدمات الصحية ، التأمين) .
و يمكن تلخيص الأسباب التي تؤدي إلى صعوبة تعريف الخدمة فيما يلي : (1)
(أ) _ من الصعب وصف الخدمة التي طبيعتها مجردة عن المنتج و نستعمل عبارة منتج لتعيين الخدمة كعبارة : ” منتجات مالية ” ، ” منتجات سياحية ” .
(ب) – لا تخص كلمة خدمة قطاع نشاط واحد ، ففي يومنا هذا لا تناسب أبدا التصنيفات التقليدية المكان الذي احتلته الخدمات في الاقتصاد ، و أصبحت القيمة المضافة لمصنعي مواد الإعلام الآلي ، و منتجين آخرين تشكل قسما كبيرا من الخدمات. (ﺟ) – تعتبر الخدمات نشاط إنساني من خلال شخص ينجز مهمة لحساب آخر،هذا التعريف محدود جدا ، فكثير من الخدمات أصبحت تنجز بالآلات كالغسل الآلي للسيارات و الموزعين الآليـين للحلويات … الخ .

( 1 ) : GERARD . Tocquer,Michel-langlois , « le Marqueting des services : le défi relationnel » ,
éd dunod, paris , 1992, p21/22

(د) – نهاية أو نتيجة الخدمة هي شبيهة بالمنتجات المادية ، بحيث نهاية كلا منهما هي تلبية حاجات المستهلكين.

هذه الخصائص المتعددة أخضت تعريف الخدمة لتغييرات عديدة ، فقد عرفتها الجمعية الأمريكية للتسويق بأنها : ” الخدمة تقدم في شكل أنشطة ، أو منافع تعرض في البيع أو تقدم مرتبطة مع بيع السلع “. (1)
و يمكن تقسيم هذا التعريف إلى الأجزاء التالية : (2)
– منافع غير ملموسة تعرض للبيع دون ارتباطها بالسلع ، كخدمات التأمين ، المحاماة ، الكهرباء ، الخدمات الصحية ، خدمات النقل … الخ .
– أنشطة غير ملموسة (خدمات ) و التي تتطلب استخدام السلع الملموسة كإيجار العقار .
– خدمات تشتري مرافقة مع السلع مثلا شراء ثلاجة ترافقها خدمات الصيانة .
أما ” RUSS ” فقد عرف الخدمة بأنها ” شرط مؤقت للمنتج أو أداء لنشاط موجه لإشباع حاجات محددة للمستفيدين “. (3)
و يلاحظ من هذا التعريف ما يلي : (4)
– يقصد بالشرط المؤقت للمنتج أن المشترين يمكنهم استعمال المنتج ، و لكن لا يحق لهم امتلاك أي منتج ، مثل تأجير السيارات .
– أداء النشاط مثل الأنشطة التي تؤديها المؤسسات أو الأفراد للمشترين مثل خدمات تدقيق الحسابات أو خدمات الاستشارات القانونية .
– موجه لإشباع حاجات محددة للمشترين ، حيث أنه ليس بالضرورة أن يدفع المشترون ثمنا لهذه الخدمات ، كخدمات التعليم و الدفاع المقدمة من طرف الدولة .
أما “Stanton” فقد أوجز تعريف الخدمة على أنها :” النشاطات غير الملموسة التي تحقق إشباع الرغبات ، و التي لا ترتبط أساساً ببيع سلعة ما أو خدمة أخرى”. (5)
كما تم تعريف الخدمة كالآتي:”الخدمة هي نشاط غير ملموس و النتيجة المنتظرة هي إرضاء المستهلك،

¬¬¬¬¬¬( 1 ) : G. Tocquer , M.Langlois , « Le marketing des services :le défi relationnel , op-cit , p22 .
(2)،(3) ،(5) : محمود جاسم الصميدعي ، “مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 213 / 214 .
(4) : شفيق حداد ، نظام السويداني ، ” أساسات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره , ص251 .

و ليس من الضروري تحويل حقوق ملكية منتج ملموس .”(1)
و قد عرّف “PH.kotler ” الخدمة على أنها” كل نشاط أو إجراء يمكن لطرف أن يقدمه لطرف آخر، يكون أساساًَََ غير ملموس ،و لا ينتج عنه تملك لأي شيء ، و قد يرتبط تقديمه بمنتج مادي”. (2)
يلاحظ من التعاريف السابقة الذكر أنها تشير بوضوح للفصل بين الخدمات التي تعرض للبيع مباشرة ، و تلك التي تقدم مرتبطة بسلعة ما ، مع التأكيد على تمييز الخدمة بكونها غير ملموسـة و بشكل منفصل عن السلع الملموسة التي يمكن أن ترافقها كشراء الأدوية المرافقة للخدمات الصحية أو الأدوات الاحتياطية المرافقة لعملية الصيانة و التصليح … الخ .(3)
و يمكن تلخيص تعارف الخدمة بكل تنوعاتها في التعريف التالي :”الخدمة هي تجربة زمنية موجهة من طرف الزبون خلال تفاعل هذا الأخير مع مستخدمي المؤسسة أو حامل مادي و تقني “.(4)

I _ 1 _2 خصائــص الخدمــات :
انطلاقا من تعريف الخدمة في الجزء السالف الذكر نستنتج خصائص عديدة للخدمات ، وقد اتفق معظم المؤلفين في مجال التسويق على وجود أربعة خصائص رئيسية للخدمات يمكن أن تؤثر في تصميم البرامج التسويقية و صياغة السياسات التسويقية ، فيما أضاف البعض خصائص أخرى بهدف تأكيد ما تتميز به الخدمات مقابل السلع .(5)
و يمكن ذكر الخصائص الرئيسية الأربعة فيما يلي :
(أ) _ الخدمة غير ملموسة ” Intangibilité ” :
ظهرت عدم ملموسية الخدمات كفرق رئيسي موجود بين السلعة و الخدمة ، و كما ذكر ” BERRY ” و ” BATESON ” أن مفهوم عدم ملموسية الخدمة يعني اللامادية أي الخدمة لا يمكن رؤيتها ، تذوقها ، شمها ، لمسها ، سمعها (6) ، و عليه فإن الخدمات مثل الفحص الطبي أو العرض السينمائي يصعب تقييمها مثلما يقوم المستهلك بتقييم سيارة جديدة قبل الشراء حيث يمكن فحصها و قيادتها و تجربتها و تكوين رأي عنها (7).

(1) , (6) : D-Pettigrews , N – Turgeon , « Marketing » , 2 éme édition , MC GRAWS- HILL ,
Canada , 1990 , P 390 .
¬¬¬¬¬¬( 2 ) : PH .KOTLER , DUBOIS , « Marketing management » , op-cit , P 454 .
( 4 ) : G. Tocquer , M.Langlois , « Le marketing des services :le défi relationnel », op-cit , p23 .
(3) ، (5) : محمود جاسم الصميدعي ، “مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 214 / 220 .
( 7 ) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 268 .

و من الصعب حماية الخدمة في المخطط القانوني ،إلاّ أن الحماية القانونية تتحدد باسم الخدمة أو بشعار إعلاني ” Slogan Publicitaire ” .(1)
و في أغلب الأحيان يصعب إيجاد وسائل لتقديم الخدمة في معرض تجاري نفس الشيء بالنسبة لتوزيع العينات و اعتمادها كوسيلة لترويج الخدمات ، و الاختيار الوحيد المتوفر للمسييرين هو استعمال قوى البيع ، بينما الكثير من المسيرين و للإحاطة بهذه الصعوبة يستعملون في إعلاناتهم الخاصية الملموسة للخدمات ، مثل المكان ، و الأشخاص القائمون بالخدمة و التجهيزات المستخدمة في إنتاج الخدمة ، هذا من جهة ، و من جهة أخرى اللاملموسية للخدمات تعني أيضا صعوبة إضافية للمستهلكين ، اللذين لا يمكنهم تقييم الجودة قبل استهلاك الخدمة ، و حتى ينخفض الخطر في هذه الحالة المستهلك يرجع قرار شراءه إلى سمعة مقدّم الخدمة و إلى أهمية الصورة في الخدمات .(2)
و بما أن الخدمة غير ملموسة فلا يمكن تخزينها ، و منه فلا وجود لمفهوم تسيير المخزون .(3)
(ب) _ التماسك و عدم التجزئة ( الترابط ) ” Inséparabilité ” :
تقدم الخدمات و تستهلك في نفس الوقت ، و هذا الأمر لا ينطبق على السلع التي تصنع و توضع في المعارض أو توزع على البائعين و من خلالهم على المشترين يتم استهلاكها لاحقا(4) ، الأفراد الذين يقدمون الخدمة في ذهن المشتري هم أنفسهم الخدمة ، فإدراك المستهلك أو المشتري لمقدم الخدمة يصبح إدراكه للخدمة نفسها ، ولهذا المستهلكون غير قادرين على الحكم على نوعية الخدمة قبل شرائها(5) ، إلاّ أنّ بعض الكتاب يعتبرون غالبا هذه الخاصية جوهر الاشكالية ، فالخدمة تباع بعد الإنتاج و تستهلك في نفس الوقت ، فليس هناك مفهوم الفضلات و النفايات و الإرجاع إلى المصنع ، و في ميدان الخدمات يكون الزبون في اتصال مع مقدم الخدمة خلال الإنتاج و تسليم الخدمة (6)، حيث يدافع المستخدمون المقدمون للخدمة معا ،و في الوقت الحقيقي على مصالح المؤسسة و الزبون ، و اللغة المستعملة من طرف المستخدمين تعيق الاتصال مع الزبائـن في كثير من

¬¬¬¬¬¬( 1 ) : G. Tocquer , M.Langlois , « Le marketing des services :le défi relationne », op-cit , p23 .
( 2 ) : D . pettigrewr , N – Torgeon , « Marketing » , op-cit , p 390 / 391 .
( 3 ) : R.DARMAN , M.LAROCHE , J-Pétrof , « Le Marketing fonfement et application » , 4 eme
édition , mc Graws – will , Canada , 1990 , P 829 .
(4) : محمود جاسم الصميدعي ، “مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 221 .
(5) : شفيق حداد ، نظام السويداني ، ” أساسيات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 252 .
( 6 ) : Beatrice Bréchignac Rouband ,« Le marketing des services : du projet au plan marketing» ,
édition d’organisation , Paris , 1998 , p 72 / 73 .

الأحيان ، و في مؤسسات الخدمات يلعب المستخدم المقدم للخدمة دورا تقنيا مما يتطلب تبنيِّ لغة معينة عندما يصعب فهم الزبون غالبًا .
إن إشباع رغبات الزبائن ليس دائما في أولويات مدير الفرع ، الذي يرتبط بمدير الاستغلال هناك إذن اتجاه لتمييز الجانب العملي (1) و يمكن توضيح ذلك في الشكل التالي :

الشكل رقم 7 : ” تنظيم مؤسسة خدمية : العلاقة بين المقر الاجتماعي و الفرع “

المصدر : ( (G. Tocquer , M.Langlois , « Le marketing des services » , op-cit , 1992 , p 25 .

إن التلازم بين الخدمة و من يقدمها يمكن أن يحدد من نطاق العمليات في المؤسسات الخدمية، فشخص واحد يمكنه أن يفحص عدد من السيارات خلال اليوم ، و طبيب واحد يمكن أن يعالج عدد المرضى خلال اليوم . (2)
(ﺟ) _ التبايــن ( Hétérogénéité ) :
الجميع يرى أن نجاعة الخدمة تتغير من مؤسسة إلى أخرى ، و من وكالة إلى أخرى خاصة للخدمات التي تعتمد على التدخل الكبير للعنصر البشري ، لذا يقوم الزبون بترتيب العناصر قبل الشراء حتى يتمكن من المقارنة بين عروض الخدمات ، و يصعب على مقدِّم الخدمة تقديم خدمات متجانسة في الوقت و المكان (3) ، فلا يمكن على سبيل المثال أن تقدم إحدى مؤسسات الطيران نفس مستوى الخدمة على كل رحلة من رحلاتها ، و نفس الشيء بالنسبـة لأحد البنوك فلا

¬¬¬¬¬¬( 1 ) : G.Tocquer, M.Langlois , « Le marketing des services :le défi relationnel , op-cit , p24/25 .
(2) : عمر و خير الدين ، ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 269 / 270 .
( 3 ) : Beatrice Bréchignac Rouband , « Le marketing des services : du projet au plan
marketing » , op-cit , p 72 .

يمكن للزبون أن يحصل على نفس مستوى الخدمة من موظف الشباك في كل مرة تعامل كذلك بالنسبة للخدمات الفندقية فقد يقدّم أحد موظفي الاستقبال خدمة فعالة ودودة بينما يقدم أحد زملائه على بعد أمتار منه خدمة بطيئة و غير ودودة .(1)
إن السمع و الفم و الأذن يمثلون رأس مال مهم بالنسبة لتسويق المهن الحرة كالطب مثلا، الخبرة المحاسبية ، لآن ترويج هذه الخدمات لا يحظى بالأهمية ، و لا يبقى إلاّ الإعلان في المجلات المتخصصة ، و الاتصال في المؤتمرات و الاجتماعات حتى تعرف الخدمة و مقدمها في السوق ، فمثلا الطب و المحاماة هناك إمكانية الترويج لإيجاد زبائن جدد ، و هذا بإحداث تغييرات مهمة في ميدان المهنة.
في هذه الحالة تستطيع المؤسسة استبعاد العنصر البشري الذي يعتبر سبب تغير نجاعة الخدمة ، و منه تطوير خدمة منمطة ، مثلا تعرض الشبابيك الآلية للمستعمل نفس الجودة للخدمة في كل يوم و كل ساعة .(2)
لذلك تتبع المؤسسات خطوات عديدة للتقليل من التباين في خدماتها على أدنى حد ممكن ، منها الاختيار و التدريب الجيد لملكاتها ، تقيس عمليات أداء الخدمة على مستوى المؤسسة ككل مثل استعمال الأجهزة و الآلات بدلا عن الأفراد ، متابعة رضا الزبون عن خدمات المؤسسة من خلال مقترحاته و الشكاوي المقدمة .(3)
(د) _ الزوال أو الفــناء “La périssabilité ” :
نتيجة لعدم انفصال الإنتاج عن الاستهلاك في الخدمات فإنها تتصف بالفناء السريع ، بمعنى لا يمكن تخزينها لاستخدامها في وقت آخر ، كالطاقة الكهربائية غير المستخدمة ، و المقاعد غير المشغولة في الطائرة بعد إقلاعها ، كلها أنشطة أعمال فقدت إلى الأبد (4)، لهذا فإن أسعار الخدمة في فترة الرواج تكون عالية ، و بعدها تنخفض بشكل حاد في غير موسمها (5)، فمثلا يزداد الطلب على خدمات النقل صباحا في مواعيد ذهاب الموظفين إلى أعمالهم و ظهرا وقت رجوعهم من العمل. (6)

(1) ، (4) ، (6): عمر و خير الدين ، ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 269 / 270 .
( 2 ) : D . Laroche , pétrof , « Le marketing : fordements et applications » , op-cit , p 830 .
(3) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 222 .
(5) : شفيق حداد ، نظام السويداني ، ” أساسيات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 253 .

و للتخفيف من آثار هذه الخاصية يمكن اتخاذ عدة إجراءات منها ، استخدام أنظمة الحجز المسبق للإدارة لمواجهة التغير في مستوى الطلب ، تشكيل قوة عمل مؤقتة ( مستخدمين إضافيين ) لمواجهة تصاعد الطلب ، تطوير أساليب الخدمات المشتركة ، إضافة مشاريع أخرى قصد التوسع المستقبلي ، التسعير المختلف الذي يجلب الطلب في فترات تزايده على فترات أخرى مثل الحجز المسبق بأسعار أقل .(1)
إضافة إلى خصائص الخدمة السابقة هناك من يضيف خصائص أخرى كعدم انتقال الملكيـة ، و الصناعة اللامركزية ، و إشتراك المستفيد من الخدمة في تسويق و إنتاج الخدمة ، إضافة إلى معدل ضعف الإنتاجية .(2)
و كخلاصة لما سبق يمكن تلخيص المشاكل التسويقية المرتبطة بالخصائص الرئيسية للخدمات في الجدول التالي :

جدول رقم 4 : ” خصائـص الخدمات و المشاكل التسويقية المرتبطة بها “

الخصائـص المشاكل التسويقيــة
غير ملموسـة – لا يمكن تخزينها ، لا يمكن حمايتها عن طريق براءات الاختراع ،
لا يمكن عرضها أو توصيل مفهومها بسهولة ، يصعب تسعيرها .
التماســك – اشتراك المستهلك في الإنتاج ، يصعب تنميط الإنتاج .
الفنـاء السريع – لا يمكن تخزينها .
التبايـــن – يصعب التنميط و الثبات في درجة الجودة .

المصدر : ( عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، 1997 ، مرجع سبق ذكره ، ص 268 . )

و لتوضيح أكثر لمعنى الخدمة سنتناول إضافة إلى ما سبق طبيعتها و تصنيفاتها المختلفة في الجزء الموالي .

(1) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 222 .
(2) : أنظر الملحق رقم 1 .

I _ 2 _ طبيعــة و تصنيــف الخدمــات :
من أجل الإلمام بالمفاهيم المتعلقة بالخدمات نتناول طبيعتها و تصنيفاتها المختلفة في عنصر ثاني حتى يمكن فصلها عن المنتجات المادية .

I _ 2 _1 طبيعــة الخدمــات :
” يمكن فهم طبيعة الخدمات من خلال تحليل العلاقة بينهما و بين المنتجات المادية بسبب الترابط و التزامن الوثيق فيما بينهما ، و لا سيما في مراحل التسليم و التمييز ، إن تصنيف الخدمة لا يمكن أن يكون بمعزل عن المنتج ” .(1)
و يلاحظ أنه من الصعب تصنيف المنتجات على سلع مادية خالصة دون ارتباطها بخدمات إضافية أو خدمات غير ملموسة لا ترتبط بسلعة مادية ، فعلى سبيل المثال عند قيام المستهلك بشراء سيارة ، فهو يمتلك في هذه الحالة سلعة مادية خالصة و لكنها عادة ما تكون مصحوبة بخدمة الصيانة و الضمان ، أما في حالة قيامه باستئجار سيارة فهو في هذه الحالة يحصل أساسا على خدمة النقل و لكنها تكون مصحوبة بالاستخدام المؤقت للسيارة ، لذلك نرى أن معظم المنتجات تحتوي على جانبين ، الجانب الملموس و الجانب غير الملموس و زيادة أحد الجانبين على الآخر هو الذي يؤدي على تصنيف المنتجات إلى سلع و خدمات و أفكار و هذا ما يوضحه الشكل الموالي :

الشكل رقم 8 : ” مدرج فؤى للجانب اللموس و غير الملموس للمنتجات “

الســكر الملابــس السـيارات المطاعــم حلاقة الشعر السفــر الرعــاية الطبيـــة التعلــيم استشارات مالـــية

المصدر : ( عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 266 . )

(1) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 214 .
(2) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 265 .

يوضح الشكل تصنيف السلع و الخدمات ، و تغلب الجانب الملموس في المنتج يضعه في الجانب الأيمن و يتم تصنيفه على أساس أنه سلع ، أما تغلب الجانب غير الملموس في المنتج يضعه في الجانب الأيسر ، و يتم تصنيفه على أنه خدمات أما المنتجات التي تقع فيما بينها فهي تحتوي على مزيج قوى للجانب الملموس و الجانب غير الملموس ، فعلى سبيل المثال حلاقة الشعر يمكن رؤيتـها و الاحساس بها ، لكن الإشباع المستمد من الحلاقة يحصل من مهارة و حرفية المصفف .
و تظل الصناعات الخدمية مثل الاتصالات و النقل و الفنادق و المطاعم والخدمات المالية و المصرفيـة و التعليمية و الفنية ، تحتل مكانا و أهمية كبيرة في اقتصاديات العديد من الدول .(1)

و يتضمن عرض المؤسسة عادة بعض الخدمات ، حيث يمكن أن يكون عنصر الخدمة ثانويا أو رئيسيا من العرض الكلي و في بعض الحالات و في أكثرها يتراوح العرض من منتجات مادية بحتة إلى خدمة بحتة في جانب آخر . (2)
و يشير ” P.H .Kotler ” إلى أن هناك أربعة أنواع من العروض يمكن تقديمها. (3)

(أ) _ منتجات ملموسة بحتـة ” Le pur Produit ” :
يحتوي العرض في هذا المجال على سلع ملموسة (بشكل عام) مثل الصابون ،الملح ، و لا يرافق المنتج أي خدمات .
(ب) _ منتجات ملموسة مصحوبة بخدمـات :
يتضمن العرض في هذه الحالة ، منتجات ملموسة يصحبها نوع واحد أو أكثر من الخدمات من أجل تلبية رغبة المستهلك ،كالمؤسسات المنتجة للسيارات تبيع السيارات و تصحبها خدمات ضمان التصليح …
(ﺟ) _ خدمــة مصحوبة بمنتجات أو خدمــات أخرى :
يتضمن العرض في هذا المجال خدمة أساسية أو مركزية مكملة ببعض المنتجات الملموسة أو خدمات ملحقة ، فمثلا خدمة النقل الجوي تتكون من خدمة أساس هي النقل و تتضمن منتجات ملموسة كالطعام و الشراب و البطاقة …

(1) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 265 .
(2) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 215 .
( 3 ) : PH . Kotler et B.Dubois , « Marketing Management » , op-cit , P 455 .

(د) _ الخدمــات البحتــة “Le Pur service ” :
تقترح المؤسسة في هذه الحالة عرض يتضمن تقديم خدمة بشكل أساسي و تام دون أن يصاحبها منتجات ملموسة ، على سبيل المثال مساعد المحامي و العلاج النفسي ، رعاية الأطفال .
و كخلاصة لما سبق ذكره و لتوضيح أكثر لطبيعة الخدمات يمكن تلخيص الفروقات الأساسية بين الخدمة و السلعة في الجدول التالي : (1)

السلعـــة الخدمـــة
– السلعة تصنع قبل أن يتم وضعها في السوق . -الخدمة لا توجد من قبل،بل تخلق في نفس سياق تقديمها.
– المنتج يتحكم في النجاعة و الجودة . – المنتج و المستهلك مسؤولون عن الجودة و النجاعة .
– يتحكم المنتج في النتيجة وهو المسؤول عنها . – لا يمكن حقيقة التحكم في النتيجة فالمنتج لا يستطيع التعهد على النتيجة .
– القيمة التبادلية هي المحددة – القيمة الاستعمالية هي العنصر الأكثر أهمية .
– تتبادل السلع في السوق الذي يلعب دور الحكم . – السوق ليس مكان لتحديد السعر و الكمية ، فالتفاوض و المعلومة هي المحددات الرئيسية .
– السلعــة ملموسة . – الخدمــة غير ملموسة .
– الشراء يتضمن تحويل الملكية . – نادرا ما يكون تحويل الملكية .
– السلعة يمكن إعادة بيعــها . – الخدمة لا يمكن إعادة بيعها .
– السلعة يمكن إثباتها . – في الواقع لا يمكن إثبات الشياء غير النظرية ، فالخدمة غير موجودة قبل الشراء .
– السلعــة يمكن تخزينها . – الخدمة غير ممكن تخزينها .
-الإنتاج و البيع و الاستهلاك متفرق في المكان. -الإنتاج والاستهلاك و أيضا البيع يجتمعون في نفس المكان
– السلعة يتم نقلها . – الخدمة لا تنقل ( المنتجون هم الذين يتنقلون ) .
– البائع هو الذي يقوم بالإنتاج . – المشتري أو الزبون يشارك مباشرة في الإنتاج .
– اتصال غير مباشر بين المؤسسة و الزبون . -اتصال مباشر بين المنتج والزبون وهذا الاتصال ضروري.
– الاستهلاك يتبع الإنتاج . – الإنتاج و الاستهلاك يتزامن و يتطابق .

( 1 ) : LILIANE , BENSAHEL ,«Introduction à l’économie du service» , presse universitaires de
Gronoble , Paris , 1997 , P 38 .
– Richard – Norrmann , « le management des services : théorie du moment de verité dans les services , inter édition , Paris , 1994 , P 21 .

و منه يمكن القول أن فهم طبيعة الخدمات يساعد المؤسسة في توفير الموارد اللازمة و بناء القرارات المناسبة .

I _ 2 _2 تصنيــف الخدمــات :
هناك تصنيفات مختلفة للخدمات و قبل البدء في عرض تصنيف الخدمات نشير إلى أن أهمية تصنيف الخدمات تكمن في المنافع التالية :
– يعطي نظام التصنيف فهما أفضل للخدمة المعنية ، من خلاله يتم توضيح أوجه الشبه و الاختلاف بين الخدمة المصنفة و الخدمات الأخرى .
– يساعد تصنيف الخدمات على صياغة إستراتيجية التسويق و الخطط التكتيكية ، فالخدمات ذات
القطاع الواحد تواجه تقريبا نفس التحديات و لكن باختلافات بسيطة و هكذا الحال بالنسبة
للأنشطة التسويقية الأخرى كالترويج و التسعير و التوزيع .(1)
و يمكن تصنيف الخدمات من وجهات نظر مختلفة ، حيث يمكن تصنيفها إلى :

(أ) _ حسب نوع الســوق : و يمكن تصنيفها إلى : (2)
 استهلاكــي : فهناك خدمات المستهلكين الرعاية الصحية و تأمين الحياة على سبيل المثال .
 صناعــــي : مثل تدقيق الحسابات و التركيب و غيرها .

(ب) _ حسب الغرض من شراء الخدمـات : و يمكن تصنيفها إلى : (3)
 خدمات مقدمة إلى المستهلك النهائي مثل خدمات الحلاقة و السياحة .
 خدمات مقدمة إلى المؤسسات مثل خدمات الاستشارة الإدارية المحاسبية .

( ﺟ ) _ حسب أهمية حضور المستفيــد : و يمكن تصنيفها إلى : (4)
 ضرورة حضور المستفيد من الخدمة مثل العلاج الطبي ، خدمات الحلاقة .
 ليس من الضروري حضور المستفيد من الخدمة مثل خدمات غسل و تنظيف الملابس و خدمات تصليح السيارات .

(1) ، (2) : شفيق حداد ، نظام السويداني ، ” أساسيات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 255 / 256 .
(3) ، (4) : عمر وصفي عقيلي و آخرون ، ” مبادئ التسويق : مدخل متكامل ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 119 .

(د) _ حسب درجة كثافة العمالــة : و يمكن تصنيفها إلى : (1)
 خدمات كثيفة العمالة : مثل خدمات التعليم ، و خدمات الإصلاح و تعتمد على العامل البشري بصفة أساسية .
 خدمات كثيفة المعدات : مثل الاتصالات و النقل العام و المراكز الصحية تعتمد على المعدات بصفة أساسية .
(و) _ حسب درجة الاتصال بالزبــون : و يمكن تصنيفها إلى : (2)
 خدمات تحتاج إلى اتصال عالي : مثل الخدمات الصحية و الخدمات الفندقية و المطاعم تحتاج إلى اتصال عالي من الزبون و غالبا ما تكون هذه الخدمات موجهة نحو الأفراد .
 خدمات تحتاج إلى اتصال منخفض : مثل خدمات الإصلاح و التغليف و الخدمات البريديـة و توجه هذه الخدمات في الغالب نحو الأشياء و لا يتطلب الأمر إلى وجود عنصر بشري لتأدية الخدمة .
(ﻫ) _ حسب مهارة مقدم الخدمــة : و يتم تصنيفها كما يلي : (3)
 خدمات تتطلب الاحتراف مثل الخدمات القانونية و الخدمات الصحية و تميل هذه الخدمات إلى كثير من التعقد و تنظم عن طريق القواعد القانونية .
 خدمات لا تتطلب الاحتراف مثل النقل العام و الخدمات المنزلية .
(ي) _ حسب دوافـع مقدم الخدمــة : و يتم تصنيفها كما يلي : (4)
 خدمات تقدم بدافع الربح مثل المؤسسات الخاصة كالمستشفيات و المدارس و الجامعات الخاصة .
 خدمات لا تقدم بدافع الربح مثل الخدمات المقدمة من طرف الدولـة كالتعليم و العلاج الطـبي ، ” و لا تعبِّر هذه المؤسسات عن أهدافها في صورة مالية مثل العائد على الاستثمارات ، و عادة ما يكون لها نوعين من الجماهير هما زبائنها و المتبرعين لها “. (5)
(ر) _ حسب وجهة النظــر التسويقيـة : و يتم تصنيفها كما يلي : (6)
 خدمات سهلة المنال مثل الخدمات التي يحصل عليها المستهلك بشكل سهل كالنقل و الحلاقة .
 خدمات خاصة مثل خدمات استئجار بعض الأشخاص لحماية بعض الشخصيات المهمة و الثرية.

(1) ،(2) ، (3) ، (5) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 273 / 274 .
(4) ، (6) : عمر وصفي عقيلي و آخرون ، ” مبادئ التسويق : مدخل متكامل ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 120 .

(ن)_ حسب العلاقة سلعة-خدمة :
لتقييم المنتجات يستعمل المستهلكين ثلاثة أشكال من الجودة: (1)
 الجودة تعتمد على البحث عن المعلومة : هي صفات المنتج التي يمكن تحديدها قبل الشراء كالشكل و اللون و السعر ، و أغلبية السلع لها هذه الخصائص لأنها ملموسة .
 الجودة تعتمد فقط بالتجربة : هي الصفات و الخصائص التي لا يمكن تقييمها إلاَّ بعد الشراء أو الاستهلاك كالذوق و الصلابة ، فهناك بعض المنتجات من الصعب تقييمها قبل الشراء كالحلوى، و الكثير من الخدمات تتصف بهذه الجودة ( قصة شعر مثلا ) ، و في الواقع من المستحيل تقييم توجه سياحي جديد قبل الذهاب ، نقوم بتجربة الجو ، الفنادق ، المطاعم ، النقل ، المواقع التاريخية .
 الجودة تعتمد على الاعتقاد فقط : هي الصفات و الخصائص التي يمكن تقييمها بصعوبة حتى بعد الشراء و الاستهلاك مثل عملية جراحية ، إصلاح السيارات ، و توجد خدمات كثيرة لها هذه الجودة ، و على العموم قليل من المستهلكين القادرين على التقييم إذا ما كانت الخدمة ضروريـة و الانفاق صحيح من طرف جراح ، محامي … الخ .

أما تصنيف الخدمات عند بعض المؤلفين و الباحثين في ميدان التسويق يمكن تلخيصها في الجدول التالي: (2)

(1) : R .DERMAN et autres , « Le Marketing : fondements et applications » , op-cit , P 832 .
(2) : LILIANE – BENSAHEL , « Introduction à l’économie du services » , op-cit , P 29 .

جدول رقم 6 : ” بعض الأمثلــة لتصنيف الخدمــات “

المعايـير و المؤلفيــن تصنيف الخدمـــات
انطلاقا من الإنتاج
V.R-FUCHS – الخدمات التوزيعية ( كالنقل ، الاتصال )
– منتجوا الخدمات (كالبنوك ،و شركات التأمين)
-الخدمات الاجتماعية(كالصحة،التعليم، الخدمات العمومية و الخدمات
ذات الطابع غير الربحي ) .
– الخدمات الشخصية (كالفنادق ، المطاعم ، الإصلاح )
انطلاقا من أهمية و مكانة الخدمـة
A .BARCET & J.BANAMY ( 1990)
– الخدمات المصاحبة للسلع و المكملة للسلع و عمليا تنتج بنفس الطريقة .
– الخدمات الناتجة عن تصميم و إعداد لمنتج غير مادي .
– الخدمات المحملة مباشرة للشخص ( استهلاك نهائي ) ، الإنتاج المشترك ” Coproduction ” يتدخل في هذا المستوى .
انطلاقا من مفهوم الإنتاجية
J – GADREY ( 1986 ) – خدمات شبه إنتاجية ” Para productifs” منعزلة و متماثلة و مطبقة على السلع المادية ( كالنقل ، الإصلاح ، الفنادق ) .
– خدمات ” Péri- productifs” لا مادية ، مطبقة على معارف إنتاجية منظمة ( كالهندسة ، خدمات مالية ) .
– خدمة مطبقة على معارف و قدرات الأفراد في الاستهلاك النهائي ( كالصحة ، التكوين ) .
– خدمات تنظيم و تسيير الوحدات الاقتصادية .

I _ 3 _ أسبــاب نمــو الخدمــات :
حسب نموذج القطاعات الثلاث ، يخضع النمو الاقتصادي إلى قانون و إلى تتابع طبيعي لثلاث أوقات ، الزراعة تعرف الإنتاج و التبادل ، و تتميز بإنتياجتها الضعيفة و تعني معظم أعضاء المجتمع ،ثم يأتي القطاع الصناعي ثانيا ، الذي تطور بسرعة على إثر تحسين الإنتاجية بشكل جوهري، و منشأ ذلك اقتصاديات الحجم التي عرفت ارتفاعا موازاة مع نمو القطاع الثالث أي الخدمات التي تستعمل اليد العاملة المحرّرة ، و توسع هذا الأخير بسرعة حتى أصبح في النهاية الأكثر أهمية من بين القطاعات الثلاثة (1) ، و منه جاءت فكرة اقتصاد الخدمات و يعتبر VR .FUVHS في 1968 أول من استعمل عبارة اقتصاد الخدمات في دراساته . (*) ( 2 )

إن قطاع الزراعة و الصناعة سجل إنتاجية متزايدة ، مرتبطة بالتحولات التكنولوجية التي سمحت باقتصاد اليد العاملة و أصبح كلا القطاعين يولدان إنتاجا سهل التتجير ، حتى أن قدرة الإنتاج الفائضة يمكن نقلها نحو مواقع ضعيفة التكلفة ، إضافة إلى ذلك يمثل القطاع الزراعي و الصناعي حصة من النفقات الإدارية ، بينما ينتقل الدخل من مستوى الحد الأدنى للمعيشة إلى مستوى التشبع ،و الميزانية المخصصة للغذاء و السلع لا تكون ضعيفة لكن حصة كبيرة تنقل نحنو مركبات الخدمة بقيمتها المضافة مثلا نحو المطاعم و المنتجات الكثيرة الاستهلاك الشخصي،و برامج الإعلام الآلي .(3)
نشأ عهد المرحلة الصناعية خلال السبعينات ، حيث عرفت الدول الغربية إقتصاد الخدمات ، و كان يشكل قطاع الخدمات حوالي ثلثي الناتج الداخلي الخام ( BIB ) ، خلال سنة 1990 في الولايات المتحدة ، و تشغل المؤسسات الخدمية حوالي 70 % من اليد العاملة ، و بمعدل 66 % في فرنسا .
و خلال العشرين سنة الأخيرة ، قدرت النسمة الشعبية النشطة في قطاع الخدمات بـ 2,1 % خلال سنوات النمو ، و في نفس الوقت ، التشغيل في القطاعات الأخرى انخفض بنسبة 8,3 % خلال سنوات التراجع (التدهور) ، ثم ارتفع إلى 3,8 % خلال فترات النمو ، حتى الوقت الحالي ، وحسب”R.Zemke” المؤسسات التي تبقى وتستمر بعد سنتين من الاستغلال هي مؤسسات الخدمات
لذلك قطاع الخدمات هو اليوم المحرك الرئيس للاقتصاد العالمي حيث أصبحت الجامعات و مدارس

(1) : James. Tebool, « Le temps des services : une nouvelle approche de management , éd
d’organisation , 2 eme tirage , Paris , 1999 , P 8 .
(*) : تم عرض تصنيف الخدمات من وجهة نظر VR.FUCHS في عنصر تصنيف الخدمات .
(2) : Liliane Bensahel , « Introduction à l’économie du services » , op-cit , p 26 .
(3) : J.Tebool ,«le temps des services : une nouvelle approche de management » , op-cit ,p10-12.

التجارة تفهم ذلك جيدا و قامت بعرض دروس في تسويق الخدمات و تسيير الأنشطة المتعلقة بالخدمات.
و هناك أسباب عديدة تخص النمو القوي لهذا القطاع منها الطلب الكبير للمستهلكين و المؤسسات ، بمعنى زيادة الوقت الحر ، زيادة مدة الحياة ، المكانة المهمة التي احتلتها النساء في وسط النسمة الشعبية النشطة ، و التعقد الكبير للمنتجات و الحياة ،و بصفة عامة تشكل هذه العوامل عوامل حقيقية في زيادة الطلب على الخدمات من طرف الجمهور ، أما فيما يخص المؤسسات هناك عناصر رئيسية سمحت بزيادة الطلب على الخدمات منها تعقد المنتجات ، التكنولوجيات الجديدة ، الأهمية الاستراتيجية للمعلومة و المنافسة الدولية .(1)

و منه يمكن القول أن سوق الخدمات عرف نموا بشكل كبير بعد الحرب العالمية الثانية ، حيث تحولت الكثير من اقتصاديات الدول من اقتصاد التصنيع إلى الاقتصاد الخدمي و يرجع هذا التحول إلى حركة عصر المعلومات و تطور الاتصالات(2) ، و من العوامل الأخرى التي ساهمت في نمو الخدمات ما يلي : (3)

(أ) _ ارتفاع مستوى المعيشــة :
عرفت الدول المتطورة خاصة بعد الحرب العالمية الثانية مداخيل حقيقية مرتفعة ، إلى جانب ذلك استثمر المستهلك بشكل معتبر في أوقات الفراغ ، هذه الظاهرة أنعشت الطلب لكثير من الخدمات كالنقل مثلا ، و أصبح يشتري المستهلك الخدمات التي ينفّذها بنفسه ، و يعود ارتفاع الدخل أيضا إلى المشاركة النسوية في سوق العمل ، فزادت الحاجة لدور الحضانة و خدمات الصيانة المنزلية .

(ب) _ ازدياد معلومات عن أعمــار السكــان :
أدت زيادة معلومات أعمار السكان إلى ازدياد الحاجة إلى الخدمات الطبية و بذلك زادت مراكز الرعاية الصحية ، و مراكز اللياقة البدنية التي يحتاجها كبار السن .(4)

(1) : G.Tocquer , M . Langlois , « Le Marketing des services le défi relationnel » , op-cit , p 3/4 .
(2) ، (4) : شفيق حداد ، نظام السويداني ، ” أساسيات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 249 / 250 .
(3) : R.DARMAN et autres , « Le marketing : fondements et applications » , op-cit , p 827 / 828 .

(ﺟ) _ البحـث عن الفعاليــة :
يقوم المستهلكون و المؤسسات بشراء خدمات لأجل إفادة مؤهلات المختص ، مثلما يقوم المسافر باستعمال خدمات وكالة السفر لحجز غرفة في فندق ، و مصنع الزجاج يوكل خدمة الإصلاح لمؤسسة مختصة للمعالجة،من جهة أخرى الرجوع إلى مؤسسات الخدمات يكون بالنسبة للمؤسسات التي تريد التخفيض من التكاليف الثابتة ، فكثير من المؤسسات تقوم بالاعتماد على مؤسسات أخرى لإنجاز بحوث في التسويق ، لأنه إذا أنجزت هذه الدراسة في داخل المؤسسة فحتما ترتفع التكاليف الثابتة .

(د) _ تعقـد الحياة العصريــة :
كان يصلح الأفراد سياراتهم و يقومون بالتصريح بالدخل لوحدهم ، لكن اليوم أصبحت السيارات ضحية الكترونية و ذات تحويل أتوماتيكي ، و التشريعات الجبائية أصبحت معقدة و أصبح الكثير من الأفراد بحاجة إلى مساعدة خبير ، إضافة إلى ذلك الاستعمال الكبير للحاسوب يسمح بالعبور لخدمات كثيرة ، مثل إدخال شبابيك آلية ، و بطاقات السحب فهي تسمح بتوزيع أحسن للخدمات المالية ، فبالنسبة للمؤسسات يسمح استعمال الحواسيب و تحسينات أخرى بتخفيض التكاليف ، و مراقبة أحسن للجودة و تكون الخدمات المساعدة للمستهلكين أكثر فعالية و مركزيـة ، و نفس الشيء بالنسبة لالتقاط أحسن لمعلومات عن السوق .

(و) _ دخــول منتجــات جديــدة :
تعتبر 50 % من الأرباح لأحسن عدد من المؤسسات ، ناتجة عن منتجات جديدة ، فهناك الكثير من المنتجات التي أحدثت خلق أنشطة جديدة من الخدمات فمثلا بالنسبة لتطوير السيارات تم خلق خدمة مواقف السيارات و الورشات المتخصصة في إصلاح علب السرعة ، أنظمة المرور، أو في هياكل السيارات و صبغ السيارات ، و نتيجة لارتفاع المنافسة التي أحدثت الكثير من الاختلالات في الخدمات الجديدة ، فقطاع الخدمات المالية طوَّر الكثير من الخدمات الجديدة ، كحسابات الصكوك للفائدة اليومية، حساب الإدخار…الخ ، و في الأخير النمو الكبير للإعفاءات “La franchise ” الذي سمح بنمو خدمات الإصلاح السريع …

(ﻫ) _ تغيـــــر الأذواق :
نتيجة للوفرة المادية لكل أنواع السلع ، أصبح المستهلك يميل نحو شراء خبرات جديدة كالأسفار ، التربية و جودة المعيشة ، لأنه يجد الرضا و تلبية رغباته في الخبارات و التجارب المحصلة عن طريق الخدمات أكثر من حيازة السلع المادية ، فتغيرت الأذواق نحو استعمال العمل و الفراغ ، مثل استعمال العمل كفراغ بتقليص أوقات جزئية عند ( Mc Donald ) أو مجاني في دار حضانة أو في مستشفى للمعاقين ، أو الفراغ كعمل مثل خدمة التصليح .

و في الأخير يمكن القول أن الخدمة هي مجموعة من الأنشطة الموجهة لتلبية رغبـات وحاجات المستهلكين ،و لها خصائص تميزها عن باقي المنتجات المادية ، فهي غير ملموسة ،و متباينة، و متماسكة و قابلة للزوال و الفناء ، و لا يمكن فهم طبيعتها بمعزل عن المنتجات المادية و لها أيضا تصنيفات مختلفة تسمح بصياغة استراتيجية التسويق و الخطط التكتيكية ، كما أن الخدمة عرفت توسعا كبيرا في اقتصاديات الدول المتطورة نتيجة لتطور التكنولوجيات في كل المجالات كالاتصالات والمعلومات ،و أصبحت كقطاع جوهري في اقتصاد الدول و المحرك الأساسي والفعّال للاقتصاد العالمي .
و بما أن الخدمة تعتبر كمنتج بالنسبة للمؤسسات الخدمية سنتناول في الجزء الثاني هذا الفصل إلى تسويق الخدمات .

II _ تسويـــق الخدمــات

تعتبر الخدمات كقطاع إقتصادي ، و تختلف عن المنتجات بخصائص خاصة ، من حيث الجانب التسييري و بالخصوص ضرورة توفر تسويق خاص مثل البنك ، السياحة و التأمين ، تعرف كخدمات عن تقديمها شخصيا و ماديا .
و في الواقع لا توجد خدمات خاصة لا تحتاج لحوامل مادية و لا منتجات خاصة قبل بيعها بدون خدمة، فيجب مثلا توزيعها و هنا التوزيع يعتبر كخدمة .
و منه نعرف ميدان تسويق الخدمات على أنه يتشكل من :
– عملية شراء الخدمات الخامَّـة .
– من جميع الخدمات التي تصاحب البيع و الاستهلاك كخدمات ما بعد البيع . (1)
و على هذا الأساس سنتناول في هذا الجزء مفهوم عرض الخدمة ، و العوامل المؤثرة في تقديم الخدمات و استراتيجية تسويق الخدمة .

II _ 1 مفهوم عــرض الخدمــة :
إن التفكير بأن خدمات الفندقي ، و النقال ، و البنك هي خدمات أحادية و الجميع يعرض خدمات مختلفة الأنواع هو شيء سهل ، لكن إذا أمعنا النظر ، نجد أن كل واحدة من هذه العناصر مرتبطة بالأخرى و تشكل عرض الخدمات ، الشيء الذي يزيد من تمسك المؤسسات بمفهوم عرض الخدمات ، و ماهي الخدمات الممكن تقديمها لزبائنهم ؟ و كيف يمكن تحليل هذا العرض ؟ و ماهي نماذج إستعمالته ؟ و ماهي أنواع القرارات التي تسمح بتحسين فعالية العرض ؟
و تجدر الإشارة إلى أن مفهوم سياسة عرض الخدمة لمؤسسة الخدمات يتناسب مع مفهوم سياسة المنتج للمؤسسة الصناعية .(2)
و سنتعرض فيما يلي على بعض المفاهيم المتعلقة بعرض الخدمة .

(1) : J .Landrevie , D.Lindon , « Mercator : théorie et pratique du Marketing » , op- cit , p 702
(2) : PIERRE –Eiglier , ERIC –Langeard , « Servuction : Le marketing des services» , MC
Graw-Will , 3 eme tirage , Newyork , 1991 , p 82 .

II _ 1 _ 1 _ الخدمـــة الكليــة ” Le Service Global ” :
لإحصاء الخدمات المقدمة للزبون هناك طريقة يعمل بها الكثير ، تتمثل في وضع قائمة للاتصالات الممكنة مع الزبون ، على سبيل المثال خدمة النقل الجوي ، نقطة الإنطلاق هي الحجز أو الاتصالات الأولية التي تجلب الزبون إلى الحجز ، ثم وصول الزبون لمحطة الطائرات ، ثمَّ طريقة مباشرة الشباك ، إجراءات التسجيل ، عند تحديد مختلف مراحل تقديم الخدمة ممكن دراسة العمليات التي يمكن إنجازها للحصول على النتيجة المرجوة من كل مرحلة ، السيارة يجب تنظيفها ، و الأمتعة تنقل مباشرة ، هذه الطريقة لاختيار مجموعة تقديم الخدمة سمحت بالبلوغ إلى وصف العرض الكلي ، و يعرف العرض الكلي إذن بمجموعة العناصر التي تشكل العرض للزبون ، و أحد هذه العناصر هو المسيطر أي جوهر تقديم الخدمة و مثال على ذلك مؤسسة النقل الجوي تقدم مجموعة من الخدمات و الخدمة المركزية هي نقل الزبون فعليََّا من مكان الانطلاق إلى مكان الوصول ، هذا المثال يبيّن الاختلاف الذي يمكنه أن يكون بين الخدمة المركزية و الخدمات الملحقة أو المحيطة ، و جمعهم يشكل تقديم الخدمة . (1)
إن مجموع الخدمات الفردية ، الأساس و المحيطة ( الملحقة ) ليست عناصر متجاورة بدون علاقات فيما بينها ، فكل واحدة منهم مرتبطة بالأخرى ، و يشكل عرض الخدمة أيضا نظـام بخاصياته و قواعد تشغيله ، و تتمثل مكونات هذا النظام فيما يلي :
– عناصر النظام و تشكل من كل خدمة فردية و إنتاجها ( Sa servuction ) .
– كل عنصر يرتبط بالعناصر الأخرى ، هذه العلاقات منفذة من طرف عنصر وحيد مشترك ( الزبون ) مع كل إنتاج الخدمات ( Servuctions ) .
– ككل الأنظمة ، نظام العرض يشتغل نحو هدف ، بمعنى النتيجة و نسمي هذا المخرج ( Out put ) بخدمة كلية .(2)
و الشكل الموالي يبين نظام عرض الخدمة الكليــة :

(1) : R .Normann , « Le management des services » , op- cit , p 69 / 70 .
(2) : P –Eiglier , E –Langeard , « Servuction : Le marketing des services» , op-cit , p 84 / 86 .

الشكــل رقم 09 : ” نظــام عرض الخدمــات “

جزء من
السوق
( Segment )

المصدر : ( P.Eglier , E .Langeard , « Servuction : le marketing des services , p 85 )

و تجدر الإشارة إلى أن الخدمة الكلية تقابل مرحلة طبيعية لتكامل بسيط في فكر الزبون ، فإذا رضي هذا الزبون بالسفر ، أو بالفندق ، بالمطعم ، أو ذاك البنك ، ففي هذه الحالة لا يتدخل في تفاصيل الإرضاء المرتبطة بكل خدمة مستعملة في الفندق أو البنك ، و يدعى هذا بمؤشر الإرضاء الكلي، و ذلك دون الدخول في التقييم الفردي لكل واحدة من الخدمات . (1)
و فيما يلي نشير إلى معني كل من خدمات الأساس و الخدمات الملحقة .(2)

(أ) _ خدمــات الأساس ( المركزيــة ) :
تلبي الحاجة الأساسية للزبون ، و عندما تكون هناك مؤسسات خدمات فلا يمكن استبعاد خدمة الأساس ، ماعدى إذا قامت بتحويل الحرفة أو إنقطاع نشاطها .
إذن خدمة الأساس تعرض لجميع الزبائن على سبيل المثال خدمة نقل المسافرين و السلع .

(1) : P –EIGLIER , E –Langeard , « Servuction : Le marketing des services» , p 84 / 86 .
(2) : Beatrice Bréchignac – Rouband , « Le Marketing des services : du projet au plan
marketing » , op-cit , P 77 .

(ب) _ الخدمــات الملحقـة ( الاضافية،Périphérique ) :
تستجيب للحاجات الثانوية للزبون و تكون ضرورية في تحقيق خدمة الأساس ، و بصفة عامة هي عناصر التمييز الإيجابية لا تشتري من طرف كل الزبائن مثل خدمة الهاتف في محطة النقل .

II _ 1 _ 2 المكونـات الأساسية للعـرض الكلــي :
انطلاقا من كل التصنيفات للأنشطة و الخدمات ، يمكن حصر أربع مركبات الداخلة في درجة التنوع في عروض الخدمة : (1)

(أ) _ مــؤهل مخصص ” Une compétence spécialisée ” :
إن مؤسسات الخدمات ليست هي الوحيدة التي تعرف المنافسة فيما بينها لكن أيضا مع زبائنها الفعليين ( المطعم من مسؤولة المنزل أو مطعم المؤسسة ، مؤسسة تنظيف مع أفواج الصيانة لزبائنها ) ، للنجاح في إغراق الأسواق يجب على مؤسسة تقديم كل ماهو أفضل ، أو على الأقل التقليل من التكلفة ، أو تعويض عدم قدرة زبائنها .

(ب) _ إنشاء ارتباطـات و علاقات اجتماعيــة ) :
عندما يتم ابتكار علاقات بين الزبائن و مصادر القيمة الأخرى ، يجب أن يكون ذلك على حساب الزبائن الجدد ، أو على الزبائن الكلاسيكين ، مثلما يقام في مؤسسات التأمين و البنوك ، كل واحدة لها طريقتها في علاقتها مع البلديات و المؤسسات الصناعية و الجمهور ، وكالات السفر أو مؤسسات النقل كأمثلة أخرى .
و هناك كثير من الاحتمالية في هذا الميدان ، و تبقى غير مهملة من طرف القطاع العمومي خاصة لرعاية الأطفال ، و تلعب خدمة المساعدين دور وسيط بين العائلات و تشكل علاقات انتهازيـة ، و هي أحسن من تشكيل حضانات و تشغيل مستخدمين مكلفين ، فالتجربة تدفعنا إلى التفكير بأن المستقبل يخفي الكثير من الفرص التي تعطي أفكار في نوع الخدمات التي يمكن تقديمها .

(1) : R–Normann , « Le management des services :Théorie du moment de vérité dans les
services » , op-cit , p 76 / 77 / 78 .

(ﺟ) _ تحــويل المهارات “Le transfert de savoir faire ” :
إذا كان الدور الأساسي لمؤسسة الخدمات هو تبني تقنيات جديدة أو قدرات للمعالجة لا توجد من قبل عليها الحصول على مؤهلات أو مهارات خاصة و التحكم فيها ، و العبور إلى تنظيم إداري شديد الإرادة ، أو إلى تكنولوجيا دقيقة للعمل على صعيد كبير ، و لا تكون مؤسسات الخدمات قابلة للنجاح إذا لم يكن للزبون مؤهلات معطاة له ، لذا يجب عليها سد هذا النقص بتموين الخدمة أو بتقديم مهاراتها و على سبيل المثال الكثير من البنوك ازدهرت لأن زبائنها يجهلون تسيير الخزينة و لا يهتمون بالاستراتيجية المالية هذا الجهل من طرف الزبائن ينتهز من طرف البنوك التي تبيع لهم الخدمات المالية بكل سهولة ، إلاّ أن اليوم أغلبية البنوك تصبح قوية ببيع خدمة ( تسيير معلومة ) .
هذا الوضع أدى إلى سقوط الطلب على الخدمات الكلاسيكية ، و أصبح من الشائع أن البنوك ، مؤسسات التأمين ، تضيف لعروض خدماتها دروس نظرية و إمكانيات للتكوين .

(د) _ التسيير و التنظيم خلال تقديم الخدمــة :
أصبحت تركز اليوم مؤسسات الخدمات الكبرى نموها على المعارف الآتية من أنظمة التسيير الفعالة لنظام الخدمات ، و تطبيقها في الواقع بتسيير أحسن لنظرة الزبون للمشكل و إعطائه دورا أساسيا في نظام تسيير الخدمات ، و هذا التطور بإمكانه أن ينمي فرص للخدمات في القطاع العمومي للدول النامية .
و تقوم هذه المؤسسات الخدمية بإعطاء الحرية و الأولوية للزبون في التعبير عن المشاكل التي تعترضه في شراء الخدمة ، و إضافة إلى ذلك أخذ بعين الاعتبار الاقتراحات و التوصيات التي يقدمها الزبون للمؤسسة و حل المشاكل بالطريقة التي يريدها الزبون ، و دراسة اقتراحاته و توصياته ،لذلك فإن اختيار المؤسسة الخدمية لمساعدة زبائنها في تسيير الخدمة يسمح بنجاحها و كسب ولاء و رضا الزبائن .

II _ 1 _ 3 _ دورة حياة الخدمـــة :
تتكون دورة حياة الخدمة من نفس المراحل الأربعة لدورة حياة السلع ، التقديم ، النمو ، النضج ، الإنحدار ، كما أن خصائص كل مرحلة هي نفسها كما في دورة حياة السلع ، لكن الاختلاف يكمن في الاستراتجيات الممكن استخدامها ، فليس كل استراتجيات دورة حياة المنتج يمكن تطبيقها على الخدمات ، و تلك التي يمكن تطبيقها يجب تعديلها ، و يرجع سبب التعديلات إلى خصائص الخدمة التي تم مناقشتها في هذا الفصل إضافة على سهولة تقليد المنافسين و الخدمة المقدمة (1)و الشكل الموالي يوضح دورة حياة الخدمة .
الشكل رقم 10 : ” دورة حيــاة الخدمــة “

المصدر : ( محمود جاسم الصميديعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 229 ) .

( أ ) _ مــرحلة التقديــم :
يطلق على الخدمة أنها في مرحلة التقديم عندما تقدم للمرة الأولى ، أو عندما يتم تغيير شكل الخدمة الحالية ، حيث لا تحصل الكثير من الخدمات الجديدة على درجة القبول من طرف المستهلكين ، و هنا تظهر ميزة الخدمة على السلع ، بحيث الخدمات يمكن تقديمها على نطاق ضيـق

(1) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 229 .

و يمكن توسيعها إذا لقيت القبول من المستهلكين ، و تمتاز هذه المرحلة بقلة المنافسين أو انعدامهم ، و انخفاض هامش الربح ، تدفق نقدي سلبي ، عدم وضوح القطاعات السوقية و صعوبة تحديدها .(1)

(ب) _ مــرحلة النــمو :
يزداد نمو الخدمة في هذه المرحلة ، حيث تظهر تدفقات نقدية إيجابية ، و بسبب نمـو و اتساع الصناعة يزداد الطلب على الخدمة مما يسمح للعديد من المؤسسات من رفع أسعارها مما يؤدي إلى هوامش و أرباح كبيرة ، هذا الشيء يؤدي أيضا إلى دخول مؤسسات جديدة لتقديم نفس الخدمة ، فتظهر المنافسة وتظهر قطاعات سوقية جديدة ، و تتميز على العموم هذه المرحلة بنمو سريع في الأعمال و تدفقات نقدية إيجابية و أرباح عالية و ازدياد المنافسة ، إضافة إلى إزدياد عدد الفروع الجديدة التي تقدم هذه الخدمة ، تطوير الحصة السوقية الحالية ، و البحث عن قطاعات سوقية جديدة لتقديم الخدمة .
يمكن لمؤسسات الخدمات من استخدام عدة استراتجيات لتطوير هذه المرحلة منها تطوير وصياغة ميزة تنافسية وتطوير أفضلية للعلامة التجارية من خلال دعم الولاء للمؤسسة أوتطوير سلوك إعادة الشراء.(2)

(ﺟ) _ مــرحلة النضــج :
تبدأ في هذه المرحلة مبيعات المؤسسات بالهبوط البطيء و تزداد المنافسة لذلك تعمل أغلبية المؤسسات على إبعاد المنافسين عن طريقها لزيادة حصتها السوقية أو زيادة أرباحها ، و كنتيجة لهذا التنافس تنخفض أرباح معظم المؤسسات الشيء الذي يدفع بالمؤسسات الضعيفة إلى الخروج من الصناعة و في هذه المرحلة أيضا لا يرى المستهلكون أيَّة فروقات بين ما تقدمه المؤسسات المختلفة من خدمات ، و بصورة عامة هذه المرحلة تتميز باستقرار مبيعات المؤسسات المختلفة من خدمات و شدة المنافسة ، خروج المؤسسات الضعيفة ، و القطاعات السوقية مميزة و واضحـة و للتقليل من المخاطر في هذه المرحلة يجب أن تتبع واحد أو أكثر من الاستراتيجيات و هي تقليل تكاليف التشغيل ، تعزيز النوعية و جودة الخدمة فنيا ووظيفيا وإضافة خدمات مجانية، إضافة استخدام أسلوب الإعلان الإقناعي، و تقليد حملات ترويج المنافسين و مطابقتها مع حملات المؤسسة .(3)

(1) ، (2) ، (3) : شفيق حداد ، نظام السويداني ، ” أساسيات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 259 / …/ 262 .

(د) _ مــرحلة الانحــدار :
في هذه المرحلة تنخفض مبيعات المؤسسات ، و يرجع هذا الانخفاض إلى التقنيات الجديدة المستخدمة ، مثلا خدمات صيانة الآلة ، الطابعة قد انخفضت لأن آلات الطباعة قد استبدلت بأجهزة الحاسوب ،و باستخدام تقنية الحاسوب الجديدة زادت الحاجة إلى متخصصين في صيانة الحاسوب و المبرمجون ، و بسبب انخفاض الطلب تضطر العديد من المؤسسات إلى إلغاء هذه الخدمة أو تلك ،وبصفة عامة تتخلص مميزات هذه المرحلة بانخفاض المبيعات ،و انخفاض حدّة المنافسة و رأس مال قليل ، و أرباح قليلة أيضا ، و لكي تنجح المؤسسات في هذه المرحلة عليها بإلغاء الخدمات المؤدية للخسائر و الاحتفاظ فقط و الاستمرار بتقديم الخدمات المربحة .(1)

و منه يمكن القول أن عرض الخدمة يتشكل من مجموعة الخدمات الفردية و المعرفة الجديدة لهذه المكونات يسمح بالتحكم فيها و تلبية رغبة الزبون ، كما تسمح دورة حياة الخدمة بمعرفة الطـرق و الوسائل اللازمة لتنفيذ القرارات المناسبة لكل مرحلة ، و في الجزء الموالي نتناول العوامل المؤثرة في تقديم الخدمة .

II _ 2 _ العـوامـل المؤثرة في تقديــم الخدمة :
قبل التطرق إلى العوامل المؤثرة في تقديم الخدمة لابد من الإشارة إلى صناعة الخدمة في المؤسسة الخدمية “La servuction” و عناصره المختلفة ، و يعتبر إنتاج الخدمة كنظام له قوانين كبقية الأنظمة ويتميز هذا النظام أي نظام إنتاج الخدمات بنفس الخصائص لنظام إنتاج القطاع السلعي، حيث له مجموعة عناصر تتفاعل فيما بينها و النتيجة هي الخدمة ، و يمكن ذكـر هذه العناصـر فيما يلي 2)
 الزبــون : هو ذلك الشخص الذي يشارك في صناعة الخدمة و يمثل العنصر الرئيـسي و الضروري لأن بدونه لا يمكن أن توجد الخدمة .
 الحوامل الفيزيائية : وتتمثل في الأشياء المادية الضرورية لإنتاج الخدمة و يتم تصنيفها إلى شكلين، الشكل الأول هو الأدوات الضرورية للخدمة والمتمثلة في التجهيزات و الآلات التي تضع

(1 ) : شفيق حداد ، نظام السويداني ، ” أساسيات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 262 / 263 .
(2) : P –EIGLIER , E –Langeard , «Servuction : Le marketing des services», op-cit , p16/ 17/18 .

تحت تصرف مقدمي الخدمة و الزبون ، أما الشكل الثاني هو البيئة و المتمثلة في جميع ما يوجد حول الأدوات الضرورية منها الإقامة ،مباني الديكور والتنسيق والتنظيم التي فيها يتم إنجاز الخدمــة (La servuction ).
 مقدمي الخدمــة ” Personne en contacte ” : و هم الأشخاص الذين يعملون لدى مؤسسة الخدمة و عملهم يكون مباشرا مع الزبون ، و ليست كل مؤسسات الخدمات لديها هذا العنصر على سبيل المثال الموزع الآلي للتذاكر .
 الخدمـــة : و هي نتيجة تفاعل العناصر الثلاثة الأساسية ، الزبون ، و الحوامل الفيزيائيـة و مقدمي الخدمة و هي تشكل الفائدة التي تلبي رغبة الزبون .
 نظام التنظيم الداخلــي : و يتشكل من جميع الوظائف التقليدية للمؤسسة، المالية ،التسويق، المستخدمين …الخ ،و هذا الجزء هو غير نظري لأن الزبون لا يدركه و هذا النظام له تأثير مباشر على الحوامل الفيزيائية و مقدمي الخدمة و الزبون .
 بقيــة الزبائـن : من النادر أن تختص الخدمة بجمهور واسع من الزبائن ، فهناك الكثير من الزبائن يقدمون على طلب الخدمة في نفس الوقت و نفس المكان و أكيد تنشأ علاقات فيما بينهـم و يؤثر نوع هذه العلاقات على جودة الخدمة و تلبية الرغبة لدى الزبائن .

بعدما تعرضتا إلى إنتاج الخدمة و عناصرها ، يمكن تناول العوامل المؤثرة في تقديم الخدمـة والمتمثلة في الجودة والتمييز والإنتاجية،و هي التحديات الثلاثة التي تواجهها المؤسسة في المنافسة الشديدة .

II _ 2 _ 1 _ الجـــودة :
تعرف جودة الخدمات اهتماما متزايدا من طرف مسوقي الخدمات فعندما تتشابه الخدمة بين مؤسسة و أخرى مثل فتح حساب في بنك ، يصبح تقييم الزبون لجودة الخدمة هو المحدد الأساسي لتعامل الزبون مع مؤسسة بذاتها دون مؤسسة أخرى .
و يقصد بجودة الخدمات من وجهة نظر الزبون ” تطابق الخدمة الفعلية مع الخدمة المتوقعة ” (1)
و تعني جودة الخدمة أيضا “نوعية الخدمات المقدمة و المتوقعة و المدركة و هي المحدد الرئيسي لرضى

(1) : عمرو خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 279 .

المستهلك أو عدم رضاه ” ، لذلك تجعل بعض المؤسسات هذه المسألة من أولويات العمل لديها لتعزيز جودة الخدمة . (1)
إن الخدمة ذات النوعية الجيدة تلك التي في وضعية معينة ترضي الزبون (2) و يعتبر مشكل الجودة معقد في المنتجات المادية أو الملموسة ، و هو أكثر تعقيدا بالنسبة للخدمات ، و يمكن القول أن هناك عنصرين تقوم عليهما الجودة ، الأول موضوعي و الثاني ذاتي ، الجودة الموضوعية هي تلك التي تنجر عن المكونات الفيزيائية للمنتج ، أما الجودة الذاتية هي القيام بإرضاء المستهلك بواسطة مدركاته ، و توقعاته ، و الخصائص التي يتصورها و المتعلقة بالمنتج .
إن جودة الخدمات ليست إلا جودة النتيجة ، الشيء الذي يعني أن المسير له أيّة وسيلة لتأمين مستواه قبل استهلاكها من طرف الزبون ، لأن هناك تزامن الإنتاج و الاستهلاك ، هذه الجودة يمكن قياسها موضوعيا ، و لا يمكن مراقبتها قبل أن يتم بيعها .(3)

و يتحدد تقييم الزبون للجودة بناءًا على ما يطلق عليه سلاسل الخدمة و لحظات الاختيار، و نعني بسلاسل الخدمة سلسلة من الأحداث التي يمر بها الزبون و هو يطلب الخدمة ، أما لحظات الاختبار فهي كل مرة يحدث فيها تفاعل بين الزبون و المؤسسة و يخرج منها الزبون بانطباع عن جودة خدمتها .(4)
و يمكن توضيح ذلك بإعطاء مثال شركة الطيران و يمكن أن تظهر لحظات الاختبار فيما يلي 5)
 الاتصال التليفوني بالمؤسسة طلبا للمعلومات .
 وصول الزبون لمقر المؤسسة و التوجه إلى صفوف الانتظار .
 انتظار الزبون في صف الانتظار .
 التعامل وجها لوجه مع موظف الخدمة .
 حساب القيمة المطلوبة و استخراج الفاتورة .
 انطلاق الزبون بحتا عن بوابة المغادرة .
 انتظار الزبون في قاعة المغادرة بالمطار انتظارا للطائرة .
 ركوب الزبون الطائرة .

(1) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويقي المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 232 .
(2) ,(3) : P .EIGLIER , E –Langeard , « Servuction : Le marketing des services» , p 90 .
(4)،(5) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 280 / 281 .

 بحث الزبون عن مقعده و هكذا .
و يرى ” Albercht ” ” أنه يتعين على المؤسسات الخدمية أن تفكر في أمرين هامين إذا أرادت تحقيق الامتياز في الخدمة ،هما تفهم و تحليل مكونات أي لحظة اختبار و تفهم عوامل الجودة عند كل لحظة اختبار ، فهل يشعر الزبون شعورا طيبا بالنسبة لسعر التذكرة ؟ و هل حصل على مقعد ملائـم و مريح ؟ و هل تمت الرحلة في موعدها أو تأخرت ؟ إلى غير ذلك من الأسئلة ” (1)
وقد قدم كل من(” Berry “,” Zeithaml”,” parasurman ) نموذجا لنوعية الخدمة والمتطلبات الرئيسية لتقديم نوعية الخدمة المتوقعة حيث يحدد المناطق الأساسية التي يمكن أن تسبب فشل أداء الخدمة : (2)
 الفجوة ما بين توقعات الزبون و تصور الإدارة : فإدارة المؤسسة قد لا تمتلك تصورا صحيحا عمّا ينتظره أو يريده المستهلكين ، على سبيل المثال قد تفكر إدارة مستشفى أن المرضى يريدون طعاما أفضل إلاّ أنهم يهتمون أكثر بمدى استجابة الممرضين .
 الفجوة بين تصور الإدارة و ميزان نوعية الخدمة : إدارة المؤسسة قد تضع أو تحدد قواعد النوعية غير واضحة أو غير مناسبة ، فقد تطلب إدارة المستشفى من الممرضات تقديم خدمات سريعة دون تحديد نوع هذه الخدمة عددها من الناحية الكمية مما يخلق فجوة في مجال تقديمها .
 الفجوة بين خصائص نوعية الخدمات و تقديمها : يمكن أن يعيق تقديم الخدمات الكثير من العوامل منها مستخدمين غير قادرين على تقديم الخدمة بكفاءة ، تعطل التجهيزات ، مثلا في بنك معين قواعد الإنتاجية التي تدفع بالفعالية القصوى للمستخدمين تدخل في صراع مع الأهداف التسويقية من ناحية الاتصال اللطيف و الودِّي مع كل زبون .
 الفجوة بين القيام بالخدمة و الاتصالات الخارجية : تتأثر توقعات الزبائن بالتصريحات التي يدلي بها ممثلوا المؤسسات في الإعلانات ، فإذا ظهر في إحدى غرف المستشفى مثلا غرفة غير جميـلة و نظيفة ، فهنا الزبون يرى عكس ما سمعه أو قرأه في الإعلان .
 الفجوة بين الخدمة المتصورة و الخدمة المتوقعة : تنتج هذه الفجوة عن جميع الفجوات السابقة ، حيث تظهر الفجوة عندما يقيس الزبون الأداء بطريقة مختلفة و لا تكون نوعية الخدمة كما كان يتصورها .

(1) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 282 .
(2) : PH –Kotler et B.Dubois , « Marketing management » , op-cit , p 461 .

و يمكن توضيح الفجوات الخمس في نموذج نوعية الخدمة المقدمة في الشكل التالي :

الشكل رقم 11 : ” نموذج نوعيــة الخدمــة المقدمــة “

المصدر : ( PH . Kotler , « Marketing managment » , op-cit , p 462 )

و هناك عدة متغيرات ذات علاقة بنوعية وجودة الخدمة المقدمة إلى المستهلكين و هي : (1)
 التجهيزات المادية الملموسة : و نعني بها الجزء المادي المرتبط بالخدمة كملابس العاملين في المطعـم و ديكور المطعم .
 الثقــة : و هي قدرة المؤسسة على إنجاز الخدمة التي وعدت بتقديمها إلى المستهلكين بشكل دقيق و صحيح و ثابت في كل مرة تقديم .

(1) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 232 .

 الاستجابة : و يقصد بها رغبة و استعداد و قدرة موظفي المؤسسة على تقديم الخدمة المناسبة لزبائن المؤسسة .
 الثقة المتبادلة أو الطمأنينة : و تعود إلى معرفة و حسن الضيافة للموظفين و قدرتهم على زرع الثقة بينهم و بين مستهلكي الخدمة .
 العنايــة : و يقصد بها ذلك المجهود الذي يبذله مقدم الخدمة في فهم احتياجات الزبـون و تفصيل الخدمة حسب احتياجاته .

و في الواقع ، المؤسسة الخدمية التي تريد النجاح عليها بتوجيه اهتمامها لزبائنـها و موظفيها ، و ترى أن اشباع حاجات الموظفين و الزبائن من شأنه أن يؤدي إلى زيادة أرباح المؤسسة الخدمية فيما يطلق عليه بسلسلة الربح – الخدمة و التي تتكون من خمس حلقات كالتـالي ( و هذا ما أكدهHeskett , schlesingen 1994 ) : (1)
 الجودة الداخلية للخدمة : و يقصد بها اختيار أحسن للموظفين و تدريبهم و تحسين مناخ العمل داخل المؤسسة و الدعم المستمر لموظفي الخدمة الذين يتعاملون مباشرة مع الزبائن .
 إشباع حاجة الموظفين و رفع انتاجيتهم : و نقصد بذلك زيادة ولاء الموظفين و رفع إنتاجيتهـم و استعدادهم للعمل بشكل أكثر جدية .
 أداء أفضـل للخدمة : و يقصد بذلك قيام الموظفين بتقديم خدمة أفضل و تحسين كفاءة و فعالية تقديم الخدمة من وجهة نظر الزبائن .
 زيادة أرباح المؤسسة الخدمية و نموها : و الذي يعني مؤسسة خدمية ناجحة و متميزة و ذلك بتطبيق العناصر السابقة الذكر .

II _ 2 _ 2 _ التمييـــز :
يعاني مسوقوا الخدمات كثيرا من صعوبة تمييز خدماتهم عن خدمات منافسيهم ، إن عدم انتظام عدد من الأسواق الخدمية (مثل الاتصالات، النقل، الطاقة و البنوك ) تزيد من هذا المشكل وأوجدت منافسة سعرية حادة ،و الحل في مواجهة المنافسة السعرية يكمن في تمييز صورتها ، و تطوير

(1) : عمرو خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 286 .

عرض متميز و إضافة تحسينات على الخدمات المقدمة ، و بشكل خاص في مجال التسليم و الرمـز ( استخدام علامة مميزة ) ، في الخطوط الجوية مثلا تقوم بعض المؤسسات بتقديم خدمات ثانوية مثل الأفلام السينمائية و المقاعد الحديثة و سلع للبيع و الهواتف الجوية ، لكن يبقى مشكلا رئيسيا قائما ، و هو أن معظم الابتكارات يمكن تقليدها بسهولة و مع ذلك فإن المؤسسات الخدمية تواصل ابتكاراتها الخدمية بانتظام لتحصل على سلسلة من الفوائد في مواجهة منافسيها .(1)
و يمكن للمؤسسات الخدمية أن تميز ايصال خدماتها بثلاث طرق ، من خلال الناس و البيئة الطبيعيـة ومن خلال الأداء ، عن طريق الاعتماد على أشخاص لهم القدرة على الاتصال بالزبائن بشكل يميزهم على منافسيهم،كما يمكن للمؤسسة أن تطور البيئة المادية وجعلها أكثر جذبا ليتم تقديم الخدمات فيما مثل الألعاب ، إلى جانب إمكانية تصميمها لعملية تسليم الخدمات الممتازة مثل عمليات الصيرفة المنزلية.(2)

II _ 2 _ 3 _ الإنتاجـــية :
تقع مؤسسات الخدمات تحت ضغط كبير لزيادة إنتاجيتها ، حيث أن نشاط الخدمة يستهلك يد عاملة ، فإن التكاليف ترتفع بسرعة (3)، و هناك ستة أساليب يمكن اتباعها من أجل تحسين إنتاجية الخدمات: (4)
 تشجيع مقدمي الخدمات على العمل بجدية و مثابرة أكثــر .
 زيادة كميــة الخدمة من خلال التنازل عن بعض النوعية .
 تصنيع الخدمة من خلال تقييمها و استخدام معدات في إنتاجها .
 التقليل من الحاجة للخدمات عن طريق إيجاد البدائل مثل صناعة القمصان التي لا تحتاج إلى الكوي قللت الحاجة إلى خدمات محلات الكوي .
 تصميم خدمات ذات تأثير أكبر ، فعيادات الإرشاد لتقديم نصائح الإقلاع عن التدخين قد تقلل الحاجة إلى خدمات طبية مكلفة مستقبلا .
 إعطاء محفزات للزبائن للمشاركة في إنتاج الخدمة مثال ذلك مطاعم الخدمة الذاتية .

(1), ( 3) : PH .Kotler et B.Dubois , « Marketing management » , op-cit , p 461/464 .
(2)،(4) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 237 .

و منه يمكن القول أن هذه العوامل الثلاثة تشكل صعوبات تعترض نشاط المؤسسة ،و في نفس الوقت التحكم فيها يسمح بنجاح المؤسسة في تسويق خدماتها،وخاصة الجودة فهي تعتبر العنصر الأكثر أهمية،لأن المنتج الخدمي غير ملموس ولإرضاء الزبون يجب توفير خدمة بالمواصفات التي يرغب فيها .

II _ 3 _ إستراتجـــية تسويق الخدمـات :
يتطلب تسويق الخدمات كما هو الحـال في تسويق السلع المادية تحديد السوق المستهدف و تطوير الخدمة التي تتناسب مع حاجات و رغبات الزبائن ، لكن تبقى عناصر المزيج التسويقي للخدمات من بين المتغيرات الأساسية في النشاط التسويقي للخدمات ، و لهذا الغرض سنتناول عناصر المزيج التسويقي في الجزء الأول و هذا باعتبارها العناصر التي تبني استراتيجية تسويق الخدمة ، و في الجزء الثاني نتناول استراتجيات تسويق الخدمات .

II _ 3 _ 1 _ المزيـــج التسويقي للخدمــات :
يتألف المزيج التسويقي من المنتج، التسعير ، التوزيع ، الترويج لكل من الخدمات و المنتجات المادية غير أن ” Sally Dibb” أشارت على أنه من الممكن إضافة عناصر أخرى إلى المزيج التسويقي للخدمات لتزيد من سعة نطاقة و بما ينسجم مع الخصائص المميزة للخدمات هذه العناصر هي العمليات ، الشهادات الطبيعية ، الناس أو الأفراد .(1)
و فيما يلي أهم عناصر المزيج التسويقي للخدمات :
(أ) _ الخدمـــة :
إن التخطيط لا يقتصر على السلع فقط ، و إنما يمكن التخطيط للخدمات لتقديمها في الوقت المناسب و النوعية المطلوبة و الاهتمام بتطويرها في كافة المجالات .(2)
كما يمكن لمسوقي الخدمات اتخاذ قرارات متعددة بشأن تصور جودة الخدمة ،و المستخدمين اللذين يقدمون الخدمات ،و محيط الخدمة فيما يتعلق بالجانب الملموس كالسلع المستعملة و الديكور ، إضافة إلى مراحل تقديم الخدمة و ذلك بتخطيط هذه المراحل و تجنب المشاكل كالانتظار الطويل في البنـوك ، و عند الأطباء .(3)

(1) : أنظر الملحق رقم 2 .
(2) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 225.
( 3) : R –Darmon et autres , « Le Marketing : fondements et applications » , op-cit , p 836 .

و يمكن تقسيم الخدمات إلى ثلاثة مجموعات ، و ذلك بناءا على السلوك الشرائي لطلب الخدمة إلى خدمات ميسرة ، و خدمات التسوق و الخدمات الخاصة .
فالخدمات الميسرة هي الخدمات التي يغلب عليها طابع التكرار و التي يحصل عليها الزبون ببذل أقل مجهود و من ثم فإنه يفضل الحصول عليها من أقرب مكان مثل خدمات تنظيف الملابس و خدمات إصلاح الأحذية .
أما خدمات التسوق فهي تلك الخدمات التي يقوم فيها الزبون بإجراء المقارنات في السعـر و الجودة و الملائمة قبل شرائها و من أمثلة هذه الخدمات ،خدمات إصلاح السيارات و خدمات التأمين .
و الخدمات الخاصة هي تلك الخدمات التي يقوم الزبون يبذل مجهود خاص ،أو يتحمل تكلفة إضافية للحصول عليها ،و من أمثلتها ،الخدمات التي يقدمها طبيب مشهور أو محامي متخصص .(1)
(ب) _ التسعيـــر:
نظرا لعدم ملموسية الخدمة ، يصعب تحديد أسعارها ، لأن تحديد التكلفة المرتبطة بتقديم الخدمة أمر صعب تحديده ، فبعض الخدمات و خاصة المهنية كخدمات الطب و المحاماة ترتبط بالحالة التي يتعرض فيها مقدم الخدمة في كل مرة ، و عليه فإن كل من مستفيد من الخدمة و مقدمها لا يعرف تماما مقدار التكاليف قبل إنتاج الخدمة و استهلاكها .(2)
و يلعب السعر أدوار مختلفة في الاستراتجيات التسويقية لمؤسسات الخدمات و تتمثل فيما يلي :
 يمثل السعر جانب استراتيجي لأنه يحدد الميزة التنافسية ، فالمؤسسات التي تمارس استراتيجية السيطرة على التكاليف تقوم بتحديد أسعار خدماتها على حسب الزبائن ، هذه السياسة هي محدودة على الأجل الطويل ، لأن المنافسين سرعان ما يراجعون أسعارهم ، و منه تجد المؤسسة صعوبة في تسيير علاقة متواصلة مع زبائنها ، و بالتالي تصبح هذه الاستراتيجية غير مربحة إلاّ إذا قامت المؤسسة موازاة مع ذلك بعرض خدمات ذات جودة عالية بتكلفة منخفضة مقارنة بالمنافسين ، و كذلك عليها أن تحتفظ بهذه الميزانية على المدى الطويل .
 يعتبر السعر عاملا محددا لتسيير الطلب ، فقطاع الخدمات هو موضوع كثير التنوع للطلب حسب الفترات ، فخلال بعض الساعات من اليوم مثلا مطعم ليس له القدرة على الاستجابة للطلب ، فمسؤولوا التسويق يغيرون الأسعار حتى يتعدَّل الطلب .

(1) ، (2) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 276 / 277 .

 يسعى السعر أيضا لمكافئة أحسن الزبائن ، و تشجيع ولائهم و إخلاصهم للمؤسسة ، و خاصة إذا كانت السياسة السعرية لها ميزات بحيث الزبائن المفضلين يمكنهم الاستفادة من تخفيضات معينة .
 تعتبر البنوك ، الفنادق ، مؤسسات التأمين ، السعر كعنصر يسهِّل بيع الخدمات المتقاطعة ، فالخدمات المختلفة للمؤسسة تقتسم بعض التكاليف و تنتج عن نفس الهياكل القاعدية ، و لسياسة أكثر عدالة تتضمن الاتفاقات على خدمات مجزئة ، تتناسب مع سعر محدد ، و من أجل ذلك لا يستطيع الزبون الحصول على خدمة متفرقة ، فاتفاقات نهاية الأسبوع بالنسبة للفنادق تنشط الطلب و بالتالي الحصول على مردودية الخدمات الإضافية .
 السعر هو في الأخير عنصر تمييز و تفرقة بين أجزاء السوق المختلفة ،لأن يصاحبه مستويات الخدمة المختلفة . (1)

و لصياغة استراتيجية التسعير البعض بأكد بعين الاعتبار الطلب على الخدمة أو الإنتاج ، التسويق ، التكاليف الإدارية و تأثير المنافسين و يلاحظ أن المنافسة السعرية في سوق الخدمات تعتبر محدودة ، أما الأسعار التفاوضية فهي تلعب دورا أساسيا في تسعير الخدمات الخاصة مثل تصليح السيارات و الاستشارات القانونية و المالية ، و بحوث التسويق ، و تأجير المعدات ، و التأمين ، و خدمات الأمن و الحماية . (2)
(ﺟ) _ التوزيــــع :
يوجد تنوع كبير لقنوات التوزيع بالنسبة للخدمات ، المؤسسة المقدمة للخدمة يمكنها البيع مباشرة للزبون أو المرور عن طريق الوسطاء .
البيع المباشر أو التوزيع المباشر يتم عن طريق قدوم الزبون للحصول على الخدمة مثل كراء السيارات ، خدمات السينما و الطب ، أو الذهاب للزبون كالخدمات الكهربائية ، هذه الطريقة تضمن لمؤسسة الخدمات المراقبة الجيدة بجودة الخدمة و الكثير من المؤسسات تستخدم الوسطاء كوكلات السفر والنقل، و التأمين و الاعفاءات ” Les Franchires ” ، خدمات التصريح بالمداخيل ، العقارات إلى غير ذلك(3) و يمكن توضيح قنوات التوزيع في الشكل التالي :

(1) : G–Toquer,M –Longlois ,«Le marketing des services : le défi relationnel » , op-cit , p 89/90 .
(2) : شفيق حداد ، نظام السويداني ، ” أساسيات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 257.
( 3) : R –Darmon et autres , « Le Marketing : fondements et applications » , op-cit , p 837/838 .

الشكل رقم 12 : ” قنــوات توزيع الخدمــات “

المصدر : ( شفيق حداد ، ” أساسيات التسويق ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 258 )

و بما أن الخدمات غير ملموسة ، فمفهوم التوزيع المادي ليس موجود في توزيع الخدمات .
(د) _ الترويــــج :
بما أن الخدمات غير ملموسة يصعب بالتالي الترويج لها في وسائل النشر المختلفة من صحف و إذاعة و تلفزيون ، إذ يجب على الرسالة الترويجية التركيز على المنافع و الاشباعات التي تحققها الخدمة أكثر من الخدمة ذاتها ، و تقوم الرسالة الإعلانية للكثير من الخدمات بالتركيز على الجوانب الملموسة التي يمكن للزبون رؤيتها و الإحساس بها ، حيث يركز الإعلان لشركات الطيران مثلا على حداثـة طائراتها و بشاشة المضيفين و المضيفات .(1)
كما أن الرسالة الترويجية تسمح بإعطاء المعلومات المتعلقة بميزات الخدمة و توفرها ونقاط بيعها وسعرها، و تسمح أيضا بإعلام المستهلك بدخول خدمات جديدة ، و أيضا تحسين سمعة مقدم الخدمة ، و يسمح الإعلان بتخفيض الخطر المتوقع عن الشراء ، فالإعلان يخدم و يحفز و يشجع المستخدمين بتقديم أحسـن خدمة .
إن الإعلان و تنشيط المبيعات لهم دور كبير في مزيج الخدمات ،فمعظم تقنيات تنشيط المبيعات تستعمل لإعادة توزيع الطلب ( نحو فترات مجوفة ” Creuse ” ) أو إدخال خدمة جديدة .(2)
و أخيرا يلعب النشر دورا كبيرا في المزيج الترويجي للمؤسسات الخدمية خاصة تلك التي لا تهدف إلى الربح ،حيث لا يستطيع الكثير منها تحمل تكلفة الإعلان و يعتبر النشر عن خدماتها أكثر مصداقية من

(1) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 278 .
(2) : R –Darmon et autres , « Le Marketing : fondements et applications » , op-cit , p 838 .

الإعلان ، هذا و يلاحظ من النادر جدا الإعلان عن الخدمات المهنية كالطب و المحاماة في التلفزيون مثلا ، و يرجع ذلك إلى الضغوط من طرف نقاباتهم و عدم القبول الاجتماعي لذلـك حتى الآن .(1)

إن المشاكل الرئيسية الناشئة عن خصائص الخدمات تحتم على مسوقي هذه الخدمات تبني استراتجيات تسويقية قادرة على تذليل هذه المشاكل و منها جعل الخدمة أكثر ملموسة و ذلك بتطوير الغرض المادي الذي ينوب عن الخدمة ، أو محاولة الجمع بين الخدمة و الغرض الملموس منها .
أما مشكلة عدم إمكانية فصل الخدمة عن مقدمها ، بسبب اشتراك المستفيد في إنتاج الخدمة ، يمكن حلها بإتباع استراتيجية واضحة لاختبار و تدريب مقدمي الخدمة بكيفية التعامل مع المستفدين عند تقديم الخدمة .
و يمكن معالجة مشكلة التغيير و التقلب للخدمة عن طريق استخدام استراتيجية ما يسمى بتصنيع أو تخصيص الخدمة ، أما الاستراتجيات التي يمكن اتباعها لحل مشكلة تنوع الخدمة هي زيادة متابعة الخدمة ، تقليل الشعور بالمخاطرة ، الاتجاه نحو المكننة في تقديم الخدمة .(2)
و تلقى خاصية الفناء السريع و تقلب الطلب على المؤسسات الخدمية مزيد من التحديات في مجال تخطيط الخدمة و الترويج و التسعير(3)، و الاستراتيجية المتبعة من طرف بعض المؤسسات الخدمية لإحداث التوازن بيع العرض و الطلب على الخدمات هي إيجاد حلول أصلية لرفع العرض أثناء الساعات التي تعرف زيادة الطلب ،مثلا المشكل المتعلق بالبنوك فيما يخص الانتظار الطويل و لخدمتهم في الشباك ، تستعمل البنوك مستخدمين إضافيين ، أو إدخال شبابيك أتوماتيكية (4)، و أيضا بالنسبة للعديد من المؤسسات الفندقية تقوم بمنح خصومات في أسعار الإقامة في الفترات التي تنخفض فيها نسبة الأشغال ، كما تقوم العديد من شركات التليفون بوضع تعريفة منخفضة للمكالمات الليلية .(5)

II _ 3 _ 2 _ استراتيجـيـات تسويق الخدمــات :
يمكننا تناول مختلف الاستراتجيات في مختلف منظمات الأعمال و غير الأعمال فيما يلي :

(1) ، (5) : عمر و خير الدين ، ” التسويق : المفاهيم و الاستراتجيات ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 270 / 271 /278 .
(4) : R .Darmon et autres , « Le Marketing : fondements et applications » , op-cit , p 829/838 .
(2) ، (3) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 224 / 225 .

(أ) _ تسويـق الخدمة في منظمات الأعمال :
تولي معظم المؤسسات اهتماما كبيرا للحصول على الأرباح من خدماتها حيث كانت في بعض الأحيان تتلقى مقابل مالي عن الخدمات المقدمة سابقا مع المنتجات المادية ،و أحيانا أخرى تسعر خدماتها ، و على سبيل المثال صناعة السيارات حيث تجني معظم الأرباح من خلال بيع التمويـل و التأمين و التصليح و العقود إلى جانب أرباحها المتحققة من بيع السيارات .
و يمكن لمنظمات الأعمال بشكل عام أن تتبع ستة طرق من أجل خلق و تطوير النشاطات الخدمية :
 إعادة تهيئة منتجاتها بأسلوب نظامي : حيث يمكن للمؤسسات بيع إنتاجها فقط أو قد تقوم بتطبيق برامج خدمية تستجيب للمزيد من احتياجات الزبائن و على سبيل المثال المؤسسات المنتجة للأسمدة إضافة على منتجاتها تقوم بتقديم النصائح العلمية في هذا المجال .
 تطوير الخدمات الداخلية للمؤسسة إلى خدمات خارجية للمبيعات : حيث تقوم بعض المؤسسات بتطوير إمكانياتها الداخلية في مجال الخدمات و بيعها إلى مؤسسات أخرى كما فعلت مؤسسة ” XEROX ” التي طورت برنامجها الداخلي في تدريب رجال البيع و تمكنت من بيعه لاحقا على مؤسسات أخرى .
 تقديم الخدمات إلى مؤسسات أخرى بالاستفادة من مرافقها المادية : حيث يمكن للمؤسسات أن تستثمر في مرافقها المادية و توجه خدماتها إلى مؤسسة أخرى ، كما فعلت شركة “كميرلي كلارك ” التي قامت بتوسيع نشاطها في تشغيل و صيانة أسطول طائراتها على مؤسسات أخرى لذات الاختصاص .
 عرض إدارة المرافق المادية لمؤسسات أخرى : حيث يمكن أن تتعاقد المؤسسة لإدارة مرافق تعود لآخرين مثل المزارع و المقاهي و مراكز المعلومات …الخ .
 بيع الخدمات المالية : قد تقوم بعض مؤسسات المعدات من أجل الحصول على الأرباح بتمويل مشتريات الزبائن في مجال القروض التجارية و العقارية محققة أرباح بتقديمها لهذا النوع من الخدمات .
 التحرك باتجاه خدمات التوزيع : حيث يمكن لبعض المؤسسات الإنتاجية و منظمات الأعمال أن تتكامل في مجال امتلاك و تشغيل المنافذ التسويقية لمنتجاتها .

(ب) _ التسويـق ضمن منظمات الخدمـة :
اختلفت وجهات النظر بصدد الطريقة التي ينبغي أن ينظم بها التسويق في مجال الخدمات، فالمؤسسات الصناعية تكون منتظمة في كل خطوطها الوظيفية حيث هناك قسم يعني بالتصنيع و قسم آخر للمستخدمين و قسم للتسويق ، أما في مؤسسات الخدمات نجد أن إنتاج الخدمة و تسويقها يكونان قسما واحدا بسبب أن الخدمات لا تخزن و أن الإنتاج و الاستهلاك يحدثان في وقت واحد ، و العملية الخدمية وفقا لهذه الصورة يجب أن تصمم منذ البداية لغرض التوفيق ما بين الحاجة التشغيلية لتحقيق أعلى مستوى من الإنتاجية و الحاجة التسويقية لإرضاء المستهلك .
و العديد من الخبراء يؤكدون على عدم تخصيص قسم للتسويق في مؤسسة الخدمة و يعود السبب إلى أن إيجاد قسم للتسويق منفصل يجعل من باقي إطارات المؤسسة اللذين يحسون أن المهمة التسويقية من مسؤولياتهم يؤثرون بشكل أو آخر في نوعية الخدمات التي تقدمها ، لأن معظم الخدمات تتطلب الاتصال الشخصي مع الزبائن كالبريد و المطاعم …الخ
(ﺟ) _ التسويـق في منظمات غير الأعمال ( التي لا تهدف إلى الربح ) :
هناك نوعين أساسين ، المنظمات الخاصة غير الربحية و منظمات القطاع العام ، و تحديد هذه المنظمات يعتبر عملا ليس سهلا و الفرق الوحيد هو أن نشاطات صناعة الربح ليست ضمن هدفها الأساسي و الأرباح التي يتم جنيها تستثمر في نشاطات تخدم المجتمع و تحمي مصالح أعضائها و يعرف ” Bloiss ” منظمات غير الأعمال بأنها المنظمات التي لا يكون هدفها الأساسي إقتصادي ، و لكنها قد تعتمد على نشاطات غير مربحة أثناء مواصلة ذلك الهدف ، فمنظمات القطاع العام تكون مسؤولة تحت الجهاز الحكومي و يسيطر عليها ، و بشكل عام فإن لأهداف هذه المنظمات أثر في طبيعة العمليات التسويقية المرافقة لأدائها الخدمة .(1)
( د ) _ استراتجيات تسويـق مؤسسات الخدمـة :
يشير “PH.Kotler ” إلى أن هناك صعوبة في المؤسسات الخدمية حيث أن باستخدام أسلوب التسويق التقليدي يتم تقييس الإنتاج في المؤسسات الإنتاجية بشكل جيد و توضع الوحدات إلى جانب حتى يصل الزبون إليها،أما في المؤسسات الخدمية هناك عوامل أخرى فالمصرّف مثلا يرى موظفين

(1) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 239 /…/ 243 .

و يتعامل مع موظف التسليف ،كل ذلك يشاهده و يراه المصرّف أما عملية الإنتاج فهي غير ظاهـرة و تتمثل في الفرق الخلفية و التنظيم الذي يساعد النشاط الخدمي المنظور، و هكذا تتأثر نتيجة الخدمة بعدد من العوامل المختلفة (1)، و نظرا لهذا التعقيد يرى بعض الباحثين بأن تسويق الخدمة لا يتطلب تسويقا خارجيا فقط ،ولكن أيضا تسويقا داخليا و تسويقا تفاعليا و الشكل التالي يوضح ذلك :

الشكل رقم 13 : ” الأنواع الثلاثة لتسويق الخدمات “

المصدرJ.Lendrevie ,D–Lindon , « Marketing : Théorie et pratique de marketing », op-cit , p 704 . )

– التسويق الخارجـــي : يصف الأنشطة التقليدية للتسويق كاتصال المؤسسة لجذب انتباه السوق ، غالبا يكون الأمر بالنسبة للمستهلكين ، لكن أيضا الموزعين المستقلين ، هذه الأنشطة تخدم تأمين الترويج للخدمات و تخلق تعريف أو هوية للمؤسسة القوية و تميزها عن المنافسين لها .(2)
إن التسويق الخارجي هو تسويق الدراسة ، و التجديد ، و الاتصال و تنشيط المستخدمين الذين يمثلون اسم المؤسسة ( وكالات السفر بالنسبة لمؤسسات الطيران أو الوكالات المستقلة بالنسبة لمؤسسات التأمين ) .(3)

(1) : محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 239 /…/ 243 .
(2) : G–Toquer , M.Longlois , « Le marketing des services : le défi relationnel » , op-cit , p 36 .
(3) : J.Lendrevie , D – LINDON , « Mercator : théorie et pratique de marketing » , op-cit , p 703 .

– التسويق التفاعلــي : يصف مهارات العاملين في خدمة الزبون حيث يتم باستمرار على أن أهم المساهمات التي يقدمها قسم التسويق هي القدرة على جعل كل فرد في المؤسسة يمارس التسويق ، فالزبون يقدر نوعية الخدمة ليس من خلال نوعيتها الوظيفية فقط (مثلا هل أن الجراح أبدى اهتماما؟) بل أن المستخدمين و مقدمي الخدمات عليهم أن يقدموا لمساتهم الرائعة مع التكنولوجيا المتطورة .(1)
– التسويق الداخلـــي : يتعلق بمجموعة الأنشطة التجارية في وسط المؤسسة ، يتضمن أجزاء مختلفة ، و يجب أن تستجيب لتوقعات محددة ، إرضاء المستخدمين هو عنصر مهم و هو يؤثر مباشرة على الجوانب الأخرى للتسويق (2)، و يتم الإرضاء يتحفيزهم و تدريبهم على خدمة الزبائن بشكل جيد و كفؤ .(3)

و منه يمكن القول أن المزيج التسويقي للخدمات يختلف عن المزيج التسويقي للمنتجات المادية ، و هذا راجع إلى طبيعة الخدمات و خصائصها المختلفة التي تؤثر على الوظيفة التسويقية ككل ، و هذا بدوره على الاستراتيجية التسويقية للخدمة التي هي مبنية على الاستراتجيات الأربعة المتعلقة بالمزيج التسويقي ، إلاّ أنه نظرا لاتصال الزبون المباشر بمقدم الخدمة ، لوحظ أن التسويق الخارجي لا يكفي لذا وجب اعتبار متغيرات تسويقية أخرى كالعمليات و الشهادات الطبيعية و الأفـراد ، و اختيار الاستراتيجية المناسبة و القرارات المواتية وفقا للأهداف المسطرة من قبل المؤسسة .

(1) ، (3): محمود جاسم الصميدعي ، ” مداخل التسويق المتقدم ” ، مرجع سبق ذكره ، ص 244 .
(2) : G.Toquer,M –Langlois , « Le marketing des services : le défi relationnel » , op-cit , p 37 .

خلاصــة الفصل الثانـي :

تحتل الخدمات مكانة هامة في اقتصاديات الدول المتطورة ، و تعرف بأنها عبارة عن تجارب زمنية صادرة عن الزبون خلال تفاعله مع مقدمي الخدمات أو حوامل مادية أو تقنية ، و تتميز الخدمات بخصائص رئيسية تميزها عن السلع المنظورة و هي تؤثر في تصميم البرامج التسويقية و صياغة الاستراتجيات التسويقية و من بينها عدم الملموسية ، تقدم و تستهلك في نفس الوقت ، و أنها متباينة بحيث لا يمكن تقديم خدمات متجانسة في الوقت و المكان ، إضافة إلى خاصية الفناء السريع بمعنى لايمكن تخزينها لاستخدامها في وقت آخر .

و لفهم طبيعة الخدمات لا يمكن عزلها عن السلع المادية من خلال تحليل العلاقة القائمة بينهما و من ثم تصنيفها إلى خدمات خاصة و خدمات مصاحبة للسلع و يساعد أيضا فهم طبيعة الخدمات في توفير الموارد اللازمة و بناء القـرارات المناسبة و يعطي تصنيفها أيضا فهما أفضل للخدمـة و صياغة الاستراتيجية التسويقية و الخطط .

و قد عرفت الخدمة توسعا كبيرا في الدول المتطورة نتيجة لتطور التكنولوجيات في كل المجالات كالاتصالات و المعلومات ، و أصبحت كقطاع جوهري في إقتصاد الدول و المحـرك الأساسـي و الفعّال في الاقتصاد العالمي مما يوجب ضرورة اعتماد تسويق خاص أي تسويق الخدمات .

و يحتل عرض الخدمة أهمية خاصة في تسويق الخدمات فهي مثل سياسة المنتج في تسويق السلع المادية ، و يتشكل عرض الخدمات من مجموعة من الخدمات الفردية و المعرفة الجيدة لمكوناته يسمح بالتحكم فيها و تلبية رغبة الزبون ، و الأخذ بعين الاعتبار مراحل دورة حياة الخدمة بمعرفة الطرق و الوسائل اللازمة لتنفيذ القرارات المناسبة لكل مرحلة .

و تشكل العوامل المؤثرة في تقديم الخدمة ، الجودة ، و التمييز ، و الإنتاجية صعوبات تعترض نشاط المؤسسة و تؤثر في أدائها ككل ، و التحكم فيها يسمح بنجاحها في تسويـق خدماتها و خاصة الجودة حيث تعتبر العنصر أكثر أهمية لأن المنتج الخدمي غير ملموس ، و لإرضاء الزبون يجب توفير خدمة بالمواصفات التي يرغب فيها ، كما يتطلب تسويق الخدمات تحديد السوق المستهدف و تطوير

دراسة الجدوى التسويقية هي جزء من دراسة الجدوى تتم للمفاضلة بين الفرص الاستثمارية المطروحة لاختيار أفضلها و لتحديد مدى تجارب السوق لفكرة المشروع الجديد وعادة ما تبدأ دراسات الجدوى التفصيلية بتحديد الصلاحية التسويقية للمشروع تحت الدراسة. أي بهدف تحديد احتمالات تجاوب السوق لفكرة المنتج الجديد أو الخدمة الجديدة التي يسعى المشروع لتقديمها. وبناء علي تلك الدراسة يتم اتخاذ القرار المناسب أما بالاستمرارية في دراسة جدوى المشروع إذا كانت النتائج ايجابية وذلك بالانتقال إلي دراسة إمكانية تنفيذ الفكرة فنيا أي أن مخرجات الدراسة التسويقية في هذا الوضع تمثل الأساس لدراسة الجدوى الفنية والهندسة للمشروع وما يليها من دراسات مالية واقتصادية واجتماعية وفي الاتجاه الأخر إذا كانت نتائج الدراسة التسويقية غير مشجعة فيتخذ قرار بالوقف عن استكمال مراحل دراسة الجدوى ويبدأ البحث مرة أخري عن أفكار مناسبة إذا فنقطة البداية لجميع دراسات الجدوى هي إجراء الدراسة التسويقية سواء كان المشروع إنتاجي أو خدمي ، حكومي أو خاص ، جديد أو توسعة منشأة قائمة ويتطلب الأمر لإجراء الدراسة التسويقية إعداد إطار تفصيلي للأهداف المطلوب الوصول إليها والتي تتضمن جميع الأنشطة السابقة لإنتاج السلعة أو تقديم الخدمة وتشمل :
1. توصيف المنتج سواء سلعة أو خدمة .
2. توصيف المستهلكين واحتياجاتهم ومستواهم الاقتصادي .
3. توصيف السوق وحجمة الحالي والمستقبلي والمنافسين وأسعار السلع المثلية والقوانين المحددة لتداول السلعة أو لتسعيرها .
4. تحديد مدي تجاوب السوق لفكرة المنتج أو الخدمة الجديدة التي يسعى المشروع لتقديمها .
5. نصيب السلعة أو الخدمة من الفجوة التسويقية ( الفرق بين الطلب الكلي والعرض الكلي للسلعة ا والخدمة ) وبالتالي تحديد الطاقة الإنتاجية والرقم المتوقع للمبيعات .
6. إعداد الهيكل التو سيقي بما يشمله من تكلفة التسويق .
ويراعي إن الدراسات الخاصة بدراسة السوق والتنبؤ بالطلب ونمط الاستهلاك تحديد في الغالب النواحي التسويقية فيما يختص بتوصيف السلعة وكمية المنتج منها والسعر المقترح للبيع وهيكل التسويق . ومن ذلك يتضح أن نقطة البداية لجميع دراسات الجدوى هي الدراسة التسويقية قبل البدء في إجراء أي دراسات أخري لتغطية جوانب المشروع المختلفة . وتعتبر دراسة الطلب علي المنتج المراد انتاجة من أهم مراحل دراسة الجدوى التسويقية إذ أن دقة التنبؤ بالطلب المستقبلي تؤثر إلي حد بعيد علي نجاح المشروع ومن جانب أخر فان دراسة السوق لها أهميتها الكبيرة أيضا في الدراسات التسويقية والتي يقصد بها جميع الأنشطة والمشاكل التسويقية المرتبطة بالمشروع ومن ثم فان عدم الدقة أو القصور في إجراء الدراسات التسويقية له عواقب وخيمة علي المشروع تتمثل في إنتاج منتج أو تقديم خدمة لاتشبع رغبات المستهلكين ويبني علي ذلك سوء توجية الاستثمارات وتراكم المخزون من هذا المنتج إضافة إلي ارتفاع تكلفة التسوق إذن الدقة مطلوبة في دراسات الجدوى ولكن إلي أي مدي يتم التعمق في الدراسة وفي تجميع البيانات اللازمة لها ؟ الحقيقة أن درجة التعمق في دراسات الجدوى التسويقية يتوقف علي العديد من العوامل المتداخلة والمتشابكة من أهمها نوعية المشروع وحجمة من جانب والميزانية المخصصة للدراسة والوقت المتاح لإجرائها خبرة القائمين بها ومدي توافر متطلباتها من أدوات وأجهزة من جانب ثان وحجم السوق ومدي المنافسة فيه من جانب ثالث .

التطور التاريخي لدراسة الجدوي التسويقية
نعرض هنا نموذج لاحدي الشركات التي انشات عام 1896 وظلت مشكلتها الاولي هي الانتاج الامر الذي انعكس علي اهتمامات ادارتها العليا الموجهة بالدرجة الاولي نحو العمل الانتاجي حتي بداية الثلاثينات وكانت فكرة اقامة تلك المنشاة التي تعمل في مجال طحن الغلال ومنتجاته ترجع الي وفرة الغلال ووفرة الطاقة المولدة عن المباه اساسا وليس بسسبب وفرة اسواق لمنتجاتها او بسسبب وجود طلب سوقي لمنتجات منخفضة السعر. وكانت فلسفة ادارتها العليا في تلك الفترة تدور حول ان المنشلة منظمة متخصصة في طحن الغلال وان وظيفتها الاساسية تنحصر في استجئجار عمال بيع لتصريفها بنفس مفهوم اسئجار كتبة لمسك حسابات المنشاة ، ومرت فترة زمنية حتي عام 1920 اتسمت باتساع عملة التوزيع وكان العرض يفوق الطلب بمعدلات كبيرة وكانت المنشاة تواجه مشكلة تطوير اساليب فعالة في بيع المنتجات ، ودخلت المنشاة مرحلة جديدة خلال الثلاثينات اتسمت بانها مرحلة البيع حيث لم تعد هناك مشكلة انتاجية وتدفق الانتاج بكميات تفوق حجم الطلب ، ،وانتقل الاهتمام من الانتاج نحو البيع لمواجهة تراكم المخزون ، وتطلب الامر تطوير رجال البيع لتكون قادرة علي استمالة رغبات المستهلكين وتحريك المخزون السلعي وادركت إدارة المنشاة في تلك المرحلة اهمية مراعاة احتياجات ورغبات المستهلكين واهمية دور الموزعون واهمية ايجاد جهاز للبحوث الاقتصادية والتجارية لجمع المعلومات و الحقائق عن الاسواق والمستهلكين ،وترجمت الادارة العليا دورها واهدافها في انها منظمة لطحن الغلال تنتج عددا من المنتجات للمستهلكين والاسواق ،انها تحتاج الي جهاز بيع علي درجة عالية من الكفاءة للتخلص من الانتاج وبيعه بسعر مناسب وان هذا الجهاز البيعي يحتاج الي دعم بالدعاية والاعلان ودراسة السوق . ومع بداية الستينات دخلت المنشاة في مرحلة جديدة حيث كان باستطاعتها انتاج مزيج كبير ومتنوع من الانتاج واصبحت في حاجة الي نظام لتقييم وفحص ودراسة هذا المزيج لاختيار أفضل الاصناف التي يجب انتاجها وبيعها ،كما انها في حاجة الي جهاز قادر علي قادر علي اجراء هذا الاختيار وعلي تعظيم المبيعات من المنتجات التي التي يتم اختيارها. وتمثلت روح التغيير في تلك المرحلة في ان الختيار السلعي يكون علي اساس من رغبات المستهلكين ومن ثم لا يكون لا يكون هدف المنشاة هو طحن الغلال وانتاج عدد من المنتجات المتنوعة ،وانما هو اشباع الرغبات الحالية واالمرتقبة للمستهلكين. وتجسيدا اهذا التغيير في الفكر الاداري لنشاط التسويق قامت المنشاة باجراء بعض التغييرات ومنها: -تم تحويل قسم الاعلان الي إدارة التسويق -تم انشاء وظيفة جديدة هي مدير المنتجات لتحديد الاسماء التجارية وشهرتها في الاسواق ويطلق علي هذا الشكل من اشكال التغيير في الفكر التسويقي اصطلاح المفهوم الحديث للتسويق وهو الاتجاه الذي ساد كثيرا من المنشات في الولايات المتحدة واوروبا في نهاية الستينات . ودخلت المنشاة بعد ذلك في مرحلة جديدة من مراحل التطوير التسويقي وهي مرحلة المنشاة التسويقية حيث يلعب التسويق دوراكبر في إدارة المنشاة كلها حيث لا تعتبر المنشاة ان الغرض منها هو انتاج وتسويق السلع وانما ان النشاط التجاري التسويقي هو اساس بقائها ونموها ، الامر الذي ينعكس علي تعظيم دور الوظيفة التسويقية في التخطيط طويل وقصير الاجل للمنشاة.
مراحل إعداد دراسة الجدوى التسويقية
عدة خطوات متتالية ومترابطة كل منها تخدم ما يليها من خطوات . وتشمل هذه الخطوات مايلي:- أولا : البيانات اللازمة لإجراء الدراسة وتمشل:-
1. نوعية البيانات
2. مصادر الحصول علي البيانات
3. جدولة البيانات
4. تحليل البيانات
ثانيا: دراسة السوق وتشمل :-
1. توصيف المنتج
2. توصيف السوق
3. تجزئة السوق
4. تحديد السوق المستهدف
5. تقدير حجم السوق
6. تقدير حجم الفجوة التسويقية ونصيب المشروع منها
ثالثا : إعداد المزيج التسويقي ويشمل :
1. تخطيط مزيج المنتجات والأنشطة المكملة له
2. التسعير
3. تحدي منافذ التوزيع
4. الترويح
5. تكلفة التسويق
رابعا : كتابة القرير النهائي متضمنا أهم مخرجات الدراسة التسويقية
أولا :- البيانات اللازمة لإجراء دراسة الجدوى التسويقية
ويتطلب تحقيق أهداف الدراسة التسويقية تجميع العديد من البيانات والمعلومات وتحليلها للوصول لتلك الأهداف وتلعب خبرة القائمين بالدراسة دورا أساسيا في تحديد نوعية البيانات إذ انه في الواقع لايوجد نظام محدد لنوعية البيانات الواجب تجميعها سواء في المشروعات الإنتاجية أو الخدمية فالعبرة ليست في تجميع أكبر قدر من البيانات المتاحة بل تحديد البيانات المطلوبة واللازمة والتي ينتج عن تحليلها تحقيق أهداف الدراسة وبالتالي تحديد مصدر البيانات ونوعيتها كما يؤخذ في الاعتبار المدى الزمني أو السلسة الزمنية التي تجمع البيانات خلالها ومدي تأثير مختلف العوامل خلال تلك الفترة الزمنية علي اتجاه الطلب علي السلعة المزمع إنتاجها أو الخدمة المطلوب تقديمها حتى تأتي نتائج الدراسة مواكبة للواقع ومعبرة بصدق عنه حتى يمكن الارتكان علي نتائجها في اتخاذ القرار المناسب . اذ أن قصر السلسلة الزمنية او التغيرات الجذرية في العوامل الموثرة على الطلب أو التغير في الاسعار يودى إلى تعديلات هامة في سوق تلك السلعة وبالتالي تقل الثقة في النتائج المتحصل عليها او إلى اعتماد القائمين بالدراسة على خبراتهم الشخصية في المجال لتغطية النقص في البانات المتحصل عليها مما يقلل الثقة او الدقة في الدراسة . واخيرا تتوقف نوعية البانات عن تحليل السوق على نوعية السلعة فمما لاشك فيه ان نوعية البيانات اللازمة لاجراء دراسة تسويقية لاقامة مطحن للدقيق تختلف تماما عن تلك اللازمة لاقامة مشروع دواجن او لانشاء مكتب للاتصالات الدولية . يقسم بعض الكتاب البيانات اللازمة لاجراء الدراسة التسويقية تبعا لمصادر الحصول عليها الي بيانات مكتبية واخري ميدانية بينما يقسمها البعض الاخر تبعا لنوعيتها الي بيانات كمية واخري نوعية وفي الواقع لا يوجد اختلاف بين التقسمين فالبيانات المكتبية او الميدانية يمكن ان تكون نوعية او كمية وبالمثل فان البيانات الكمية او النوعية يمكن الحصول عليها اما من البيانات المسجلة المنشورة او تجمعها ميدانيا وعموما فنوعيات البيانات المحتلفة مكملة لبعضها ولازمة لاجراء التحليل اللازم وان الاساس في البيانات انها بيانات ميدانية لان البيانات الميدانية التي يتم تجميعها في دراسة ما تصبح بيانات مكتبية لما يليها من دراسات جدوي لاحقة البيانات الميدانية ( الاولية ) : – هي البيانات التي يتم تجميعها بواسطة الفريق البحثي القائم بالدراسة الاول مرة البيانات المكتبية ( الثانوية ) :- وهي البيانات المتاحة والمنشورة والتي سبق تجميعها ام في دراسة جدوي سابقة او بواسطة الهيئات الحكومية او الجامعات وشركات تجميع البيانات او بنوك المعلومات البيانات الكمية :- وهي البيانات التي يعبر عنها بارقام مطلقة اهمها البيانات المطلوبة للتنبؤ بالطلب ودراسة السوق أي تختص بكميات السلعة او الاسعار . البيانات النوعية ( الكيفية ) :- وهي البيانات التي لايمكن التعبير عنها بارقام مطلقة مع اهميتها للدراسة التسويقية ويختص عموما بتوصيف المستهلكين واتجاهاتهم وتحديد اساليب التسويق والقوانين واللوائح الخاصة بتنظيم تداول السلع وونظام تسعرها . أ‌- البيانات الثانوية سبق القول ان البيانات الثانوية هي تلك البيانات التي سبق تجميعها ويفضل القائمون بدراسة الجدوي استخدام تلك البيانات املا في الوصول للنتائج الموجودة وذلك لتوافرها وانخفاض تكلفة الحصول عليها ولعدم قدرة الكثيرين علي تجميع البيانات الاولية وبذا يمكن الوصول الي نتائج سريعة وغير مكلفة وتتعدد مصادر الحصول علي البيانات الثانوية اذ يمكن الحصول عليها من دراسات جدوي سابقة الجهاز المركزي للاحصاء الجهات الحكومية المتخصصة مراكز البحوث الجامعية غرف التجارة والصناعة اتحاد الصناعات الجمعيات العلمية المجلات والدوريات العلمية او من المنظمات المنبثقة من هيئة الامم المتحدة الا انه يلزم توخي الحذر في استخدام البيانات الثانوية لاحتمالات تقادمها او عدم دقتها او انها كانت معدة لغراض غير اغراض الدراسة التسويقية القائمة ولذا يجب علي القائمين بالدراسة قبل التعويل علي البيانات الثانوية تقييم مدي دقة هذه البيانات وعدم تحيزها وان حجم العينه التي اخذت منها تمثل المجتمع تمثيلا صادقا واحيرا يجب ان تكون تلك البيانات كافية لتغطية كافية لتغطية الاسئلة والاستفسارات المطلوبة للخروج بنتائج الدراسة التسويقية اما في حالة النشأت القائمة فعلا والتي ترغب في اجراء توسعات جديدة او تطوير منتج قائم او تصميم منتج جديدة فانه يمكن للقائمين بدراسة الجدوي التسويقية في هذه الحالة الحصول علي البيانات اللازمة من سجلات الشركة ثم اعادة جدولتها وتحليلها بالشكل الذي يتناسب مع متطلبات دراسة الجدوي مع امكانية التوجه لمصادر اخري للبيانات والتي سبق الاشارة اليها لاستكمال المعلومات في حالة نقصها او عدم توافرها في سجلات الشركة وتتمثل اهم البيانات الثانوية اللازمة لاجراء دراسة الجدوي التوسيقية في الاتي : 1- بيانات عن السكان:- وتشمل البيانات عن عدد السكان وتوزعهم حسب الجنس والسن وموقع الاقامة ونسبة الامية ونسب التعليم المتوسط والجامعي ومعدلات المواليد والوفيات والنمو السكاني والخالة الاجتماعية ز 2- بيانات عن الاقتصاد القومي :- وتشمل الدخل القومي ومعدلات الاستهلاك نصيب الفرد من الدخل القومي وتوزيع الدخل علي الفئات المختلفة وتوزيع الدخل علي بنود الانفاق المختلفة واجمالي الانفاق الحكومي والعائلي والاستهلاكي العجز والزيادة في ميزان المدفوعات والميزان التجاري بنود الواردات واجمالي قيمتها بنود الصادرات واجمالي قيمتها الدخل من السياحة ومعدل التضخم السنوي 3- بيانات عن التوزيع :- وتشمل بيانات عن الاجهزة القائمة بالتوزيع ومنافذ التسويق لتسويق المنتج او الخدمة وتجار الجملة والتجزئة 4- البيانات عن الاسعار :- وتشمل اسعار التكلفة والبيع للسلع او الخدمات المثلية او البديلة واسعار المنافسين واتجاهات التسعير واسعار البيع بالجمله والتجزئة واتجاهات الاسعار العالمية ويفيد معرفة الاسعار خلال سلسلة زمنية والطلب خلال نفس الفترة في حساب المرونه السعرية في التنبؤ بالطلب عند مستويات مختلفة من الاسعار 5- بيانات عن الانتاج والاستهلاك :- وتشمل كمية الانتاج من السلعة او السلع المثلية محليا واستراديا ومعدلات الاستهلاك والتصدير سواء في الماضي او التوقعات الخاصة بالاستهلاك المحلي والتصدير الخارجي في المستقبل وتستخدم تلك البيانات في التنبؤ بحجم العرض والطلب المتوقع وبالتالي تحدد الطاقة الانتاجية للمشروع تحت الدراسة
6- بيانات عن اتجاهات المستهلكين :- وتشمل البيانات الخاصة بتوصيف المستهلكين واتجاهاتهم ومستواهم الاقتصادي وتحديد فئاتهم السنية ودوافعهم لشراء السلعة تحت الدراسة او السلع المثلية وتفيد تلك البيانات في تحديد فرصة التسويق الممكنه والتنبؤ بحجم الطلب علي المنتج 7- بيانات عن المنافسين :- وتشمل البيانات الخاصة بالمنافسين المنتجين لنفس السلعة محل الدراسة وتحديد اعدادهم وقدراتهم التنافسية ونصيب كل منهم من السوق وتفيد تلك البيانات في تحديد الفرص التسويقية المتاحة واختيار أفضل المنجات التي تمكن المشروع من زيادة نصيبة من السوق 8- بيانات عن وسائل النقل والتخزين :- وتشمل البيانات الخاصة بتوافر وسائل النقل المختلفة لنقل السلعة المنتجة وتكلفة النقل بكل وسيلة والشركات المتخصصة في هذا المجال وتشمل ايضا البيانات الخاصة بامكانيات التخزين المتاحة في الحاضر والمتوقعة في المستقبل . 9- بيانات عن السياسات الحكومية :- وتشمل البيانات الخاصة بنظام الضرائب واعفاءات المشروعات والمحافظة علي البيئة والنظم واللوائح الجمركية والقيود علي الاستيراد واضافة الي البيانات الخاصة بالتسعير في حالة السلع التي تخضع للتسعير الجبري ب‌- البيانات الاولية :- يلجأ القائمون بدراسة الجدوي التسويقية الي تجميع البيانات الاولية اللازمة من مصادرها في حالة اذا لم تكن البيانات الثانوية المتاحة كافية او انها لاتفي باحتياجات الدراسة الحالية وفي الواقع فان تجميع البيانات الجديدة يؤدي الي الحصول علي بيانات دقيقة تحقق متطلبات الدراسة الحالية أكثر من الارتكان علي البيانات الثانوية الا ان اتباع هذا الاسلوب يتطلب توافر الخبرة والامكانيات العلمية في القائمين بالدراسة كما يحتاج الحصول علي البيانات لفترة زمنية تحدد بمدي الدقة المطلوبة ونوعية السلعة تحت الدراسة وتوافر ميزانية مناسبة . ويتطلب تجميع البيانات الاولية وهو ما يطلق علية اسلوب المسح الميداني اتباع خطوات معينه شأنه في ذلك شأن البحث العلمي المنظم والتي تشمل تحديد الهدف من تجميع البيانات مجتمع الدراسة حجم العينه المناسبة التي تمثل مجتمع الدراسة اسلوب جمع البيانات اجراء المسح الميداني واخيرا تحليل البيانات المتحصل عليها 2- مصادر الحصول علي البيانات:- 1- الهدف من تجميع البيانات :- هدف تجميع البيانات الاولية هو قياس السوق والتنبؤ بحجم الطلب لتقدير مدي تقبل السوق للسلعة وبالتالي نحديد كمية الانتاج المناسبة منها والسعر المقترح لها اذن تحدد الاهداف بوضوح هو الاساس في اجراء الدراسة لضمان تجميع البيانات التي تخدم هذه الاهداف وانه يمكن تجميعها عمليا وبالدقة المطلوبة وان تلك البيانات غير متوافرة في البيانات المنشورة توفيرا للجهد والمال 2- مجتمع الدراسة :- بعد تحديد نوعية البيانات المطلوبه واللازم تجميعها بلزم تحديد مجتمع الدراسة ويتوقف ذلك بالاساس علي نوعية السلعة المنتجة او الخدمة المقدمة بمعني هل ستوجه السلعة الي مجتمع زراعي او صناعي او استهلاكي او للمجتمع بكافة فئاته وهل تتناسب السلعة او الخدمة مع جميع الاعمال وفئات معينه وبذا يتم تحديد مجتمع الدراسة بوضوح بصورة دقيقة لتوصف فئات المجتمع الذين تتوافر فيهم متطلبات تجميع البيانات . 3- حجم العينه:- يوجد اسلوبين لتحديد حجم العينه التي ستشملها الدراسة : أ‌- اسلوب الحصر الشامل : بمعني دراسة كل مفردات المجتمع وهو الاسلوب المفضل اذا كان حجم المجتمع صغيرا او محصورا في منطقة واحدة كأن يكون الغرض من الدراسة انشاء مصنع للصناعات المغذية لمصانع سيارات الركوب في مصر والتي لاتتعدي عددها ثمان مصانع ( مجتمع صغير ) يكون غرض الدراسة هو انشاء مغسلة للملابس لخدمة حي معين ( مجتمع محصور في منطقة واحدة ) ب‌- اسلوب اخذ العينات :- بمعني اختيار عينه من مجتمع الدراسة لتجميع البيانات منها ويلزم تحديد النوعية الملائمة والحجم المناسب للعينه بحيث تمثل مجتمع الدراسة تمثيلا صادقا بقدر الامكان ويعتبر هذا الاسلوب مناسبا اذا كان حجم مجتمع الدراسة كبيرا او مشتتا في مناطق عديدة بحيث يستحيل اتباع اسلوب الحصر الشامل لتجميع البيانات اذ انه يتطلب لاجرائه وقتا طويلا وتكلفة مالية عالية وعموما يتوقف تحديد حجم العينه علي عدة عوامل منها الوقت المتاح للدراسة والميزانية المخصصة لها والدقة المطلوبة وحجم المجتمع وفي جميع الاحوال يلزم ان يكون حجم العينه مناسبا لاجراء التحليل الاحصائي علي البيانات المجمعة . وتوجد عدة طرق لاخذ العينه فاذا كان مجتمع الدراسة متجانسا يتم اخذ عينه عشوائية منه تمثل نسبة مئوية معينه حتي يمكن تحليل بياناتها احصائيا ويكون لكل فرد في المجتمع الفرصة لان يكون احد مفرادات العينه اما اذا كان مجتع الدراسة غير متجانس فيتم اخذ عينات عشوائية ممثلة لكل فئة طبقية فيه او لكل منطقة معينه من المجتمع بحيث يتناسب حجم العينه مع حجم الفئة الطبقية او عدد السكان في كل منطقة . 4- اسلوب جمع البيانات :- يتبع ثلاثة اساليب لتجميع البيانات الاولية هي الاستقصاء المقابلات الشخصية المتعمقة والملاحظة أ‌- قوائم الاستقصاء :- وفى هذا الاسلوب يتم اعداد قائمة اسئلة تغطى النقاط الاساسية التى تخدم اهداف الدراسة التسويقية ويلزم التركيز على ان كل سؤال يرد بقائمة يغطى معلومة معينة احيانا يتم عرض قائمة الاستقساء أولا على بعض المختصين في المجال أو بعض افراد العينة لمناقشتهم فيها واستطلاع اراءهم والاستماع لوجهات نظرهم بما يفيد في اظهار بعض النقاط والمشاكل التى كانت غائبة عن القائمين بالدراسة ولذا يمكن اضافة اسئلة جديدة تثرى قائمة الاستقساء وتغطى النقص فيها ومن الاطمئنان على ان الاسئلة الواردة بقائمة تغطى متطابات الدراسة يتم كتابة خطاب توجيه يرفق بقائمة الاستقصاء يوضح فيه الغرض من الاستقصاء وقد يتضمن اسم المستقصى منه وبعض البيانات الشخصية عنه والتى تفيد ايضا في الدراسة .
ويتم اختيار الوسيلة الملائمة لتوصيل قائمة الاستقصاء للمستقصى منهم والحصول على اجاباتهم اما بالمقابلة الشخصية بين الشخص المسئول عن توزيع القائمة والمستقصى منه واما بارسال القوائم بالبريد وانتظار تلقى الاجابات بالبريد ايضا. ومن مميزات المقابلة الشخصية ضمان الحصول على جميع اجابات المستقصى منهم ومعاونتهم في الاجابة على بعض الاسئلة الواردة في القائمة في حالة عدم تفهمهم للمطلوب منها . الا انها وسيلة مكلفة تحتاج للوقت والمجهود. ومن مميزات ارسال القوائم بالبريد انخفاض التكافة وسهولة وصول قوائم الاستقصاء لافراد العينة على اختلاف مواقعهم ومناطق تواجدهم. الا انه يعاب عليها انخفاض عدد القوائم المردودة مما يتعين معه استمرارية المتابعة لضمان رد نسبة عالية من إجابات المستقصى منه او ارسال عدد كبير من قوائم الاستقصاء لتغطية نقص المردود منها. وأحيانا يتم إتباع الأسلوبين معا للاستفادة من مميزات كل اسلوب منهما.
ويراعى اختلاف نوعية الاسئلة في قائمة الاستقصاء من دراسة جدوى لاخرى تابعة لنوعية البيانات المطلوبة وطبيعة المستقصى منهم الا انه يجب الاخذ في الاعتبار النقاط الاساسية الاتية عند تصميم استمارة الاستقصاء .
1- ضرورة وضوح الاسئلة باستخدام الفاظ واضحة ولغة بسيطة بحيث تكون مناسبة للمستقصى منهم مع اختلاف ثقافتهم وتعليمهم حتى لا يضطر البعض منهم لعدم الاجابة عن بعض الاسئلة لعدم وضوح المطلوب منها 2- البعد عن الاسئلة المركبة التى تتضمن العديد من التساؤلات في سؤال واحد. 3- الابتعاد عن وضع اسئلة توحى للمستقصى منهم باجابات معينة للبعد عن التحيز في الاجابات. 4- عادة ما تتضمن قائمة الاستقصاء نوعيات مختلفة من الاسئلة نذكر بعضها على سبيل المثال: – اسئلة يترك للمستقصى منه حرية الاجابة عليها – اسئلة محددة الاجابة بنعم ام لا – اسئلة يختار المستقصى الاجابة عليها من بعض الخيارات المطروحة. – اسئلة لترتيب الاهمية النسبية لمجموعة من المشاكل أو المزايا أو العوامل المؤثرة .
ب- المقابلات الشخصية المتعمقة:-
حيث يقوم المسئولون عن دراسة الجدوى التسويقية باجراء مقابلات شخصية مع المستقصى منهم وطرح بعض النقاط الاساسية للمناقشة وتبادل وجهات النظر بدون وجود اسئلة محددة في قائمة ويفضل اتباع هذا الاسلوب مع زوى الخبرة في مجال انتاج السلعة أو تقديم الخدمة المزمع تقديمها في المشروع الجديد وذلك للاستفادة بخبراتهم كما يصلح هذا الاسلوب لاستطلاع دوافع المستقصى منهم وهو مالا يتوافر عادة عند دراسة العينات التى تتكون من عدد قليل من الافراد.
ج- الملاحظة :- يقوم فريق الدراسة التسويقية في هذا الاسلوب بالملاحظة المباشرة بانفسهم كحصر عدد السيارات التي تمر علي طريق معين لانشاء محطة لخدمة السيارات او حصر عدد المترددين علي محل السوبر ماركت لشراء سلعة معينه تعبر مثلية او بديلة للسلعة التي سيقوم المشروع بانتاجها او مراقبة برامج التلفزيون لتحديد الوقت المناسب للاعلان علي سلعة معينه وهكذا . 3- جدولة البيانات :- بعد اعداد قوائم الاستقصاء وتحديد الاسلوب المناسب لتوزيعها علي افراد العينه الممثلة لمجتمع الدراسة يتم توزيعها ثم تجميعها مع مراعاة الاختيار المناسب للافراد الذين سيتولون مسئولية توزيع الاستمارات واستلامها بعد اجابة افراد العينه عليها او هؤلاء الذين سيقومون باجراء المقابلات الشخصية المتعمقة او باجراء الملاحظة المباشرة مع ضرورة ان يتم ذلك في حدود الوقت المتاح والمسموح به لاجراء الدراسة التسويقية وحتي يتنسي تحليل البيانات وكتابة التقرير النهائي في موعده . 4- تحليل البيانات :- بعد تمام تجميع البيانات اللازمة ( سواء البيانات الثانوية او الاولية ) يتم مراجعتها لاستبعاد الاجابات او المعلوماات غير الدقيقة او التي تنم عن عدم الاهتمام وتصنيفها في فئات او مجموعات ثم جدولتها يلي ذلك اجراء التحليل الاحصائي المناسب للبيانات وصولا للغرض النهائي من اجراء دراسة الجدوي التسويقية وهو توصيف السوق ووضع تقديرات حجم الطلب الحالي او المستقبلي .
#ثانيا :- دراسة السوق :-
سبق ان قدمنا ان الهدف الاساسي لاجراء دراسة الجدوي التسويقية في أي مرحلة من مراحل المشروع سواء في مرحلة المفاضلة بين الفرص الاستثمارية المطروحة او في مرحلة دراسة الجدوي التمهيدية او في مرحلة دراسة الجدوي التفصيلية هو تحديد مدي تقبل السوق للمنتج او مزيج المنتجات التي يقدمها المشروع . أي امكانية التسويق من عدمه ومن ثم فان الدراسات الخاصة بدراسة السوق والتنبؤ بالطلب ونمط الاستهلاك الذي يقصد به نوعية واحتياجات واتجاهات المستهلكين المرتقبين تحدد في الغالب النواحي التسويقية فيما يختص بالمزيج السلعي وهيكل التسويق عموما . وفيما يلي عرض للعناصر الواجب ان تتضمنها دراسة السوق . 1- توصيف المنتج :- تقسيم المنتجات عموما الي سلع وخدمات كما تقسم السلع بدورها من وجهة النظر التسويقية تبعا لمشتريها والغرض من شرائها الي سلع استهلاكية واخري صناعية وبناء علية يشمل توصيف المنتج تحديد نوعية سواء كان منتجا استهلاكيا او صناعيا او خدمة ويتضمن التوصيف في حالة السلع خصائص المنتج واستخداماته وتحديد المواد الخام والاجزاء المستخدمة في تصنيعة ، تصميمة شكلة وحجمه شكل العبوة وكيفية تغليفها الاسم التجاري والعلامة المميزة معايير الجودة الاعتمادية علية ، المواصفات القياسية وعادة ما يشمل التوصيف علي تحديد كيفية استخدام المنتج وصيانتة وخدمات ما بعد البيع التي تشمل التركيب ، الضمان ، الصيانه والاصلاح بعد بيع المنتج للمستهلك
2- توصيف السوق :- أ‌- تجزئة السوق الي قطاعات :-
يقصد بتجزئة السوق تقسيمة الي مجموعة من الاسواق الفرعية لكل منها مجموعة من الخصائص المميزة أي تقسيم السوق الكلي الي قطاعات ومجموعات متجانسة من المستهلكين تعرف باسم القطاعات السوقية والعمل علي اشباع احتياجات كل قطاع سوقي او سوق فرعي حسب خصائصة المميزة وذلك بتقديم أفضل مزيج تسويقي له . ويحقق تجزئة السوق العديد من المزايا يمكن اجمالها في الاتي :- 1- تحديد الاختلافات الفردية في الخصائص الديموجرافية والاجتماعية والسيكولوجية لكل قطاع سوقي 2- تحقيق درجة اعلي من الاشباع لاحتياجات ورغبات المستهلكين داخل كل قطاع . 3- التركيز علي دراسات مجموعه اصغر من الافرار وبالتالي امكانية التوفيق بين رغباتهم المختلفة . 4- تصميم وتخطيط أفضل مزيج تسويقي مناسب مع احتياجات المستهلكين في كل قطاع سوقي 5- التعرف علي الفرص التسويقية المتاحة وتحديد القطاع السوقي المستهدف . • اسس تجزئة السوق
يمكن تجزئة وتقسيم السوق الاستهلاكي الي قطاعات وفقا لاسس وعوامل متنوعة :-
1- التقسيم علي اساس العوامل الجغرافية : حيث يتم تقسيم وتجزئة السوق لاقاليم . محافظات . مدن ومناطق ذات خصائص متشابهة . 2- التقسيم علي اساس العوامل الديمو جرافية : وهي من أكثر العوامل شيوعا في الاستخدام عند دراسة تجزئة الاسواق لتوافر البيانات اللازمة والتي تشمل السن ، والجنس ، وحجم الاسرة ، الحالة الاجتماعية ، الدخل ، المهنه ، ومستوي التعليم والطبقة الاجتماعية .
وقد استعان القائمون ببعض دراسات الجدوي بالعوامل السيكولوجية او الاتجاهات السلوكية في تقسيم الاسواق وتشمل العوامل السيكولوجية نمط حياة الفرد شحصية المستهلك ، ميوله واتجاهاته ، دوافعة . بينما تشمل الاتجاهات السلوكية معدل الاستعمال ، العامل التسويقي المؤثر في الشراء الولاء انتظام الشراء ودوافعة الا ان استخدام هذه الاسس لتقسيم السوق محدود لضعف قدرتها علي تفسير التباين في السلوك الاستهلاكي وعموما يفضل الاعتماد علي أكثر من اساس واحد لتجزئة السوق لضمان النظر الشمولية وتفسير التباين بين شرائح السوق المختلفة . ويتم تقسيم السوق الصناعي الذي تقوم فيه المنشأت والمنظمات الصناعية بشراء منتج بغرض استخدامه في عمليات انتاجية علي اساس توع الصناعة او الحجم او الموقع الجغرافي ز ب‌- تحديد السوق المستهدف :-
يقصد بتحديد السوق المستهدف تحديد القطاع او القطاعات السوقية التي سيركز المشروع علي خدمتها وعادة يفضل عند دخول سوق جديد التركيز علي قطاع واحد فقط واذا ثبت نجاحة يمكن اضافة قطاعات اخري الا انه تعدد الاساليب المتبعة لتحديد السوق المستهدف حيث يمكن مثلا خدمة عدة قطاعات غير مترابطة أي لاتربطها علاقة مشتركة فيما عدا ان كل قطاع يمثل فرصة تسويقية جذابة كما يمكن احيانا تغطية السوق ككل بتوفير تشكيلة متنوعة من المنتجات كل منتج منها يوجه الي قطاع معين . ويتضح مما سبق اهمية تركيز مجهودات القثائمين بدراسة الجدوي التسويقية علي تحديد ورسم صورة واقعية لكل قطاع مستهدف بما يعكس خصائصة الديموجرافية والسكولوجية والاقتصادية وبالتالي جاذبية كفرصة تسويقية حتي يمكن تقيمها وفي نفس الوقت يلزم الاهتمام بدراسة وتحليل سلوك المستهلك مقاصدة في الشراء اتجاهاته وتفصيلاته التي تختلف باختلاف الدخل والسن والجنس واليانه والمعتقدات والعادات وعلي القائمين بدراسة الجدوي التسويقية تحديد الاستراتيجية التسويقية من تخطيط المنتجات ، التسعير ، التوزيع والترويج بما يتلاءم مع الوفاء باحتياجات المستهلكين في كل قطاع من القطاعات التسويقية المستهدفة وهو ما سنعرض له بالتفصيل فيما بعد التعرض لاعداد المزيج التسويقي للمشروع . ج- تقدير حجم السوق :-
يعتبر تحديد الطلب المتوقع علي منتجات او خدمات المشروع والعوامل المؤثرة فبه وسوق تلك المنتحات حجر والزاوية في دراسة الجدوي التسويقية ودراسات الجدوي التالية لها ، بل ويعتبر الاساس في اتاخذ القرار بصلاحية المشروع للتنفيذ من عدمه . وترجع اهمية تقدير الطلب المتوقع علي منتجات المشروع الي : أ‌- يعتبر تقدير الطلب اساس لجميع التقديرات ب‌- يعتبر تقدير الطلب اساس لتحديد مدي الحاجة للتوسع في المشروعات القائمة او اقامة مشروعات جديدة واختيار موقعها وتحديد التوقيت الزمني لانشائها ج- يعتبر تقدير الطلب اساسي لتوجية الاستثمارات لبعض المشروعات دون غيرها . ويتتطلب تقدير نصيب المشروع من السوق تقدير :- – حجم الطلب الكلي – حجم العرض الكلي – حجم الفجوة التسويقية ونصيب المشروع منها
• تقدير حجم الطلب الكلي :-
بعد تقسيم السوق الي قطاعات وتحديد السوق المستهدف لتحديد القطاعات السوقية التي سيركز عليها المشروع تحت الدراسة ياتي تقدير حجم الطلب الكلي والمبيعات المتوقع الحصول عليها والذي يعتبر الاساس الذي يضمن حصول منتج المشروع علي نصيب من السوق . ويشمل حجم الطلب الكلي تقدير الطلب المحلي والخارجي علي المنتج تحت الدراسة ويتأثر حجم الطلب المحلي بالهديد من العوامل من اهمها :- – عدد السكان وتوزيعهم ومعدل نموهم – متوسط دخل الفرد – مرونه الطلب لكل من السعر والدخل – اسعار السلع البديلة ومعدل التغير فيها اما الطلب الخارجي والذي يتمثل في الصادرات فيتأثر بالعديد من العوامل منها :- – العلاقات الدولية والظروف السياسية السائدة – سياسات الدولة المستورده فيما يختص باحلال الانتاج المحلي محل الواردات واثارها علي المنتج محل الدراسة – احتمالات استمرارية الطلب علي المنتج في ضوء دراسة وتحليل تطور الاستهلاك في الدول المستورده – الاهمية النسبية للاسواق المختلفة ونسبة الصادرات لكل سوق الي اجمالي الصادرات ويتم تقدير حجم الطلب الكلي بتقدير حجم الطلب الحالي والتنبؤ بالطلب في المستقبل تقدير حجم الطلب الحالي
•
o


 يتم حساب امكانيات السوق الحالي سواء للوحدات او بالقيمة خلال فترة زمنية معينه وفي ظروف معينه وباستخدام المعدلة التالية :
امكانية السوق الاجمالية = عدد المشترين للسلعة تحت الظروف المحددة × متوسط الكميات المشتراه × متوسط سعر الوحدة ****
والمشكلة في المعادلة السابقة صعوبة تقدير عدد المشترين المرتقبين والذي يتم تقديره باستخدام معايير خاصة باستبعاد الافراد الذي يتوقع عدم شرائهم للمنتج حيث لايشبع رغباتهم ومن ثم يمكن تقدير عدد المشترين المحتملين للسلعة في قطاع السوق المستهدف

1. التنبؤ بالطلب :-
يستلزم الوصول لقياسات دقيقة عن الحجم المتوقع للمبيعات مراحعة بيانات المبيعات الفعلية للمنتج في الفترات السابقة في حالة المشروعات القائمة التي يجري توسيعها او اضافة منتج جديد لمزيج المنتجات لغرض تحديد المستوي العام للمبيعات ومعرفة اتجاهاتها الموسمية بالزيادة او النقصان كأن يكون حجم المبيعات في قيمته في فترة معينه في العام وفي ادني مستوي له في فترة احري . وبمراجعة بيانات المبيعات خلال فترة زمنية معينه تصبح المنظمة في وضع أفضل لتفهم اتجاه المبيعات السابقة وبالتالي تزداد قدراتها علي توقع المبيعات المستقبلية للمنتج اما في حالة المشروعات الجديدة فيتم التنبؤ بالطلب المتوقع للسلعو محل الدراسة خلال فترة زمنية معينه مع تحديد خصائص هذا الطلب مفهوم واهميته التنبؤ :- يقصد بالتنبؤ تحديد الطلب المتوقع مستقبليا علي المنتجات سواء كانت سلعا او خدمات مقدمة خلال فترة زمنية محددة . تتطلب دقة الطلب ضرورة دراسة وتحليل ارقام المبيعات السابقة ان وجدت وتقيم الاداء الحالي والمتغيرات المحتمله التي قد تؤثر علي الطلب في المستقبل . بمعني ان التنبؤ يتم من خلال الدراسة الدقيقة ولا يقوم علي التخيل او التوقع . ومن ثم تلعب خبرة القائمين بعملية التنبؤ دورا هام في دقة الدراسة وحسن اختيار الاسلوب المناسب للتنبؤ . وتجدر الاشارة للاختلاف بين التنبؤ forecasting وتقدير الطلب prediction of demand حيث ان تقدير الطلب ما هو الا عملية توقع للاحداث المستقبلية بناء علي الحكم الشحصي للفرد . وبالتالي فان نتائجه تتوقف الي حد بعيد علي مدي التقدير الشخصي وحسن التتبع للظوف الاقتصادية الراهنه والمستقبلية ام التنبؤ فهو عملية تتطلب دراسة نظامية للطلب خلال فترة زمنية معينه باستخدام اساليب خاصة لتحديد الطلب وتأثير كافة المتغيرات علي الطلب في المستقبل . وترجع اهميتة التنبؤ لاسباب متعددة نسرد اهمها فيما يلي :-
1. يحدد التنبؤ الطلب علي السلع او الخدمات ومنه يمكن تقييم كافة هذا الطلب لتحقيق عائد مناسب . وبفرض وجود طلب علي السلعة مع انخفاض سعرها الي الدرجة التي لاتحق العائد المناسب فان هذا يعني عدم جدوي انتاج تللك السلعة .
2. يساعد التنبؤ بالطلب علي تحديد الطاقة الانتاجية للمشروع واسلوب الانتاج والتكنولوجيا المستخدمة والموقع الجغرافي وتصميم المنتج وتخطيط المصنع
3. يساعد لتنبؤ بالطلب علي وضع خطة الانتاج وتحديد حجم العمالة والمخزون مع تحديد المكونات المصنعة والمشتراة
4. تؤدي دقة التنبؤ الي تحقيق التوازن بين الانتاج والطلب المتوقع وبالتالي خفض التكلفة وتحقيق الربحية .
5. يعتبر التنبؤ بالطلب علي السلع والخدمات من الامور الاساسية المحددة لكثير من سياسات واستراتيجيات المنظمة او المشروع الخاصة بتطوير المنتجات وتحديد الاسعار وحجم القوي العاملة .
6. يستخدم التنبؤ لتقدير درجة اختراق السوق التي يسعي المشروع لتحقيقها .
صعوبة التنبؤ بالطلب :-
يعتبر التنبؤ بالطلب من العمليات الصعبة لان الوصول الي رقم للطلب المتوقع يقارب الطلب الفعلي يعتبر بالغ الصعوبة الا انه يمكن الوصول الي ارقام تقترب الي حد ما من الطلب الفعلي باستخدام الاساليب الكمية المختلفة لتقدير التنبؤ بالطلب وعموما ترجع صعوبة التنبؤ بالطلب الي عدة اعتبارات منها :- 1- المدي الزمني : –
كلما كان التنبؤ لفترات زمنية قصيرة كلما كان اسهل من التنبؤ لفترات زمنية طويلة لان احتمال تغير الظروف التي تؤثر علي رقم التنبؤ يكون كبير كلما طالت الفترة الزمنية وعلي العكس يسهل نسبيا توقع التغيرات في المستقبل القريب .
2- الاستقرار :- ويقصد به مدي الاستقرار السياسي والاجتماعي والاقتصادي في المجتمع اذ تؤثر هذه العوامل علي الطلب علي سلعة معينه وغالبا فان التنبؤ بالطلب في المجتمعات المساقرة اسهل منه في المجتمعات غير المستقرة وعلي سبيل المثال اذا كانت المنظمة تعتمد علي تصدير سلعة ما الي دولة معينه فيجب الاخذ في الاعتبار ان الطلب علي تلك السلعة يتلأثر كثيرا بالعلاقات السياسية بين الدولتين المصدرة والمستوردة 3- تعدد العوامل المؤثرة علي الطلب :-
يقصد بتلك العوامل مجموعة المؤثرات علي الطلب علي سلعة معينه كمستويات الاسعار وجودة السلعة والدعاية والاعلان والتعبئة والتغليف ومنافذ البيع وكلعا عوامل تتداخل مع بعضها في التأثير علي التنبؤ بالطلب وعموما كلما قلت العوامل المؤثرة علي التنبؤ بالطلب كلما كان التنبؤ اسهل
ويتضح من السرد السابق صعوبة عملية التنبؤ لانها تتم تحت ظروف متغيرة يحكمها عنصر الزمن واستقرار المجتمع ومدي تداخل العوامل المؤثرة علي الطلب طرق التنبؤ بالطلب :-
تصنف الطرق المستخدمة في اعداد التنبؤ بالطلب الي نوعين وئيسيين النوع الاول هو الاساليب الغير كمية ويطلق عليها ايضا الاساليب الشخصية او الكيفية او الوصفية وتعتمد اساسا علي خبرة ومهارة الافراد اما النوع الثاني فهو الاساليب الكمية وتبني اساسا علي تحليل البيانات التاريخية . 1- طرق التنبؤ الوصفية تستخدم عادة طرق التنبؤ الوصفية عند عدم توفر بيانات تاريخية عن الطلب ولذا فتكون مناسبة لاعداد التنبؤ للاجل الطويل عند طرح منتجات او تقديم خدمات جديدة او عند اجراء تعديلات علي المنتجات الحالية ويتم اجراء التنبؤ الوصفي بطرق متعددة كمعرفة اراء الخبرات وتقديرات رجال البيع ودراسات السوق وطريقة دلفي .
2- طرق التنبؤ الكمية وهي الطرق التي يتم بها قياس التبؤآت باستخدام طرق حسابية معينة وجداول زمنية و الاعتماد علي بيانات السنوات الماضية ويوجد منها عدة طرق هامة مثل المتوسطات القياسات البيانية
المعلومات التي يحتاجها الباحث لاجراء دراسات السوق وتقدير الطلب معلومات كمية
علي منتجات المشروع
معلومات عن الكميات
• انتاج
• واردات
• صادرات
معلومات اخري
• عدد تجار الجملة والتجزئة
• ميزانية الاسرة
• الرسوم الجمركية
معلومات وصفية
اساليب التوزيع المتاحة
معلومات عن الكميات
• انتاج
• واردات
• صادرات
اتجاهات و تفضيلات المستهلكين
معلومات عن الاسعار
• اسعار البيع
• اسعار المنافسين
• الاتجاهات العامة للاسعار

افعال وتصرفات الحكومة
الاطار في غالبيتة علي نتائج الحصر الذي قام به ويل رايت وكلارك عام 1976 لتحديد العوامل التي تأخذها الشركات في الاعتبار عند اختيار طريقىة التنبؤ وأهم العوامل ما يلي : 1 – مستخدم البيانات ودرجة تعقد نظام التنبؤ يتوقف اختيار طريقة التنبؤ علي المستوى العلمي والثقافي وخبرة الديرون وهم الفئة التي ستستفيد من نتائج التنبؤ بالطلب والبالتالي يجب ان تتوافق الطرق الطرق المستخدمة للتنبؤ بالطلب م تلك المستويات والا عزف المديرون عن استخدام التنبؤ المستخرج بأساليب لا يفهمونها . ومن النقاط الهامة التي يفضلها مستخدمى النتائج هو استخدام طرق التنبؤ الشائعة . ويميل لاتجاه حاليا لاستخدام أساليب تنبؤ تعتمد أكثر علي استخدام الطرق الرياضية المعقدة . واستخدام تلك الطرق مباشرة يعتبر نقلة مفاجأة للمديرين ولذا لا يستعسسغونها ، ومن ثم يجب أن يراعي اختيار اسلوب التنبؤ الا يكون متقدما جدا او معقدا للغاية لانة عادة ما تكون معلومات مستخدمى نتائج التنبؤ اقل بكثر من مستوى تلك النظم المعقدة واكثر من ذلك فإن استخدام نظم بسيطة يكون احيانا أكثر جدوى . أي أن الهدف النهائي ليس باستخدام طرق معقدة للتنبؤ بقدر ما تكون تلك الطرق مناسبة ومتمشية مع مستوى معلومات مستخدمى النتائج . 2 – الوقت والمواد المتاحة ويتوقف اختار طريقة التنبؤ علي الوقت المسموح به لتجميع البيانات واعداد التنبؤ يحتاج لفترة زمنية لمجمعي البيانات ومعدي التنبؤ ، فمثلا يتطلب التحضير لطريقة تنبؤ معقدة تجميع البيانات لعدة أشهر وبتكلفة مرتفعة ، ويؤدي استخدام الحاسب الالكتروني إلي خفض التكلفة والوقت اللازمين لإجراء التنبؤ 3 – طبيعة القرارات أو الاستخدامات المطلوبة . سبق الاشارة إلي ارتباط طريقة التنبؤ بالغرض من اجراؤة وطبيعه القرارات المبنية علية ، وترتبط تلك الاغراض بالصفات المطلوبة كالفترة الزمنية المطلوب التوقيع خلالها ومجال وعدد النقاط المطلوبة التوقع لها . وعلي سبيل المثال عند التخطيط الشامل لاتخاذ القرارت الاستثمارية يستخدم أساليب السلاسل الزمنية أو الطرق السببية في التنبؤ ولما تتطلبة هذه القرارات من دقة عالية ، ويوضح الجدول رقم ( 2 ) استخدامات أساليب التنبؤ المختلفة . 4 – البيانات المتاحة يتوقف إختيار طريقة التنبؤ غالبا علي البيانات المتاحة ، فيتطلب استخدام نموذج الاقتصاد القياسي للتنبؤ مثلا بيانات معينة لا تكون متاحة بسهولة في الوقت القصير وبالتالي يلزم اختيار طريقة اخرى لعدم مناسبتها للتنبؤ في الوقت القصير . وتؤثر أيضا نوعية البيانات المتاحة علي التنبؤ فإدا كانت البيانات المتاحة قليلة أو غير دقيقة أدي استخدامها إلي تنبؤات غير دقيقة . 5 – إتجاه البيانات
يحدد إتجاه البيانات طريقة التنبؤ التي يجب إختيارها ، فإذا كان الطلب مستمر وثابت يمكن استخدام اساليب السلاسل الزمنية أما إذا كان اتجاه البيانات موسمي لزم استخدام طرق أكثر تعقيدا وتقدما ويحدد اتجاه البيانات ايضا افضليه استخدام السلاسل الزمنية أو الطرق السببية وفي الاتجاه الاخر يستحسن اختيار الطرق الوصفية إذا كان إتجاه البيانات غير مستقر على مدى الزمن. ومن ذلك يتضح أن اتجاه البيانات من أهم العوامل التى تؤثر على اختيار طريقة التنبؤ بالطلب . ولكى يتيسر للقائم بعملية التنبؤ تحديد اتجاه البيانات فيجب عليه عمل رسم بيانى لتحديد ذلك كخطوة أولى في عمليات التنبؤ .ٍ
تقدير حجم العرض الكلى
ينكون العرض الكلى من العرض المتاح حاليا في الاسواق سواء من المصادر المحلية أو الخارجية في شكل واردات بالاضافة إلى العرض المتوقع في السنوات القادمة والتي تغطى عمر المشروع محل الدراسة ، وللوصول إلى تقدير لحجم العرض الكلىيجب توافر البيانات الآتية : . الطاقة الفعلية والقصوى للمشروعات القائمة . . الطاقات التوسعية المستقبلية للمشروعات القائمة وبرامج تنفيذها . . الطاقات التوسعية والقصوى للمشروعات المماثلة تحت التنفيذ وحجم الواردات واتجاهاتها المستقبلية . وبالتالى يمكن تقدير حجم العرض الكلى للمنتج محل الدراسة مع الأخذ في الاعتبار صعوبة التقدير الدقيق لحجم الواردات لارتباطها بالعديد من العوامل كحجم التجارة الخارجية والرسوم الجمركية وغيرها . وكذلك مايمكن ان يطرأعلى الحجم المقدر من العرض المحلى نتيجة انخفاض نسب استغلال الطاقات المتاحة حاليا لنقص الخامات أو انخفاض كفاءة المعدات اضافة للصعوبات التى قد تواجة تنفيذ المشروعات والتى تعوق الانتهاء منها وطرح انتاجها في الاسواق في الاوقات المحددة . 3 – تقدير حجم الفجوة التسويقية ونصيب المشروع منها :-
تتمثل الفجوة التسويقية في الفرق بين الطلب الكلى المتوقع للمنتج محل الدراسة والعرض الكلى المتوقع لنفس الفترات الزمنية . فاذا كان العرض مساويا للطلب أو أكبر منه دل ذلك على تشبع السوق وبالتالى لا مجال لانتاج المزيد من هذا المنتج . وفى هذه الحالة يلزم التوقف عند هذه المرحلة وعدم استكمال المراحل التالية لدراسات الجدوى لعدم وجود فرصة تسويقية تستلزم استكمالها الا اذا توافرت ميزة تنافسية في المنتج الجديد لا تتوافر في المنتجات الحالية كأن يتميز بميزة فنية او سعرية أو ترويحية أو توزيعية مما يؤدى لتوسيع حجم السوق الحالى .
أما اذا ظهر الفرق بين الطلب والعرض موجبا فان ذلك يعنى وجود فرصة متاحة في البيئة الخارجية ولكن ذلك لا يعنى حتمية تنفيذ المشروع اذ قد تكون هذه الفجوة ضئيلة بدرجة لا تستحق اقامة مشروع لسدها. وفى الاتجاه الاخر قد تكون فجوة الطلب كبيرة وتمثل فرصة تسويقية تدفع القائمين بالدراسة لاتخاذ قرار باقامة المشروع والدخول في السوق والاستمرار في دراسات الجدوى . على ان يراعى الا يغطى المشروع كل الفجوة التسويقية المتاحة لانه قد يفكر
مستثمرونأخرون في سد جزء من الفجوه أو قد تتم توسعة لمشروعات قائمة لإنتاج نفس المنتج وبذا يزداد العرض ويقل حجم الفجوة التسويقية ، إضافة إلي أن اقامة مشروع كبير لسد الفجوه بأكملها او جزء منها يتطلب استثمارات مبالغ فيها تفوق القدرات التمويلية المتاحة .
ومما تجدر الاشارة اليه ان نصيب المشروع من الفجوة التسويقية المتبعة . سياسة المنافسين ، جودة السلعة ، تكلفة الانتاج ، واتجاهات نمو السوق . وبالاخذ في الاعتبار تلك العوامل يتم تقدير نصيب المشروع من الفجوة الذى يحقق اقصى ربحية ممكنة .

ثالثا : اعداد المزيج التسويقى
تعتبر الخطوة التالية لدراسة السوق والتنبؤ بالطلب في دراسة الجدوى التسويقية هى تحديد واعداد المزيج التسويقى والذى يقصد به مجموعة الوظائف التى يلزم القيام بها لضمان تدفق المنتج او الخدمة من مصدر انتاجه إلى مصدر استهلاكه أو استخدامه والوسائل التى تحقق رغبات واحتياجات المستهلكين وقدراتهم على الشراء بالاضافة لمتابعة العرض والطلب على المنتج من حين لآخر للتخطيط للبرامج التسويقية ويشتمل المزيد التسويقى على انشطة تخطيط مزيج المنتجات ، التسعير ، التوزيع والترويج وهو بذلك يعبر عن الانشطة التسويقية للمشروع . وعلى الرغم من ان الانشطة التسويقية تبدأبعد تمام تنفيذ المشروع وانتاج السلعة أو تقديم الخدمة الا انه يلزم التخطيط لها واعدادها في مرحلة دراسة جدوى المشروع التسويقية نظرا لارتباطها الوثيق بدراسة السوق لتحديد الفجوة التسويقية ومن ثم التخطيط للبرامج التسويقية . اضافة إلى عدم الاهتمام الكافى بالجانب التسويقى في مرحلة الدراسة التسويقية قد يمثل احد العوامل الهامة لفشل المشروع خاصة في المراحل الاولي لنشاطة عند طرح المنتج الجدي في الاسواق فعلي سبيل المثال إذا تم تحديد الطلب المتوقع بدقة في دراسة السوق ولم يواكبة اعداد جيد للمزيج التسويقي فإن ذلك ينعكس علي تقليل فاعلية تقدير الطلب ومن ثم تتضح أهمية الاعداد الجيد للمزيج التسويقي في دراسة الجدوى التسويقية مما يجعل المنتج الجديد المزعم تقديمة ميزة تنافسة علي المنتجات المثيلة أو البديلة بما يحقق الاهداف التسويقية والبيعية والربحية . وتلعب نتائج دراسة السوق الحالي والمستقبلي دور هام واساسيا في بلورة الملامح الرئيسية للمزيج التسويقي . ويعكس هذا ضرورة الاعتماد علي بيانات حقيقية ودقيقة نابعة من جميع قطاعات السوق ذات التأثير الايجابي علي سلوك المستهلكين أو المستخدمين للمنتج حتى يمكن وضع سياسات المزيج التسويقي بما يتماشى مع رغبات واتجاهات المستهلكين الذين يمثلون المستهدف لمنتج المشروع. 1 – تخطيط مزيج المنتجات تمثل المنتجات البديلة المنطقية للمشروع تحت الدراسة.ولذا تمثل استراتيجية المنتجات الاساس الذي يعتمد علية في وضع الاستراتجيات والسياسات الاخرى للمشروع . ويقصد بتخطيط مزيج المنتجات ذلك النشاط الخاص باختيار نطاق المزيج التسويقي ( تشكليلة المنتجات ) في ضوء احتياجات السوق ووجود المنافسة الحالية والمستقبلية بما يحقق أهداف المشروع تحت الدراسة . وتلعب نتائج دراسة السوق – كما سبق التوضيح – الدور الاساسي في تخطيط وتحديد المزيج السلعي للمشروع إذا توفر البيانات عن العوامل الخارجية والداخلية المؤثرة علي تحديد المزيد السلعي . وتتمثل العوامل الخارجية في تحديد احتياجات ورغبات ودوافع المستهلك وانعكاساتها علي سلوكهم الشرائي ، عدد المنافسين وتأثيرهم علي الوضع التنافسي لمنتجات المشروع والأثر الإيجابي أو السلبي للسياسات الحكومية علي المنتجات وكذا أثر التطورات التكنولوجيا السائدة في الصناعه علي عدد المنتجات ومعدل تقادمها . بينما تتمثل العوامل لداخلية في تحديد الفرص التسويقية المتاحة للتعرف علي متطلبات السوق وتحديد الطلب المتوقع ، ثم ياتي دور الإنتاج بمسؤليته عن تخطيط الإستراتيجية الإنتاجية اللازمة لإنتاج المزيج السلعي الذي يتم اختياره . ومن ثم فعلي القائمين بدراسة الجدوى دراسة أثر تلك العوامل علي اختيار المزيج السلعي . وبالطبع تختلف الأهميه النسبية لتأثير كل عامل من تلك العوامل سواء كان عاملا خارجيا أو داخليا علي كل منتج من المزيج السلعي وهو ما يلزم تقيميه لتحديد قابلية المنتج للتسويق ومدى مساهمته في تحقيق الربحية ، ومدى تأثيرة علي حجم الطاقة الإنتاجية المطلوبة ودرجة تكاملة مع بقية مكونات المزيج السلعي وتتحدد قابلية المنتج للتسويق بتحديد حصته من السوق نمط الطلب علية ، ووضعة التنافسي بين تشكيلة المنتجات المثيلة أو البديلة المطروحه في السوق . أما بالنسبة لتحليل الربحية فتهدف إلي تحليل ما يساهم به كل منتج من المزيج السلعي في ربحيه المشروع وربط ذلك بوضعه التسويقي والبيعي وبذا يتم تحديد أفضل مزيج سلعي بما يتلائم مع رغبات واحتياجات المستهلكين الذين يمثلون السوق المستهدف لمنتج المشروع . ويشمل تخطيط المزيج السلعي للمشروع أيضا تحديد عدد خطوط المنتجات ، عدد الأصناف المنتجة في كل خط ، تحديد درجة الترابط بين منتجات المشروع سواء فيما يختص بوسائل التسويق أو تماثل مستلزمات الإنتاج أو الإستهلاك النهائي . ولتوضيح ذلك نفترض أن الدراسات الجدوى تتم لتقيم جدوى اقامة مشروع مجزر آلي للدواجن . فخطوط الإنتاج الممكنة في هذا المشروع تتمثل في ثلاث خطوط ، الأول خاص بذبح وتنظيف وتغليف الدجاج المذبوح والثاني خاص بإنتاج مصنعات الدجاج المختلفة من صدور وهمبورجر وسوسيس …………… إلخ والثالث خاص بتصنيع مخلفات الذبح لإستخدامها كأحد مكونات علف تسمين الدواجن . ويلاحظ اختلاف عدد النوعيات والاصناف التي ينتجها كل خط انتاج حيث يمت تدريج الدواجن الكاملة المذبوحة تبعا لأوزانها ( الخط الأول ) وتختلف نوعيات المصنعات المنتجة من همبورجر وسوسيس …….. إلخ ( الخط الثاني ) ، بينما ينتج الخط الثالث منتج واحد هو العلف وفي هذا المشروع يوجد ارتباط وثيق بين وسائل التسويق والاستخدام النهائي لكل من الدجاج المذبوح ومصنعات الدواجن كما أن أهم مستلزم من مستلزمات الإنتاج والمتمثل في الدجاج الحي واحد لجميع خطوط انتاج المشروع . وعلي القائمين بدراسة جدوى هذا المشروع تحديد المزيج السلعي من بين مختلف المنتجات السابق الإشارة إليها تبعا لدرجة تكامل المطلوبة للمشروع ، الإستثمارات المتاحة ، الأهمية النسبية لكل مكون والقدرات التسيقية المتاحة للقائمين بالمشورع .
ويجب أن يأخذ القائمون علي دراسة الجدوى في اعتبارهم الأنشطة والوظائف المكملة والمرتبطة بتخطيط مزيج المنتجات كالتعبئة والتغليف والتمييز. فيتضمن تغليف تصميم وانتاج العبوة أو الغلاف الخارجي للسلعة لما لها من أهمية في حفظ المنتج ، تسهيل تعرف المستهلك عليه ، تسهيل استعمالة ، تسهيل عملية البيع ، فيمكن اعتبار الغلاف أو العبوة وسيلة أيضا للإعلان عن السلعة . تعتبر التعبئة من الأنشطة التسويقية الهامة نظرا لتأثيرها علي تسويق السلعة كأداة جذب للمستهلك ولذا يلزم تصميم العبوة بما يتلاءم مع رغبات المستهلك وبما يسهل استخدامه للمنتج وفي الإتجاه الأخر تعتبر التعبئة هامة للمنشأة لضمان المحافظة علي سلامة المنتج أثناء نقلة وتخزينة وتداولة ولذا تميل التصميمات الحديثة في تصميم العبوات إلي بساطة التصميم وتصغير الحجم مع كتابة البيانات الوصفية والفنية للمنتج علي العبوة ووضع العلامة التجارية المميزة له منعا لعمليات الغش التجاري .
وأخيرا فإن تمييز منتجات المنشأة هامة لتمييز المنتج عن المنتجات المنافسة حتى يسهل تعريف المستهلك علية ويتم ذلك بكتابة الأسم التجاري ورسم العلامة التجارية والشعار المميز علي المنتج . ومن ثم يتضح ضرورة توافر البيانات عن المتجات المثيلة أو البديلة المنافسة ومواصفاتها وعدد المنافسون ومواطن قوتهم وضعفهم ، وخصائص المستهلكين واستكلاع رأي رجال البيع والموزعين لتحديد مجموعة منتجات المشروع . مع ضرورة الأخذ في الإعتبار الأهمية النسبية لأي من العوامل الخارجية أو الداخلية المؤثرة علي تحديد الإختيار المزيج السلعي وبذلك يمكن تحديد تشكيلة المنتجات التي تتميز بمواصفات وخصائص تشبع رغبات المستهلك وبذا يقبل علي شرائها . وبتعبير أخر ضرورة أن يتوافر للمزيج السلعي القبول بالسوق حتى يمكن بيعة . مع ضرورة تحديد ربحية كل منتج من المزيج السلعي وربط تلك الربحية بالمركز التسويقي والبيعي لها . 2 – التسعير 3- تحديد منافذ التوزيع :- يحدد القائمون بدراسة الجدوى التسويقية الاهداف الاستراتيجية للتوزيع على مدى عمر المشروع ومن ثم يمكن لهم التخطيط لمنافذ التوزيع ( قنوات التوزيع ) بنجاح لتوزيع المنتج أو الخدمة قيد الدراسة بمايحقق الاهداف المطلوبة . ومما لاشك فيه أن القرارات الخاصة بتوزيع منتجات ( أو خدمات ) المشروع لها تأثير هام على القرارات التسويقية الاخرى للمزيج التسويقى من جانب وعلى نشاط المشروع ككل من جانب آخر . ومن هذا المنطلق سنتناول عملية التوزيع من زاويتين هامتين هما قنوات التوزيع وتصميم هيكل التوزيع . قنوات التوزيع

•تصميم هيكل التوزيع
يتعين على القائمين بدراسة الجدوى – كما سبق الذكر – تحديد استراتيجية التوزيع أولا حتى يمكن تصميم هيكل التوزيع بالوضع الولائم كأحد عناصر المزيج التسويقي الهامة . والخطوة الأولى لتصميم هيكل التوزيع هو تحديد طول قناة التوزيع المناسبة وهو ما يمكن الوصول إليه باختيار سياسة التوزيع
المناسبة لطبيعة السلعة وفي هذا الصدد فإن علي القائمين بدراسة الجدوى المفاضلة أو الإختيار ما بين سياسة التوزيع المباشر أو الغير مباشر أو الجمع بين السياستين .
أ – سياسة التوزيع المباشر حيث يقوم المنتج بتوزيع المنتج مباشرة للمستهلك أو المستخدم النهائي دون اللجوء لأي وسيط بينهما ، أما عن طريق منافذ توزيع تابعة للمشروع أو عن طريق البيع المباشر بواسطة رجال البيع . ب – سياسة توزيع غير المباشر حيث يعتمد المنتج علي مجموعة وسطاء لتوزيع المنتجات علي المستهلكين أو المستفيدين . ويتم ذلك سواء ببيع السلعة لتاجر الجملة وتاجر التجزئة نظير تحديد هامش ربح مناسب له أو عن طريق الوكلاء الذين يبيعون السلعة لحساب المنتج نظير عمولة بيع متفق عليها بدون انتقال ملكية السلعة إليهم .
وإذا ما اتضح خبراء التسويق الذين يتولون إجراء دراسة الجدوى التسويقية ملاءمة سياسة التوزيع غير المباشر لمنتج المشروع تحت الدراسة وجب عليهم تحديد عدد مستويات قناة التوزيع والتي يتحكم فيها عدد مستوياتها أو حلاقاتها العديد من العوامل التي نجملها فيما يلي :
1. طبيعة السلعة
2. العرف السائد لهيكل توزيع السلع المثيلة في السوق
3. قوى السوق المتحكمة في هيكل توزيع
4. مدى توافق منافذ التوزيع للسلع المثيلة أو البديلة
5. التشتت الجغرافي لجمهور المستهلكين
6. مستوى الخدمات التي يؤديها الوسطاء
7. هوامش الربح التي يطلبها الوسطاء
8. هيكل وحدة المنافسة في السوق
9. مدى توافر المعلومات عن السوق
10. مدى معرفة المنتج بالسوق
11. القوانين والقرارات الحكومية المحدودة لتنظيم قطاع التجارة
12. مدى متانة المركز المالي بالسوق
والخطة التالية تختص بتحديد نوعية الموزيعن لتوزيع المنتج سواء كانوا تجار جملة أو تجار تجزءة ثم يتأتى بعد ذلك تحديد عدد هؤلاء الموزعين والذي يتوقف أساسا علي المفاضلة بين سياسات التوزيع المختلفة التي يمكن أن نعرضها بإجاز علي النحو التالي :
أ – سياسة التوزيع الشامل
ويقصد بهذه السياسة جعل السلعة في متناول أكبر عدد من منافذ التوزيع المتخصصة في عرض السلع المثيلة أو البديلة بحيث يسهل علي المستهلك أن يجدها وتؤدي هذه السياسة لزيادة المبيعات وتعريف المستهلك بالمنتج وتزيد من فرص الشراء إلا إنه يعاب عليها بيع السلع بسعر أقل وهامش ربح أقل وحجم طلبيات أقل وبالتالي تنشأ مشاكل بالنسبة للمستويات المخزون ومعدلات دورانها
ب – سياسة التوزيع المحدود
ويقصد بهذه السياسة توزيع المنتج علي عدد محدود من الموزعين يتم اختيارهم بكفاءة ويلزم أن يتوافر فيهم متطلبات معينة ولا يسمح لغيرهم بالشراء المباشر من منتج السلعة وتعتبر هذه السياسة أكثر شيوعا من سياسة التوزيع الشامل . ويتوقف عدد العملاء بتطبيق هذه السياسة علي طبيعة السلعة ، حجم السوق ، تشتت مراكز التوزيع ، سياسات التوزيع التي يتبعها المنافسون ويواجه هذه السياسة صعوبة اختيار الموزعين ممن يحققون الربحية المطلوبة لمنتج السلعة .
جـ – سياسة التوزيع الوحيد
ويقصد بهذه السياسة قصر توزيع المنتج علي موزع فقط في منطقة أو مدينة أو دولة معينة ويميز هذه السياسة زيادة الإرتباط بين المنتج والموزع ، امكانية التحكم في السوق ، سهولة التنبؤ بالمبيعات وسهولة التحكم في المخزون بما يتماشى مع احتياجات السوق ولكن يعاب عليها الخطورة الناشئة من الإعتماد علي موزع واحد عدم تحقيق رقم كبير للمبيعات وارتفاع سعر المنتج بما يؤدي لإنخفاض الإيرادات .
ويتضح من العرض السابق صعوبة تحديد سياسة التوزيع المناسبة لأن كل سياسة منها لها مزاياها وعيوبها . وعلي ذلك تتوقف المفاضلة بينها علي خبرة خبراء التسويق ، طبيعة السلعة ، نوعية السلعة ، نوعية المستهلكين ومدى انتشارهم وعادتهم الشرائية وقدرة المنتج علي تغطية الأسواق ومتابعة ومراقبة الأسعار …………إلخ
4 – الترويج :- يعتبر الترويج عنصرا هاما في المزيج التسويقي الذي تضمنة دراسة الجدوى التسويقية والمقصود به صورالإتصال المختلفة التي يوجهها المنتج أو البائع إلي العملاء أو المستهلكين والمستفيدين النهائيين للسلعة لتعريفهم بالمنتج أو الخدمة التي يقدمها والتأثير عليهم لإقناعهم بإتخاذ قرار الشراء ثم الشراء وتكرار ذلك في المستقبل ويمثل الترويج بذلك أداة المنتج أو البائع للإتصال بالعملاء الحاليين أو المرتقبين بغرض التأثير علي سلوكهن لإتخاذ قرار في صالح بيع السلعة . وترجع أهمية الترويج أيضا إلي أن احد وسائل جذب ميزة تنافسية ذعلى المنافسيناذ لا يكفى ان يكون المنتج جيدا او قنوات التوزيع فعاله او سعر المنتج مناسب بدون ان يعرف المستهلك بوجود السلعة ويقتنع انها تشبع رغباته واحتياجاته . ولذا فعلى القائمين بدراسة الجدوى التسويقية اعداد استلااتيجية الترويج للمنتج او الخدمة التى تتضمن انشطة البيع الشخصى والاعلان وتنشيط المبيعات والدعاية ومن الممكن القيام بعدة حملات ترويجيه في وقت واحد او تكرار الحملة الترويجية على فترات وتتوقف مدة الحملة علي ظروف السوق ، الهدف من الحملة ، والميزانية المخصصة للترويج . ويتطلب تنظيم الحملة الترويجية ونجاحها الإلتزام بمجموعة من العوامل المترابطة التي يمكن غجمالها فيما يلي : أ – تحديد هدف الحملة الترويجية : يجب أن ترتبط الحملة الترويجية بأهداف البرنامج التسويقي للمشروع أو بعوامل خارجية تفرض أهداف معينة للحملة الترويجية وعموما تهدف الحملات الترويجية لزيادة المبيعات ، زيادة نصيب المشروع من السوق ، إيجاد ميزة تنافسية لمنتج المشروع ، تحسين كفاءة الترويج وتهيئة المناخ المناسب للمبيعات المستقبلية . ب – تحديد الجمهور المستهدف بالحملة الترويجية يعتبر تحديد الجمهور المستهدف بالحملة الترويجية عاملا جوهريا لنجاح تحقيق الحملة لاهدافها المخططة. ومن ثم يلزم تحديد هذا الجمهور حتى يمكن توجيه الترويج إلى قطاعات السوق المستهدف وهى جمهور المستهلكين والمشترين وليس للسوق ككل . ويلزم ايضا توجيه الترويج إلى الافراد المؤثرين في قرار الشراء. تحديد عناصر المزيج الترويجى يتكون المزيج الترويجى من عناصر عديدة تتمثل في الاتى: أ‌- البيع الشخصى
ويقصد به قيام مندوب أو موظف من المنشأه بالاتصال المباشر لنقل الرسالة البيعية لواحد أو أكثر من المشترين بهدف التأثير عليهم ودفعهم لشراء السلعة . وتتعدد وسائل البيع الشخصى اما بأخذ طلبات العميل وتلبيتها ، ارشاد المستهلك بخصائص السلعة وطرق استعمالها وصيانتها ، مد العملاء بالمعلومات الفنية عن المنتج أو باشعار العميل بحاجته للسلعة وجعله يقوم بشرائها . وقد تلجأ بعض المنشآت للبيع عن طريق البريد أو استخدام الكتالوجات ، الا ان الحد الادنى لى بؤنامج ترويجى هو البيع الشخصى . ومن مميزات هذا الاسلوب توفير علاقة شخصية فعالة بين رجال البيع والعملاء ، توافر المرونة حيث يتكيف رجل البيع مع عملائه بطريقة تشبع رغباتهم وتدفعهم للشراء بما يحفف لرجال البيع امكانية تعديل اسلوبهم لزيادة استجابة العملاء اليهم اضافة لقيام رجال البيع ببعض الاعمال المفيدة للمنشأة كنقل شكاوى العملاء للادارة ، تجميع اتجاهات العملاء وتصرفاتهم الشرائية وموقفهم الائتمانى . ولكن يؤخذ على هذا الاسلوب تكاليفه المرتفعة مقارنة بوسائل الترويج الاخرى .

ب‌- الاعلان
وهو نوع من الاتصال الغير مباشر لنقل الرسالة البيعية للمشتلاى عن طريق وسائل الاعلان التى تتقاضى اجرا نظير قيامها بتلك المهمة مع ضرورة وضوح شخصية المعلن ويتم الاعلان من خلال وسائل الاعلام المنتشرة والمترددة وترتب على الاعلان جذب اهتمام العملاء لتواجد السلع اثار رغبتهم في الشراء ، ايجاد انطباع معين لدى المستهلك عن المنتج او الايحاء للمستهلك بتفضيل السلعة عن مثيلاتها ويتميز هذا الاسلوب بالانتشار وامكانية التكرار وحسن التعبير عن السلعة المعن عنها .الا ان البيع الشخصى يفوق الاعلان من حيث قوة التأثير والاقناع ومن ثم يفضل ان يتم الاعلان في الظروف المؤاتية له مع التنسيق بينه وبين وظائف التسويق الاخرى.
ج‌- تنشيط المبيعات وفى هذا الاسلوب يقوم البائع بمفرده بتنشيط المبيعات عن طريق توزيع الكتالوجات او الكتابات ، توجيه اللاسائل البريدية ، اقامة المعارض او الاشتلااك فيها ، اقامة المسابقات وتقديم الهدايا . وهى في ذلك تختلف عن البيع الشخصى في كونها وسيلة للشخصية وتختلف عن الاعلان في كونها لا تتم عن طريق الوسائل المملوكة للغير .
د‌- الدعايه وهو نوع من الاتصال غير المباشر من خلال وسائل الاعلام المختلفة كالصحف والمجلات والراديو والتليفزيون . وغرضها الرئيسى زيادة الطلب على السلعة او الخدمة المقدمة.
هـ- وسائل اخرى
اضافة إلى وسائل الترويج السابق الاشارة اليها تواجد عدة انشطة تكمن العمل الترويجى ولة ان غرضها الاساسى ليس الترويج فقط وتخفيض الاسعار ، تقديم ضمان على المنتج ،التغليف ، العلامات التجاريه وخدمات ما بعد البيع .

وتتوقف المفاضلة بين وسائل الترويج المختلفة أو اختيار بعض منها دون الاخر عى عوامل عديدة وطبيعة السوق ، وطبيعة السلعة ، توقيت القيام بالحملة الترويجية ، واخيرا الميزانية المخصصة للحملة الترويجية .
ولضمان كفاءة ترويج المنتج تحت الدراسة يلزم قيام كبراء الدراسة التسويقية بتحديد الخطة المناسبة للحملة الترويجية للمنتج بما تشمله من تصميم الرسائل الاعلانية ، اختيار الوسيلة المناسبة ، اختيار التوقيت المناسب لتوجيهها وتكرارها وتنويعها ، تحديد الميزانية المناسبة لتنفيذها . مع ضرورة اختيار جهاز البيع بكفاءة وحسن تدريبها للقيام بعمله وتحديد العدد المناسب من رجال البيع والاهتمام بمنح حوافز مناسبة لهم . واخيرا الاهتمام بخدمات ما بعد البيع بما تشمله من خدمات التركيب والصيانة والاصلاح وخدمات التدريب على كيفية الاستخدام والضمان .
5- تكلفة التسويق :-
يتم تقدير تكلفة التسويق المرتبطة بحملات الترويج ووسائل العلاج وكذا مصروفات البيع المرتبطة بالاتصال بالعملاء وعمولة البيع ومصروفات التوزيع وتكليف التغليف وتكلفة خدمات ما بعد البيع.

رابعا : كتابة التقرير النهائى لدراسة الجدوى التسويقية
بعد تمام تحليل البيانات ودراسة السوق بما يشمله من توصيف المنتج وتجزئة السوق وتحديد السوق المستهدف وحجم وصوله إلى تحديد الفجوة التسويقية ونصيب المشروع منها يتم كتابة تقرير عن نتائج الدراسة بحيث يتضمن الهدف من اجرائها والطرق والوسائل التى اتبعت في تجميع البيانات وجدولتها وتحليلها واستخلاص النتائج منها واهم المعومات والنتائج التى تم التوصل اليها من تحليل البيانات المتاحة وهل هى في صالح اقامة المشروع وبذات يوصى بالقيام بالدراسة الهندسية والفنية ، ام ان نتائج الدراسة فلا غير صالح المشروع نتيجة لعدم وجود طلب على المنتج او ان هناك اوامر تءثر مدى تقبل السوق للسلعة . ولذا توقف دراسة جدوى المشروع عند هذه المرحلة. واذا كانت دراسة نتائج الدراسة في صالح المشروع يجب ان يتضمن التقرير النقاط الاساسية التالية: – توصيف المنتج وتشكيله منتجات المشؤوع . – توصيف المستعلكين وخصائصهم واتجاهاتهم وتفضيلاتهم في الشراء. – توصيف السوق وصولا إلى تحديد حجمه والتنبؤ بالطلب لتحديد الفجوة التسويقية ونصيب المشروع منها . – تصميم وتخطيط المزيج التسويقى بما يتضمنه من تخطيط المنتجات ، استراتيجية السعير ، تحيد منافذ التوزيع ، خطة الترويج مع تقدير لميزانية مصاريف البيع .
واخيرا تجدر الاشارة إلى انها اذا كانت نتائج الدراسة التسويقية في صالح اقامة المشروع تبدأ المرحلة التالية من دراسة الجدوى التفصيلية بدراسة الجدوى الهندسية .

1. اسئلة هامة عن الدراسات التسويقية السلع
حتى السلعة الجيدة لا تبيع نفسها ، حيث يحتاج الأمر إلى تسويق، وبنفس المنطق، فإن أى مشروع يحتاج إلى دراسة جدوى تسويقية، وفيما يلي خطوات دراسة الجدوى التسويقية في شكل دليل إرشادى: 1) حدد الطلب على السلعة: – هل هناك طلب على السلعة؟ – هل يتم خدمة هذا الطلب بالكامل من المنتجين الحاليين؟ – هل هناك إمكانية إلى جذب عدد من العملاء للسلعة؟ – ما هو عدد العملاء المحتملين على السلعة؟ – ما هو حجم الطلب (أو الشراء) من قبل هؤلاء العملاء؟ – ما هو نصيبك (أو حصتك) من السوق؟ وهل هى مناسبة لمشروعك؟

2) حدد شكل المنتج: – ما هي ملامح وأبعاد السلعة أو الخدمة؟ – ما هي الخامات الداخلة في إنتاجها؟ – ما هي التشكيلة والألوان والمقاسات والأحجام المقدمة؟ – ما هي طريقة الإستخدام؟ – هل هناك إستخدامات مختلفة لنفس السلعة؟ – ما هي السلع المنافسة أو البديلة لها؟
3) ما هى الظروف التسويقية للمنتج؟ – ما هو السعر المتوقع للسلعة؟ – ما هى قنوات التوزيع المقترحة للسلعة؟ وهل هي متوافرة؟ – ما هى المنتجات المنافسة ؟ وما هي قوتها؟ – ما هى أماكن البيع المقترحة؟ – هل سيتم توصيل الطلبات للعملاء؟ – ما هى أساليب الإعلان المقترحة؟ – هل هناك أساليب أخرى للترويج وتنشيط المبيعات؟
4) ملامح السوق: – ما هو الموقع المقترح للسوق أو الأسواق؟ – ما هي وسائل النقل المتاحة؟ – ما هي منافذ التوزيع؟ – ما هو الفرق في التعامل مع تجار الجملة والتجزئة؟
5) المنافسون : – ما هو عددهم؟ – ما هي قوتهم؟ وما هي طريقة تعاملهم في السوق؟ – ما هو العرف السائد في التعامل مع المنافسين؟ – ما هى الطريقة الملائمة للسيطرة على حدة المنافسة؟ – ما هى الطريقة الملائمة لتجنب تأثيرهم وسطوتهم؟
6) المستهلكون: – ما هي تفضيلات المستهلكين؟ – ما هو استعدادهم لتجربة سلعتك الجديدة؟ – ما هي حساسية المستهلكين للأسعار؟ – ما هي تفضيلاتهم للجودة ؟ – ما هي أماكن تواجدهم بكثافة عالية؟
7) أنظمة التوزيع: – ماهي عدد منشآت التوزيع في هذه السلعة؟ – ما هو شكل تجار الجملة والتجزئة؟ – ما هو عدد تجار الجملة والتجزئة؟ – ما هو هامش الربح لدى تجار الجملة والتجزئة؟ – ما هي طرق التعامل بين تجار الجملة والتجزئة؟

تقديم

لا يختلف اثنان في أن المعلومات هي المحرك الأساسي لتطور البشرية منذ القدم لما تقدمه من دعم للعلوم الإنسانية والبحث العلمي واتخاذ القرار وغيرها من النشاطات الحيوية، كذلك الأمر بالنسبة للمال فهوالآخر عصب الحياة وشريانها الرئيسي وعماد بنيانها الذي تقوم به المؤسسات والتي منها بالطبع المكتبات ومراكز المعلومات. وخلال العقود الثلاثة الماضية على الأقل حدثت تغيرات في المجتمع وتطورات سريعة في عالم الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات إضافة إلى تزايد تكاليف مصادر المعلومات الورقية وغير الورقية والتجهيزات والمعدات اللازمة لذلك أثرت على مفهوم المكتبة ونوعية وجودة خدماتها ليس في عالمنا العربي فحسب بل في العالم أجمع.

ومثل هذه التغيرات يمكن القول أنها أوجدت جوا من التنافس بين المكتبات في مجال جمع مصادر المعلومات وارضاء المستفيدين ، وهو ما دفع الكثير منها أي المكتبات إلى اللجوء لنظريات وأدبيات علم التسويق للاستفادة منه في وضع خطط تسويقية ناجعة تساعدها على تحقيق مختلف غاياتها.

مشكلة الدراسة :

تحاول هذه الدراسة الإجابة على سؤال : هل حقا تحتاج المكتبة إلى تسويق خدمات المعلومات ؟ فقد يقول قائل ( الكل يعرف ما هي المكتبة وما هي الخدمات التي تقدمها ) فلماذا الحاجة إلى فلسفة التسويق ؟ وهذا سؤال مشروع ، الا أننا نحن بدورنا نقول : لماذا نفترض أن الكل يعرف ! ؟ فما تقدمه مكتبة ما من خدمات معلومات قد لا يقدم في مكتبة أخرى، فالشائع عند معظم الناس أن المكتبات تقدم خدمات مثل: المطالعة وإعارة الكتب، والسماح بتصوير بعض المواد المكتبية، وحديثا خدمة تصفح الإنترنت والبريد الإلكتروني أيضا، غير أن أن هناك خدمات مكتبية كثيرة والقارئ أو المستفيد قد لا يعرف عنها وواجب المكتبات ان تقوم بالإعلان عنها والترويج لها.

وهنا يثار سؤال آخر : هل يمكن الاستفادة من أدبيات ونظريات علم التسويق لتطوير المكتبات من جهة ولتلبية حاجات المستفيدين من جهة أخرى ؟

هدف البحث

يهدف البحث إلى بيان أهمية تسويق خدمات المعلومات في المكتبات إلى أكبر عدد ممكن من المستفيدين ، وأن النجاح في ذلك يتطلب التفكير بوسائل أخرى غير الوسائل التقليدية ، وإذا كان هناك من علم سيساعد على ذلك فهو علم التسويق، ويحاول البحث التأكيد على أن الاستفادة من مقولات التسويق لا يساعد في زيادة عدد المستفيدين فحسب ، ولكن قد يساعد أيضا المكتبات في التخلص من شكواها الدائمة المتعلقة بنقص الميزانيات والتي غالبا ما تستخدمها مبررا لقصور الخدمات فيها ، ويهدف البحث كذلك إلى بيان أن : مجانية الخدمات يجب أن لا تكون سببا في قصور المكتبات اوعجزها عن أداء واجباتها وتحقيق أهداف رسالتها التي وجدت من أجلها.

فرضيات البحث

ينطلق البحث من فرضية مؤداها : أنه يمكن تطبيق أدبيات ونظريات علم التسويق على المكتبات مع كونها مؤسسات غير ربحية. ويفترض البحث أن ذلك سوف يؤدي إلى زيادة عدد المستفيدين وتوفير مستوى خدمات أفضل إذا ما تم ضمن خطة تسويقية جيدة بكوادر مؤهلة تجعل المكتبة ضمن أولويات العديد من الناس من الباحثين عن المعرفة والمعلومة. ويفترض البحث أن الاستفادة من أدبيات ونظريات علم التسويق من الممكن أن يعمل على توفير مصادر دخل ذاتية ودون أن ينقص ذلك من رسالة المكتبة في المجتمع.

ما هو التسويق :

يعتقد الكثير من الناس بأن التسويق هو البيع، فيما يعتقد آخرون بأنه التوزيـع، أوالدعاية والإعلان، ومن جهتنا نعتقد أن التسويق مفهوم أشمل وأعم ، فالتسويق وظيفة إدارية ضرورية لأية إدارة في أية منظمة من المنظمات التي تهدف إلى الترويج لمنتجاتها، سواء أكان منتجها ملموسا أو غير ملموس(1). ومن معاني التسويق إيجاد الوعي أو الإدراك والحاجة لخدمة منتج معين(2) وهناك تصورات كثيرة وتعاريف عديدة لمفهوم التسويق منبعها الأول الاهتمام الكبير بقطاع الأعمال والتجارة والأرباح ، وبعد أن اتسع حدود استخدامات علم التسويق وتطبيقاته نتيجة للتطورات الاقتصادية العالمية والتنافس العالمي المحموم للسيطرة على السوق، أصبح التسويق يشمل النشاطات الربحية وغير الربحية كالنشاطات الخيرية وخدمات المكتبات ومراكز المعلومات (3) ، وصار التسويق عبارة عن: تحديد احتياجات المستفيدين وتقديم ما يحتاجونه بأفضل صورة .

إن المؤسسة ، أية مؤسسة لا تستطيع القيام بأي نشاط دون أن تسوق له ، فالتسويق يعتمد على التبادل في إجراء معاملاتها، والجمهور عامة يشترك في تبادل المنتجات الملموسة وغير الملموسـة لإشباع حاجاته ورغباته المختلفة، وهو ما ينطبق تماما على الخدمات سواء أكانت تعليمية، أوثقافية، أواجتماعية أو صحية…. الخ(4).

وعلى وجه العموم يمكن القول أن :

1- التسويق هو نظام متكامل من الأنشطة الفرعية.

2- التسويق نشاط ديناميكي له أبعاد اجتماعية واقتصادية.

3- التسويق يهدف بالأساس إلى تحقيق أهداف المؤسسة .

4- التسويق عملية مصممة بدقة وموجهة بعناية .

5- التسويق يطبق على السلع المادية والأفكار غير الملموسة .

6- يمكن للمؤسسات غير الربحية أن تمارس التسويق جنبا إلى جنب مع المؤسسات الربحية .

ومن الجدير بالذكر أن الربحية لا تقتصر فقط على المردود المادي كما هوالحال في المصانع والشركات، ولكنه يمتد أيضا إلى نشر العلم والثقافة، فإذا كان المصنع يوفر منتجا مثل حبة شوكولاته على سبيل المثال، فإن المكتبة توفر موسوعة معينة أو دورية أو قاعدة معلومات أوتجيب على سؤال مرجعي وهوفي النهاية منتج هدفه خدمة المستفيد وإشباع رغباته، وإذا كانت منتجات المكتبات غير ملموسة ماديا على الفور إلا أنه من المتوقع أن يكون لها أثر إيجابي مستقبلا على التنمية الثقافية بشكل عام، وعلى ثقافة وقدرة المستفيد بشكل خاص.

ما هي دوافع التسويق ؟
مع تطور علم التسويق واستيعابه لكثير من نواحي الخدمات وقدرة هذا العلم على تحقيق أهداف المؤسسات فإن الاستفادة من مقولات ونظريات التسويق في المكتبات أصبحت حاجة ملحة شريطة أن لا يؤثر ذلك على طبيعة عملها ونمطها الخدماتي .

ومن دوافع الحاجة إلى التسويق نذكر ما يلي:

· تحقيق أهداف رسالة المكتبة.

· إرضاء أكبر عدد ممكن من المستفيدين من خلال تلبيـة حاجاتهم المختلفة من المعلومات .

· بروز دراسات تركز على رضا المستفيدين أو حاجاتهم من أجل تحديد أنواع المواد الواجب توافرها .

· تطور خدمات المعلوماتية الملقاة على عاتق المكتبات والتي يقابلها تغير حاجــات المستفيدين(5).

· تطور نشاط البحث العلمي بسبب الانفجار المعرفي .

· أصبحت تكنولوجيا المعلومات وسيلة جذب قوية للمستفيدين في مجال المعلومات، فإذا لم تسوق المكتبة العربية نفسها باستخدام هذا المجال فسوف يدير المستفيد ظهره لها متجها إلى مكتبات أخرى تلبي حاجاته.

· أن فرض رسوم على بعض الخدمات في المكتبات لا يعني بالضرورة على أنه بيع لسلعة أو نحو ذلك.

· ومجانية الخدمات – أحيانا – تكون مدعاة للامبالاة والعبث لدى بعض المستفيدين ، كأن يصور احدهم ما يحتاجه بالفعل من البحوث وما لا يحتاجه، أو يبقي مصادر المعلومات في حوزته مدة طويلة متجاوزا الفترة المسموح بها ، غير مكترث بحاجة غيره إليها، وهو ما يحتم فعلا التفكير الجدي بفرض بعض الرسوم على بعض الخدمات لخلق مكانة ذهنية (6) عالية لدى المستفيدين .

هل تستطيع المكتبات أن تسوق خدماتها ؟
في ضوء تزايد أعداد المكتبيين الذين يرون أن تقديم بعض خدمات المكتبات والمعلومات بمقابل مادي لا يؤثر سلبا على إقبال المستفيدين على الخدمات المقدمة من المكتبة (7) فانه يمكن اللجوء إلى علم التسويق والاستفادة منه في زيادة تسويق خدمات المعلومات وزيادة عدد المستفيدين والبحث عن مصادر دخل ذاتية أخرى تحقق مردودا ماديا يساعدها على القيام بأعباء وظيفتها على أحسن وجه وتحقيق أهدافها السامية .

ولكي يتحقق ذلك يحتاج الأمر إلى تخطيط وتنفيذ جيدين لبرامج تسويقية ناجحة حتى لو كانت النتيجة على مستوى زيادة عدد المستفيدين فقط ، فزيادة عدد المستفيدين في مكتبة ما مبرر قوي جدا لصانعي القرار بالاستمرار في دعمها ، وعدم وجود مستفيدين سوف يفقدها مبررات دعمها ، وإذا ما حصل ذلك فإنه يشكل كارثة خطيرة على الثقافة والمثقفين.

معوقات تسويق خدمات المكتبات :

ولكن هناك العديد من العقبات التي قد تعترض تطبيق خطة تسويقية ما بسلاسة ويسر، والتي يجب أن لا تحول دون تبني نظريات التسويق والاستمرار بها، وتعميم خدمات المعلومات بصرف النظر عن نوعها وحجمها وطبيعتها، ونؤكد هنا على أنه يترتب أعباء كبيرة على العاملين في المكتبات أولها عدم الاكتفاء بأساليب الترويج القديمة والركون إليها ، ولكن التوجه إلى مبادئ وتقنيات التسويق الحديثة لأنها وسيلة مثالية لتحسين مردودية الوسائل الإنسانية والمادية والمالية المسخرة لإنشاء وتسيير أي نظام توثيقي(8) ، وهناك عوائق عديدة نذكر منها :

· سوء فهم التسويق وتطبيقاته في بيئة المكتبة أو الاكتفاء بأساليب الترويج التقليدية فقط.

· رفض بعض المكتبيين فكرة تسويق خدمات المعلومات أساسا، بحجة خوفهم من خروج المكتبـة من دائرة المؤسسات النفعية غير الربحية.

· الفشل في فهم والتعرف على التوجه نحو التسويق وإجراءاته حتى عندما يكون موجودا .

· عدم الموافقة على المعتقدات الأساسية للتسويق التي ترتكز على الزبون بدلا من المنتوج(9)

· عدم الاتفاق حول متطلبات ورغبات واحتياجات المستفيدين .

· صعوبة تقدير القيمة التي تساهم بها منتجات وخدمات المعلومات في فاعلية البحوث والتنمية والتقدم .

· الحالة الاقتصادية العامة البسيطة للذين يشترون منتجات وخدمات المعلومات وبخاصة في مجالات الدراسات الإنسانية وبيئة تعليم المكتبات غير الموجهة نحو السوق(10) .

ما هي الخدمات التي يمكن أن تسوقها المكتبة :

أولا: ما هي الخدمة ؟

الخدمات بشكل عام عبارة عن أعمال ، أو أفعال وعمليات وإنجازات، أو أي نشاط أو إنجاز أو منفعة يقدمها طرف ما لطرف آخر(11) وهي نشاط أدائي ينفذ للزبون، أو نشاط استهلاكي مع مشاركة الزبون، ولكن ليس بقصد تملك التسهيلات أو سلع المنظمة، والخدمة أيضا منتج غير ملموس يقدم المنافع للمستفيد نتيجة لاستخدام جهد بشري، أو آلي، ولا ينتج عن تلك المنافع حيازة شيء مادي ملموس(12).

أما في مجال المكتبات فالخدمة التي ينتظرها المستفيد هي الحصول على ضالته من المعلومات بأيسر الطرق، وأسرعها، وبأقل التكاليف عبر مجموعة من الإجراءات التي لا بد منها .

ثانيا: خدمات المكتبة.

تفرض أهداف المكتبة جملة من الخدمات المعينة ، وأهداف المكتبة تختلف في مضمونها عن أهداف المؤسسات الربحية والشكل التالي يوضح ذلك (13):

المكتبات
المؤسسات الربحية

برنامج تسويقها هدفه بالدرجة الأولى إيجاد وعي بأهمية المعلومات والحاجة إليها.
برنامج تسويقها يركز على أيجاد وعي بأهمية سلعتها بصرف النظر عن أي اعتبار آخر.

تسعى إلى تحسين دور ومكانة المعلومات في حياتنا من خلال مجموعة الخدمات التي تقدمها.
تسعى إلى تقديم المنشأة بأسلوب يعكس رغبات وحاجات السوق والتطوير والتقييم الدائمين للمنتج.

تهدف إلى الربح المعنوي.
الربح المادي فقط.

تقيس أرباحها بمدى تطور ثقافة المجتمع ومدى تطور البحث العلمي.
تقيس أرباحها بمقدار الفائض المادي

توصيل المعلومات لأكبر عدد من المستفيدين.
البيع لأكبر عدد من الزبائن.

ثالثا: خدمات المكتبة المسوقة أصلا.

تتقاضى كثير من المكتبات بعض الرسوم من المستفيدين مقابل بعض الخدمات، ونعتقد أن هذه الرسوم تشكل مصدرا، أو رافدا من روافد ميزانياتها بالإضافة إلى الدعم الذي تتلقاه من المؤسسة الأم التي تخدمها سواء من الدولة بالنسبة للمكتبات العامة مثلا، أومن الجامعات بالنسبة للمكتبات الجامعية … الخ ، وسمحنا لأنفسنا بتسمية هذه الخدمات بالخدمات المسوقة أصلا لتهيئة العاملين في المكتبات إلى التفكير بالمزيد من الخدمات التي يمكن تسويقها، ومن هذه الخدمات المسوفة والتي نعتناها بمصادر الدخل التقليدية ما يلي :

1- رسوم التصوير الفوتوستاتي .

2- رسوم هوية المكتبة .

3- رسوم استخدام الإنترنت وقواعد البيانات

4- رسوم دفع الغرامات مثل غرامات تأخير الكتب .

5- رسوم استخدام المكتبة كما هو حاصل في بعض المؤسسات التعليمية كالجامعات.

6- تكاليف استخراج نسخ ورقية لنتائج بحوثهم .

رابعا: الخدمات المقترح تسويقها.

1- مرافق المكتبة : يفترض بكل مكتبة أن يتوفر فيها مجموعة من المرافق الرئيسية مثل : قاعات البحث ، ومختبرات الحاسب ، غرف البحث الخاصــة ، وغرف التدريس الذكية ، قاعـات المناقشة الجمعية ، قاعات الندوات والمحاضرات ، قاعات استخدام الإنترنت ، قاعات البحث في قواعد البيانات ، قاعات الميكروفيلم والميكروفيش ، قاعات العرض لأفلام الفيديو ، قاعات الكتـب ، قاعات المراجع ، قاعات الدوريات ، قاعات الصحف ، قاعات الكشافات قاعات منشورات الهيئات الحكومية والمنظمات المحلية والدولية ، قاعات القوائم الببليوجرافية والأدلة، قسم الدراسات وإعداد البحوث…. الخ.

2- وهناك أعمال كثيرة من واجب المكتبة القيام بها لتتمكن من بناء برنامج تسويقي ناجح :

· بناء مكتبة رقمية
· محاولة حصر والبحث عن مواقع المكتبات الرقمية الأخرى والربط معها.

· فهرسة مواقع الإنترنت الكثيرة.

· إتاحة الخدمات المختلفة من خلال صفحة الوب.

· تكشيف الدوريات العربية والعمل على نشرها على الوب بالنص الكامل.

· إصدار نشرة دورية بما هو جديد في مجال المكتبات.

· إصدار الكشافات الدورية بعناوين الكتب وقوائم المؤلفين.

· الاهتمام بالباحثين الراغبين في الحصول على مصادر معلومات جديدة وذلك بتزويدهم بما هو جديد وإعلامهم بذلك بشتى الطرق.

· إقامة دورات في كيفية الاستفادة من المكتبة وخدماتها للمجتمع المحلي.

· تطوير الكادر الوظيفي بما يتلاءم مع المرحلة القادمة.

· تنويع الاشتراك في قواعد البيانات العالمية وقواعد أقراص الليزر المختلة وإتاحة ذلك للمستفيدين مؤسسات كانت أم هيئات أم أشخاص والإعلان عن هذه القواعد.

· إتاحة الفهرس الآلي للباحثين حتى يتمكنوا من البحث عن موجودات المكتبة من خلال الوب.

· توفير خدمة الفهرس المقروء آليا والتصوير والإعارة والإحاطة الجارية والبث الانتقائي للمعلومات على غرار ما تقوم به المكتبة البريطانية لتزويد الوثائق وبالإمكان توفير الخدمات الأخرى مثل النصوص الكاملة للكتب والدوريات.

· قوائم محتويات الدوريات.

· أسماء وعناوين ومؤسسات ذات صلة أو علاقة بالكتب داخل وخارج الدولة.

· إعداد بيانات ببليوغرافية لملايين الكتب.

· إصدار نشرات إحصائية وعمل إحصائيات في ميادين ومجالات مختلفة.

· الاهتمام بالوسائل السمعية والبصرية وضمان عملية معالجتها بطريق يضمن سهولة البحث فيها واسترجاع معلوماتها عن طريق الويب.

· العمل على إتاحة كشافات رؤوس الموضوعات للباحثين خاصة رؤوس الموضوعات لتصنيف مكتبة الكونجرس في الإسلام والتاريخ واللغة العربية.

3- الخدمات المقترح تسويقها :ويمكن للمكتبة حينئذ أن تتقاضى رسوما مقابل بعض خدمات المعلومات ونذكر على سبيل المثال لا بقصد التقييد ما يلي :

· خدمات الإنترنت والتي يمكن من خلالها التواصل مع العالم الخارجي من خلال البريد الإلكتروني، وخدمة الاشتراك بالمجموعات الإخبارية وخدمات الاشتراك في جلسات الحوار النقاشية على الإنترنت… الخ.

· خدمة البث الانتقائي للمعلومات ، عبر إرسال مختارات عما ينشر حديثا من المقالات والبحوث في موضوع معين لباحث معين بواسطة البريد الإلكتروني، أو البريد العادي .

· خدمات مجموعة المتخصصين وذوي الخبرة من أفراد طاقم الخدمة المرجعية والذين يقومون بالإجابة على استفسارات وأسئلة المستفيدين بطرق الاتصال المختلفة.

· خدمة قاعة النقاش الحوارية عن بعد (Video Conference) التي تستخدم في خدمات بث محاضرات وندوات التعليم عن بعد أو ما يعرف بالتعليم الإلكتروني ( E-Learning & Distance Learning ) عبر وسائل الاتصال المختلفة وتقديم خدمة تسجيلها لمن يرغب

· خدمات إعارة أوعية المعلومات على اختلاف أنواعها للأفراد والمؤسسات.

· خدمة الإحاطة الجارية ، والتي تهتم بكل ما هو جديد وحديث في مجال الكتب والإصدارات في حقل معين من حقول المعرفة يتم التواصل به مع المستفيد بطريق البريد الإلكتروني أو عبر نشرة المكتبة الدورية.

· خدمة ترجمة المقالات والبحوث في مجالات المعرفة المختلفة.

· خدمات فنية متخصصة جدا مثل بيع السجلات الببليوغرافية، أو ملفات الاستناد الموجودة لها على غرار ما تقوم به شركة OCLC الأمريكية مثلا.

· خدمات التدريب الفني والتقني حول أسس وأصول الفهرسة والتصنيف والتكشيف وتنمية المجموعات الخاصة وخدمات المراجع والمعلومات … الخ.

· خدمات توفير المعلومات لطلاب “الدراسة عن بعد” بالتعاون مع هيئات التعليم العالي بحيث يتحقق شروط الاعتراف في هذه البرامج لدى المؤسسات الأخرى، وبأن المكتبـة قـادرة على دعم التعليم العالي وقادرة على أن تكون مركزا للبحوث والمعلوماتية.

· خدمات المساعدة في اتخاذ القرارات والتخطيط حيث يمكن للمكتبات أن يكون لها دور من خلال القيام بدراسات وأبحاث على غرار ما تقوم به مكتبات “مركز الدراسات الإستراتيجية” في بعض البلدان.

مواصفات خطة التسويق:

بعد أن عرفنا ما هو التسويق ، وما الذي لدى المكتبات من خدمات معلومات يمكن أن تسوقه ، على المكتبة أن تفكر جديا الآن بالانتقال الى مرحلة الإعداد لخطة تسويقية ناجحة تخدم المكتبة من جهة والمستفيدين من جهة أخرى. ونظرة الكثير من المستفيدين إلى المكتبة – حقيقة – تختلف من واحد إلى آخر، وقد تختلف عما نتوقعه نحن، فمنهم من ينظر إلى المكتبة على أنها ذلك المبنى وتلك الجدران ، وليست مجموعة من الخدمات أو مجموعات من الكتب العامة والخاصة، فيما ينظر آخرون إلى موقع الوب الخاص بالمكتبة على انه هو المكتبة الحقيقية وبالتالي فإن لم يكن لدينا صفحة ويب فإننا بالنسبة إليهم لا نمثل شيئا ومنهم من ينظر إلى المكتبة على أنها لا تمثل شيئا.

من هنا تبرز أهمية أبحاث السوق في التركيز على المستخدم لمعرفة ماذا يريد من المكتبة وكيف يتخذ الكثير منهم القرار باللجوء إليها.

إن بحوث التسويق الجيدة تفيد في وضع خطة التسويق ناجحة تجعل الأهداف تحدث بدلا من الوقوف والتعجب مما يحدث أو مراقبة الأشياء وهي تحدث، وهو ما يدعو للحديث عن مواصفات خطة التسويق :

1- أن تغطي أهداف المكتبة، وبخاصة موضوع الاستفادة القصوى من مقتنيات المكتبة، وفي نفس الوقت المحافظة عليها .

2- أن تتضمن كل موضوعات المكتبة لا أن تركز على موضوع دون آخر.

3- أن تكون موجهه لكل مستفيد محتمل عبر مختلف وسائل الدعاية والإعلان الورقي والإلكتروني، وأن لا يقتصر تسويق الخدمات على أفراد المؤسسة التي تنتمي إليها فقط كطلبة الجامعة داخل الحرم الجامعي، أو أفراد المنطقة الموجودة بها، وإنما على من هم خارج هذا النطاق، لأن التعاون مع مكتبات ومراكز أخرى يزيد عدد المستفيدين وهو الهدف الرئيس .

4- أن تكون آلية تنفيذ الخطة واضحة وبسيطة تخلو من التعقيدات ولا يتطلب تنفيذها أعباء مالية جديدة.

5- أن تستفيد بشكل كبير من تكنولوجيا المعلومات والاتصالات سواء في تقديم الخدمات للمستفيدين أوفي الإعلان عن هذه الخدمات.

6- التشخيص الدقيق لأوعية المعلومات الضرورية للمستفيد، عن طريق إعداد الدراسات لتحليل اتجاهات المستفيدين سواء على أساس شكل المعلومات أو موضوعاتها.

7- تعريض المستفيد لجهود متنوعة من الاتصالات التسويقية لجعل المستفيد يشعر أنه أصبح ملما بجميع خدمات المكتبة وأن المكتبة قادرة فعلا على تلبية حاجاته، وتكرار زياراته تعني في أحد صورها رضا المستفيد من جهة ، ونجاح خطة التسويق من جهة ثانية .

8- إن كسب تعاطف المستفيد مع برامج المكتبة التسويقية يجب أن يكون بهدف خلق شعور لديه بأنه أصبح شريكا استراتيجيا يعمل مع المكتبة لتحقيق أهدافها.

9- كذلك الأمر بالنسبة للموظف الذي يجب أن يشعر هو الآخر أنه أصبح شريك استراتيجي وبدونه لا يمكن لخطة التسويق أن تنجح .

خطة التسويق.

إن خطة التسويق الناجحة تحتاج إلى إعداد جيد لضمان سلامة التنفيذ دون الإخلال بالهدف الأسمى للمكتبة ، وإعدادها يمر عبر مراحل متعددة قد تتقاطع في بعض النقاط بحيث تبدو وكأنها متشابهة ، فمرحلة دراسة حاجات المستفيدين هي مرحلة لا تتوقف عند زمن معين لأن هذه الحاجات في تغير مستمر بسبب سرعة تجدد المعلومات ، وتنوع مصادرها ، وبالتالي مرحلة دراسة الوضع الحالي للمكتبة هي الأخرى مستمرة وتتغير بمعنى أن صياغة الأهداف وتخطيط استراتيجيات قابل للتغير هو الآخر ، لكن هذا لا يمنع من وضع إطار نظري لخطة التسويق بل إن تداخل مراحل التسويق الخدمات يحتم وضع مثل هذا الإطار النظري ليكون مرشدا للعاملين في المكتبات ، وعليه يمكن الحديث عن مراحل دورة التسويق كما يلي :

أولا: صياغة رسالة المكتبة.

وتكون في العادة بسيطة وواضحة تصف طبيعة أعمال المكتبة والخدمات التي تقدمها في جمل قليلة تبين رؤية المكتبة الحالية والمستقبلية.

ثانيا: صياغة أهداف التسويق.

تصاغ الأهداف بشكل يمكن قياسه ضمن وقت معين لإنجازه مثل نسبة زيادة وعي المستفيدين بالمنتج الذي تقدمه المكتبة ، ولتكن 15% مثلا ، أوكم عدد المستفيدين الجدد الذين ترغب المكتبة في استقطابهم في العام المقبل ، او الأعوام المقبلة ؟

ثالثا : مراجعة الوضع الحالي وتحديد الفرص، أين نحن الآن ؟

وذلك بدراسة ما يلي :

ü نقاط القوة ( Strengths )

ü نقاط الضعف ( Weaknesses)

ü الفرص ( Opportunities )

ü التحديات ( Threats )

بالإضافة إلى عوامل أخرى مهمة:

ü العوامل السياسية والقانونية ( Political and Legal Factors )

ü العوامل الاقتصادية ( Economical Factors )

ü العوامل الاجتماعية ( Social Factors )

ü العوامل التكنولوجية ( Technological Factors )

رابعا : دراسة عناصر السوق المختلطة

دراسة عناصر السوق المختلطة لبناء إستراتيجية جيدة يؤخذ بعين الاعتبار المنتجات ، والسعر ، والترويج والمكان ، بالإضافة إلى دراسة عناصر أخرى مثل: القوى البشرية ( People ) و العملية التسويق ( Process ) ، دون إغفال جانب تطوير الكوادر البشرية حتى تبقى المكتبة مؤهلة ومستعدة لتقديم خدمات أفضل ، كما يوضحها الشكل التالي :

المنتج (الخدمة = Product)
احتياجات المستفيدين -Customer needs

السعر (الكلفة = Price)
تكلفة الخدمة -Cost of the Service

الإعلان = Promotion
العلاقات العامة – Communications

المكان = Place
مريح ومقنع – Convenience

وتشتمل إستراتيجية السوق على ما يلي:

1- الفئة المستهدفة 2- الخدمات المعروضة.

3- الإعلان والترويج 4- الأبحاث والتطوير وأبحاث السوق.

خامسا : الإجابة عن أسئلة : ( هل، أين، متى، من، كيف )

كما هو موضح في الجدول التالي :
هل

هل توجد نقود كفاية.

هل يوجد وقت كافي.

هل هناك من يعارض خطة التسويق.

أين
المكان الأكثر ملائمة لتقديم هذه الخدمة والتواصل مع المستفيدين.

متى
متى هو الوقت المناسب للمستفيدين لكي يسمعوا الينا .

من
من هو الذي سوف يقوم بهذه العملية من المكتبة.

كيف
طريقة عرض الأهداف بصورة سهلة وبسيطة وقصيرة تجعلها قابلة للتذكر.

سادسا : المستفيدون

على المكتبات أن تعد قائمة بالمستفيدين والجهات المتوقع استخدامها لخدمات المعلومات في المكتبة .

سابعا : الخدمات

يكتب وصف دقيق ومختصر لكل نوع من أنواع الخدمة التي سوف تسوقه.

ثامنا : أدوات الاتصال

تحديد وسيلة الاتصال المناسبة أمر بالغ الأهمية لضمان الوصول إلى الهدف، ومن وسائل الاتصال :

1- البريد الإلكتروني

2- بوسترات وعروض خاصة

3- النشر الورقي

4- عقد دورات تزيد الوعي بخدمات المعلومات في المكتبة .

5- كتابة مقالات لوسائل الإعلام

6- استخدام وسائل الإعلان المختلفة كالراديو والتلفزيون

7- المشاركة في المعارض التجارية .

تاسعا : فهم عملية المنافسة.

و يتطلب تسويق خدمات المعلومات أيضا إقامة علاقات جيدة مع المكتبات الأخرى، لإظهار المكتبة بشكل واضح لا لبس فيه فيما يتعلق بالخدمات المتوفرة لديها ، والتي تميزها عن المكتبات الأخرى .

عاشرا : التقييم

لا بد من مراقبة نتائج التسويق بحذر لمعرفة أي النشاطات كانت فاعلة وأيها لم تكن كذلك بهدف تطوير الاستراتيجيات وخطط التسويق المستقبلية بما يتناسب وأهداف المكتبة ، واحتياجات المستفيدين .

مثال عملي تحليلي لإطلاق صفحة وبWEB
تود إدارة مكتبة عامة ما تصميم وإطلاق صفحة خاصة بها على الوب.

أولا: رسالة المكتبة :-

تسهيل الوصول إلى مصادر المعلومات حيثما كنت.

ثانيا: الهدف.

– إنشاء موقع خاص بالمكتبة على الشبكة العنكبوتية.

– اختيار أسم سهل للتذكر و دال على النشاط المكتبي.

ثالثا: الإستراتيجية.

الفئة المستخدمة: جميع مستخدمي الشبكة العنكبوتية

الخدمات المعروضة: صفحة وب على الشبكة العنكبوتية
الإعلان والترويج: استخدام محركات البحث المختلفة على الشبكة العنكبوتية
للإعلان عن الموقع: طباعة العنوان الخاص بالموقع على المطبوعات الرسمية للمكتبة والإصدارات الخاصة بها والهدايا الصادرة منها.

الأبحاث والتطوير: متابعة تحديث صفحة الوب بالبيانات الخاصة بها وتصميمها بأسلوب شيق جذاب بسيط حديث وباستخدام أحدث البرامج مع رصد انطباع المستفيدين وتحديد عدد الزائرين واستحداث أيقونة خاصة للملاحظات.

ويكون ذلك كله من خلال ما يلي:-

أ- مراجعة الوضع الحالي.

– نقاط القوة:

1- يتوفر في المكتبة ومركز الحاسب أشخاص مؤهلين تأهيل خاص ويتمتعون بمهارات عالية في تصميم وإنشاء صفحات الوب.

2- يتوفر لدينا أجهزة حديثة وبمواصفات عالية تناسب أن تكون خادوم خاص توضع عليه صفحة الوب.

3- يتمتع هذا المشروع بالدعم الكامل ماديا ومعنويا من إدارة قطاع المكتبات والإدارة العليا.

4- ستقوم مجموعات الدعم الخاصة بمركز الحاسب بتقديم يد العون للمكتبة عند الحاجة.

5- مدة المشروع المقترحة من الإدارة هي ستة شهور حيثما الوقت المتوقع من فنيي المشروع لإنهائه حوالي الشهرين.

6- تمت الموافقة على مراجعة المادة التي سوف تنشر لغويا من قبل متخصصين في اللغة العربية واللغة الإنجليزية.

– نقاط الضعف

1- معظم القائمين على المشروع ممن قد تضطرهم الظروف إلى ترك العمل أو مغادرة البلاد.

2- إن الجانب الفني التقني من طرف المكتبة قائم على شخص واحد فقط.

– الفرص
1- وجود اشتراك خدمات الإنترنت عن طريق مزود خدمة ممتاز وخط اتصال ذو سرعة عالية.

2- وجود ميزانية كبيرة ودعم لا محدود للمشروع.

– التحديات
1- تصميم الموقع بحيث يمكن استعراضه باستخدام برامج الإبحار الأكثر شيوعا مثل ( Internet Explorer & Netscape ) وبجميع الإصدارات وباللغتين العربية والإنجليزية.

2- جعل الموقع آمن للاستخدام من خلال نظام حماية فعال Security System.

3- تصميم الموقع بحيث يكون من السهولة السرعة الوصول إليه.

يجب أن نأخذ بالاعتبار:

العوامل الاقتصادية.

وجود تنافس شديد بين المؤسسات على استقطاب الكفاءات المتميزة مما قد يؤثر على العاملين في المشروع.

العوامل التكنولوجية.

يجب مواكبة أحدث وأسرع شبكات المعلومات وأجهزة الخادوم الخاصة بصفحات الوب وأنظمة الحماية الحديثة.

ب- دراسة عناصر السوق المختلفة:-

– المنتج:صفحة وب يتمكن من خلالها المستفيدين من الوصول إلى المعلومات التي يحتاجونها دون الحاجة إلى القدوم إلى المكتبة وفي أي وقت.

– السعر:تكلفة اتصال المستفيد بالإنترنت لخدمة البحث في الفهرس الآلي.

– الإعلان:

1- الإعلان عن الموقع في محركات البحث المختلفة وعلى المنشورات والمطبوعات الخاصة بالمكتبة.

2- الحملات الإعلامية الخاصة.

– المكان: شبكة الإنترنت من خلال الخادوم المتوفر لدى المكتبة أو مركز الحاسب.

جـ- عناصر أخرى:-

1- يجب العمل بشكل سريع ومكثف على إيجاد بديل كفء للشخص الوحيد المنتدب من المكتبة للعمل في هذا المشروع.

2- العمل على إيجاد كفاءات مدربة و مؤهلة نضمن وجودها فترة طويلة لحين الانتهاء من المشروع وبأسرع وقت.

د- استراتيجية البداية:

· هل يوجد دعم كامل؟ نعم

· هل يوجد وقت كافي؟ نعم

· هل يوجد من يعارض ؟ لا

رابعا: المستفيدون: جميع مستخدمي الوب

خامسا: الخدمات:

– البحث عن موجودات المكتبة باستخدام الفهرس الآلي

– البحث في قواعد البيانات الموجودة من خلال الوب.

– خدمة طلب مقالات دوريات من داخل المكتبة وخارجها.

– خدمة اسأل أخصائي المعلومات.

– خدمة تجديد الكتب المعارة.

سادسا: أدوات الاتصال:

– طباعة اسم الموقع على منشورات المكتبة ومطبوعاتها

– طباعة اسم الموقع على الهدايا التي توزعها المكتبة.

– على الصعيد المحلي، يمكن إرسال رسالة من خلال التعاون مع مزود الخدمة إلى مختلف شرائح المجتمع لإعلامهم عن موقع المكتبة و إرسال رسالة بالبريد الإلكتروني لجميع من لديهم بريد الإلكتروني صادر من مزود الخدمة هذا تبين لهم من خلالها اسم موقع المكتبة.

– على الصعيد العالمي، العمل على نشر اسم الموقع في محركات البحث العالمية لتسهيل مهمة الباحثين عن موقع المكتبة من خارج الدولة.

سابعا: فهم عملية المنافسة:

– وجود منافسة شديدة بين المؤسسات لاستقطاب الكفاءات .

– وجود مواقع وب كثيرة جدا وخاصة بالمكتبات بشكل عام، يجب العمل على رؤيتها ودراستها والخروج من ذلك كله بتصور لما ينقص صفحة الوب الخاصة بنا من خدمات وتصميم.

ثامنا: التقييم

– لابد من وجود عداد COUNTER يبين عدد زوار الموقع الخاص بالمكتبة .

– لابد من إيجاد إحصاءات للخدمات التي تنفذ عبر صفحة الوب شهريا.

– يجب مراجعة هذه الخطة وخطواتها دوما لضمان أفضل تنفيذ .

دراســة حالـــة عمادة المكتبات الجامعية في

جامعة الإمارات العربية المتحدة

كل المكتبات تروج لخدماتها مثل : نشرة المكتبة ، أو لوحـة إعلانيــة، أو إقامة معارض ، … الخ ، ولكنها في معظمها لا تضع برامج الترويج هذه ضمن خطة تسويقية يمكن أن تحقق لها نتائج أفضل، وهناك مكتبات عديدة تقوم ببرامج تسويقية ناجحة وبخاصة في العالم الغربي، ولكن ما يهمنا هنا الحديث عن تجارب ناجحة من العالم العربي، وقد رأينا هنا أن نتحدث عن تجربة عمادة المكتبات الجامعية في جامعة الإمارات العربية المتحدة .

فمن خلال معرفة المكتبة عن قرب ودراستنا لموقع المكتبة على الإنترنت يمكن القول بأن عمادة المكتبات الجامعية قد استخدمت العديد من أساليب التسويق المختلفة والجديدة (علمت بذلك أم لم تعلم) وسوف نتطرق إلى هذه الأساليب على هيئة نقاط مختلفة:

* اللوحة الإعلانية:

وتضم معلومات عامة عن المكتبة وأوقات الدوام وساعات فتح المكتبة للطلاب والطالبات في المكتبات الرئيسية والمكتبات الفرعية الأخرى وتقدم أيضا ملخصا وعرضا وإعلانا للأنشطة والبرامج التي قدمتها والتي سوف تقدمها محددة بالأيام والتواريخ ، وكما تعرض هذه اللوحة كل ما وصل إلينا من كتب جديدة واشتراكات جديدة في الدوريات وقواعد البيانات المباشرة وقواعد بيانات على أقراص الليزر. وخلال السنوات الأربعة الأخيرة عرضت في اللوحة الخطة الخمسية التي رسمت من خلالها إدارة المكتبة ملامح المرحلة المستقبلية بأنشطتها ومشاريعها وطموحاتها الكبيرة خلال الخمس سنوات القادمة بتفصيل دقيق لجميع أجزائها.

* النشرة الشهرية: تصدر عمادة المكتبات الجامعية نشرة شهرية توزع على شكل ورقي وعبر البريد الإلكتروني للمستفيدين وتضم هذه النشرة أخبارا متنوعة عن الأنشطة الجديدة في العمادة.

* برنامج المعرفة المعلوماتية: والذي يهدف إلى تعليم الطلب والمستفيدين المبادئ الأساسية والطرق المتنوعة لاستخدام المكتبات والعثور على المعلومات، والأساليب الأساسية لاستخدام الفهرس الآلي للبحث عن موجودات المكتبة ويهدف أيضا إلى تعليمهم طرق البحث في مختلف قواعد البيانات. ومن الجدير بالذكر أن هذا البرنامج تم الاعتماد فيه على الكادر البشري المتخصص المتوفر في الجامعة فى هذه المكتبات ويمكن الوصول إليه عبر استخدام شبكة الإنترنت من خلال موقع المكتبة.

* دورات تدريبية: تعقد عمادة المكتبات الجامعية أيضا دورات تدريبية ابتدائية ومتقدمة وباللغتين العربية والإنجليزية طوال العام لأعضاء الهيئة التدريسية والطلبة والطالبات وأفراد المجتمع المحلي دون مقابل بهدف تقريب المستفيد من المكتبة ويجعله يضع المكتبة على سلم أولويات الأماكن التي يبحث فيها عن المعلومات.

* إنشاء قسم مجموعة الإمارات: ويهتم بجمع كل ما يصدر عن الدولة وأبنائها وما تتناوله وسائل الإعلام والهيئات العالمية في المحافل الدولية عن دولة الإمارات العربية المتحدة في مختلف مجالات الحياة وهو ما جعل من عمادة المكتبات الجامعية محط أنظار الكثير من الباحثين في تاريخ الدولة ونشاطاتها المختلفة وتراثها وإنجازاتها.

* استقطاب أصحاب الخبرات والكفاءات: وإيمانا من عمادة المكتبات الجامعية بأن بناء العنصر البشري وتطوير التكنولوجيا واقتناء أحدث الأجهزة والبرامج هما من أهم الدعائم القوية للنهوض بمستوى المكتبات إلى المستوى العالمي فقد حرصت العمادة على توظيف أصحاب الخبرات والكفاءات العالية سعيا منها للوصول والارتقاء بالمكتبات والكادر الوطني العامل فيها إلى أعلى المستويات. وهو ما يتيح للمكتبة آفاقا عديدة وكثيرة على مستوى تبادل المعلومات مع المكتبات العالمية الأخرى.

* التكنولوجيا والمعدات : كما تحرص العمادة على اقتناء أحدث الأجهزة والبرامج المكتبية العالمية لتلبية الاحتياجات المتزايدة للمستفيدين سواء من خلال استخدام الشبكة العنكبوتية بمجالاتها الواسعة الرحبة أومن خلال العمل على ربط النظام المكتبي (الفهرس الآلي) بالأنظمة الأخرى المتطورة على الصعيد المحلي والعالمي.

* التجمعات المكتبية : أيقنت عمادة المكتبات أيضا ضرورة وأهمية وجود تعاون تام وكامل بينها وبين المكتبات الجامعية وقد تمخض هذا التعاون عن ولادة اتحاد ضم في عضويته جامعة الإمارات وجامعة زايد وكليات التقنية العليا وقد تم اعتماد نظام حاسوبي موحد كبنية أساسية للنظام المكتبي للهيئات الثلاث وهو ما حقق لهم فوائد كثيرة سواء بالتوفير في النفقات أو التوسع في الخدمات المقدمة للمستفيد في المؤسسات الثلاث.

* صفحة الوب : قامت عمادة المكتبات الجامعية أيضا بإصدار صفحة ويب خاصة بها على الإنترنت تحتوي على الأهداف الخاصة بالعمادة والخدمات والمعلومات الإعلامية عن المكتبة إضافة إلى المعلومات الإرشادية للتعامل مع المكتبة ونقاط الربط المختلفة بمصادر المعلومات الإلكترونية لكل من موجودات المكتبة والدوريات وقواعد البيانات المختلفة، ويتيح الموقع أيضا خدمة البحث في أدوات ونظم المكتبة كالفهرس الآلي وقواعد البيانات المختلفة. ويمكن للمستفيد عن طريق صفحة الويب هذه أن يقوم بحجز كتاب أو تعبئة نموذج طلب تجديد كتب قام باستعارتها سابقا وذلك عن طريق البريد الإلكتروني وكذلك يوجد على الصفحة نفسها استمارات خاصة تتعلق بما يلي:

خدمة طلب المقالات
طلب حجز كتب

خدمة اسأل أخصائي المعلومات
طلب تجديد كتب

تسجيل عنوان المستفيد
خدمة تعجيل تصنيف كتاب

طلب شراء كتب
اقتراحات

ولتسهيل الفائدة على الطلاب والباحثين فقد تم تصميم الموقع باللغتين العربية والإنجليزية وتمت مراجعته لغويا وهو مصمم بشكل منطقي متوازن ومشوق وجذاب بإمكانات سهلة وروابط واضحة تتيح الوصول للمطلوب بشكل سريع ويمتاز الموقع كذلك بأنه متاح 24 ساعة طيلة أيام الأسبوع كما أن الوصول إليه سهل جدا عبر الأدلة أو محركات البحث المتنوعة أو عبر موقع الجامعة أو الوصول إليه بشكل مباشر كل ذلك في جو من المتابعة والتحديث المستمر لبيانات ومعلومات الموقع.

* الخدمات التقليدية: وهي التي تقدمها جميع المكتبات مثل خدمة بطاقة المكتبة والإعارة والتصوير والخدمات المرجعية والخلوات الدراسية وخدمات قواعد البيانات والإنترنت وخدمة إرجاع الكتب من أي موقع من مواقع المكتبة طوال أيام الأسبوع خلال صناديق مؤمنة مخصصة لهذه الغاية موزعة في جميع أنحاء جامعة الإمارات وفروعها.

الخاتمة:

أشرنا في بحثنا إلى أن هناك شكوى دائمة من المكتبات بشكل عام سببها قلة عدد المستفيدين وعدم تلبية ميزانيتها لحاجات المستفيدين الآخذة بالتزايد والتنوع سواء على الصعيد الشكلي أو على الصعيد الموضوعي، وأشرنا كذلك إلى أن التضخم الاقتصادي مشكلة تصيب جميع المرافق الحياتية ومنها المكتبات وأن انتظار موافقة صانعي القرار على زيادة حصة المكتبة من الميزانية مرهون بهذه المشكلة.

وعليه فإننا نخلص إلى أنه يتحتم على المكتبات أن تخرج من دائرة التذمر هذه باللجوء إلى استخدام أدبيات ونظريات علم التسويق، ويتحقق هذا بسهولة إذا تم إعداد خطة تسويق واقعية وجيدة تخدم المكتبة والمستفيدين على حد سواء وتجعل العلاقة بينهما علاقة شراكة وتكامل .

وخلص البحث أيضا إلى أن استخدام التسويق في المكتبات لا يؤدي فقط إلى حل المشكلات المادية ولكنه يزيد من عدد مستخدمي المكتبة وهو الهدف الأساس من وجود المكتبة. إن نجاح خطة التسويق ولو على مستوى زيادة عدد المستفيدين فقط سوف يدعم مبررات دعم المكتبة واستمرارها من صانعي القرار، وهو ما يؤكد فرضية بحثنا أن تسويق خدمات المكتبات مطلب ضروري وملح لخدمة المكتبة.

ومن جانب آخر فان نجاح المكتبات في تبني برامج التسويق يتطلب تشريعات خاصة تعطي المكتبات استقلاليتها المالية، وحرية التصرف في عائدات التسويق في إثراء مصادر المعلومات وتحسين نوعية الخدمات.

ومستقبل المكتبات لن يكون باهرا وملبيا لطموحات الأجيال المقبلة إذا بقيت تعمل في بوتقة الأساليب التقليدية، تنتظر المستفيد لا هي التي تذهب إليه.

توصيات:

· العمل على إيجاد مكتبة رقمية.

· التنسيق مع المدارس والمعاهد والجامعات لحث الطلبة على زيارة المكتبات وعمل أبحاث مختلفة بشكل مستمر.

· تجميع المجموعات البريدية المختلفة و العمل على مراسلتها.

· الاهتمام بالإنتاج الفكري للبلد والعمل على تكثيف وتصنيف وفهرسة هذا الإنتاج ومعالجة بياناته بما يخدم تسهيل عملية استرجاع المعلومات والبحث عنها بالنسبة للمستفيد.

· إقامة المعارض والندوات والمؤتمرات و المشاركة بها.

· محاولة التنسيق مع هيئات التعليم العالي في الدولة لجعل المكتبة مركزا للتعليم بإتاحة إمكاناتها للطلبة الدارسين عن بعد في الجامعات المختلفة داخل وخارج الدولة.

· تطوير الكادر الوظيفي بما يتلاءم مع المرحلة القادمة.

· تنويع الاشتراك في قواعد البيانات العالمية وقواعد أقراص الليزر المختلة وإتاحة ذلك للمستفيدين مؤسسات كانت أم هيئات أم أشخاص والإعلان عن هذه القواعد.

· توحيد الجهود بين المكتبات المختلفة داخل الدولة للرقي بمستوى الخدمات المقدمة إلى الباحثين.

· محاولة تقديم خدمة (E-Book ) وخدمة (E-journal ) للباحثين.

· العمل على نقل المؤتمرات والندوات بالبث المباشر عن طريق الإنترنت.

· التنسيق مع المكتبات حديثة العهد وتسويق الفهرس الآلي و الملفات الاستنادية لها في مقابل مبلغ زهيد على غرار ما تقوم به OCLC.

· عقد ورش تدريبية لتطوير الفكر التسويقي بين المكتبيين.

· العمل على إيجاد مكتبات متنقلة يمكن من خلالها الوصول إلى المناطق النائية.

· العمل على إيجاد قسم خاص بالترجمة في المكتبات للمساعدة في تقديم خدمات الترجمة للبحوث والمقالات وبسعر رمزي.

· ولما كان الطفل هو جيل المستقبل وكان التعليم في الصغر كالنقش في الحجر كان لابد من الاهتمام بالطفل وبغرس معاني الثقافة والعلم وحب المطالعة في نفسه، لذا وجب الاهتمام به والعمل على إيجاد قاعة خاصة تتناسب وأعمار هؤلاء الأطفال بما تحتويه من لعب وأجهزة لا يشعر معها الطفل بالملل وكتب مزخرفة صوتية ملونة تلفت أنظارهم مدمج عليها معلومات ثقافية وعلمية بما يتناسب مع أعمارهم بلغة سهلة ميسرة ناهيك عن وجود شخصيات كرتونية قادرة على التواصل مع الأطفال بما لديها من أسلوب قصصي تستطيع من خلاله زرع القيم والأخلاق والثقافة لدى هذا الطفل.

· السير على خطــى ( إدارة المكتبات – دائرة الثقافة و الإعلام – حكومة الشارقة ) في طرح المسابقات العالمية لكتابة الأبحاث الثقافية والعلمية بما يساعد في جذب القارئ إلى المكتبة للبحث و الثقافة .

الهوامش

[1] – المساعد , زكي خليل ، تسويق الخدمات وتطبيقاته ، ط1 , دار المناهج للنشر والتوزيع ، 2022 .

2- Robert , F .Muir , Marketing Your Library or Information Services to Business . ON-LINE , Vol.17 , No.4 , 1993 , P.42

3- Webber, Sheila ,Marketing information and library services

http://dis.shef.ac.uk/sheila/marketing/default.htm , متاح في 21 / 12 / 2022

4- المساعد، خليل: المصدر السابق ، ص25

5- ايدروج، الأخضر، صناعة المعلومات وديناميكية التسويق للخدمات المكتبية، المجلة العربية للمعلومات، مج 17، ع 1، 1996، ص 35 – 40

6- المكانة الذهنية مفهوم يتعلق بتحديد وتطوير ونقل الخصائص النسبية التي تدرك من خلالها منتجات المنظمة على أنها فريدة ومتميزة مقارنة مع مثيلاتها من منتجات المكتبات المنافسة مما يضفي على هذه المنتجات مكان متميزة في أذهان المستفيدين : الضمور، هاني حامد، تسويق الخدمات، عمان، دار وائل للنشر، 2022، ص 147

7- دياب، مفتاح محمد، تسويق خدمات المكتبات والمعلومات، دراسات عربية في المكتبات وعلم المعلومات، ع 2 ( 1996 )، عن : Joyce, A. @ Edinger,A.,Marketing Library Services : Strategy for Survival . College and Research librarin , Vol.41, No.4 ,1980 ,P. 328

8- ايدروج، الاخضر،مصدر سابق ، ص 40 .

9- سمير، غادة ( مترجم )، التسويق في بيئة المكتبات والمعلومات، مجلة العربية 3000، ع 2، 2001، ص 148

10- دياب، مفتاح محمد، مصدر سابق، ص ص 170 – 171

11- Kotler , P. & Anderson , A. , Strategic Marketing For Non Profit Organization , 5th. Ed. , Practice – Hall , N.J.,1996

12- محمد، نجلة يونس ومحمد، وزيرة يحيى، قنوات تسويق الخدمة، مجلة تنمية الرافدين، مج 24، ع 69–70، 2022

13- شاهين، كمال محمود، نحو استراتيجية لتسويق خدمات المعلومات في مكتباتنا العربية، الندوة الدولية حول تسويق المعلومات، المعهد الأعلى للتوثيق، تونس، 1992، ص 82.

المراجع :

[1] – ايدروج، الاخضر، صناعة المعلومات وديناميكية التسويق للخدمات المكتبية، المجلة العربية للمعلومات، مج 17، ع 1، 1996.

2- دياب، مفتاح محمد، تسويق خدمات المكتبات والمعلومات، دراسات عربية في المكتبات وعلم المعلومات، ع 2، 1996.

3- سمير، غادة ( مترجم )، التسويق في بيئة المكتبات والمعلومات، مجلة العربية 3000، ع 2، 2001

4- شاهين، كمال محمود، نحو استراتيجية لتسويق خدمات المعلومات في مكتباتنا العربية، الندوة الدولية حول تسويق المعلومات، المعهد الأعلى للتوثيق، تونس، 1992 .

5- الضمور، هاني حامد، تسويق الخدمات، عمان، دار وائل للنشر، 2022.

6- محمد، نجلة يونس ومحمد، وزيرة يحيى، قنوات تسويق الخدمة، مجلة تنمية الرافدين، مج 24 ، ع69–70، 2022.

7- المساعد , زكي خليل ، تسويق الخدمات وتطبيقاته ، ط1 , دار المناهج للنشر والتوزيع ، 2022 .

8- Joyce, A. @ Edinger,A.,Marketing Library Services : Strategy for Survival . College and Research librarin , Vol.41, No.4 ,1980 ,P. 328

9- Kotler , P. & Anderson , A. , Strategic Marketing For Non ProfitOrganization , 5th. Ed. , Practice – Hall , N.J.,1996

10- Robert , F .Muir , Marketing Your Library or Information Services to Business . ON-LINE , Vol.17 , No.4 , 1993 , P.42

11- Webber, Sheila ,Marketing information and library services

http://dis.shef.ac.uk/sheila/marketing/default.htm متاح فى 21/12/2004

تتبوأ السلعة و الخدمة في أي منظمة مكانة جوهرية في العملية التسويقية و لكي تكون هده العملية أكثر فاعلية فلابد من وجود منتج جيد يمكن الاعتماد عليه و الثقة فيه من قبل المستهلك و يواجه المسؤولون الرئيسيون )الإدارة العليا ، البحوث و تطوير الإنتاج( مع رجال التسويق العديد من القرارات و التحديات المتنوعة في مجال صياغة وتصميم سياسة المنتجات و هدف الجميع هو تحقيق التوافق بين المنتجات و احتياجات المستهلك حيث أن نجاح أي منظمة في المنافسة يتوقف على مدى فاعليتها قي تحقيق هذا الهدف

فالمنتج الناجح قد يكون قادرا على خلق درجة أعلى من الحماس بين رجال البيع و هو أمر حيوي للمنظمة *كما انه يوفر للمنظمة مرونة اكبر و استقلالا في التسعير و الترويج والتوزيع.

وتنطوي سياسة المنتج على العديد من الجوانب و المشاكل سنحاول الإلمام بهده الجوانب و ذلك من خلال التطرق إلى : مفاهيم حول المنتج و إلى أهم الإستراتيجيات و الأنشطة المتعلقة به.

أولا: المنتج

1- تعريف المنتج :

يعتبر المنتج من أهم عناصر المزيج التسويقي خاصة وأن عناصر المزيج التسويقي الأخرى تعتمد بشكل أساسي على وجود سلعة معينة لتتجه مجمل النشاطات لتسويقها ويمكن تعريفها :

على أنها شيء يحمل خصائص وصفات ملموسة وغير ملموسة يمكن عرضها في السوق لجذب الانتباه ويمكن لهذا الشيء تلبية حاجات ورغبات إنسانية وقد تكون مادية أو خدمية(1) .

وتعرف السلعة بأنها ذلك المزيج من المكونات المادية والغير المادية والتي يشتريها المستهلك جميعا وفي آن واحد وذلك لهدف إشباع حاجة من حاجاته المتعددة وتلبية متطلباتها(2)

ويرى كوتلر (kotler ) المنتج على انه أي شيء يمكن تقديمه للسوق بغرض الاستهلاك أو الاستخدام آو الحيازة أو الإشباع لحاجة معينة أو رغبة معينة وهو بدلك يشمل على الأشياء المادية والخدمات غير المادية والأشخاص والأماكن والمنظمات *والأفكار وان مفرد المنتج هي وحدة مميزة بمجموعة من الخصائص مثل الحجم *السعر والمظهر المادي * واللون والطعم وغيرها(3) .

فالمشتري وفقا لهذه التعاريف لا يشتري المنتج بخصائص مادية فحسب وإنما يشتري الانطباع عنه أيضا الذي يتجسد في الصورة التي يتخيلها عن هذا المنتج من جراء مشاهدته له وسماعه عنه كالاسم التجاري المميز (الشهرة أو خدمات ما بعد البيع …..الخ ).

ونميز ثلاث مستويات للمنتج4)

1-المنتج الأساسي (المركزي ) :

ويعني المزايا الأساسية التي يبحث عنها المشتري والتي تسمح بإشباع حاجاته .

2-المنتج الملموس:

هو الذي يتكون من الملامح والأبعاد المادية الملموسة والتي تسهل عملية المبادلة للمنتج الأساسي(5)

3-المنتج بمفهوم واسع (المتنامي): هو جميع الخدمات التي ترافق المنتج التوزيع *التركيب *الضمان * الصيانة .

2- التصنيفات المختلفة للسلع والخدمات :

إن المنتجات التي تقوم معظم المؤسسات بتقديمها تنحصر إما في السلع المادية أو الخدمات الغير ملموسة وفي هذا الصدد تنقسم هذه المنتجات إلى تقسيمات مختلفة كالتالي1)

1- السلع الاستهلاكية.

إن السلع الاستهلاكية هي تلك السلع الملموسة والتي يقوم المستهلك بشرائها بغرض الاستهلاك النهائي والتي بدورها. يمكن تقسيمها وفق معيارين أساسين :

*- طول فترة الاستخدام (سلع معمرة* سلع غير معمرة )

السلع الغير معمرة: يشتريهما المستهلك عادة لاستخدام واحد وعدة استخدامات محدودة مثل المشروبات الغازية المواد الغذائية…الخ

السلع المعمرة: فهي تلك السلع التي يشتريها المستهلك لاستهلاكها عبر فترات زمنية طويلة كالسيارات* الثلاجات…الخ

*- حسب الجهد المبذول في عملية الشراء ( سلع ميسرة* سلع التسوق * سلع خاصة )

ووفق هذا المعيار يمكن تقسيم السلع الاستهلاكية إلى عدة أنواع:

1-1- سلع مسيرة:

هي السلع التي تشترى على فترات دورية متقاربة دون الحاجة إلى إجراء مقارنات بين الأسماء التجارية المعروضة أو تقييم للفروق بينها * حيث أن تلك الفروق محدودة وبسيطة ولا تتطلب الجهد المنفق في عملية المقارنة والتقييم.

فعلى سبيل المثال إذا لم يجد المستهلك مشروب( البيبسي كولا ) فانه يتجه مباشرة لشراء (كوكا كولا) دون أن يكلف نفسه عناء البحث عن مشروب البيبسي كولا في متاجر أخرى وهناك بعض السلع الميسرة التي تشترى على سبيل العادة مثل معجون الأسنان والصابون.. الخ.

لذلك على رجل التسويق أن يوفر هذه السلع في أكبر عدد ممكن من المتاجر لأن المستهلك ليس له استعداد للبحث عنها . و عادة ما يكون هامش الربح للوحدة الواحدة منخفض و يستخدم الإعلان والإشهار بكثافة لتسويقها.

1-2- سلع التسوق:

يتم شراء هذه السلع بعدما يقوم المستهلك بدراسة و بحث و مقارنة السلع المعروضة من حيث مناسبتها وجودتها و تصميماتها و سعرها . و من الأمثلة على هذه : الملابس * و الأثاث ……….الخ .وكلما كانت السلعة غالية الثمن كان هناك اهتمام بالخصائص المميزة للسلعة كلما كان المستهلك على استعداد للبحث عن السلع المعروضة في المتاجر المختلفة .

و يمكن تقسيم سلع التسويق إلى سلع متجانسة و سلع غير متجانسة * حيث يشير تجانس السلع إلى تشابه السلع المعروضة من حيث الجودة و لكن يكون الاختلاف في السعر .

أما السلع الغير متجانسة فتشير إلى اختلاف الخصائص والوظائف التي تؤديها السلعة و التي تكون ذات أهمية نسبية أكبر للمستهلك عن السعر . لذلك فان البحث* و إجراء المقارنات أساسي للوصول إلى السلعة التي تشبع احتياجات المستهلك .

1-3- السلع الخاصة :

وهي التي تتضمن السلع ذات الخصائص المتميزة * و ذات اسم تجاري معروف . مما يجعل المشتري يصر على اسم تجاري معين و مستعدا لبذل الجهد في سبيل الحصول عليها و الانتظار لفترة معينة * لحين توافرها إذا لم تكون موجودة في الأسواق و مثال على ذلك بعض أنواع السيارات * الأجهزة الكهربائية و الإلكترونية ………….الخ.

و يلاحظ أن أغلب السلع الخاصة تكون غالية الثمن . و تتميز هذه السلع بالاعتماد على عدد قليل من المتاجر و وكلاء التوزيع .

1-4-السلع التي لا يبحث عنها المستهلك :

وهده السلع لا يعرف عنها المستهلك الكثير و تتضمن هده السلع المنتجات المبتكرة كالأجهزة الكهربائية بالليزر أو الموسوعات العلمية …..الخ ويتطلب تسويق هده السلع جهود كثيرة لخلق الإدراك والاهتمام لدى المستهلك.

2-السلع الصناعية :

يمكن تقسيم هذه السلع إلى عدة أنواع منها :

2-1-المواد الخام : هي مواد تدخل جزئيا أو كليا في إنتاج سلعة ما (القطن الحديد…الخ )

2-2- المواد المصنعة والأجزاء :هي كذلك تدخل جزئيا أو كليا في إنتاج سلعة ما ولكن على عكس المواد الخام يكون قد دخل عليها بعض العمليات الإنتاجية (كالغزل*الجلود*والأجزاء الإلكترونية )

2-3- مهمات التشغيل : وهي التي لا تدخل في إنتاج السلعة التامة الصنع ولكن تستعمل لتسهيل عمليات الإنتاج ( الوقود* الزيوت …الخ).

2-4- التجهيزات الآلية : وهي التجهيزات والآلات الرئيسية في المصنع ومن الطبيعي أنها لا تدخل في إنتاج السلعة ولكن تساعد على إنتاجها وعادة تستهلك هده السلعة على فترات زمنية طويلة .

2-5-الأجهزة المساعدة : وهي تتشابه مع التجهيزات في أنها لا تدخل في إنتاج السلعة النهائية ولكن تستهلك على فترات زمنية اقل كالجرارات والآلات الكاتبة والحاسبة.

3-الخدمات:

تتميز هذه السلع بشكل أساسي بأنها سلع غير ملموسة بل هي عبارة عن نشاط يتولد عنه منفعة لإشباع حاجة ومن الأمثلة على ذلك : النشاطات المصرفية والسياحية وشركات التأمين …الخ)

وأهم الخصائص التسويقية للخد مات2)

– عدم إمكانية تغليفها أو نقل هذه السلع لكونها غير ملموسة

– عدم القدرة على تخزينها

– عدم وجود نمط تقديم الخدمات بنفس مستوى وجودها في السلعة المادية

– غالبا ما يكون استخدام هذه السلع والاستفادة منها أمرا موسميا كحركة الطيران والسياحة مثلا .

3- دورة حياة المنتج :

تمر اغلب المنتجات بمراحل دورة الحياة وهي المراحل الخمسة المتعاقبة التي تمر بها منذ فترة ظهورها وتحديد تلك المراحل يمكن من وضع خطط تسويقية أفضل ..

الشكل (03) يوضح دورة الحياة هذه وفيما يأتي أهم هذه المراحل (1) :

3-1- مرحلة تقديم المنتج: حيث يتأثر قرار شراء المستهلك في هذه المرحلة بعدة عوامل منها :

– مقاومة بعض المشترين لإحلال المنتج الجديد محل المنتج القديم

– قلة المنافسين في السوق

– ارتفاع سعر المنتج نتيجة ارتفاع التكاليف

– مقاومة توزيع المنتج الجديد

– كثافة الحملات الإعلانية

3-2- مرحلة النمو:

هي المرحلة التي يتصف بها المنتج بالقبول من جانب السوق ويتأثر قرار شراء المستهلك في هده المرحلة بجملة عوامل منها : زيادة عدد المنافسين * اتجاه الأسعار نحو الانخفاض.

3-3- مرحلة النضج:

خلال هده المرحلة تتزايد مبيعات السلعة ولكن بمعدلات اقل من المعدلات السابقة * وان المنافسة الشديدة في هده المرحلة تؤدي إلى تخفيض الأسعار وتزداد نفقات التسويق ويتأثر قرار شراء المستهلك في هذه المرحلة فيما يلي:

– إجراء تعديلات علي المنتجات

– انخفاض عدد المنافسين وبالتالي بقاء المؤسسات الكبيرة التي تتصف بمزايا تنافسية

3-4 مرحلة التشبع :

في هده المرحلة تقل المبيعات وبالتالي لابد من التفكير في إحلال المنتج بمنتج آخر وتتأثر قرارات الشراء في هذه المرحلة بما يلي :

حدوث تغيرات في منافذ التوزيع

زيادة معدل استبدال سلعة بسلعة جديدة

3-4- مرحلة الانخفاض:

تنخفض المبيعات خلال هده المرحلة نتيجة التقدم التكنولوجي والتغير في احتياجات ورغبات المستهلكين

أن الاسم والعلامة التجارية يساعدان المستهلك على معرفة السلعة التي يحتاج إليها من بين السلع المعروضة لكي يتمكن من التفرقة ما هو ملائم لإشباع حاجاته وما هو غير ملائم .

ثانيا: مزيج المنتج

1- تعريف :

مزيج المنتج هو عبارة عن كافة المنتجات التي تقدمها المؤسسة الواحدة للسوق (1)

خط المنتج هو عبارة عن مجموعة من المنتجات التي تقدمها المؤسسة والتي يرتبط كل منها بالآخر. سواء من حيث أن لها خصائص متشابهة أو أنها تشبع حاجات معينة أو تباع لنفس الفئة من المستهلكين أو يتم توزيعها طريق نفس منافذ التوزيع.

2- أبعاد المزيج:

للمزيج عدة إبعاد هي: (2)

الاتساع: يشير اتساع المزيج السلعي إلى عدد الخطوط الإنتاجية المختلفة التي تقوم المؤسسة بامتلاكها و إنتاج السلع من خلال هذه الخطوط الإنتاجية .

مثال :شركة Général Electric لديها متسع من المنتجات حيت يوجد لديها ثمانية خطوط للمنتج )المصابيح الكهربائية *الأدوات الكهربائية المنزلية * المعدات الثقيلة * المحركات الصغيرة *المعدات الطبية * محركات الطائرات * خدمات الصيانة * بعض الأجزاء الكهربائية المختلفة (

الطول : يقصد به عدد المنتجات المختلفة في كل خط إنتاجي

العمق : و يقصد به عدد الأنواع المختلفة لكل منتج كإنتاج منتجات بعبوات مختلفة أو بألوان مختلفة .

التناسق :يعني أوجه التشابه و التناسق بين منتجات المزيج السلعي كان تباع لنفس المستهلكين أو يستخدم في توزيعها قنوات توزيع واحدة أو هناك تقارب في أسعارها

3-إستراتيجية تطور المزيج :

التوسعة : توسيع التشكيلة بإضافة نماذج جديدة على سبيل المثال شركة بيجو لديها عدة تشكيلات من السيارات )بيجو 406* بيجو 206* … )

العصرنة : تعني تكييف المنتجات القديمة و ذلك بإجراء تحسينات و تعديلات عليها من اجل إعادة تقديمها .

التخفيض :التخلي عن بعض المنتجات التي أصبحت في طريق الزوال وليس لها إي مرودية.

4- المزيج القصير المدى و الطويل المدى

مزيج المدى القصير
” مميزاته ”
– معرفة أحسن : تركيز المجهودات على جزء واحد من السوق

– تخفيف المخزنات

– بساطة التسيير

– تحقيق أفضل هامش استغلال و يتم هذا إما بالتركيز على جزء من السوق ذا مردود عال )ثمن مرتفع( أو بممارسة اقتصاد المستويات المعروف بالسلسلة المرتكز على بعض المنتجات
التعرض إلي خطر مالي معتبر

” مساوئه “
خطر عدم وفاء الزبائن لبعض القطع السوقية الغير معنية

مزيج المدى الطويل
” مميزته ”
تغطية و إرضاء عدد معتبر من أجزاء السوق
إبعاد و إجلاء مخاطر بين اكبر عدد من المنتجات و القطع السوقية
مرونة كبيرة في تسيير الأسواق

” مساوئه ”
مضاعفة أسعار الإنتاج
أثقال المخزونان
ثقل اكبر في تسيير القطع السوقية

5- تحليل محفظة المنتج :

لقد حقق ما يسمى بمحفظة المنتج نجاحا كبيرا في وضع الاستراتيجيات للشركات المتعددة المنتجات حيث جرى استخدامه بشكل كبير في تحليل المزيج السلعي للمنظمة .

و يتضمن منهج محفظة المنتج تصنيف منتجات الشركة إلي عدة فئات . و أفضل النماذج و أكثرها شهرة و استخدام في تحليل محفظة المنتج هي : (3)

منتجSTAR :

منتج ذا معدل نمو عالي وحصة سوقية عالية ( مركز تنافسي قوي ) و هذا المنتج له إمكانية تحقيق أرباح عالية لذلك يجب أن يأخذ الأولوية في التمويل والإعلان والتوزيع وبالنتيجة يحتاج هذا المنتج إلى استثمارات كبيرة

منتجvache à lait :

منتج ذا حصة سوقية عالية أي أن مركز التنافسي قوي ولكن معدل النمو في السوق ضعيف وهذا المنتج يورد تدفقات نقدية كبيرة .

إن إستراتيجية هذا المنتج يجب أن تصمم للمحافظة على حصة السوق بدلا من توسيعها .

منتجdilemme :

منتج ذو حصة سوقية منخفضة أي مركزه التنافسي ضعيف و لكن معدل النمو عالي و من اجل تطوير هذه المنتج ليصبح منتج star تحتاج المؤسسة إلى استثمارات كبيرة * لذلك عليها أن تقرر إما مواصلة الإنتاج أو التخلي عنه .

منتجpoid mort :

منتج له حصة سوقية ضعيفة و معدل نمو ضعيف و هذا المنتج يستهلك استثمارات قليلة و يجري في الغالب إزالة هذا المنتج لكونه في مرحلة التدهور.

ثالثا: الاستراتيجيات المتعلقة بالمنتجات

أولا: استراتيجيات التسويق خلال دورة حياة المنتج:

حدد (kotler ) عدة استراتيجيات تسويقية تبعا لدورة حياة المنتج و كما مبين أدناه 1)

أ- استراتيجيات التسويق في مرحلة التقديم:

بإمكان المنظمة إتباع إحدى الاستراتيجيات الأربعة التالية :

-1- إستراتيجية الاستخلاص السريع:

تتألف بالبدء بمنتج جديد بسعر مرتفع و بمستوى ترويج عالي . وتتقاضى الشركة سعرا مرتفعا لغرض استعادة ما يمكن من الأرباح لكل وحدة وتقوم هذه المنظمة بتكثيف الترويج لزيادة التغلغل في السوق.

و تكون هذه الإستراتيجية مقبولة مع الافتراضات التالية:

1- يكون جزء كبير من السوق المحتمل غير مدرك للمنتج.

2- يتحمس الذين يدركون المنتج لاقتنائه و يستطيعون دفع السعر المطلوب.

3- تواجه المنظمة منافسة محتملة و تريد بناء أولوية للعلامة التجارية.

-2- إستراتيجية الاستخلاص البطيء:

تتألف بالبدء بمنتج جديد بسعر مرتفع و مستوى ترويج عالي يساعد السعر المرتفع في استعادة ما يمكن من الأرباح ، و يبقى المستوى المنخفض من الترويج تكاليف التسويق منخفضة و من التوقع أن تستخلص هذه التركيبة الكثير من الأرباح من السوق.

و تكون هذه الإستراتيجية مقبولة عندما:

1- غالبية السوق يدرك المنتج.

2- يرغب المشترون في دفع سعر مرتفع.

3- المنافسة المحتملة غير وشيكة ( قريبة).

-3- إستراتيجية التغلغل السريع:

تتألف بالبدء بمنتج بسعر منخفض و الإنفاق بإسراف عن الترويج. تقوم هذه الإستراتيجية بتحقيق أسرع تغلغل في السوق و أكبر حصة في السوق.

و تكون هذه الإستراتيجية مقبولة عندما:

1- تكون السوق كبيرة الحجم.

2- لا يدرك السوق المنتج.

3- يكون أغلب المشترين حساسين تجاه السعر.

4- هنالك منافسة قوية محتملة.

-4- إستراتيجية التغلغل البطيء:

تتعلق بإنتاج منتج جديد بسعر منخفض ومستوى منخفض من الترويج يشجع السعر المنخفض على القبول السريع للمنتج و تؤدي تكاليف التشجيع المنخفضة إلى رفع الأرباح تعتقد المنظمة بأن طلب السوق يكون حساسا للغاية تجاه السعر و لكنه قليل الحساسية تجاه الترويج و تكون هذه الإستراتيجية مقبولة عندما:

1- تكون السوق كبيرة الحجم.

2- يدرك السوق المنتج.

3- يكون السوق حساسا باتجاه السعر.

4- هناك منافسة محتملة.

ب- استراتيجيات التسويق في مرحلة النمو:

خلال مرحلة النمو تستخدم المنظمة الاستراتيجيات للحفاظ على النمو السريع للسوق قدر الإمكان و ذلك عن طريق:

1- تحسين وتطوير نوعية المنتج و بإضافة خصائص جديدة للمنتج.

2- إضافة نماذج جديدة ومنتجات جانبية.

3- الدخول في أجزاء جديدة في السوق.

4- تزيد من تغطيتها للتوزيع و تدخل قنوات توزيع جديدة

5- تخفيض الأسعار لكي تجذب المشترين الحساسين تجاه السعر.

ستقوى المنظمة التي تتبع إستراتيجيات التوسع في السوق هذه من موقعها التنافسي .

ج- استراتيجيات التسويق في مرحلة النضج:

في مرحلة النضوج تتخلى بعض المنظمات عن المنتجات الضعيفة و تفضل منتجات ذات الربح العالي و الجديد.

إن الاستراتيجيات المتبعة هنا هي:

1- استراتيجيات تعديل السوق:

من المحتمل أن تحاول المنظمة توسيع السوق بعلامتها التجارية عن طريق التعامل مع عاملين يؤلفان حجم المبيعات .

وحجم المبيعات هو عدد مستحقي العلامة التجارية x نسبة الاستخدام لكل مستخدم

و تستطيع المنظمة أن توسع عدد مستخدمي العلامة التجارية عن طريق:

1- تحويل غير المستخدمين المنتج إلى مستخدمين له.

2- الدخول في أجزاء جديدة للسوق.

3- كسب المنافسين عن طريق جذبهم عند تقديم المنتج بطريقة جديدة.

2- إستراتيجية تعديل المنتج:

في هذه الإستراتيجية تقوم المنظمة بمحاولة الحفاظ على المبيعات الحالية عن طريق قيامها بتعديل المنتج حتى تجذب مستهلكين جدد للمنتج.

وإن عملية إعادة تقديم المنتج للسوق يمكن أن تكون بتحسين نوعيته أو تحسين خصائصه.

وإن هذه العملية تعود بالنفع على المنظمة من خلال تحسين قدراتها في نظر المستهلكين و أيضا من خلال محاولتها لكسب زبائن مرتقبين.

3- إستراتيجية تعديل مزيج التسويق:

يمكن أن يحاول مدراء المنتج تحفيز المبيعات عن طريق تعديل العناصر الأخرى لمزيج التسويق كأن يكون تخفيض أو زيادة السعر أو البقاء على منفذ توزيعي معين أو الدخول في منافذ أخرى جديدة .

د- إستراتيجية التسويق في مرحلة الانحدار:

في هذه المرحلة تكون الإستراتيجية المتبعة هي إستراتيجية وقف إنتاج السلعة و تقرر المنظمة هنا ما إذا كان هذا الوقف بسرعة أو ببطء أو بالتدرج.

ثانيا: الاستراتيجيات البديلة لمزيج المنتجات:

يتطرق المدخل الاستراتيجي إلى جملة أمور منها ما يتعلق بالمتغيرات الخارجية و الداخلية كذلك توجيهات الإدارة العليا و مدى إيمانها بمهام و أهداف المنظمة الأساسية.

إن إستراتيجية مزيج المنتجات تتضمن مجموعة من القرارات التي تتعلق بمنتجات من الناحية الكمية و النوعية و الأشكال و مستويات الجودة و عدد خطوط المنتجات الرئيسية و الثانوية ضمن كل خط من خطوط المنتجات إضافة إلى عدد خطوط المنتجات التي يمكن إدراجها وفق الإمكانيات الإنتاجية المتاحة و مدى الترابط و التناسق بالخطوط و بين المنتجات ضمن كل خط.

إن التطرق لأنواع الاستراتيجيات البديلة لمزيج المنتجات يسلط الضوء على البدائل التي يتم تناولها في مجال الاختيار الاستراتيجي المتعلق بمزيج المنتجات و كذلك لتوضيح أهم الاستراتيجيات التي ترغب المنظمة بتغيير مزيج منتجاتها على ضوء توفر الإمكانيات و الموارد المتاحة و المنافسة القائمة.

بشكل عام هناك أربعة خيارات إستراتيجية تمثل استراتيجيات المنتجات الاعتيادية و هي:

1- إستراتيجية التمييز:

إن المنظمة تحاول هنا أن تميز منتجاتها عن منتجات أخرى من نفس النوع المقصود وتطوير العمق بإضافة منتجات جديدة على خط المنتجات أي يزيد عدد المنتجات و لكن لا تتخلى عن ما هو موجود من منتجات سابقا و التي تعمل ضمن نفس الصناعة حيث أن التمييز يكون عن طريق التصميم * العلامة و الأغلفة وهذا يعني أن المنظمة تقوم بإجراءات على المنتج سواء كان هذا التغيير بالحجم أو في الشكل أو في العلامة التجارية، وتستخدم هذه الإستراتيجية عندما تشتد المنافسة مع زيادة في عدد الأسواق المحيطة بالمنظمة و كذلك تتبع في حالة وجود طاقات إنتاجية فائضة أو عاطلة، ووجود موارد مالية و بشرية بحيث يمكن الاستفادة منها في منتجات جديدة متشابهة في ظروف إنتاجها و تسويقها مع المنتجات القائمة. و هذا يعبر عن احد الأبعاد و هو تناسق مزيج أو تكامل مزيج المنتجات.

2- إستراتيجية التنويع:

و يعني ذلك إضافة خطوط جديدة إلى خطوط منتجاتها الحالية التي تختلف استخداماتها عن المنتجات الأخرى و لكن تحت نفس العلامة. وهذا يعني أن المنظمة تسعى إلى تعميق مزيج منتجاتها، بالتنويع هنا يعني أن المنظمة تتوسع في إعطاء الفرص للاختيار أمام مستهلك و ذلك عن طريق تقديم مجموعة من المنتجات الجديدة و عن طريق دخولها إلى أسواق جديدة من خلال إضافة خط أو عدة خطوط إنتاجية.

و يمثل هذا النوع إستراتيجية المنظمة نحو النمو، وهذا يتطلب مهارات عالية، تقنية جديدة، فضلا عن تسهيلات مالية متعددة كما يتطلب الأمر إحداث تغيرات تنظيمية و مالية في هيكل الأعمال داخل المنظمة و التي تمثل حالة جديدة عن الماضي. و تعتمد هذه الإستراتيجية على البحث و التطوير لإنتاج منتجات جديدة في المنظمة، و يساعد التوزيع على تقليل مخاطر هبوط الطلب على بعض المنتجات و التقلبات الموسمية و ذلك عن طريق إنتاج منتجات جديدة لكافة المواسم، و يقع على عاتق المنظمة التي تبغي إتباع إستراتيجية التنويع إدخال منتجات جديدة على مزيج منتجاتها مع مراعاة الأمور التالية:

– البعد السوقي – البعد التكنولوجي – البعد الوظيفي.

3- إستراتيجية التعديل:

يقصد بها تطوير أو تغيير بعض الصفات للمنتجات القائمة مع إبقاء عدد المنتجات ثابت. وقد يرجع السبب في التعديل نتيجة لتغيير أذواق أو حاجات و رغبات المستهلكين أو لمسايرة التطور أو قد تكون التعديلات تفرضها ظروف موسمية أو سنوية نتيجة لعدم نجاح بعض المنتجات.

ويمكن أن يتم التعديل على نحو تدريجي على خط المنتجات، فعلى سبيل المثال تبدل الموضة التي تحدث موسمية أو سنوية (الملابس) حيث يعطي المنظمة فرصة لملاحظة ردود أفعال المستهلكين قبل التعديل، فإذا كانت هذه الردود ايجابية تعدل و بذلك يكون المطلوب لذلك السيولة النقدية قليلة.

إن التعديل التدريجي يعاب عليه أنه قد يعطي فرصة للمنافسين للتعديل قبل المنظمة المعنية لحين ما تقوم المنظمة بالتعرف على ردود الأفعال.

4- إستراتيجية الانكماش:

تعني هذه الإستراتيجية استبعاد خطوط منتجات قائمة أو تبسيط بعض التشكيلات داخل خطوط المنتجات بهدف التبسيط في خط المنتجات و إسقاط منتجات غير مربحة و التركيز على المنتجات المربحة فقط أو إسقاط المنتجات ذات الطراز القديم و التي أصبحت لا تشكل طموح المشترين و لا تلبي حاجات و رغبات المستهلكين. و الاستمرار بإنتاج المنتجات المطلوبة في السوق فقط.

و تقوم المنظمات بتقليص عدد المنتجات الداخلية في الخط الواحد أو عدة خطوط إنتاجية. فالمنتجات التي تحقق أرباح متدنية و التي يتم التعرف عليها من خلال تحليل الكلفة و المبيعات يتم إسقاطها من الخط لتستطيع المنظمة بعد ذلك من تركيز جهودها على المنتجات المربحة و أن تحقق أرباحا أعلى على المدى البعيد من المنتجات القائمة حاليا. كما يمكن للمنظمة أن تبسط من خط منتجاتها عندما يكون هناك نقص في الطاقة الإنتاجية و أن الطاقة الإنتاجية لا تستوعب إنتاج جميع المنتجات المطلوبة و بنفس النوعية أو عندما تكون الظروف الاقتصادية العامة سيئة أو في حالات الحروب و عدم توافر المواد الأولية اللازمة للعملية الإنتاجية.

ثالثا: العوامل المؤثرة في إستراتيجية المنتج:

هناك عدة عوامل يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند إعداد إستراتيجية المنتج منها:

1- الأثر على المنتج الحالي: إن المنتجات الجديدة تؤثر في مبيعات خطوط المنتجات الحالية للمنظمة

فمثلا عندما تضيف المنظمة منتجا جديدا فلا بد أن يكون لهذا المنتج أثر على المبيعات والربحية.

2- التقلبات الدورية: إذا كان الطلب على منتجات المنظمة يتسم بعدم الثبات أي التقلب وفقا للفصول فعلى المنظمة أن تنتج أنواع أخرى مستغلة الطاقة الإنتاجية المتاحة.

3- المواد الأولية: إذا كانت للمنظمة رقابة على مصادر عرض المواد الأولية سوف يؤثر ذلك في إستراتيجية المنتج.

و يجب على المنظمة ألا تعتمد في و ضع إستراتيجيتها على مواد أولية معرضة لمشاكل عديدة.

4- قنوات التوزيع: من المهم جذا للمنظمة أن تقوم بتوزيع منتجات جديدة عبر قنوات التوزيع الحالية

و التي تعتمد عليها في توزيع منتجاتها الحالية.

5- البحث و التطوير: بإمكان المنظمة استخدام نفس إطارات البحث وأدواته الخاصة بالبحوث القديمة في تقديم منتجاتها نظرا لكون عملية البحث الجديدة تكلف أموالا وهي صعبة.

6- التسهيلات الإنتاجية: تعتبر التسهيلات الإنتاجية من آلات و خبرات و مواد أولية جزءا مهما في تشجيع المنظمة على تقديم منتجات جديدة.

7- الاستثمارات المطلوبة: إذا ما توفرت للمنظمة الاستثمارات فإن باستطاعتها أن تطور و تشكل منتجاتها و تضيف خطوط إنتاج جديدة.

في ضوء النجاح الذي حققته تجربة تطبيق نظام ضمان الجودة الشاملة بمدارس التعليم الثانوي الصناعي ، ارتأت وزارة التربية والتعليم بقيادة وزيرها الدكتور ماجد النعيمي تعميم هذا النظام في المدارس كافة ، حيث يساعد هذا التوجه المؤسسة المدرسية بطريقة منهجية منظمة على إحداث التغييرات المنشودة في دورة العمل المدرسي.
كما تسعى وزارة التربية والتعليم من خلال تطبيق إدارة الجودة الشاملة إلى إحداث تطوير نوعي لدورة العمل بالمؤسسة المدرسية بما يلائم المستجدات التربوية والتعليمية والإدارية. ويواكب التطورات الساعية لتحقيق التميز في كافة العمليات التي تقوم بها المؤسسة المدرسية ، والمتمثل في تحقيق إرضاء المستفيدين من النظام التعليمي عن طريق إجراء التقييم الذاتي لجميع الممارسات المدرسية، وتبني أسلوب حل المشكلات بشكل مستمر والأخذ بأساليب العمل الجماعي، وتشكيل فرق العمل وجمع البيانات الإحصائية وتوظيفها بشكل مستمر وفعّال وتفويض السلطات والعمل بالمشاركة وتطوير مقاييس الأداء والتحسين والتطوير المستمرين لكافة العمليات التربوية والإدارية ، لزيادة الكفاءة التعليمية لجميع الإداريين والمعلمين بالمؤسسة المدرسية وتحسين قنوات الاتصال بين إدارة المدرسة وأقسام وإدارات الوزارة ذات الصلة من خلال نظام موثق واضح.
وحيث أن الجودة الشاملة عملية إستراتيجية إدارية ترتكز على مجموعة من القيم
وتستمد طاقة حركتها من المعلومات التي نتمكن في إطارها من توظيف مواهب العاملين واستثمار قدراتهم الفكرية في مختلف مستويات التنظيم على نحو إبداعي لتحقيق
الجودة والتحسين المستمرين للمؤسسة، وبما أن فلسفة ومبادئ الجودة الشاملة تطبق في المؤسسات الإنتاجية والخدمية على حد سواء لذلك فإن ما تطرحه هذه الورقة هو لكل مرحلة
تعليمية وبنفس الوقت لمرحلة التعليم الإعدادي، إذ أن الجودة الشاملة هي واحدة للعملية التعليمية ككل لذلك فإن هذا البحث قد تضمّن بعضاً من ما ورد في البحث المقدم للمؤتمر العشرين للتعليم الابتدائي بتاريخ 20 ـــــ 21 يناير 2022م.
إن نشر الثقافة التنظيمية للجودة الشاملة وفلسفتها في المرحلة الإعدادية بتغيير القيم والسلوك السائد وتغيير النمط الإداري إلى التشاركية ستكون بهذا المرحلة الإعدادية مفتاح ومدخل أساسي وطبيعي لتحسين وجودة العملية التربوية في المرحلة التالية تحقيقاً للأهداف التربوية المنشودة.
أ. د. رياض رشاد البنا

مفهوم إدارة الجودة الشاملة

يعد مفهوم إدارة الجودة الشاملة من أحدث المفاهيم الإدارية التي تقوم على مجموعة من المبادئ والأفكار التي يمكن لأي إدارة أن تتبناها من أجل تحقيق أفضل أداء ممكن.
أن التحديات التي تشهدها منظمات الأعمال في المجتمع الإنساني المعاصر تقترن بالجوانب النوعية على الصعيدين السلعي والخدمي، وتستخدم النوعية كسلاح تنافسي رئيسي في هذا الاتجاه، وقد تم الاهتمام بالإطار الفسلفي والفكري لإدارة الجودة الشاملة (TQM) حيث أن هذا المفهوم يؤشر ثلاث مرتكزات هادفة في هذا المجال وهي:
1. تحقيق رضا المستهلك.
2. مساهمة العاملين في المنظمة.
3. استمرار التحسن والتطوير في الجودة (السلعة أو الخدمة) (جوزيف جابلونسكي)،
تطبيق إدارة الجودة الشاملة، ترجمة عبدالفتاح السيد النعماني ج2 ص72).
– هذا وقد طرح ريتشارد.ل. ويليامز سبعة أسئلة شكلت إجاباتها تحليلاً متكاملاً لمفهوم الجودة.
ولا تخرج الإجابات عن ما طرحه جابلونسكي.
هل إن إدارة الجودة موضة عابرة؟
إن إدارة الجودة الشاملة أصبحت اليوم من المفاهيم الرنانة في العالم. وإن المبادئ التي تحقق الجودة الشاملة قد أثبتت نجاحها بمرور الوقت.
هل إدارة الجودة الشاملة عملية أم تقنية أم أسلوب إدارة أم هدف أم إدارة؟
إن إدارة الجودة الشاملة تعبر عن كل هذه الأشياء. أنها أسلوب القيادة الذي ينشئ فلسفة تنظيمية تساعد على تحقيق أعلى درجة ممكنة من الجودة في الإنتاج والخدمات.
هل إدارة الجودة هدف واقعي للشركة المتوسطة؟
إن الشركات المتوسطة هي أفضل الأماكن الصالحة لتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة. عندما يتم تطبيق إدارة الجودة الشاملة بشكل مناسب فإن مبادئها سوف تضيف بالفعل قيمة وجودة لأي شركة كانت.
هل الجودة الشاملة تعني الجودة التامة؟
إن إدارة الجودة الشاملة تعني تحقيق أعلى جودة ممكنة في الإنتاج السلعي والخدمي
وفقاً للظروف التي تخضع لها الشركة. الجودة الشاملة تعني أن الجودة ليست هدفاً محدداً نحققه ونحتفل به ثم ننساه، بل تعبر الجودة عن هدف متغير، و هو تحسين الجودة باستمرار.
هل تستحق إدارة الجودة الشاملة هذا الجهد؟
إن العامل المحدد الوحيد لتطبيق إدارة الجودة هو التزام جميع أفراد الشركة.
وتنجح إدارة الجودة الشاملة عندما يريد الأفراد ذلك، وتفشل عندما لا يظهر الأفراد عزمهم والتزامهم بمبادئها. فالجودة تستحق هذا الجهد.
ما الفرق بين (التركيز على الجودة) و (إدارة الجودة)
يظهر الفرق في مدى اندماج فلسفة إدارة الجودة الشاملة مع بنية الشركة. وإن التركيز على الجودة عملية مؤقتة في أغلب الأحيان وأن إدارة الجودة الشاملة عملية طويلة الأمد.
إذاً ما مفهوم إدارة الجودة الشاملة؟
إن إدارة الجودة الشاملة تعني تعريف فلسفة الشركة لكل فرد فيها، كما تعمل على تحقيق دائم لرضا العميل من خلال دمج الأدوات والتقنيات والتدريب ليشمل تحسناً مستمراً في العمليات داخل الشركة مما سيؤدي إلى منتجات وخدمات عالية الجودة.
ويمكن تلخيص مفهوم إدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر ريتشارد وليامز كما يلي:
أنها أسلوب قيادي ينشئ فلسفة تنظيمية تساعد على تحقيق أعلى درجة ممكنة لجودة السلع والخدمات وتسعى إلى إدماج فلسفتها ببنية المنظمة، وأن نجاحها يتوقف على قناعة أفراد المنظمة بمبادئها. وإن مبادئها تضيف بالفعل قيمة وجودة للمنظمة وقد أثبتت مبادئها نجاحاً مستمراً لأنها تسعى وبصورة مستمرة إلى تحقيق رضا العميل الداخلي والخارجي من خلال دمج الأدوات والتقنيات والتدريب الذي يؤدي إلى خدمات ومنتجات عالية الجودة.
ويشير جابلونسكي إلى أن مفهوم إدارة الجودة الشاملة كغيره من المفاهيم الإدارية التي تتباين بشأنه المفاهيم والأفكار وفقاً لزاوية النظر من قبل هذا الباحث أو ذاك إلا أن هذا التباين الشكلي في المفاهيم يكاد يكون متماثلاً في المضامين الهادفة إذا أنه يتمحور حول الهدف الذي تسعى لتحقيقه المنظمة والذي يتمثل بالمستهلك من خلال تفاعل كافة الأطراف الفاعلة في المنظمة. إن إدارة الجودة الشاملة تعني الإسهام الفعال للنظام الإداري والتنظيمي بكافة عناصره في تحقيق الكفاءة الاستثمارية للموارد المتاحة من مادة أولية ومعدات وقوى بشرية ومعلوماتية وإدارة وإستراتيجية ومعايير ومواصفات .. ألخ، بحيث تسهم جميعاً في السعي لتحقيق هدف المنظمة الذي يتركز في تحقيق الإشباع الأمثل للمستهلك الأخير من خلال تقديم السلع والخدمات بالمواصفات القياسية ذات النوعية الجيدة والسعر الذي يتلائم مع قدراته الشرائية.

ويمكن التعبير عن هذه النظرة الشمولية بالشكل التالي كما يقترحه جابلونسكي:

النظرة الشمولية لكل الأطراف في تحقيق أهداف المنظمة

تعريف إدارة الجودة

إن تباين مفاهيم وأفكار إدارة الجودة الشاملة وفقاً لزاوية النظر من قبل الباحثين انعكس بشكل واضح على عدم وجود تعريف عام متفق عليه من قبلهم إلا أن هناك بعض التعاريف التي أظهرت تصور عام لمفهوم TQM. ويمكن ملاحظة التعاريف التالية:
منظمة الجودة من وجهة النظر البريطانية: “أنها الفلسفة الإدارية للمؤسسة التي تدرك من خلالها تحقيق كل من احتياجات المستهلك، وكذلك تحقيق أهداف المشروع معاً”.
أما وجهة النظر الأمريكية فتعرف TQM: “إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة وخطوط عريضة ومبادئ تدل وترشد المنظمة لتحقيق تطور مستمر وهي أساليب كمية بالإضافة إلى الموارد البشرية التي تحسن استخدام الموارد المتاحة وكذلك الخدمات بحيث أن كافة العمليات داخل المنظمة تسعى لأن تحقق إشباع حاجات المستهلكين الحاليين والمرتقبين”.

إننا نلاحظ من خلال التعريف الأول (لمنظمة الجودة من وجهة النظر البريطانية)
أنه تعريف يركز على كفاءة وفاعلية المشروع وذلك يحمي المنظمة ويقودها إلى التميز من خلال تلبية احتياجات المستهلك الذي يتحقق من خلاله أهداف المنظمة أو المشروع.
وفي التعريف الثاني (الأمريكي) يؤكد على أنها فلسفة ومبادئ تقود إلى تطور مستمر
وأن كافة العمليات تسعى لتحقيق حاجات المستهلكين الحالية والمستقبلية.
وقد عرفها كروسبي (Crosby) وهو أحد المؤسسين لـ TQM إن إدارة الجودة الشاملة تمثل المنهجية المنظمة لضمان سير النشاطات التي تم التخطيط لها مسبقاً حيث أنها الأسلوب الأمثل الذي يساعد على منع وتجنب المشكلات من خلال العمل على تحفيز وتشجيع السلوك الإداري التنظيمي الأمثل في الأداء باستخدام الموارد المادية والبشرية بكفاءة عالية.
أما كل من بروكا وبروكا 1992: فقد عرفاها بأنها الطريقة التي تستطيع من خلالها المنظمة من تحسين الأداء بشكل مستمر في كافة مستويات العمل التشغيلي وذلك بالاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية المتاحة.
ومن خلال ما ورد من تعاريف لإدارة الجودة الشاملة يمكن استنتاج ما يلي:
1. أنها فلسفة ومبادئ تسعى إلى التحسين والتطوير المستمرين.
2. تحقيق رضا المستهلك وكذلك تحقيق أهداف المنظمة.
3. تسعى إلى تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية.
4. أن المنظمة ومن خلال TQM تعمل داخل المجتمع من خلال خدمته فهي تسعى وباستمرار لفهم حاجة المستهلك (أو الزبون).
ومن ما يجد الإشارة إليه أن المؤسسة أو المنظمة لا يمكن أن تحقق رضا الزبون الداخلي والخارجي إلا إذا ثبتت المؤسسة القيم والمبادئ التي يجب أن تسود جميع أفرادها لتتمكن
من تطبيق فلسفة ومفهوم ومبادئ إدارة الجودة الشاملة وهذا ما يطلق عليه بالثقافة التنظيمية.

الثقافة التنظيمية ORGANIZATION CULTURE

لقد ظهرت نظرية الثقافة التنظيمية في بداية الثمانينات من القرن الماضي
وفحوى هذه النظرية أن لكل منظمة ثقافتها الخاصة، وتتكون من القيم والمبادئ والافتراضات الأساسية (والتي هي Soft Aspect) التي يكونها الأفراد داخل منظماتهم وبيئاتهم، والتي تدفع بسلوكيات معينة (Hard Aspect).

ويرى نلسون وكويك (1996) أن الثقافة التنظيمية التي يعتنقها الأفراد في المنظمات لها تأثيراً قوياً ومباشراً على سلوكهم وأدائهم لأعمالهم وعلاقاتهم برؤسائهم ومرؤسيهم وزملائهم والمتعاملون معهم وتعكس هذه القيم والمعتقدات درجة التماسك والتكامل بين أعضاء المنظمة
كأنها نظام رقابة داخلي يدق الأجراس عندما يخرج السلوك عن الحدود التي رسمت له
ومن ثم فإن هذه القيم تعبر عن قدرة المنظمة على إيجاد قيم أساسية يمكن أن تتحرك حولها كل الجهود وعلى جميع المستويات في المنظمة.

إن الثقافة التنظيمية امتداد للثقافة المجتمعية السائدة وبالتالي فإن سلوك الفرد الوظيفي لا يتولد من فراغ فكري يعيشه وإنما هو نتاج السلوك المجتمعي السلبي
أو الإيجابي فالرموز الفكرية والقيم التي يعتنقها الأفراد هي المكونات الأولية لثقافة المجتمع بكافة أجهزته وفئاته ومؤسساته.
وثقافة النظام تعطي صورة عن المعايير الهامة التي تقوم عليها قيمه واتجاهاته وأهدافه. إن لكل نظام تقاليده وممارساته وطرق التأقلم الخاصة به التي يكون لها الأثر على اتجاهات العاملين وسلوكهم (الطويل ص333 2001).

الثقافة التنظيمية المدرسية

وإذا كان ثمة اختلاف في شكل أداء المنظمات وطريقتها تبعاً لثقافة كل منظمة
فيمكن القول إن المنظمات التربوية لها ثقافتها الخاصة والتي تتكون من القيم والمبادئ والتقاليد والتوقعات التي تصف التفاعل الإنساني مع النظام والتي تبدو بوضوح في المستوى الإجرائي المتمثل بثقافة المدرسة. إن الثقافة التنظيمية المدرسية تخضع أساساً لعاملين أساسيين وهما الثقافة العامة للمجتمع والفلسفة ا لتربوية التي ينبع عنها الأهداف التربوية المقرة من قبل السلطات العليا والتي يشتق منها الثقافة التنظيمية.
وقد قرر باول هكمان (Paul E. Heakman 1993) إن الثقافة المدرسية تكمن في المعتقدات التي يحملها المعلمون والطلاب والمديرون. وعرفها العالمان ديل وبيترسون بأنها نماذج عميقة من القيم والمعتقدات والتقاليد التي تشكلت خلال تاريخ المدرسة.
وقد عرفها ستولب وسميث Stolp & Smith 1994 بأنها النماذج المنقولة تاريخياً والتي تتضمن المبادئ والقيم والمعتقدات والاحتفالات والشعائر والعادات والتقاليد والأساطير المفهومة بدرجات مختلفة من قبل أعضاء المجتمع المدرسي.

الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي:
وللثقافة التنظيمية التأثير المباشر على المناخ التنظيمي السائد في المدرسة، ذلك لأنه يمثل وصفاً لخصائص بيئة العمل التي تؤثر على سلوك المعلمين وإبداعاتهم.
ويرى (الطويل 2001) إن ثقافة النظام التربوي ومناخه تتأثر بنتائج التفاعل وبالآثار المتبادلة بين قطاعات النظام التربوي الثلاثة: القطاع الإداري والقطاع الأكاديمي وقطاع الخدمات كما أن جو النظام التربوي وثقافته يتأثران بحد كبير بالطريقة أو الكيفية التي يمارس بها إداريو النظام وقادته أعمالهم وبالفلسفة التي توجه تصرفاتهم وسلوكياتهم وبالسياسات والأساليب الإدارية التي يعتمدونها.

أهمية الثقافة التنظيمية المدرسية:
وتتأتى أهمية الثقافة التنظيمية المدرسية بارتباطها بالفاعلية التنظيمية من حيث تأثيرها في تحصيل الطلبة والإنجاز والولاء والانتماء للعمل بروح الفريق والتعامل بديمقراطية ما بين العاملين والطلبة والمعلمين أنفسهم (القريوتي ص289 2000).
وقد أكدت الدراسة التي قام بها بروكوفر وزملاؤه إن من بين المتغيرات الحاسمة التي تؤثر بشدة على تحصيل الطلبة هو المناخ الاجتماعي السائد في المدرسة.
وأكد ستول وستيفن 1994 أن الثقافة المدرسية المستقرة والسليمة ترتبط غالباً بانجاز ودافعية الطلبة وإنتاجية المعلمين ورضاهم.
وفي إحدى المسوحات التي قام بها فريق من الباحثين أجريت على (16310) طالباً من الصفوف الرابع والسادس والثامن من (820) مدرسة حكومية في ولاية الينوي ILLINOIS
وجدوا دعماً للافتراض القائل أن الطلاب يكون لديهم حافزاً للتعليم في المدارس ذات الثقافة القوية.

الثقافة التنظيمية في الجودة الشاملة

إن مفهوم الثقافة التنظيمية في الجودة الشاملة لا يختلف عما ورد سابقاً فهي الطريقة التي تؤدّى بها الأعمال إذ يؤكد فيليب اتكنسون أن الثقافة عبارة عن مجموعة من القيم والسلوكيات والقواعد التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات وإذا أردنا أن نأخذ بمفهوم ومبادئ الجودة الشاملة فعلينا العمل على ترسيخ الثقافة التي يشعر فيها الأفراد بحرية المشاركة بأفكارهم والمشاركة في حل المشاكل واتخاذ القرار واعتبار ذلك بمثابة قاعدة أساسية في العمل (ص104 1990 فيليب اتكنسون).
إن التغير الثقافي هو السر لتطبيق إدارة الجودة الشاملة إذ أن الملتحقين بالمنظمة (المدرسة) ينتمون إلى ثقافات خاصة متنوعة وبالرغم من أن الأفراد يخضعون للثقافة العامة وبالسلم القيمي العام للمجتمع إلا أنهم قد كونوا سلمهم القيمي الخاص بهم وما على المنظمة أو المدرسة إلا أن تحدد قيمها ومبادئها ومعتقداتها الخاصة بها وتحولها إلى قواعد ونظم ومعايير ونمط إداري ثم تقوم بتعريف الأفراد المشاركين بالمنظمة (المدرسة) بها. ومن الملاحظ أن المؤسسين للشركات في القطاعات الاقتصادية الصناعية أو التجارية هم الذين يخلقون الثقافات الخاصة بشركاتهم تبعاً لوضعهم التنافسي في السوق. وهذا لا ينطبق على الثقافة المدرسية (كما مر سابقاً).

قيم الثقافة التنظيمية السائدة في المدرسة أو المنظمة كما يلي:

* قيم متعلقة بالنجاح والنمو: إذ أن السبب الرئيسي لوجود التنظيمات هو إيجاد قيمة مضافة للمدرسة وتزويد العاملين بها.
* قيم متعلقة بالأمان: “إذ أن الهدف توفير بيئة آمنة خالية من المخاطر”.
* قيم متعلقة بالرضا عن العمل: “إن الهدف تزويد كل فرد بالمدرسة بالعمل الذي يرضى عنه وذلك لتحسين وتطوير المهارات.
* قيم متعلقة بالاتصال: “وذلك بتزويد العاملين بمعلومات صادقة ودقيقة يمكن الاعتماد عليها.
* قيم متعلقة بالمعايير الأخلاقية للسلوك.
* قيم متعلقة بتنمية الفرد: “إن الفرد الذي يفشل في تنمية نفسه والتقدم للأمام يرجع خطوة للخلف”.
* قيم متعلقة بالجودة.

التطور التاريخي لفكرة الجودة الشاملة

يعود الفضل في استخدام الجودة الشاملة في إدارات المصانع وفي التربية إلى مساهمات العديد من العلماء الأمريكيون واليابانيون من أمثال: إدوارد ديمنج، جوزيف جوران، فيليب كروسبي وايشيروايشي كاوا.

1. إدوارد ديمنج W.EDWARD DEMING
هو مهندس أمريكي ويعتبر الأب الروحي لإدارة الجودة وقد أدرك ديمنغ أن الموظفين هم الذين يتحكمون بالفعل في عملية الإنتاج وابتكر ما يسمي بدائرة ديمنغ: خطط، نفذ، افحص، تصرف. وتحدث عن الجودة في أمريكا في أوائل الأربعينات ولكن أمريكا تجاهلته ومن ثم قام اشيكاوا (رئيس الاتحاد الياباني للمنظمات الاقتصادية) بدعوة ديمنغ لإلقاء سلسلة محاضرات في منتصف الخمسينات من القرن الماضي
المبادئ الأربعة عشر لنظرية ديمنغ: ركز على الأدوات والتقنيات والتدريب وفلسفة إدارية متميزة.
1. وضع هدف دائم يتمثل في تحسين الإنتاج والخدمـات (غاية) التركيز على الجودة أولاً ويكون الربح مجرد نتيجة لتحقيق هذه الجودة.
2. إنتاج فلسفة جديدة (TQM) يجب أن تمثل هذه الفلسفة قراراً يشترك فيه ويتحمل مسؤوليته كل فرد في الشركة (وليس فقط اللجنة التنفيذية أو رئيس مجلس الإدارة).
3. التخلص من الاعتماد على التفتيش الشامل لتحقيق الجودة وذلك ببناء الجودة من الأساس وهي المرتكز.
4. إلغاء تقييم العمل على أساس السعر فقط (التخلي عن فلسفة الشراء اعتماداً على السعر فقط) لا يمكن أن تتجاهل العمل المربح وسعر البيع ولكن التكاليف يجب أن لا تكون الاهتمام الأول والأخير.
5. وجود تطوير مستمر في طرق اختبار جودة الإنتاج والخدمات (استمر في تحسين العمليات كافة على نحو متواصل) هنالك تغير مستمر وبالتالي ما كان مناسباً اليوم لن يكون مناسباً غداً ليس هنالك معايير ثابتة.
6. إنشاء مراكز للتدريب الفعال (واصل التدريب) على أداء الأعمال، على الرقابة الإحصائية للجودة ــــــ درب الموظف تدريباً محدداً متعلقاً بعمله.
7. وجود قيادة فعالة تتبنى فلسفة TQM وتقوم بتطبيقها وتدعمها ويكون التحول بالتركيز على الجودة النوعية أكثر من الكمية.
8. إزالة الخوف تلتزم TQM بأن يشعر الموظف وبشكل معقول بالأمان داخل الشركة.
9. إزالة الحواجز بين الإدارات وذلك بالقضاء على الحواجز التنظيمية بين الأقسام (الاتصال الأفقي) والجودة هي الهدف وليس المنافسة بين الزملاء.
10. التخلص من الشعارات والنصائح (التوضيح) انتقد الطريقة التحضيرية إذ أنها تدمر الجودة لأنها تركز على الاهتمام على (الرغبة في عمل شيء) أكثر من (كيفية عمل هذا الشيء). مثلاً الشعارات تعطي الموقف فكرة عامة عن مكان الذي ينبغي أن يتواجد فيه ولكن لا تعطى الخريطة التي توضح كيفية الوصول إلى المكان.
11. استبعاد الحصص العددية تخلص من النسب الرقمية لتحديد الأهداف والقوى العاملة، لأن الحصص الرقمية تجعل الموظف يركز عليها وليس على مدى الجودة أو مدى الفعالية يصبح الهدف هو إيجاد طريقة ابتكاريه لزيادة الإنتاج بدلاً من زيادة الجودة.
12. إزالة العوائق التي تحرم العاملين من التباهي ببراعة عملهم إذ يفترض ديمنج
أن معظم الأفراد يرغبون في أداء عمل جيد وأن لا يتعرضوا لنقد ظالم وأن يعاملوا بطريقة عادلة وأن لا يستخدم أسلوب الترهيب من أجل إذعان الموظفين بل تشجيعهم على إنجاز أعمالهم على نحو جيد بأفضل إمكانياتهم.
13. إعداد برنامج قوى للتعلم والتحسين (أي برنامج قوي للتعليم والتنمية الذاتي لكل فرد ) إذ يعتقد ديمنج أن الموظفين يجب أن يكون لديهم أساساً قوياً عن أدوات وتقنيات رقابة الجودة وهي لغة الجودة أي الطريقة التي نتصل بها والأخرى التي تتحسن من خلالها ولكن لا بد من أن يقترح الموظفين سبل جديدة للعمل الجماعي والمشاركة.
14. إيجاد هيكل في الإدارة العليا يركز على متابعة الخطوات السابقة اجعل جميع العاملين في المنظمة يعملون لتحقيق التحول. لا تتوقع أن الموظفين يقومون بتطبيق إدارة الجودة الشاملة بمفردهم بل يجب أن تهتم الإدارة العليا بإستراتيجية TQM ككل وتقوم بخطوات إيجابية لتحقيقها (الإستراتيجية) لأنه هنالك احتمال بأن أقلية من الموظفين ستفشل في تطبيقها.

2. جوزيف جوران
لقد ركز جوران على العيوب والأخطاء أثناء الأداء التشغيلي (العمليات) وكذلك على الوقت الضائع أكثر من الأخطاء المتعلقة بالجودة ذاتها كما أنه ركز على الرقابة على الجودة دون التركيز على كيفية إدارة الجودة ولذا يرى أن الجودة (النوعية) تعني مواصفات المنتج التي تشبع حاجات المستهلكين وتحوز على رضاهم مع عدم احتوائها على العيوب ويرى جوران أن التخطيط للجودة يمر بعدة مراحل وهي:

(أ) تحديد من هم المستهلكين.
(ب) تحديد احتياجاتهم.
(جـ) تطوير مواصفات المنتج لكي تستجيب لحاجات المستهلكين.
(د) تطوير العمليات التي من شأنها تحقيق تلك المواصفات أو المعايير المطلوبة.
(هـ) نقل نتائج الخطط الموضوع إلى القوى العاملة.
أما بالنسبة للرقابة على الجودة فإن جوران يرى أن الرقابة على الجودة عملية مهمة وضرورية لتحقيق أهداف العمليات الإنتاجية في عدم وجود العيوب.

فالرقابة على الجودة تتضمن:
(1) تقييم الأداء الفعلي للعمل.
(2) مقارنة الأداء المتحقق (الفعلي) بالأهداف الموضوعة.
(3) معالجة الإنحرافات أو الاختلافات بإتخاذ الإجراءات السليمة.
ويرى جوران أن تطوير المنتج يمثل صميم إدارة الجودة الشاملة وهي عملية مستمرة لا تكاد أن تنتهي.

وإن المنتج يتعرض لنوعين من المستهلكين:

1. المستهلك الخارجي External Consumer ويمثل العميل الذي يشتري، السلع (الزبون)
ولا يكون ضمن أعضاء المنظمة المعنية.
2. المستهلك الداخلي Internal Consumer ويمثل المستهلكين الذين يمثلون العاملين داخل المنظمة.

3. فيليب كروسبي Philip Grosby: لقد جاء بما يعرف بلا وجود للمعيبات Zero Defect
أو أن المعيبات تساوي صفراً في إطار العمليات الإنتاجية.

يرى كروسبي أن الجودة ما هي إلا الانعكاس لمدى معيارية القيادة وكذلك الأدوات الأخرى التي تعكس معايير الجودة.

ويرى ضرورة توفير عدة عوامل لتكون الجودة مستمرة منها:

(أ) إن المستهلكين ذوي وعي بأهمية جودة المنتجات والخدمات.
(ب) إن تطوير الأدوات التي تساعد على تطوير الجودة ستؤدي إلى زيادة حصة المنظمة من السوق.
(جـ) يجب أن يتم تطوير الثقافة المتعلقة بالجودة بما يلائمها من تغيرات بيئية وظرفية.
الجودة الشاملة في السياق التربوي

إن نجاح الإنتاج الياباني بغزو الأسواق الأمريكية ومنافستها في الأسواق العالمية دعى الأمريكان إلى تطبيق إدارة الجودة في مصانعها ولكنها فشلت وذلك لأن قيم التنافس والفردية والحواجز الموجودة بين العاملين وقيادة وإدارة المصنع سائدة في المجتمع الأمريكي والتي تتناقض مع قيم الجودة المبنية على التعاون والتسامح وروح الفريق وتلاحم العاملين مع قياداتهم مما اضطرهم إلى محاولة تغيير القيم لدى العاملين في المصنع إلى ما يلائم تطبيق الجودة.
وبدأ الإتجاه في أمريكا إلى تطبيق إدارة الجودة في المدرسة وغرس القيم الجديدة المتلائمة معها (الجودة الشاملة) وبدأت عمليات التجريب تأخذ مكانتها في المراحل الدراسية المختلفة من الابتدائية إلى التعليم الجامعي.
مفهوم الجودة الشاملة في التعليم:

يورد كلاسر 1990 Glasser لجودة العمل في التعليم موقفاً تربوياً فيقول: متى ما نشأ اختلاف
ما بين تقويم المعلم والطالب لجودة العمل أو لنتيجة الاختبار فلا بد للمعلم من مناقشة أوجه ذلك الاختلاف مع الطالب أو الطلبة المعنيين إذ أنه من هذه المناقشات يتعلم الطالب أو الطلبة السبل التي تمكنهم من معرفة مقومات ومكونات الجودة في العمل، مع ضرورة إعطاء الفرصة تلو الفرصة لتحسين ما يعملون إذ أن الغرض من هذا التقويم هو عملية التحسين من أجل تحقيق الجودة المرجوة.
ويرى بونستنكل 1992 Bonstingl: إن المدرس والمدرسة بتوفيرهم أدوات التعليم الفعالة والبيئة التنظيمية الملائمة يمثلان جهة تقديم الخدمة، والطالب يمثل المستفيد الأول، لذا فإن مسؤولية المدرسة هي توفير التعليم الذي يجعل من الطلاب نافعين على المدى البعيد وذلك بتدريسهم كيفية الاتصال بمحيطهم وكيفية تقويم الجودة في عملهم وعمل الآخرين، وكيفية استثمارهم لفرص التعليم المستمر على مدى الحياة لتعزيز تقديمهم.
إن المستفيد الثانوي من خدمات المدرسة هم الآباء وأولياء الأمور والمجتمع الذين من حقهم توقع نمو مدارك وقدرات ومهارات أبنائهم الطلاب وتطور شخصياتهم ليكونوا نافعين لذويهم ومجتمعهم.
إن تحقيق الجودة يقع عبؤها على كاهل المدرس والطالب من جهة والمدرسة والمجتمع من جهة أخرى.
تعريف الجودة الشاملة في التعليم:

1. يعرفها رودس 1992 Rhodes: أنها عملية إستراتيجية إدارية ترتكز على مجموعة من القيم وتستمد طاقة حركتها من المعلومات التي نتمكن في إطارها من توظيف مواهب العاملين واستثمار قدراتهم الفكرية في مختلف مستويات التنظيم على نحو إبداعي لتحقيق التحسن المستمر للمنظمة.
إن تعريف رودس يمثل إطاراً مرجعياً لتطبيق نموذج الجودة الشاملة في التربية. فالمدخلات هم (الطلبة) والعمليات (ما يدور في داخل المدرسة) والمخرجات الطلبة المتخرجون. إن الالتزام الكلي بتطبيق الجودة الشاملة في المؤسسة التربوية يستدعي إعادة النظر في رسالة هذه المؤسسة وأهدافها واستراتيجيات تعاملها مع العمل التربوي ومعاييرها وإجراءات التقويم المتبعة فيها-ويجب التعرف على حاجات المستفيدين (الطلبة) أي ما هي نوعية التعليم والإعداد التي يرون أنها تحقق حاجاتهم وتلبي رغباهم.

لماذا تطبق الجودة الشاملة في النظام التعليمي:

1. إن غالبية الدول النامية أخذت بإستراتيجية الكم لاستيعاب تدفق الأطفال من السكان إلى الجهاز التعليمي، إن هذه الإستراتيجية كانت على حساب نوعية العملية التربوية.
2. تحسين مخرجات العملية التربوية.
3. إن الثورة التكنولوجية الشاملة والقائمة على التدفق العلمي والمعرفي يمثل تحدياً للعقل البشري مما جعل المجتمعات تتنافس في الارتقاء بالمستوى النوعي لنظمها التربوية.
4. بما أن الطالب هدف ومحور العملية فيجب إرضائه كزبون أساسي في العملية التربوية.
5. ضرورة إجراء التحسينات في العملية التربوية بطريقة منظمة من خلال تحليل البيانات باستمرار.
6. استثمار إمكانيات وطاقات جميع الأفراد العاملين في العملية التربوية.
7. طريقة لنقل السلطة إلى العاملين بالمؤسسة مع الاحتفاظ في نفس الوقت بالإدارة المركزية.
8. خلق الاتصال الفعال على المستويين الأفقي والعمودي.
9. للجودة الشاملة ثقافة إدارية خاصة وهذا يقتضي تغيير نمط الثقافة التنظيمية الإدارية في المؤسسة التعليمية وهذا يعني تغيير القيم والسلوك السائد بما يساعد على تحقيق الجودة الشاملة.
10. تغيير النمط الإداري إلى الإدارة التشاركية.

خصائص الجودة الشاملة في العملية التعليمية:
إن بونستنك 1992 BONSTING يقرر:
– التربية عملية مستمرة على طول مدى الحياة.
– إن النمط القيادي الإداري لا بد أن يكون تشاركياً وفقاً لأفكار ديمنج وجوران وغيرهما
من منظري إدارة الجودة.
– إن التفاهم بين العاملين لا بد أن يحظى بالاهتمام مع تطبيق نظرية السيطرة
Control Theory.
– يجب معاملة جميع العاملين في المدرسة على أنهم ماهرون في تأدية العمل.
لقد أصبح المجتمع العالمي ينظر إلى الجودة الشاملة والإصلاح التربوي باعتبارهما وجهين لعملة واحدة.
ومن خصائصها المتميزة في العملية التربوية:
– التحسين المستمر لمخرجات العملية التعليمية.
– الاستخدام الأمثل للموارد المادية والبشرية المتاحة.
– تقديم الخدمات بما يشبع حاجات المستفيد الداخلي والخارجي.
– توفير معنويات أفضل لجميع العاملين.
– توفير أدوات ومعايير لقياس الأداء.
– تخفيض التكلفة مع تحقيق الأهداف التربوية في الطلب الاجتماعي.
الفائدة المرجوة من الجودة الشاملة في العملية التعليمية:
– تحسين العملية التربوية ومخرجاتها بصورة مستمرة.
– تقليل الأخطاء.
– تطوير المهارات القيادية والإدارية لقادة المؤسسة المدرسية.
– تنمية مهارات ومعارف واتجاهات العاملين.
– التركيز على تطوير العمليات أكثر من تحديد المسؤوليات.
– العمل المستمر من أجل التحسين وتقليل الإهدار الناتج عن ترك المدرسة أو الرسوب.
– تحقيق رضا المستفيدين (الطلبة، أولياء الأمور، المعلمون، المجتمع).
مصطلحات الجودة في العملية التعليمية:
ولتطبيق مبادئ الجودة الشاملة التي أقترحها ديمنج (14 مبدأ) في العملية التربوية
لا بد من توضيح المصطلحات التي تتعامل معها الجودة الشاملة وما يقابلها في المجال التربوي.
مديرو المدارس ومديرو التعليم = الإدارة أو القيادة
المدرسون (المعلمون) والموظفون والطلبة في الصفوف الدراسية = هم (الزبون الداخلي).
الطلاب = ينظر إليهم على أنهم المنتج وهم أيضاً (الزبون الداخلي) وأولياء أمورهم والمجتمع ككل ينظر إليهم على أنهم (الزبون الخارجي).
واضعوا السياسة التعليمية = مجلس الإدارة.

العجلة النوعية للجودة الشاملة ومرتكزاتها الفكرية في العملية التربوية

إن الهدف الرئيسي في الجودة الشاملة هو رضا جميع المستفيدين من العملية التربوية وفي مقدمتهم الطلبة الذين يمثلون المستفيد الداخلي وكذلك المعلمون والجهاز الإداري والمستفيد الخارجي الذي يمثله أولياء الأمور والمجتمع المحلي وسوق العمل.

ومن الممكن تمثيل المرتكزات الفكرية ومكونات نظام الجودة بالرسم التالي:
تتمثل المرتكزات الفكرية:
1. فلسفة إدارة الجودة. 2. ثقافة إدارة الجودة.
3. تحديد الأهداف بشكل واضح ودقيق. 4. انعكاس الأهداف على المناهج.
5. إستراتيجيات التعلم المناسبة. 6. متطلبات سوق العمل.
7. استمرارية التطوير والتحسين.

أما مكونات نظام الجودة: فتتمثل:-
1. بالقيادة التشاركية.
2. مساهمة العاملين (المعلمين والكادر الإداري والكادر الفني).

متطلبات تطبيق نظام الجودة الشاملة في المؤسسة التعليمية

إن تطبيق نظام الجودة في المؤسسة التعليمية يقتضي:
– القناعة الكاملة والتفهم الكامل والالتزام من قبل المسئولين في الوزارة.
– إشاعة الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي الخاص بالجودة في المؤسسة التربوية نزولاً إلى المدرسة.
– التعليم والتدريب المستمرين لكافة الأفراد إن كان على مستوى الوزارة أو مستوى المدرسة.
– التنسيق وتفعيل الاتصال بين الإدارات والأقسام على المستويين الأفقي والعمودي.
– مشاركة جميع الجهات وجميع الأفراد العاملين في جهود تحسين جودة العملية التعليمية.
– تأسيس نظام معلومات دقيق وفعال لإدارة الجودة على الصعيدين المركزي والمدرسي.
إن المبادئ السابقة تؤثر وبشكل مباشر على عناصر تحقيق الجودة والتي يمكن تلخيصها بالأمور التالية:
– تطبيق مبادئ الجودة.
– مشاركة الجميع في عملية التحسين المستمرة.
– تحديد وتوضيح إجراء العمل أو ما تطلق عليه بالإجراءات التنظيمية.
إن المبادئ السابقة وعناصر تحقيق الجودة تؤدي إلى تحقيق الهدف الأساسي للجودة
ألا وهو رضا المستفيد والمتمثل بالطلبة والمعلمون وأولياء الأمور والمجتمع المحلي وسوق العمل وإلى التحسين المستمر في عناصر العملية التعليمية.

مؤشرات إدارة الجودة الشاملة في التعليم:

يتكون نظام إدارة الجودة من عشرة محكات تصف خصائص نظام إدارة المؤسسات التعليمية بصورة شاملة. وفيما يلي شرح موجز لكل محك.

1. الإدارة الإستراتيجية Strategic Management:

تختص الإدارة الإستراتيجية في رسم السياسة العامة للمؤسسة التعليمية (المدرسة) وبناء الخطط التي تحدد الإتجاه العام للمؤسسة. وتعتبر الوثيقة الرئيسية في هذا المؤشر هي خطة العمل كما يطلق عليها أيضاً الخطة الإستراتيجية، أو الخطة التطويرية، أو الخطة التشاركية.
توضع هذه الخطة مع بداية كل عام دراسي مع الأخذ بنظر الاعتبار البعد الإستراتيجي لها (التفكير الإستراتيجي) المبني على الأسئلة الثلاث التالية:
1. أين نحن الآن ؟
2. إلى أين نريد أن نصل ؟
3. كيف نصل إلى ما نريد؟
وينبغي أن تتضمن رؤية ورسالة ، والأهداف المراد تحقيقها، ومؤشرات الأداء بجانب الأولويات والمصادر المطلوبة لتنفيذ الخطة، والعنصر الأساسي في بناء الخطة، هو حاجات المتعلمين، كما يتوجب أن تشمل خطة العمل جميع المؤشرات التي يتألف منها نظام الجودة الشاملة.

2. نوعية إدارة الجودة Quality Management.
ويختص هذا المؤشر بمدى قدرة المؤسسة التعليمية على توفير الخدمة التي تحقق توقعات المستفيدين من المؤسسة التعليمية (المتعلمين، والمعلمين، سوق العمل..الخ).

3. التسويق ورعاية العميل Marketing & Customer care.
يسعى هذا المؤشر إلى تحديد حاجات سوق العمل والمتعلمين بغرض تقديم تدريب وتعليم فعالين بما يرضي حاجات المتعلمين وسوق العمل.

4. تطوير الموارد البشرية Human Resources Development.
يضمن هذا المؤشر التدريب المستمر للموارد البشرية بما يجعل جميع العاملين قادرين على أداء عملهم بفاعلية وإنتاجية عالية. بمعنى أن يصبح جميع العاملين لديهم الكفاية الكاملة لأداء أعمالهم بصورة صحيحة.

5. تكافؤ الفرص Equal Opportunity.
ضمان تكافؤ الفرص لجميع المتعلمين، والعاملين في المؤسسة التعليمية وسوق العمل بما يعزز الشعور بالرضا مما يؤدي إلى تحسين الإنتاجية.

6. الصحة والسلامة Health & Safety.
ضمان وجود بيئة صحية آمنة لجميع المتعلمين، والعاملين في المؤسسة التعليمية.

7. الاتصال والإدارة Communication & Administration.
وينص هذا المؤشر على أن إدارة المؤسسة التعليمية تسعى إلى تحقيق احتياجات المتعلمين والعاملين بها وانتقال المعلومات بصورة انسيابية على المستويين الأفقي والعمودي.

8. خدمات الإرشاد Guidance Services.
يركز هذا المؤشر على تحديد حاجات المتعلمين المختلفة (النفسية، والأكاديمية، والاجتماعية والعمل على تحقيقها).

9. تصميم البرنامج وتنفيذه Program Design And Delivery.
ويختص هذا المؤشر ببناء البرامج الدراسية والمواد التعليمية. وينبغي أن تبنى نواتج التعلم للبرامج الدراسية على متطلبات سوق العمل، كما يعني هذا المؤشر أيضاً بتنفيذ البرامج الدراسية واختيار طرائق التدريس المناسبة فضلاً عن التركيز على الأنشطة واحتياجات المتعلمين.

10. التقييم لمنح الشهادات Assessment for Certification.
يؤكد هذا المؤشر على أن المتعلم الذي حقق مؤشرات متطلبات منح المؤهل يحصل على المؤهل العلمي.

خطوات لتغيير ثقافة المؤسسة

1. تحديد مفهوم ثقافة الجودة وعناصرها ومكوناتها.
2. بناء خطة متكاملة لتبني ثقافة الجودة الشاملة في الإدارات والعاملين في المؤسسة التربوية.
3. إقناع العاملين في المؤسسة بأهمية تبني مفهوم ثقافة الجودة.
4. إيجاد الدافعية لدى العاملين لتبني مفاهيم وثقافة إدارة الجودة.
إدارة التحول والتغيير الثقافي:

إن الثقافة التنظيمية لإدارة الجودة الشاملة تمثـّل إستراتيجية تغيير جذري حيث تهدف لإحداث تغيير ثقافي في الأجل الطويل، وتتطلب إدارة الجودة الشاملة التزاماً من الأفراد.
إن تثبيت نوع الثقافة المطلوبة يؤدي إلى بلورة القيم الرئيسية والتي يجب أن تنعكس على السلوك الإداري. ولكي تنعكس الثقافة المطلوبة بكل أبعادها تحتاج إلى إدارة تحول من الوضع المستقر بكل ما يحتويه من قيم وسلوك وممارسات ومبادئ إلى إدارة تحول تؤدي إلى الوضع المرغوب. عادة أن التغيير يأخذ وقتاً طويلاً ويمكن أن يواجه بمقاومة شديدة من قبل الأفراد الذين هم الزبون الداخلي المتمثل بالمعلمين والفنيين والإداريين والطلبة.

خطوات إدارة التحول Steps in Transition Management:

لقد درس فيليب أتنكسون احتمالات ما يجري من ردود فعل العاملين عندما تحاول الإدارة إحداث تغيير في أسلوب العمل المتبع وآلياته والسلوك المرافق له أو بإدخال شيء جديد إلى المنظمة.
فأقترح نموذج منحنى التحول إذ يقرر حقيقة هامة أن الأفراد وبمرور الوقت يمكن أن يتقبلوا التغيير دون مقاومة ويؤكد أن الوقت والتأييد هما العاملان الهامان في تقبل التغيير.
ويقول أتنكسون أن معظم الأفراد يبدو أنهم يفضلون العمل في ظل بيئة مستقرة، وأن معظم المشاكل يمكن رؤيتها ويمكن السيطرة على ا لضغوط. إن إدخال التغيير سيحدث صدمة لدى العاملين في المؤسسة.

ويقول، أدخل التغيير وانتظر ماذا يحدث؟ فبالرجوع إلى منحنى التحول الموضح في الشكل نجد أن هناك صدمة لخبرة المديرين والعاملين (1)، يلي ذلك تدهور أو انخفاض في كفاءتهم وظهور العديد من التعليقات مثل:
“لماذا قررت الإدارة إدخال إدارة الجودة الشاملة الآن – إننا لم ننتهي بعد من الضبط الإحصائي للعملية “.
” إذا سألتني، فإنني أقول لك بأن هذا التحول لن ينجح أبداً. لقد حصلنا على معرفة تكنولوجية كثيرة جداً في المعمل، ولكننا لم نجد أبداً الوقت الكافي لتطبيقها”.
” بالتأكيد سنحتاج إلى جهد إضافي، آمل أن تكون لدينا الموارد الكافية لتنفيذ العمل
بشكل جيد”.
إن الخصائص النموذجية للصدمة تحدث صدى (دوياً) في كل أنحاء الهيكل التنظيمي. ولحسن الحظ، نجد أن الإنسان مخلوق منطقي وأنه يتقدم للخطوة التالية، وهي الرفض أو إنكار الذات (2). إنك ستلاحظ على الرسم أن الكفاءة والقدرة على أداء العمل، والتعامل مع الغموض يتزايد، أو هكذا تبدو لنا. إن هذه الكفاءة المزيفة تدعم بالاعتقاد بأن لا شي سيحدث أبداً، ويجتمع الأفراد معاً ويعززون هذا الاعتقاد.
” إن إدارة الجودة الشاملة شاقة جداً، ولن يستطيعوا إدخالها في هذه الشركة. إن مجرد تدريب العاملين فقط في هذه المنطقة سيحتاج إلى ثلاثين مدرباً، وبالتالي فالشركة لن تنفق أموالها عليهم “.
” إسمع: إدارة الجودة الشاملة هي خبر الشهر. عليك أن تخفض رأسك، وأن تقول دائماً بأن الأمور تسير على خير ما يرام .. وسنكون في الشهر القادم على موعد مع خبر آخر جديد “.

منحنى التحول ومراحله

إن هذه المرحلة الخاصة بالكفاءة المزيفة، تنعكس في مرحلة الفرض أو إنكار الذات،
ولا تستمر لفترة طويلة. فعندما تنتشر الرسالة الخاصة بالجودة الشاملة من أسفل لأعلى في الهيكل التنظيمي، وعندما تتحدد تكلفة الجودة ويتم جمع البيانات، وعندما يتم التدريب ويذهب المديرون الرئيسيّون إلى مواقع عملهم، فعندئذ يكون هناك إدراك بأن إدارة الجودة الشاملة ستتم بسرعة – وسيشارك فيها الجميع.
أما تجربة الأفراد التالية فتتمثل في الانفعال القوي (3)، لقد وصلوا إلى تفهم لحقيقة التغيير وقد يكون ذلك تحت ضغط. أنهم بالتأكيد لن يكونوا متأكدين من الدور الذي سيؤديه، وكيف سيتم هذا الأداء في المستقبل، وكيف سيتغير عملهم، وما هي المهارات الجديدة المطلوبة، وما هي القيم السائدة التي ستعرض .. الخ. إنهم يحتاجون إلى ترك الطرق القديمة والاتجاه نحو استخدام الطرق الجديدة. ومع ذلك، فهذا ليس أمراً سهلاً. إن هناك خوفاً حقيقياً. كما أن الفشل في توصيل القصد من تطبيق الجودة الشاملة على الجميع يعيد تعزيز السلبية تجاه التغيير.
وبينما نجد أن عدم التأكد تمثل الحالة السائدة، إلا أنه سيكون هناك إحباط نتيجة لأداء الأشياء بشكل مختلف. وأخيراً، ومع التأييد، والمساعدة والرؤى الواقعية للمستقبل، يدخل الأفراد مرحلة القبول (4). وعند هذه المرحلة يتوقف التدهور وتبدأ مرحلة الصعود – من خلال مرحلة التجريب (5). إنهم يحاولون تعلم الطرق الجديدة، كما أنهم يكونوا قد قبلوا التغيير ولكن تظهر مشاكل مختلفة عن سابقتها. وقد يكونوا على غير معرفة بكيفية إحداث التغيير إلا إذا تم إطلاعهم على كيفية تنفيذ الأعمال وكيفية استخدام السلوكيات الجديدة وكيفية الحصول على إرجاع الأثر وتفسيره.
إن من السهل القول للأفراد بأن الجودة الشاملة تتعلق بأداء الأعمال بشكل صحيح “من أول مرة” كما أن تركهم بدون نظام أو خرائط توضح لهم الطريق يعتبر حماقة تامة. إن توقع أن يصنع الأفراد طريقهم بأنفسهم وأن يتعلموا ما يحتاجونه ويطبقوا السلوك الصحيح ليس واقعياً. وهنا فإننا نستطيع أن نرى بأنه إذا فشل المديرون في التخطيط، والاتصال، والمشاركة، والاستماع للمرؤوسين قبل التطبيق الرسمي للجودة الشاملة، فإن فريق الإدارة يمكن أن يخلق مشاكل حقيقية لجميع أعضاءه.
ومن مرحلة القبول (4) إلى مرحلة التجريب (5) يكون التقدم الطبيعي. فيجب على المنظمات أن تقدم الموارد، والتدريب للعاملين الذين يجدون صعوبة في إتمام التحول. كما أن تشجيع وتبني السلوك القيادي الصحيح يعتبر شرطاً إلزامياً لبناء مجموعة متماسكة من المديرين والراغبين في معالجة أو التعامل مع عدم التأكد.
وأثناء مرحلة التجريب، سيرتكب المديرون أخطاءً ولكنهم يجب أن يُشجعوا على المثابرة ومواصلة جهودهم. إن الشركات التي لا تتواصل بشكل جيد تجد صعوبة كبيرة في تحرك الأفراد على “منحنى التحول”.
وأخيراً – وأثناء التجربة والخطأ، والتأييد والقيادة – يجب أن يتقدم العاملون نحو مرحلتي الفهم الكامل (6) والتكامل (7).

((من ما تجدر الإشارة إليه فإن الإدارات في التعليم الإعدادي وكذلك الإدارات في بقية المراحل التعليمية هي المعنية أساساً بدراسة هذا النموذج ومحاولة متابعة خطواته في حالة تطبيق أي تغيير داخل المدرسة)).

(( المصدر: فيليب اتكنسون، تعريب عبدالفتاح السيد النعماني جـ1، إدارة الجودة الشاملة،
التغيير الثقافي: الأساس الصحيح لإدارة الجودة الشاملة، مركز الخبرات المهنية للإدارة الحديثة،
الجيزة – جمهورية مصر العربية 1996م.

توجهات الوزارة في تطبيق الجودة الشاملة في المدارس

بتوجيه من معالي وزير التربية والتعليم الدكتور ماجد بن علي النعيمي لتطبيق الجودة الشاملة في جميع مدارس المملكة واعتبارها مشروعاً وطنياً ضرورياً لتحقيق المستوى النوعي المتميز في أداء الإدارات التعليمية أو المدارس في المراحل الثلاث.
وقد رفع إلى معاليه مقترح الهيكل التنظيمي لمركز الجودة والذي يتضمن ثلاث هياكل:-للمركز وللإدارات التعليمية وللمدارس: واقتراح معاليه تغيير مسمى المركز إلى هيئة الجودة والهياكل الثلاثة على النحو التالي:
1. الهيكل التنظيمي لهيئة الجودة ومقره الوزارة ويمثل الإدارة العليا للجودة.
2. وحدة جودة في كل هيكل للإدارات التعليمية وتمثل بهذا الإدارة الوسطى.
3. هيكل مجلس الجودة في المدرسة.
والذي يهمنا في هذا المقام هو الهيكل المقترح في المدرسة.

الهيكل التنظيمي للمدارس

مجلس الجودة في المدرسة:
يتكون مجلس الجودة في المدرسة من اختصاصي الجودة ورؤساء الأقسام في المدرسة ومسئول الشؤون المالية ويترأس المجلس مدير المدرسة.
يرتبط باختصاصي الجودة ثلاثة فرق هي:
1. فريق التخطيط والتطوير: للتخطيط الاستراتيجي وتخطيط وتنفيذ الخطة السنوية.
2. فريق المتابعة والتقويم: لمتابعة تنفيذ الخطة وتقويمها واقتراح سبل تعديل الانحرافات
في مسار الخطة إن وجدت.
3. فريق التوثيق والتدقيق: وينحصر عمله بجمع البيانات وتدقيق صحتها وتقديمها إلى فريق التخطيط والتطوير إذ لا يمكن أن تكون عمليه تخطيطه من دون بيانات إحصائية دقيقة. وكذلك توثيق العمليات التي تجري في المدرسة.
إن أعضاء الفرق الثلاثة يعينهم مدير المدرسة من بين أعضاء الهيئة التعليمية حسب
طبيعة العمل الذي يرغب العضو مزاولته.
رؤساء الأقسام:
ويشمل رؤساء جميع الأقسام في المدرسة ويتفرغ عنه ثلاثة فرق:
1. فريق المناهج.
2. فريق التدريس.
3. فريق الامتحانات.
كل فريق يقوم بتنفيذ المهام الملقاة على عاتقة وحسب حاجة أو حاجات الخطة الإستراتيجية للمدرسة.
يكون مجلس جودة المدرسة مسؤولاً عن إدارة عمليات الجودة في المدرسة واقتراح وإقرار الخطة العامة والخطط التفصيلية ويكون ارتباطه بالمركز حسب طبيعة المدرسة.
ويحدد المجلس مهام ومسؤوليات ورئيس كل فريق ويتابع نشاطاتهم.

أما مهام اختصاصي الجودة في المدرسة فهي كالتالي:
الواجبات الرئيسية:
1. يشارك في وضع خطة المدرسة الإستراتيجية والخطط التشغيلية وخطط المتابعة.
2. ينظم اجتماعات مجلس إدارة الجودة بالمدرسة.
3. يتحقق من تطبيق دليل ضمان الجودة في المدرسة.
4. يقود فرق التدقيق الداخلي في المدرسة.
5. يعد خطة التدقيق الداخلي.
6. يشارك في تطوير دليل ضمان الجودة بصورة دورية.
7. ينسق أعمال التوثيق وحفظ الأدلة الثبوتية الخاصة بمنظومة الجودة.
8. يعد التقارير الدورية حول فاعلية تطبيق نظام الجودة بالمدرسة.
9. يصمم أدوات لقياس مدى رضا الطلاب والمعلمين وأولياء الأمور عن الخدمات التي تقدمها المدرسة.
10. يشارك في مراجعة وتقويم وتطوير دورة العمل في المدرسة.
11. يشرف على تحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين بالمدرسة فيما يتعلق بتطبيق منظومة الجودة ويتأكد من كفاءاتهم لتنفيذ الأعمال الموكلة إليهم.
12. يشارك في الاجتماعات الخاصة بتطبيق الجودة التي تنظمها الوزارة.
13. يقود برامج تدريب في ما يتعلق بأنظمة ومفاهيم الجودة وتطبيقاتها في الميدان التربوي.
14. يشارك في اجتماعات مجلس إدارة المدرسة واللجنة الفنية ومجلس الآباء.
15. يؤدي ما يستند إليه من مهام في مجال عمله.

الهيكل التنظيمي لإدارة هيئة الجودة – المخطط العام
على مستوى الوزارة والمدارس
مجلس الجودة بالمدارس الإبتدائية والإعدادية والثانوية

أسئلة للمناقشة

– ما هي في رأيكم الخطوات التي يجب أن تتبع لتحقيق مفهوم الجودة الشاملة؟

– ما هي القيم والمبادئ التي يمكن أن تتبناها مدارس المملكة كمضمون لثقافتها التنظيمية؟

– كيف يمكن توظيف الأهداف رقم (1 ، 2 ، 3 ، 5 ، 8 ) من مبادئ إدوارد ديمنج في العملية التربوية؟

– العجلة النوعية قد احتوت على مرتكزات فكرية ومكونات ، ما هي الخطوات المقترحة لتحقيقها في العملية التربوية؟

– ان استحداث أي تغيير ستجابه الإدارة المدرسية بمواقف مختلفة من قبل الهيئة التعليمية والعاملين في المدرسة. الرجاء اقتراح نوع من التغيير وحاول تطبيق نموذج منحنى التحول لأتكنسون.