الوسم: المؤسسات

*محدودية الأراضي المخصصة للنشاط الصناعي طغيان المضاربة على العقار الصناعي حيث تم تحويل عدد معتبر من العقارات الصناعية إلى وجهة غير استثمارية، كالبناء وقد أدى ذلك إلى بروز عامل الندرة ومحدودية العرض. لكن مع هذه المضاربة هناك نوعا من التناقض الناجم عن سوء تسيير العقار الصناعي حيث نجد كثرة الطلبات على هذا العقار من جهة، ومن جهة أخرى وجود أراضي غير مستغلة قدرتها وزارة الصناعة بـ 15 % من المساحة الإجمالية للعقار الصناعي، كما أن بعض المؤسسات العمومية تستحوذ على مساحات كبرى في حين أن حاجتها الفعلية لا تتعدى 3 % منها, وقد بلغت الأصول المتبقية من المؤسسات العمومية عند تصفيتها 1.5 مليون م² من الأراضي غير المبنية و500.000 م² من الأراضي المبنية .

* عجز التعليمة الوزارية رقم 28 المؤرخة في 15 مارس 1994 المتعلقة بآليات تسهيل منح الأراضي إلى المستثمرين عن تسوية مشكل العقار الصناعي حيث ساهمت هذه التعليمة في تحويل مساحات مهمة من العقار الصناعي لصالح نشاطات عمرانية وتجارية كما أنها عجزت عن توفير عقار صناعي قابل للاستغلال .
ومن بين العوائق التي تواجهها المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في إنجاز وتنمية مشاريعها الاستثمارية هي مسالة العقار الصناعي فهناك :
– طول مدة منح الأراضي المخصصة للاستثمار .
– الرفض غير المبرر أحيانا للطلبات .
– اختلافات لا تزال قائمة بسبب أسعار التنازل , فالمتمعن في النصوص القانونية الصادرة في مجال العقار الصناعي يلاحظ أن الدولة تريد من جهة منح تسهيلات من اجل تشجيع المستثمرين بمنحهم أراضي بأسعار منخفضة نسبيا , الأمر الذي يؤدي إلى خضوع هذه الأراضي للمضاربة , ومن جهة أخرى تريد السلطات جعل الملكية العامة أكثر مردودية وذلك بالاعتماد على أساليب تسيير مختلفة .
– الأراضي عموما لا تتبع جهة إدارية واحدة إذ نجد أراضي تابعة للبلدية وأراضي دومين وأراضي خاصة .., ومن ثم فان مسالة العقار تخضع أحيانا لأكثر من وزارة .
– غياب إطار قانوني وتنظيمي يحدد طرق وآجال و كيفيات وشروط التنازل عن الأراضي أي ليس هناك إلى حد الساعة قانون إطار يجمل بوضوح كل الإجراءات المتعلقة بحيازة العقارات في إطار الاستثمار .
فمن الناحية النظرية نجد أن الآليات الموضوعة من طرف الدولة لتسهيل حصول المستثمر على ارض لتوطين مؤسسته أنها محكمة , و يظهر لأول وهلة انه يكفي تقديم ملف على مستوى الشباك الوحيد للحصول على ارض صناعية و لكن الواقع يكشف عكس ذلك .
وحسب دراسة قام بها البنك الدولي في سنة 2022, على عينة تتكون من 562 مؤسسة , فان 38% من هذه المؤسسات استغرقت مدة 5 سنوات للحصول على العقار المناسب .
2-1 المناطق الصناعية ومناطق النشاط :
2-1-1 المناطق الصناعية : يوجد في الجزائر أكثر من 72 منطقة صناعية تمتد على مساحة قدرها 14800 هكتار وتتراوح مساحة المناطق الصناعية ما بين 100 و 250 هكتار للواحدة وتشهد معظم هذه المناطق وضعية مزرية بسبب :

* عدم توفر المناطق الصناعية على المنشآت القاعدية الضرورية للاستثمار كالكهرباء، والغاز والماء، والطرق والهاتف حيث أن الكثير من المستثمرين يغيرون أو ينفرون من الاستثمار بها بمجرد زيارتها.
*وجود فراغ قانوني لتسيير المناطق الصناعية لكون المرسوم رقم 84/55 المؤرخ في
03 مارس 1984 لم يعد يتلاءم والظروف الاقتصادية الجديدة كما أن المؤسسات المكلفة بتسيير هذه المناطق ليس لها قانون أساسي زيادة على معاناتها من عجز مالي مزمن لتخلي السلطة عن تقديم الدعم المالي لها أو تخصيص مبالغ لترميم المناطق الصناعية .
*عدم امتلاك المناطق الصناعية لسندات ملكية وحسب تقرير المجلس الاقتصادي والاجتماعي فانه مع نهاية 1999 كانت توجد على مستوى المناطق الصناعية 4079 قطعة والى غاية منتصف 2022 شمل التطهير القانوني للأوعية العقارية 1716 قطعة فقط .
2-1-2 مناطق النشاط :
يوجد بالجزائر 449 منطقة نشاط تمتد على مساحة قدرها 7881 هكتار تقريبا , تم إنشاء معظمها بقرار محلي ( الولاية أو البلدية) دون تزويدها بجهاز تسيير وتبقى نسبة كبيرة من المتعاملين المتواجدين في هذه المناطق لا يمتلكون سندات ملكية , كما تعاني هذه المناطق من ضعف التهيئة .
و بالنظر إلى التدهور الكبير للمناطق الصناعية و مناطق النشاط من حيث التهيئة واختلالات التوازن في التسيير قامت السلطات في 22افريل 1998 تعليق إنشاء مناطق صناعية جديدة إلى حين تسوية المناطق الموجودة كما قامت بدراسة ملف حول برنامج إعادة الاعتبار للمناطق الصناعية ومناطق النشاط وتوصلت إلى ما يلي :
– تكييف الإطار القانوني , خاصة في ميدان تسيير المناطق و يخص التعديل المقترح أساسا إشراك المستعملين بصفة مباشرة في التسيير .
– إنشاء برامج إصلاح المناطق الصناعية و تطويرها وفي هذا الصدد تم تخصيص غلاف مالي قيمته 250 مليون دينار من اجل إصلاح 7 مناطق صناعية , وغلاف مالي آخر قيمته 400 مليون دينار لإصلاح 12 منطقة صناعية , وحسب تصريح وزير الصناعة فان عدد المناطق المؤهلة بلغ 67 منطقة على أن يتم تأهيل 18 منطقة لاحقا .

——————————————————————————–

3 – مشاكل التمويل :
تواجه المؤسسات الصغيرة والمتوسطة صعوبات في مجال التمويل , ويمثل ذلك إشكالا حقيقيا يحد من تطور القطاع , ويبقى احد العوامل المعقدة والشائكة في حياة المؤسسة, حتى وان سجلت المنظومة المصرفية بعض التطور فان سلوك البنوك يبقى متخوفا إزاء جميع الاستثمارات غير المدعمة من طرف الدولة , وتبقى ملفات الاستثمار معطلة وآجال التنفيذ طويلة .
كما أن البنوك العمومية الجزائرية تعيش وضعية مالية صعبة نتيجة لتسيير الديون الضخمة الممنوحة لقطاع اقتصادي عمومي مختل هيكليا في غالبيته, ورغم بداية تسديد سندات الخزينة العمومية التي تمثل رؤوس الأموال التي استدانتها المؤسسات الاقتصادية العمومية فان تحسن خزينة البنوك لم تؤد إلى الزيادة الملموسة للقروض لفائدة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة .
فمن جهة تعاتب البنوك المؤسسات على ضعف تنظيمها وتسييرها وانعدام الشفافية بها , ومن جهة أخرى تعاتب المؤسسات البنوك على قلة اهتمامها بالمؤسسات الصغيرة والمتوسطة وغياب هياكل متخصصة لمعالجة الملفات . وتعاني البنوك العمومية من المشاكل التالية :
– مشكل إعادة تمويل القروض الاستثمارية وذلك لعدم توفر سوق مالي ديناميكي .
– البنوك العمومية مطالبة باحترام قواعد الحذر المحددة من طرف البنك المركزي الذي يقوم بتسطير الحدود القصوى لالتزامات البنوك بالنسبة للأموال الخاصة الصافية لزبون واحد من جهة ولمجمل الزبائن من جهة أخرى .
– عدم توفرها على موظفين مؤهلين ومتخصصين في مجال الهندسة المالية .
– عدم توفر الإحصائيات و بنوك للمعلومات الاقتصادية المتعلقة بالأسواق الوطنية (الأسعار , هوامش الربح ..) .
و ترجع مشاكل تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة إلى عدة أسباب اهمها :

* ضعف تكييف النظام المالي المحلي مع متطلبات المحيط الاقتصادي الجديد , ففي الوقت الذي يتحدث فيه الخطاب الرسمي عن إجراءات الدعم المالي وتشجيع الاستثمارات والشراكة , فان الواقع يشير إلى اصطدام كل هذه التطورات بالتعقيدات ذات الطابع المالي منها :
Θ غياب أو نقص شديد في ميدان التمويل الطويل المدى, ذلك أن معظم موارد البنوك في الجزائر تعتبر قصيرة المدى , أما فيما يخص تمويل دورة الإنتاج فان البنك يمول 15 يوما من دورة الإنتاج فقط . وحسب البحث الذي قام به البنك العالمي فان من بين 562 مؤسسة شملتها الدراسة 11% فقط من احتياجات تمويل راس المال العامل تم تمويلها عن طريق قروض بنكية خلال الفترة 1999/2002 .
Θالمركزية في منح القروض .
Θ نقص في المعلومات المالية خاصة فيما يتعلق بالجوانب التي تستفيد منها المؤسسة .
Θ القروض البنكية المقدمة من البنوك العمومية لا تمنح على أساس حجم التدفقات المالية المستقبلية , بل تمنح غالبا على أساس تاريخ الزبون و الضمانات المقدمة .
Θضعف الشفافية في تسيير عملية منح القروض رغم أن الأصل في القرض خاضع للإشهار .إضافة إلى البطء الشديد في معالجة ملفات طلبات تمويل المشاريع الاستثمارية حيث تستغرق معالجة ملف طلب القرض :
▪ من شهر إلى شهرين على المستوى الجهوي .
▪ ومن 3 إلى 5 اشهر على مستوى المركزي .
Θ محدودية صلاحية الوكالات البنكية في عملية منح القروض بسبب عدم الاستقلالية النسبية وذلك راجع لنمط التنظيم المصرفي المتميز بقرارات مركزية .
Θ محدودية المنتجات المصرفية .
Θ غياب هيئات مالية متخصصة في تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وغياب تمويل تنافسي كاف .
* فمن أهم و اخطر المشاكل التي تواجه تطور منظومة المؤسسات الصغيرة و المتوسطة نجد مشكلة التمويل و ذلك بسبب الجهاز المصرفي الجزائري الذي يتميز بمحدوديته على المستويات التالية:
– محدودية التمويل المصرفي المتعلقة بالتكاليف و الضمانات :
إن تكلفة التمويل و مشكلة الضمانات قد أضحتا تحددان من مرونة التمويل و انسيابه بالحجم المناسب و في الآجال الملائمة، و بالتالي أضحي هذا الوضع بتكاليفه الرسمية و غير الرسمية عائقا لتطور المشروعات.
– محدودية التمويل المتعلقة بالصيغ و الإجراءات:
يتميز التمويل المصرفي التقليدي في الجزائر بمحدوديته و تعقيداته الإجرائية و الوثائقية ذلك أن” الوساطة المالية و المنظومة المصرفية لم يكن بامكانها التكيف مع وتيرة التحولات الهيكلية المسجلة على مستوى الاقتصاد الكلي، بحيث ظهرتا كأنهما تجاوزتهما الأحداث” .
– محدودية التمويل المتعلقة بالحجم و الاولويات:
إن حصة المشروعات الفردية و المصغرة و الصغيرة في تغطية احتياجاتها التمويلية محدودة من حيث الحجم و من ناحية الاولويات و خاصة في ظل الانفتاح الاقتصادي حيث انعكس ذلك على: ” حرمان الأنشطة الإنتاجية و في آن واحد تشجيع أنشطة المضاربة و توسعت الدائرة التجارية المضاربية على حساب الدائرة الإنتاجية التي توفر الثروات و مناصب الشغل بسبب الانفتاح غير المضبوط للاقتصاد الوطني ”

وحسب تحقيق قام به مركز الأبحاث( CREAD) كشف أن من مجموع 775مؤسسة طلبت قروض من البنوك فان 66% فقط تلقت جوابا بالقبول وان أسباب الرفض تركزت في ثلاث محاور :
– بسبب قواعد الحذر التي تطبقها البنوك .
– نقص الضمانات.
– ملفات ناقصة .
بالإضافة إلى ذلك فإن عملية تجميع الوثائق التي يتطلبها طلب القرض حسب نفس التحقيق تستغرق 36 يوما بالنسبة للمؤسسات الصغيرة و المتوسطة وان إجراءات التحويل تستغرق وقتا طويلا يتراوح بين 17 و 25 يوما .

أما بالنسبة للبنوك الخاصة , فنظرا لان المشاريع الاستثمارية تواجه عراقيل موضوعية لا تشجع البنوك التابعة للقطاع الخاص على منح القروض بصورة معتبرة مما يؤدي إلى بقاء البنوك العمومية تواجه الحاجات المتعددة لتمويل المتعاملين الخواص
الجدول رقم (2-6) : توزيع القروض من طرف البنوك العمومية والخاصة
القروض 1999 2000 2001
قروض للقطاع العام
* من طرف بنوك عمومية
* من طرف بنوك خاصة 760.597
760.597

– 530.264
530.264

– 549.523
544.534

4.989

قروض للقطاع الخاص
* من طرف بنوك عمومية
* من طرف بنوك خاصة
173.908
159.849

14.059 245.309
218.940

26.369 289.054
249.358

39.696
مجموع القروض
* من طرف بنوك عمومية
* من طرف بنوك خاصة 934.505
98.5%

1.5% 775.573
96.6%

3.4% 838.577
94.7%

5.3%
المصدر: Ministère de la petite et moyenne entreprise et de l’artisanat -Actes des assises Nationales de la PME- op-cit .p400.
فالبنوك العمومية تسيطر على 95% من السوق المصرفي في الجزائر دون أدوات ضمان وتمويل مناسبين , بالنظر إلى :
* الأراضي المخصصة للاستثمارات الجديدة غير مرفوقة بعقود ملكية نهائية مما لا يسمح باعتبارها ضمانات قوية , وفي العديد من الأحيان تبقى الضمانات التي يقدمها الخواص ذات طابع عقاري .
* دراسات الجدوى وملفات تقويم المؤسسات الخاصة أو توسعها غير كاملة في بعض الأحيان ولا تعطي توضيحات مفيدة من اجل النظر في آفاق تطور المؤسسة في ظل سوق تنافسية مفتوحة .
* لا يتوافق في العديد من الأحيان مستوى إرجاع القروض الممنوحة الالتزامات التعاقدية التي يتخذها المقاول إذ نجد العديد من المؤسسات توقفت عن الدفع وهناك مؤسسات أخرى تجد صعوبة في مواجهة آجال الدفع .
كما يمكن اعتبار الحد الأدنى للأموال الخاصة بالاستثمار مرتفع نسبيا وقد لا يكون في متناول المستثمر , حيث يخضع هذا الحد إلى نص تنظيمي خاص يتمثل في المرسوم التنفيذي رقم 94/323 المؤرخ في 17 أكتوبر 1994 و الذي صدر في الواقع تطبيقا لنص المادة 13 من المرسوم التشريعي المتعلق بترقية الاستثمار حيث حددت المادة الثالثة من هذا المرسوم التنفيذي الحد الأدنى للأموال الخاصة تبعا لمبلغ الاستثمار المزمع إنشاؤه حسب النسب التالية :
* 15% من المبلغ الإجمالي للاستثمار إذا كان هذا الاستثمار يقل أو يساوي مليوني دينار.
* 20% من المبلغ الإجمالي للاستثمار, إذا كان هذا الاستثمار يفوق مليوني دينار و يقل أو يساوي مبلغ عشرة ملايين دينار.
* 30% من المبلغ الإجمالي للاستثمار إذا كان هذا الاستثمار يفوق عشرة ملايين دينار و تصبح هذه المساهمات إجبارية عندما يتعلق الأمر باستثمارات جديدة كما تقضي بذلك الفقرة الأخيرة من نص المادة الثانية من المرسوم المشار إليه أعلاه .
4- غياب التحفيزات الجبائية وشبه الجبائية :
تعتبر الأعباء الضريبية التي تتحملها المؤسسات الصغيرة والمتوسطة عاملا لا يساعد بأي حال من الأحوال على العمل الإنتاجي بل تؤدي الى تعدد وتنامي الأنشطة الموازية التي تصب في خانة التهرب الضريبي .

فبالرغم من سياسة الإصلاح الجبائي التي كان من أهم أهدافها التخفيف من حدة الأعباء و العراقيل البيروقراطية الكبيرة التي مست النظام الجبائي في السنوات السابقة , إلا انه لا يزال يتسم بكثير من التعقيدات وعدم الاستقرار و التدابير الاستثنائية , مما خلق حالة من عدم الشفافية وبطء عمل الإدارة الضريبية نتيجة عدم تعميم الإعلام الآلي , وعدم قدرة الإدارة الضريبية اعتماد فكرة الزبونية في علاقتها مع الغير .

كما يضاف إلى ذلك أن المتعاملين يشتكون من ارتفاع اشتراكات أرباب العمل في صندوق الضمان الاجتماعي والتي تثقل كاهل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة.

الجدول رقم (2-7) : نسبة الاشتراكات في الضمان الاجتماعي( كنسبة من الأجر الخام ) في بعض الدول
البلد اشتراكات أرباب العمل (%) اشتراكات العمال (%)
الجزائر 25 9
المغرب 16.36 3.48
تونس 17.5 6.25
برتغال 23.75 11
المصدر : Ahmed Bouyacoub (directeur de recherche -cread) – LES PME EN ALGÉRIE : QUELLES RÉALITÉS ?- a partir du site Internet:www.cnam.fr/lise/docgriot16.pdf

5- مشاكل التموين :
إن التموين بالمواد الأولية والمنتجات نصف المصنعة خاصة المستوردة منها يمثل احد المشاكل الحقيقية التي تعاني منها المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ذلك أن معظمها يفتقد إلى الخبرة في تسيير عمليات الاستيراد خاصة الحديثة النشأة , فبعد تحرير التجارة الخارجية ظهرت مؤسسات خاصة تمارس عملية الاستيراد و التي اهتمت باستيراد السلع الاستهلاكية السريعة النفاذ في السوق المحلية ,الأمر الذي اثر على تموين المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي أصبحت تعاني من مشكل نقص التموين وارتفاع أسعار المواد الأولية المتوفرة وقطع الغيار والتجهيزات الإنتاجية ,وذلك نتيجة مشاكل الصرف (خطر الصرف ) والتذبذبات التي تعرفها الأسواق على المستوى العالمي وغياب سياسة تنظيمية لهذا المجال.

6- ضعف تنافسية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر وعدم حماية المنتوج الوطني:
تواجه معظم المنشات الصغيرة والمتوسطة خاصة في الدول النامية قدرا متزايدا من المنافسة و الضغوط الحادة , ذلك أن قوى التدويل و العولمة تضغط على الشركات بمختلف أنواعها و أحجامها , بما في ذلك المؤسسات الصغيرة والمتوسطة. ففي غالبية الدول النامية تظل هذه المؤسسات تعمل في أنشطة تقليدية تتسم بانخفاض الإنتاجية وضعف الجودة و صغر الأسواق المحلية التي تخدمها و قلة الديناميكية التكنولوجية .
ولا يوجد في معظم هذه الدول قطاع مؤسسات صغيرة ومتوسطة قوي وديناميكي, واهم ما يميز هذا القطاع هو قلة المؤسسات الحديثة القائمة على كثافة راس المال , إذ نجد أن العديد منها يستعمل تكنولوجيا بسيطة وتقليدية للغاية ويخدم سوقا محدودة جدا .

وتتميز المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في الجزائر بنفس هذه الخصائص باعتبار أن معظمها حديث النشأة إذ تصنف أغلبية هذه المؤسسات من طرف الأجهزة التنظيمية و التسييرية الوصية عليها بأنها تحت المستوى الأدنى الاقتصادي المطلوب الذي يجب أن تتمتع به هذه المؤسسات في ظل متطلبات اقتصاد السوق .

ويعود ضعف المردودية الاقتصادية للمؤسسات الصغيرة و المتوسطة في الجزائر إلى الصعوبات و المشاكل الحادة التي تواجه هذه الأخيرة والانفتاح الاقتصادي غير المدروس على الأسواق العالمية وعدم استحداث طرق و ميكانيزمات لحماية المنتوج الوطني من منافسة المنتجات الأجنبية التي تتميز بالجودة العالية وانخفاض الأسعار .

وقد تأثرت المؤسسة الجزائرية من إجراءات تحرير التجارة الخارجية دون أية مراقبة , وقد أدى ذلك إلى ظهور ظاهرة الاستيراد الفوضوي و التي شملت كل شيء وبصدد الاستيراد الفوضوي نذكر:

* غياب جهاز معلومات فعال يحدد أنواع المنتجات المحلية الشيء الذي من شانه وضع خريطة اقتصادية لتوطن المؤسسات و المنتجات المحلية ومن ثم وضع ما يلزم من سياسة حمائية .
* صعوبات توزيع الإنتاج في السوق بسبب المنافسة الكبيرة من قبل المنتجات المستوردة .
إضافة إلى المشاكل السابقة يمكن إضافة مشاكل هيكلية يمكن إجمالها فيما يلي :

– غياب المعرفة الكافية عن المؤسسات الصغيرة والمتوسطة نظرا لعدم وجود دراسات جادة في معرفة خصائص وقدرات هذه المؤسسات بصورة دقيقة .

– غياب المتخصصين في اقتصاديات المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وتنميتها .

– ضعف روح التقاول التي تعني قدرة فرد أو مجموعة من الأفراد على استثمار أموالهم وتقبل مجموعة من المخاطر بعرض منتجات في السوق بهدف تحقيق الربح , وتعتبر روح التقاول مهمة من اجل الدخول في اقتصاد السوق الذي يعتمد بالدرجة الأولى على المبادرة الفردية , غير أن هذه الأخيرة مازالت ضعيفة في الجزائر .

– غياب ثقافة مؤسسية لدى المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر , لذلك يجب العمل على إدخال هذا الفكر في تسيير وتنظيم هذه المؤسسات وذلك عن طريق ربطها بمراكز البحث و التكوين
المطلب الثاني : برامج تأهيل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر :
برنامج التأهيل عبارة عن مجموعة من الإجراءات التي تتخذها السلطات بهدف تحسين موقع المؤسسة في إطار الاقتصاد التنافسي ورفع أدائها الاقتصادي والمالي.
1- برنامج تاهيل المؤسسة الاقتصادية الجزائرية :
– أهداف برنامج التأهيل :
إن برنامج التأهيل لا يتعلق فقط بالجانب الخاص بالمؤسسة من إدارة أو تسيير الموارد بل يتعداه إلى مجموعة الهيئات المؤسساتية المحيطة و المتعاملة مع المؤسسة و تأهيل المحيط يشمل الجانب القانوني التنظيمي، إصلاح المنظومة المصرفية، تطوير شبكة الاتصالات، المناطق الصناعية و النشاط، …إلخ.

الشكل رقم 01 : أهداف برنامج التأهيل

المصدر : وزارة الصناعة وإعادة الهيكلة
ويهدف البرنامج الى:
* على المستوى الكلي : يمكن تلخيص توجهات السياسية العامة لوزارة الصناعة وإعادة الهيكلة في ما يتعلق بإعادة الهيكلة الصناعية، في النقاط التالية:
– إعداد سياسات اقتصادية تكون أساسا لبرامج الدعم و الحث على رفع المستوى التأهيلي، مع الأخذ بعين الاعتبار الفرص المتاحة من قبل الطاقات الوطنية والدولية .
– وضع الآليات الأساسية التي تسمح للمؤسسات والهيئات والحكومة بالقيام بنشاطات على المستوى القطاعي والجزئي.
– إعداد برنامج لتأهيل المؤسسة الاقتصادية ومحيطها.
– إعداد برنامج للتحسيس والاتصال لتوضيح الرؤية لدى المتعاملين الاقتصاديين وتحديد بدقة الوسائل المتاحة لدى المؤسسات.
* على المستوى القطاعي : البرنامج يهدف إلى تحديد الهيئات المتعاملة مع المؤسسة من حيث مهامها وإمكانياتها، وتأكيد مدى كفاءتها في دعم عملية تأهيل المؤسسة وترقيتها. ومن هنا يتضح أن هدف برنامج التأهيل في هذا الإطار هو تدعيم إمكانيات الهيئات المساعدة للمؤسسة ومحيطها بما يؤدي إلى تحسين المنافسة بين المؤسسات.
*على المستوى الجزئي : إن برنامج التأهيل عبارة عن مجموعة الإجراءات التي تحث على تحسين تنافسية المؤسسة ، أي أن هذا البرنامج منفصل عن سياسة ترقية الاستثمارات وحماية المؤسسة التي لها صعوبات . فمن وجهة نظر المؤسسة ، يعتبر برنامج التأهيل مسار تحسين دائم أو إجراء تطوري يسمح بالتنبؤ بأهم النقائص أو الصعوبات التي قد تصطدم بها المؤسسة. ويهدف هذا لبرنامج إلى :
– تحديث وسائل الإنتاج .
– تطوير أساليب التنظيم والتسيير والإنتاج .
– تطوير التكوين والنوعية و الوظيفة التجارية وكذا البحث عن منافذ و أسواق للسلع .

– منح و صرف المساعدات المالية : تم إنشاء صندوق لترقية التنافسية الصناعية
“le fonds de promotion de la compétitivité industrielle ” بموجب المادة 92 من قانون المالية لسنة9991 لتمويل جزء من عمليات تنفيذ برنامج التأهيل للمؤسسات، و هذا في شكل مساعدات مالية و تتمثل معدلات المساعدات المالية المقدمة من طرف صندوق ترقية التنافسية الصناعية في (1) :
– المساعدة بـ 70% من تكلفة التشخيص الإستراتيجي الشامل و وضع مخطط التأهيل في حدود 3 مليون دينار،
– المساهمة بـ 15% من قيمة الاستثمارات العادية الممولة من طرف المؤسسة بأموالها الخاصة،
– المساهمة بـ 10 % من قيمة الاستثمارات المادية الممولة عن طريق القرض،
– المساهمة بـ 50% من قيمة الاستثمارات غير المادية أو المعنوية (التكوين، التنظيم، …)

الشكل رقم 02: برنامج التأهيل

المصدر : وزارة الصناعة وإعادة الهيكل

غير أن الشروط الواجب توفرها في المؤسسة للاستفادة من برنامج التأهيل أدت إلى استبعاد الكثير من المؤسسات المنتمية للقطاع الخاص .
وقد حقق هذا البرنامج نتائج متواضعة يمكن حصرها إلى غاية نهاية سنة 2022 فيما يلي:
تمت معالجة ملفات 301 مؤسسة ما بين عمومية وخاصة حيث بلغت 77مؤسسة المرحلة النهائية من عملية التأهيل مستفيدة من مساعدات صندوق ترقية التنافسية الصناعية .

2- برنامج التعاون الأورومتوسطي من أجل إنشاء منطقة التبادل الحر بين الدول الأعضاء في الاتحاد الأوروبي و دول البحر الأبيض المتوسط في آفاق 2022 – 2022 ميدا لدعم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة :
قصد إنجاح مسار الشراكة الأورومتوسطية بأبعادها الثلاث السياسي، الاجتماعي والاقتصادي، وبالأخص تدعيم التعاون الاقتصادي بين الدول المتوسطية الشريكة والاتحاد الأوروبي، فقد تم توسيع نطاق التعاون المالي بخلق آلية جديدة من قبل الاتحاد الأوروبي متمثلة في هذا البرنامج.
لقد تعاهدت الجمعية الأوروبية لوضع هذا البرنامج الطموح لدعم تطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر، هذا البرنامج يهدف إلى تأهيل وتحسين القطاع الخاص بما يسمح وتكيفه مع متطلبات اقتصاد السوق.
2-1 أهداف البرنامج :
يتمثل الهدف الرئيسي للبرنامج في تحسين تنافسية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية، وعلى هذا الأساس يرتكز برنامج الدعم على ثلاثة محاور وهي :

2-1-1 تحسين التسيير العملي للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة :
ينتظر من البرنامج الشروع في إجراءات تغطي أولا التشخيص و التموضع الإستراتيجي للمؤسسات من أجل تقوية مستواها التنافسي وأدائها في كل عناصر التسيير : الإنتاج، التمويل، تسيير المخزونات، التسويق، الإجراءات التسويقية، النشاط التجاري، قوة البيع، التوزيع والتصدير، الموارد البشرية، التكوين، تنظيم المعلومات والاتصالات.

فالبرنامج يهدف إلى تحسين مستوى كفاءة وتأهيل رؤساء وعمال المؤسسات الصغيرة و المتوسطة عبر دورات تكوينية مناسبة وتقديم الدعم لكل الإجراءات التي تمكن المؤسسات من التوصل إلى المعلومة عبر شبكة معلومات وطنية.

2-1-2 دعم الابتكار وترقية الوسائل الجديدة لتمويل المؤسسات الصغيرة و المتوسطة :
ينتظر من البرنامج المساهمة في تحسين تمويل المؤسسات بإمدادها بالدعم للابتكار وتكوين مؤسسات مالية متخصصة من أجل توسيع سلسلة الوسائل المالية التي هي في متناول المؤسسات والممولين لمشاريعهم قصد تطويرها.

2-1-3 دعم محيط المؤسسات الصغيرة والمتوسطة :
في إطار تلبية حاجيات و انشغالات المؤسسات الصغيرة و المتوسطة، تم وضع إجراءات تهدف إلى تحسين محيط المؤسسات وذلك بدعم : هيئات الدعم العمومية والخاصة، جمعيات أرباب العمل، معاهد التكوين، ممثلي الشبكة الوطنية للمعلومات، المعاهد العمومية والإدارات المركزية.

2-2 توجهات البرنامج : يستفيد من البرنامج كل من(1) :
2-2-1 الأعـوان الخواص للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة : يقصد بها المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي تمارس نشاطها في القطاعات التالية :
 المواد الغذائية و الفلاحية،
 الصناعات المائية،
 الصيدلة،
 مواد البناء،
 السلع المصنعة،
ويستثنى منها قطاعات الزراعة، التجارة والخدمات.
_________________
-2-2 الهيئات المالية والمشرفين الماليين الخواص :
تتمثل هذه الهيئات في البنوك والهيئات المالية والمشرفين والخواص الذين يهدفون إلى خلق وترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بصفة عامة، وباستخدام أدوات جديدة مثل القرض الايجاري، رأسمال المخاطر،… الخ.
2-2-3 الهيئات وأجهزة الدعم للمؤسسة :
يدمج هذا البرنامج كل الوحدات العمومية أو الخاصة التي لها القدرة على الترقية و التأطير والمساندة تحت الأشكال التالية :
 أجهزة الدعم التقني والتكنولوجي،
 الإدارات المركزية الاقتصادية،
 الهيئات العمومية لخدمة المؤسسات،
 غرف التجارة والصناعة،
 بورصة المناولة والشراكة،
 جمعيات أرباب العمل،
 مراكز ومعاهد التكوين،
 ممثلي الشبكة الوطنية للمعلومات الاقتصادية.
2-3 طبيعة التدخلات :
يتدخل البرنامج بطلب من المستفيد في شكل حصري للتمويل بـ 80% من تكلفة التدخلات التالية:
• المساعدة التقنية من أجل وضع الحلول واستخدام الوسائل المقررة لصالح المستفيدين.
• تكوين مؤهل، تأهيل تقني إضافي، تكوين متخصص .
• تتدخل على مستوى التجهيزات وتطبيقات المعلوماتية موجهة لإنشاء مؤسسات مالية متخصصة.
2-4 شروط الاستفادة من البرنامج:
يجب أن تتوفر الشروط التالية :
▪ الممارسة في إحدى قطاعات النشاط التي أشار إليها البرنامج،
▪ أن يكون لها نشاط لثلاث سنوات على الأقل،
▪ عدد العمال ما بين 10 إلى 250 عاملا،
▪ حفظ على الأقل 60% من رأسمالها الاجتماعي باسم شخص طبيعي أو معنوي
جزائري الجنسية .
▪ أن يكون منظم على الصعيد الجبائي خلال ثلاث سنوات الأخيرة،
▪ أن يكون منخرطا في صندوق الضمان الاجتماعي خلال ثلاث سنوات الأخيرة،
▪ الالتزام بدفع مشاركة قدرها 20% من التكلفة الكلية .
وتقدر الميزانية المقدرة لتنفيذ البرنامج على مدى 5 سنوات بـ 62.900000 اورو و هي على النحو التالي :
• 57 مليون اورو ….. باسم الاتحاد الأوروبي.
• 3.400.000أورو …… باسم السلطات العمومية الجزائرية.
• 2.500.000 اورو …… مساهمة المؤسسات المستفيدة .
وقد نتج عن هذا البرنامج عدة نتائج ايجابية موزعة على المحاور الثلاثة للبرنامج :

تعد المنشآت الصغيرة والمتوسطة أحد المكونات الهامة لبرنامج الإصلاح الاقتصادي وتحرير التجارة الذي تقوم الحكومة المصرية بتنفيذه 0 وحتى الآن لم تتم الاستفادة المثلى
من مساهمة المنشآت الصغيرة والمتوسطة في خلق فرص عمل، وتحسين الإنتاجية، وتوليد الدخل. وفي الوقت الذي أدى فيه التحول الاقتصادي إلى نقل عبء العملية الإنتاجية
من الحكومة إلى القطاع الخاص، فإن تزايد معدلات نمو السكان وتنامي الحاجات الاقتصادية يتطلب توفير عدد كبير من فرص العمل الجديدة0 وفي ظل تعاظم المنافسة التي تواجهها المنشآت المصرية سواء في الأسواق المحلية أو أسواق التصدير فإن المنشآت الصغيرة والمتوسطة في مصر يتعين عليها تحسين جودة المنتج ورفع مستوى كفاءة الوحدة الانتاجية0 وحتى يمكن أن تصمد هذه المنشآت أمام الظروف التي يعمل في ظلها نشاط الأعمال فإنه يتحتم على المنشآت الكبيرة والصغيرة على حد سواء أن تعيد هيكلة أنشطتها حتى تستطيع أن تواجه المنافسة العالمية 0

وتمثل المنشآت الصغيرة والمتوسطة أكثر من 99% من منشآت القطاع الخاص غير الزراعي في مصر ، وتساهم تقريبا في توفير ما يقرب من ثلاثة أرباع فرص العمل التي يوفرها هذا القطاع 0 ولكن في نفس الوقت تعاني المنشآت الصغيرة والمتوسطة من قصور الموارد اللازمة وعدم كفاءة استخدام هذه الموارد 0 وفي ظل ظروف مصر، فإن حجم الدولة والسكان يحتمان تبني استراتيجيات وسياسات تنمية تمكن من الاستثمار الرشيد للموارد المتاحة بطريقة تشجع على استمرارية وكفاءة الخدمات المقدمة للمنشآت الصغيرة0 وأخذاً
في الاعتبار أن كل الجهود المبذولة حالياً لتنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة لا تغطي سوى 5% من إجمالى عدد هذه المنشآت، فإن الدعم المباشر لن يستطيع تلبية كافة احتياجات هذه القطاع0

بالإضافة إلى ذلك فإن الجوانب المتعلقة بتحسين جودة العملية التنموية يجب أن تكون
من الأهداف الأساسية للسياسات والاستراتيجيات التي تستهدف هذا القطاع. وبناءً على ذلك، فإن الجهود التنموية يجب أن تركز على جودة واستمرارية الخدمات المقدمة بجانب الاهتمام بزيادة عدد المنتفعين بالخدمة0

وهذه الخدمات يجب أن تشمل العديد من المجالات ومنها : تنمية المهارات، والتسويق، وتطوير ونقل التكنولوجيا، والخدمات الاستشارية للأعمال، ومساعدة المنشآت عند بدء الإنشاء، والاستشارات الفنية، وتدعيم وتشجيع الروابط والتشبيكات بين كافة الأطراف المعنية، وحضانات الأعمال، وحضانات التكنولوجيا0

وبالطبع فإن هذه الجهود تنطوي على تكلفة باهظة ومن العسير استرداد التكاليف المرتبطة بها0 وجدير بالذكر أن أكثر مجالات الخدمات أهمية للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة تكمن في مساعدة تلك المنشآت على الدخول إلى الأسواق وتخفيض تكلفة استيفاء متطلبات التسجيل والتراخيص اللازمة0

وتلقي هذه الورقة الضوء على هذا الجانب الهام في مجال مساندة المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة، وبصفة أساسية ما يتعلق بالأعباء القانونية والتنظيمية في حالة تسجيل وترخيص هذه المنشآت0 ويقوم البحث بتحليل المشاكل التي تتعلق بهذا الموضوع مع تقديم نموذج واقعي تم تطبيقه بنجاح لعلاج هذه المشاكل، وتحديدا نموذج ” مركز تيسير الأعمال بمدينة المنصورة” Business Facility Center (BFC) .

1 0 دور المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة في التنمية الاقتصادية في مصر

يعد معدل النمو الاقتصادي في مصر حالياً غير كافٍ لمواجهة التحديات التي يفرضها الاقتصاد العالمي عليها، فلا يزال معدل النمو أقل من المستوى المطلوب للحد من البطالة وامتصاص الزيادة السنوية في عدد الملتحقين بقوة العمل0

وتهتم الحكومة المصرية بصورة مطردة بالقطاع الخاص باعتباره شريكاً في عملية التنمية وبالمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة باعتبارها محركاً هاماً للنمو الاقتصادي والحد من الفقر0 وحيث تتركز المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة في الأنشطة كثيفة العمالة، فإنها تلعب دوراً هاماً في توفير فرص تشغيل لقوة العمل المتنامية وتساعد في التخفيف من حدة البطالة0

ومن ناحية أخرى، فإن المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة تمثل الجانب الأكبر من نشاط القطاع الخاص0 وطبقاً للتقديرات فإن هذه المنشآت توفر 99% من إجمالي حجم التوظف في القطاع الخاص غير الزراعي 0 والأكثر من هذا أن المنشآت متناهية الصغر تمثل ما نسبته (71%) من إجمالي المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة، والباقي ينقسم بين منشآت صغيرة (19%) ومنشآت متوسطة ( 10%) ، 0

وعلى الرغم مما تقدم تتمتع المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة بالعديد
من الخصائص الديناميكية التي تبرر أهمية دعمها وتطويرها من خلال أي استراتيجية تنمية طويلة الأجل :
1. تتطلب هذه المنشآت استثمارات رأسمالية منخفضة لكل فرصة عمل يمكن توفيرها.
2. تسهم هذه المنشآت في تعبئة نسبة كبيرة من التحويلات التي، إذا تم توظيفها بصورة صحيحة ، يمكن أن تحول مدخرات الأسر ذات الدخل المنخفض والمتوسط إلى فرص عمل منتجة وأنشطة مولدة للدخل0
3. تعمل هذه المنشآت على زيادة مشاركة المرأة في الأنشطة المولدة للدخل0
4. تضمن هذه المنشآت أن يسير النمو الاقتصادي والكفاءة الاقتصادية جنباً إلى جنب مع تحقيق المساواة والمشاركة، وبهذا تعتبر المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ” محركا للنمو ” 0

وتستهدف مساندة المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة المساعدة في خلق فرص عمل بصفة عامة، وتوفير فرص عمل للفئات المهمشة بصفة خاصة، وذلك لأن هذا القطاع بالتحديد لديه إمكانية تنمية فرص التشغيل على مدار العقدين القادمين0 وتهدف الاستراتيجية القومية للتنمية الاقتصادية إلى توفير 550000 فرصة عمل جديدة من الآن وحتى عام 2022 0

وفي ظل معدل النمو الحالي في قوة العمل الذي يقدر بنسبة 3%، فإنه يلزم توفير 513000 وظيفة إضافية سنوياً من أجل امتصاص الملتحقين بقوة العمل سنوياً0 ومع ذلك، فقد كان متوسط عدد فرص العمل التي تم توفيرها سنويا بين الأعوام 90/91 و95/96 حوالي 330000 فرصة فقط.

وبالطبع فإن هذا المقدار لم يستطع استيعاب كافة المنضمين لقوة العمل ولم يسهم
في تخفيض معدل البطالة حيث إن ذلك يتطلب توفير 600000 فرصة عمل سنوياً0 ومن غير المتوقع أن يسهم أكبر قطاعين من قطاعات التوظيف –الزراعة (31%) والخدمات العامة
(18%)- بقدر كبير في خلق الوظائف، حيث إن كلا القطاعين يعاني من العمالة الزائدة والإنتاجية المنخفضة0 وإذا ما أردنا تحقيق القدر المستهدف من فرص العمل، فإن هذا سيتوقف على الطاقة الاستيعابية للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة وعلى أداء القطاع الصناعي الذي يعتبر ثاني أكبر القطاعات خلقاً لفرص التشغيل (شكل 2) والذي كان أكبر مساهم في الآونة الأخيرة في خلق فرص العمل0 وتجدر الإشارة إلى أن خلق فرص عمل دائمة ومتكافئة في قطاع المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة يمكن تحقيقه على أفضل نحو من خلال الأخذ بعدة أساليب عملية لتأسيس المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة، وهي أساليب يمكن تكرارها على المستوى المحلي والإقليمي وأخيراً على المستوى القومي 0

وعلى الرغم من ذلك، تعاني المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة من قصور شديد نتيجة اعتمادها على التمويل الذاتي والترتيبات المؤسسية “غير الرسمية”، التي تتبع نظم دعم مؤسسية تقليدية0 فعلى سبيل المثال، نتيجة عدم قدرة هذه المنشآت على الاستفادة
من برامج التأمين الاجتماعي الرسمية، فإنها تعتمد على العائلة، أو على شبكات اتصال محلية،
أو على مؤسسات غير رسمية للحصول على الدعم اللازم لبقائها 0

2- الخطة الاستراتيجية للحكومة لتنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة :-

(2-1) البنية التحتية المؤسسية :
3-
تتنوع استراتيجيات الحكومة لمساندة المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة وفقاً لمرحلة التنمية التى تمر بها البلاد ، ومع هذا فهناك بعض المبادئ الأساسية اللازمة لنجاح هذه الاستراتيجيات .

إن وجود دلائل على المستويين الدولى والمحلى تشير إلى أن المنشآت الصغيرة يمكن أن تنمو وتنجح إذا توافرت لها المساندة الملائمة كان له أثر بالغ الأهمية بالنسبة لمصر، حيث ساعد ذلك على تحديد الدور الذى يتعين على الحكومة القيام به لتحقيق النمو لهذه المنشآت0 ولهذا وضعت الحكومة فى عام 1997 رؤية استراتيجية حتى عام 2022 لمواجهة المشكلات الداخلية فى مصر وللتكيف مع المتغيرات الدولية الجديدة ، ولتحقيق توازن أفضل بين التمكين الاجتماعى والمساواة وإنتاجية الموارد البشرية وبين زيادة دخل الفرد 0 وقد أدركت هذه الرؤية أن البطالة ـ على سبيل المثال ـ هى مشكلة كبرى على المستويين الاجتماعى والاقتصادي وتتطلب حلولاً على هذين المستويين 0

(2-2) توفير فرص متكافئة لكافة الأطراف :-

إن أهم مكون من مكونات أى استراتيجية ناجحة لتنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة يتمثل فى إيجاد مناخ أعمال يساعد هذه المنشآت على المنافسة فى ظل إطار يحقق فرصاً متكافئة لكافة الأطراف . وتحقيقاً لهذا الهدف يتطلب الأمر من الحكومات أن تقوم بإعادة تقدير التكاليف والعوائد المترتبة على الالتزام بالقواعد التنظيمية التى تفرض عبئاً متفاوتاً على المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ، كما يتطلب الأمر أن تكون هناك مرونة فى الالتزام بالقواعد التنظيمية مع التركيز الأكبر على إتاحة فرص المنافسة وفتح المجال أمام هذه المنشآت للمشاركة فى أنشطة التوريدات الحكومية . وهذا يتطلب أيضاً وضع برامج لإصلاح السياسات والإصلاح المؤسسي من شأنها تحسين مناخ الأعمال الذى تعمل
فى ظله هذه المنشآت . وعلى سبيل المثال يمكن تغيير الأطر التنظيمية والقانونية التى تحكم المنافسة ، والاستثمار ، والمعاملات التجارية ، والعمالة ، والضرائب ، وحقوق الملكية ، وإجراءات التوريد الحكومى0

(2-3) الأطر القانونية والتنظيمية :-

تساعد القوانين واللوائح على تحديد الهياكل الاجتماعية كما أن لمعظمها آثار اقتصادية ولذا كانت الأطر القانونية والتنظيمية الكافية متطلباً ذا أهمية بالغة للنمو الاقتصادى والتنمية الاجتماعية0

وفيما يتعلق بالنظام القانونى والقضائى ، فلا تزال مصر فى حاجة إلى تحقيق المزيد من الإصلاح فى هذين المجالين على الرغم من العديد من التغييرات التى طرأت عليهما . ولما كان هناك تحول فى هيكل وطبيعة الاقتصاد من الملكية العامة إلى الملكية الخاصة ، ومع تخفيف سيطرة الدولة على الأنشطة الاقتصادية الأخرى تبرز ثلاث مجالات رئيسية يحتاج الأمر إلى تناولها وهى :ـ
المجالات التى لم تتناولها التشريعات من قبل .
المجالات التى ما زالت فى حاجة إلى مزيد من التشريعات واللوائح التنظيمية لمواجهة المتطلبات المعاصرة .
الدور المنوط بنظام المراجعة القضائية .

وقد قامت وزارة العدل مؤخراً بتشكيل لجنة للإصلاح القضائي تتولى بالتعاون مع وزارات أخرى إجراء مراجعة شاملة لجميع التغييرات المطلوبة فى القواعد التنظيمية التجارية التى يتضمنها الإطار القانونى0 وقد تم وضع مشروعات قوانين جديدة كما أن بعضها دخل مرحلة متقدمة من الإعداد ، ومن بينها قانون الشركات ، وقانون سوق المال ، وقانون منع الاحتكار وقانون براءات الاختراع وحقوق الملكية الفكرية ، وقانون مكافحة الإغراق .

وعلى الرغم من أن الإفراط فى وضع اللوائح التنظيمية يعد واحداً من أكبر المعوقات التى تواجه الاستثمار والتشغيل ، إلا أن البيروقراطية والإفراط فى وضع هذه اللوائح يغطى كافة جوانب الحياة فى مصر0 وتتسم اللوائح التنظيمية فى مصر بأنها متغلغلة فى كل شئ ويتم تطبيقها بصورة غير متسقة وبلا كفاءة. ومن اللوائح التنظيمية التى يرد ذكرها باعتبارها تمثل مشكلات عامة هى تلك المتعلقة بالرهن ، وحيازة الأراضى ، وتصاريح المباني على مستوى المحافظات ، وبدء نشاط جديد أو التوسع فى الأنشطة القائمة ، ومشكلات إدارة المناطق الحرة ، وتوصيل المرافق ، وتراخيص الأعمال ، والموافقات التى تستتبع هذا ، والقواعد الصحية وقواعد السلامة ، وحماية المستهلك 0

وقد قامت الحكومة من خلال لجان الإصلاح التى شكلتها بتحديد اللوائح التنظيمية المتناقضة أو التى تعرضت للنقد الشديد حتى يمكن إلغاؤها أو تبسيطها وتيسيرها ، وقد تم تحقيق تقدم مثمر فى هذا الصدد وخاصة فى الجوانب التى تم اقتراح إجراء تغييرات تنظيمية فيها .

إن النتائج المرجوة من دعم عملية الإصلاح لابد أن يتم تحديدها بصورة يمكن قياسها، وبينما قد تفتقر مشروعات إصلاح الخدمة المدنية إلى التأثير الكلى على القضايا الكلية والتي تحتاج إلى إصلاح (حجم الخدمة العامة) ، فقد ثبت نجاح مفهوم مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة One Stop Shop فى دعم المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة وفى تنمية القطاع الخاص 0

(2-4) استهداف الإنفاق العام حتى يمكن استخدام الموارد النادرة بكفاءة:-

لا تزال الحكومة فى حاجة إلى صياغة استراتيجية واضحة ومتسقة لتنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة والفصل بعناية بين أهداف العدالة والكفاءة . لذا لا بد أن يقتصر توجيه الإنفاق العام على الخدمات والمجموعات المستهدفة التى لا تتوافر لها الموارد من خلال السوق ، والتي لها مبرر واضح قائم على معايير الأداء والجدوى الاقتصادية واستمرارية توافر الموارد المالية ، والأثر .

4- تشجيع القطاع الخاص على تقديم الخدمات :-

فى معظم الدول النامية لا تستطيع المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة الوصول إلى المؤسسات والأجهزة التى تستطيع تلبية احتياجاتها . ولضمان حصول هذه المنشآت على قدر كبير ومتنوع من الخدمات المالية وغير المالية ، لابد أن تسعى الحكومة جاهدة لتنمية أسواق القطاع الخاص لتقديم خدمات ملائمة للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ، وأن تسعى حثيثاً إلى تنمية الأسواق فى جانبي العرض والطلب0

5- تحسين أداء الخدمات العامة :-

وذلك من أجل تحقيق تأثير فعال بالإضافة إلى تحقيق استمرارية توافر الموارد المالية خلال فترة زمنية محددة0

إن تحقيق هذه المبادئ يتطلب تصميم وتنفيذ أساليب لجمع المعلومات المنتظمة عن المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة والتى يمكن استغلالها لتحديد الفرص المتاحة لهذه المنشآت والعقبات التى تعترضها ، وتحديد المجموعات المستهدفة للحصول على المساعدة ، ورصد أثر إصلاح السياسات على أداء المشروعات وتقييم أثر الإجراءات التى تتخذ . ولا يعتبر إنشاء البنية التحتية المؤسسية شرطاً كافياً لخلق إطار فعال على المستوى الكلى . حيث يواجه قطاع المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة العديد من المعوقات التى تعرقل أداءه ودوره التنموي ، والتى يتحتم مواجهتها فى استراتيجية الحكومة . وبالإضافة إلى المعوقات التمويلية تواجه هذه المنشآت معوقات أخرى مثل صعوبة الحصول على المدخلات المطلوبة ، وإنتاج منتج قادر على المنافسة فضلاً عن المناخ المؤسسي والقانوني والتنظيمي غير الملائم 0

ويمكن تصنيف المعوقات التى تواجه المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة إلى مجموعتين أساسيتين هما المعوقات التمويلية ، وغير التمويلية .
ويتم مناقشة هذه العقبات فيما يلى :
(4-1) المعوقات التمويلية :-

تعتبر سبل حصول المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة على رأس المال والخدمات التمويلية محدودة للغاية ولا تتناسب على الإطلاق مع احتياجاتها من رأس المال الثابت والعامل وهذا يمثل عائقاً أساسياً فى سبيل تنمية هذه المنشآت بالإضافة إلى عدم كفاية الموارد المالية والافتقار إلى القدرات المؤسسية التى تستطيع استغلال هذه الموارد بشكل فعال وهو ما يشير إلى حجم العقبات التى تواجه هذه المنشآت .

ويمكن للبنوك أن تقدم الخدمات التمويلية للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة إلا أنه يبدو أن البنوك ليس لديها الرغبة فى القيام بهذا وذلك لعدة أسباب هى :ـ
4-1-1 : التكلفة العالية المترتبة على تقديم القروض الصغيرة للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة نظراً لارتفاع تكلفة التقييم والإشراف بالإضافة إلى أن هذه المنشآت تحصل على مبالغ قروض صغيرة لا تتناسب مع التكاليف الثابتة التى تتحملها البنوك .
4-1-2 : ارتفاع درجة المخاطرة المحتملة التى تقترن بإقراض المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة نظراً لعدم توافر الضمانات التى تضمن استرداد القروض .
4-1-3 : عدم كفاية معايير التوريق التى تتبناها البنوك فيما يتعلق بأسواق الائتمان للمنشآت الصغيرة .
4-1-4 : حتى وقت قريب كانت البنوك تعمل فى ظل نظام تخصيص الائتمان الذى يحابى المنشآت الكبيرة التابعة للقطاع العام .

كما تحجم البنوك أيضاً عن تقديم الخدمات الادخارية للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة حيث إن رصيد حساباتها غالباً ما يكون صغيراً بحيث لايكون مجزياً بالإضافة إلى عبء إدارته .

ويمكن للمنظمات غير الحكومية أيضاً أن تقوم بتقديم الاستشارات المالية للمنشآت الصغيرة والمتوسطة0 وفى مصر هناك 15 ألف منظمة غير حكومية على الأقل فى مختلف مجالات النشاط وتمتد خدماتها على نطاق جغرافى واسع ، إلا أن هذه المنظمات تعانى من عقبات تمنعها من القيام بدور نشط فى تلبية الاحتياجات الضخمة من الخدمات المالية للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة0 ومن بين نقاط الضعف لدى هذه المنظمات عدم توافر قدرات القيادة والقدرات الإدارية الكافية ، وعدم تواجد الأنظمة المالية والمحاسبية المناسبة ، وضعف الموارد المادية والبشرية ، وضعف القدرة على تعبئة هذه الموارد وعدم القدرة على التأثير على السياسة العامة وضعف الإدارة الداخلية . أما المنظمات القليلة التى أثبتت قدرتها على تقديم الخدمات الائتمانية للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة فقد تمكنت من القيام بهذا من خلال التمويل الضخم والمساعدات الفنية التى تقدمها الجهات المانحة . وبالإضافة إلى هذا فإن هذه المنظمات تواجه عدداً من العقبات التنظيمية التى تحد من قدرتها على توسيع نطاق أنشطتها لتشمل تنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة (وخاصة فى مجال منح الائتمان) أو أن تعمل خارج نطاقها الجغرافى0 ولا شك أن هذا الوضع القانونى يجعل من الصعب اتخاذ أى إجراءات قانونية ضدها مما لا يشجع البنوك على زيادة الموارد الائتمانية لهذه المنظمات .

ورغم أن هناك ما يربو على 40 برنامجاً تحت رعاية عدد من الأطراف الفاعلة ، من بينها الجهات المانحة والمنظمات غير الحكومية والصندوق الاجتماعى للتنمية ، تعتمد بصورة كبيرة على تمويل ودعم خارجى إلا أن هذا الدعم لا يصل إلا إلى 5% فقط من المستهدفين المحتملين .

ولما كانت المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة تواجه كل هذه المعوقات ، فإنها تعتمد كلية تقريباً على مصادر ائتمان خاصة غير رسمية رغم ما يذكر من أن سعر الفائدة فى السوق غير الرسمية قد يصل إلى 100% ، وهذه السوق يمكن الاعتماد عليها نظراً لسهولة الوصول إليها ومنحها للقروض بشروط مرنة ولقلة ما تتطلبه من مستندات وانخفاض تكلفة المعاملات فيها 0 وهناك العديد من برامج إقراض المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة التى تقدم القروض بأقل من سعر الفائدة السائد فى الأسواق ، وهذا يعوق استمرارية جهود تنمية هذه المنشآت نظراً لأن التمويل المدعم يعتبر محدوداً ، وعليه فإن هذا يقلل من مقدار التمويل الذى يمكن توافره لإقراض هذه المنشآت 0

ومن ناحية أخرى فإن الإعفاء الضريبى الذى قد يمنح لهذه المنشآت اعتماداً على برامج وهيئات معينة يمنحها ميزة تنافسية بالقياس بالمنشآت الأخرى التى قامت بالاقتراض من مصادر أخرى أو تلك التى آثرت ألا تقترض على الإطلاق مما يحد من فرصتها فى بلوغ أهدافها .

4 –2 المعوقات غير المالية :

4-2-1: القيود علي المدخلات :

تواجه المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة العديد من القيود المرتبطة بتوافر العمالة الماهرة والحصول علي المعلومات والتكنولوجيا ومدخلات الإنتاج ومكان العمل.

وبسبب نقص أنظمة التدريب المهني والتعليمي ، فإن المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة تواجه قصوراً في العمالة وعلى الأخص العمالة الفنية المدربة. وعلاوة علي ذلك فإن الاحتفاظ بالعمالة المدربة يعتبر مشكلة عامة حيث يترك هؤلاء العاملون المنشآت لبدء أعمالهم الخاصة .

وفي معظم الدول النامية ، لا تهتم المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة اهتماماً كبيراً بجلب التكنولوجيا الأجنبية كما أنها غير قادرة علي استيعاب وتكييف هذه التكنولوجيا وفقاً لمتطلباتها . كما أنها غير قادرة أيضاً علي طرق مصادر المعلومات المختلفة. بالإضافة لذلك ، فإن القيود التنظيمية وضعف الروابط وعدم كفاية العقود الفرعية المناسبة التي يمكن أن تبرم مع منشآت أكبر وأكثر تعقيداً ، سواء منشآت محلية أو عالمية ، تسهم
في تخلف القاعدة التكنولوجية للمشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة .

ويرجع ضعف الوضع التنافسي للمشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة إلي محدودية الحصول علي مدخلات إنتاجية عالية الجودة ، وإلي فرض تعريفة جمركية
علي المدخلات المستوردة ، وإلي طول وتعقد إجراءات الاستيراد .

وبالإضافة للمعوقات المشار إليها آنفاً ، فإن عدم وجود أماكن لممارسة النشاط يؤثر علي دخول منشآت جديدة كما يؤثر علي نمو المنشآت الحالية .

كما أن وجود مواقع المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة في مدن صناعية جديدة وغير مكتملة الخدمات نسبياً يبعد هذه المنشآت عن أسواقها مما يرفع تكلفة شراء المدخلات وبيع المنتجات .
ولما كان 84% من المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة تشغل أماكن مؤجرة ( أكثر من 61% تستحوذ علي أماكن العمل من خلال الميراث ) فإن قانون إيجار الأماكن غير السكنية من الممكن أن تكون له آثار عكسية علي مستقبل التنمية بقطاع المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة .

4-2-2 : معوقات التسويق :

يعتبر التسويق قضية هامة ودقيقة ومعقدة تواجه تنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة في مصر. وهذه القضية تتضمن عدة مظاهر :
1. محدودية قنوات وشبكات التوزيع .
2. نقص المعلومات التسويقية .
3. عدم كفاية الموارد لتوظيف الخبرات التسويقية المتخصصة .
4. ضعف الروابط بين المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة وبين المنشآت الكبيرة المحلية والأجنبيةً .

ومن الممكن تفسير هذا بالأسباب التالية :

4-2-3 : تعتبر القنوات التسويقية للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة محدودة للغايةً حيث إنها تقتصر علي الأسواق المجاورة لها وتعتمد أساساً
علي المبيعات المباشرة لعملائها. وتعاني المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة من عدم توافر شبكة من تجار الجملة والشركات التجارية القادرة علي المنافسة والتي تستطيع عرض منتجاتها في الأسواق المحلية والأجنبية.
4-2-4 : نظراً لضعف قاعدة الموارد وانخفاض مستوي التعليم نسبياً ، فإن أصحاب المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة لا يهتمون ولا يستطيعون الوصول إلي مصادر المعلومات الخاصة بالمنتجات الجديدة واتجاهات المستهلكين والتقدم التكنولوجي … الخ ، أو الاستثمار في الأبحاث التسويقية أو توظيف متخصصين أو محترفين في التسويق .
4-2-5 : تمثل القدرات الإدارية والتكنولوجية المتدنية للمشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة عائقاً كبير أمام تحقيق الروابط الأمامية والخلفية مع المنشآت الكبيرة والأجنبية .
4-2-6 : نتيجة الإجراءات المعقدة والمكلفة المتعلقة بالمشروعات الحكومية وسوء نشر المعلومات فإن فرصة المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة فى إبرام عقود والحصول علي تعاقدات من الباطن من القطاع العام تكون محدودة، فقانون المناقصات والعطاءات لا يخصص نسبة من المشتريات الحكومية للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة كمعاملة تفضيلية ، فيما عدا ما تحصل عليه التعاونيات علي نطاق محدود.
4-2-7 : نظراً لضعف الموارد وضعف الرقابة علي الجودة والمواصفات القياسية للمنتج، فإن المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة لا تكون في وضع تنافسي سواء في السوق المحلية أو الأجنبية .

4 – 3 المعوقات التنظيمية والقانونية :

علي الرغم من أن المعوقات التنظيمية والقانونية هي أمر تواجهه كل الأعمال الخاصة في مصر ، إلا أنها ذات آثار عكسية علي المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة بصفة خاصة ، وذلك لأنها غير مؤهلة بدرجة كبيرة للتعامل مع المشاكل الناشئة عن اللوائح التنظيمية ، حيث إنها أقل قدرة من المنشآت الكبيرة على التعامل مع اللوائح التنظيمية المعقدة والشبكات البيروقراطية .

فضلاً عن هذا ، فإنه نظراً لأن تكلفة الالتزام باللوائح التنظيمية تعتبر تكلفة ثابتة فإن عبئها يكون أكبر بالنسبة للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة عنها بالنسبة للمنشآت الكبيرة . ومن أهم نتائج عبء التكلفة تحول الموارد النادرة عن الاستثمار الإنتاجي، وإهدار وقت الإدارة .

وهناك بعض المشاكل العديدة الأخرى التي تزيد اللوائح التنظيمية تعقيداً مثل تداخل الاختصاصات عبر الأجهزة الحكومية وتداخل قوانين الحكومة المركزية والمحلية ، وانعدام التنسيق بين الوحدات الحكومية ، وضعف المعلومات المتاحة للمسئولين ، وعدم كفاية عمليات الحفظ والتسجيل وإمساك الدفاتر وعدم توافر معدات لمعالجة البيانات .

وعلي سبيل المثال ، فمن أجل تأسيس منشأه يتعين على صاحب المنشأة الصغيرة اتخاذ عدة إجراءات مختلفة للحصول علي كثير من الموافقات والتي تشمل: تراخيص إنشاء وتشغيل المنشأة ، وتراخيص التأسيس ، وتسجيل الموقع ، وطلبات الإعفاء الضريبى … الخ.

وللحصول علي التراخيص والموافقات المطلوبة فإنه علي أصحاب المنشآت الصغيرة الخضوع لحوالي 18 قانوناً علي الأقل وهى : القانون التجاري رقم 17 لسنة 1999 ، والقانون رقم 8 لسنة 1997 بشأن حوافز وضمانات الاستثمار والقانون رقم 146 لسنة 1988 الخاص بالشركات التي تعمل في مجال تلقي رؤوس الأموال واستثمارها والقانون رقم 157 لسنة 1981 وتعديلاته بشأن ضريبة الدخل ، والقانون رقم 34 لسنة 1976 الخاص بالسجل التجاري ، والقانون رقم 114 لسنة 1979 بشأن شهر وتوثيق العقارات ، والقانون رقم 24 لسنة 1977 الخاص بالسجل الصناعي والقانون رقم 371 لسنة 1956 ، والقانون رقم 76 لسنة 1957 بشأن التأمين الاجتماعي ، والقانون رقم 118 لسنة 1976 الخاص بالصادرات والواردات ، والقانون رقم 453 لسنة 1954 بشأن تنظيم المحال الصناعية والتجارية وغيرها من المحال التى تسبب أخطاراً صحية ، والقانون رقم 372 لسنة 1956 بشأن الأماكن الترفيهية ، والقانون رقم 79 لسنة 1975 بشأن التموين والتجارة الداخلية ،

وقانون العمل رقم 108 لسنة 1976 والقانون رقم 137 لسنة 1981 والقانون رقم 116 لسنة 1983 بشأن حماية الأرض الزراعية ، والقانون رقم 4 لسنة 1994 بشأن حماية البيئة . بالإضافة إلي ذلك فإن الترخيص والتسجيل يحكمه أيضاً أكثر من 100 قرار جمهوري ووزاري وقرار رئيس وزراء بالإضافة إلي القرارات التى أصدرها المحافظون
أو المستويات المحلية ، ومن الجدير بالذكر أنه يوجد حوالي 24 وحدة حكومية تدير هذا البناء التنظيمي ويقدر الوقت اللازم لإنهاء هذه الإجراءات المطلوبة بحوالي عام كامل .

وتعاني أنشطة المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة أيضاً من معوقات تنظيمية فالأعمال لابد أن تلتزم بالإجراءات المطولة المتعلقة بالصحة والسلامة وشروط مكان العمل. ويتطلب تغيير أساليب الإنتاج وتقديم منتجات جديدة الحصول علي موافقات جديدة للترخيص ، ويخضع إثبات الالتزام بقوانين الصحة والسلامة لإشراف وزارات القوى العاملة ، والتموين ، والعدل ، والثقافة ، والصناعة ، والصحة ، والشئون الاجتماعية ، والهيئات الدينية .

وتؤدي إجراءات التصدير والاستيراد الطويلة والبطيئة إلي عرقلة جهود المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة للوصول للأسواق التصديرية.

وإذا كانت المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة تستطيع أن تتجنب الالتزام بالمتطلبات التنظيمية إذا ظلت صغيرة ، فإن نموها في الحجم ودخولها في القطاع الرسمي يمكن أن يكون مكلفاً نسبياً وذلك لأنه كلما كانت المنشأة أكبر حجماً وأكثر ظهوراً ، كلما أصبحت أقل قدرة علي تجنب الالتزام بهذه اللوائح التنظيمية ، وهذا يعني أن المعوقات التنظيمية أمام نمو المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة هي عميقة الجذور
في القوانين واللوائح التي تحكم قطاع الأعمال في مصر . ويعتبر ارتفاع تكلفة الالتزام بالقوانين واللوائح عائقاً أمام دخول المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة
في القطاع الرسمي بصورة كاملة وكما يشير بحث حديث فإن حوالي 54% من المنشآت التي تضم من عامل إلي عشرة عمال يمكن اعتبارها ضمن القطاع الرسمي بصورة كاملة ، بينما يعتبر 14% من هذه المنشآت نصف رسمية ، و32 % منها تعتبر غير رسمية وهي توفر أيضاً فرص عمل لحوالي 21% من قوة العمل وتساهم بنسبة 30% من الناتج المحلي الإجمالي وفقاً للتقديرات المتحفظة .

4-4 معوقات أخــرى :-

تواجه المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة معوقات إدارية حيث تفتقر غالباً إلى المهارات الأساسية فى الإدارة والمحاسبة وليس لديها القدرة على الحصول على الخدمات الاستشارية والخدمات المساندة 0

وتستطيع الحكومة أن تساعد فى مواجهة هذه المعوقات ، إلا أن هناك عدم تنسيق بين الجهات الحكومية على مختلف المستويات 0فعلى سبيل المثال فإن كافة الأطراف المعنية بالمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة تتمثل فى وزارة الاقتصاد والتجارة الخارجية ، وزارة المالية، وزارة التأمينات والشئون الاجتماعية، وزارة التنمية المحلية, والقطاع المصرفى والصندوق الاجتماعى للتنمية, والكثير من المنظمات غير الحكومية 0وليس هناك إجماع بين هذه الجهات حول من هو المستهدف ؟ ومن هو المسئول عن مساندة المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ؟ وهل هناك تفضيل لمنشآت معينة أو لنوع اجتماعى معين ؟ وما هو نوع المساندة ونوع العمالة التى تتعامل مع المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة؟

وبالرغم من أن بعض المنظمات التى تمثل مصالح المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة بدأت فى الظهور ، إلا أن المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ليس لديها وجود مؤسسي ملحوظ يضمن لها الوصول لصناع السياسة والتأثير الإيجابي على عملية صنع السياسة والقرار ويبدو أن أصحاب المشروعات الرأسمالية الكبيرة قد حصلوا على كافة الحوافز ( إعفاءات ضريبية / الأرض والبنية التحتية بأسعار مدعمة / الائتمان بشروط ميسرة وقانون عمل ملائم ) حيث إنهم يميلون لأن يكونوا مرتبطين عضوياً بمراكز القوى فى الحكومة0

وتواجه المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة مشاكل تتعلق بالعمالة والإدارة الضريبية ، وهي مشاكل معتادة بالنسبة لقطاع الأعمال بأكمله0 وتتمثل هذه المشاكل فى انعدام الثقة بين دافعي الضرائب ومحصليها، والتقديرات الجزافية للضرائب ، بغض النظر عن الحسابات الرسمية للمنشأة ، وعدم كفاءة تسوية المنازعات وارتفاع معدلات الضرائب سواء ضرائب الدخل أو ضرائب المبيعات0

وتوضح ظروف العمالة فى المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة الصناعية أن معظم العمالة غير مدربة بشكل كاف ومنخفضة الأجور وليس هناك عقود رسمية ولا برامج للتأمينات أو المعاشات0 ويعتبر الإفراط فى وضع اللوائح التنظيمية من أحد المعوقات أمام آفاق تنمية المشروعات الصغيرة والمتوسطة 0 وكثيراً ما حذرت منظمات الأعمال مثل UNICE والمجموعة الاستشارية للتنافسية و ERT من سرطان الإفراط
فى وضع اللوائح التنظيمية حيث إنها أحد أهم المعوقات أمام تحقيق القدرة التنافسية وعامل مباشر لتضخم البطالة وسوف يتم تناول المناخ التنظيمى بالتفصيل فى القسم التالى0

5. تطوير البيئة التنظيمية المحفزة لتنمية المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة : تقييم لنموذج مجمع خدمات الأعمال (OSS)0
5-1 مقدمـة :

إن خلق بيئة تنظيمية محفزة لتنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة يمثل أحد الاعتبارات الهامة فى سياسات التنمية وجهود الإصلاح التنظيمى0ويعتبر تخفيف الأعباء التنظيمية عن كاهل المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة وإزالة المعوقات التى تحول دون وصولها للأسواق وتأسيس المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة والتوسع فيها هى عوامل هامة ودقيقة0
وقد سعت دول كثيرة لتقليل الأعباء التنظيمية على المشروعات متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة من خلال مشروعات وبرامج استهدفت تقليل المستندات الورقية والبيروقراطية والأعباء الإدارية وتبسيط وتيسير الإجراءات وتقليل تكلفة الالتزام بالقوانين واللوائح من جانب المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة0 ويعتبر نموذج مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة (OSS) ومراكز الأعمال المركزية أمثلة لنماذج تستطيع المنشأة الصغيرة أن تحصل من خلالها على المعلومات المتعلقة بكافة الإجراءات الإدارية
من خلال نظام النافذة الواحدة0

5-2 التجربة المصرية الكندية فى الدقهلية

منذ نهاية عام 1996 تم تنفيذ مشروع دعم الصناعات الصغيرة والمتوسطة
(SMBSP) فى محافظة الدقهلية تحت رعاية الوكالة الكندية للتنمية الدولية CIDA0 ويستهدف المشروع تقديم الدعم للمنشآت الصغيرة والمتوسطة فى محافظة الدقهلية من خلال تأسيس مركز تيسير الأعمال فى المنصورة الذى يقدم الدعم لتنمية المشروعات0ولعل من أهم ما حققه هذا المشروع هو ذلك التقدم الملحوظ فى إحداث تغييرات إيجابية فى عقلية المجتمع المحلى بشأن التأثير على سياسات الحكومة 0 حيث إنه من خلال المشاركة النشطة لأصحاب المنشآت الصغيرة والمتوسطة والعاملين فيها, والحكومة, وكافة الأطراف المعنية فى التعرف على احتياجات المجتمع المحلى ، نجح المشروع فى زيادة الوعي بالممارسات الجديدة والمبتكرة لدعم المنشآت الصغيرة والمتوسطة 0

وتمثل مراكز خدمات الأعمال الكندية تغييراً جذرياً فى كيفية قيام الأجهزة الحكومية على كافة المستويات بالعمل معاً لتقديم خدمات الأعمال بالتركيز على حاجات العملاء ومن خلال خلق أشكال جديدة من المشاركة بين الأجهزة المقدمة للخدمات وخلق ثقافة تقديم الخدمات واستخدام التكنولوجيا كوسيلة لحفظ واسترجاع ونشر المعلومات الخاصة بالأعمال والخدمات0 وتستخدم مراكز خدمات الأعمال الكندية هذه الوسائل لإنشاء نافذة واحدة يمكن
من خلالها لأصحاب المنشآت الصغيرة الوصول بسهولة للبرامج ، والخدمات والمساعدات الأخرى.

5-3 مفهوم مجمع خدمات الأعمال ونشأته وتطبيقه فى مصر:-

على غرار النموذج الكندى لمراكز خدمات الأعمال CBSEs فإن المبادرات التى قدمت لإنشاء مراكز خدمات مركزية تهدف إلى التخفيف من عبء المعوقات التنظيمية على المنشآت الصغيرة والمتوسطة قد حظيت بتأييد كبير من مختلف الأطراف المعنية0 ففى فبراير 1996 صدر قرار من رئيس مجلس الوزراء لإنشاء “مكاتب خدمة المستثمرين ”
فى المحافظات لدعم تنفيذ مشروع رائد لإنشاء موقع واحد لتقديم خدمات الأعمال (OSS)
فى مصر بتقديم المفاهيم الأساسية للإصلاح الإداري , والقرار الصادر فى 1995 لإصلاح الخدمة المدنية . ويعنى مصطلح OSS أن أصحاب المنشآت الذين يسعون للحصول على الخدمات الخاصة بالتراخيص والأذون ، يتجهون إلى الأجهزة المعنية التي تتجمع معاً فى مكان واحد لتقديم هذه الخدمة بصورة شاملة وتعاونية ومن خلال نظام النافذة الواحدة .

وقد حظى هذا المفهوم فى مصر بتأييد كبير من القطاعين العام والخاص وشعر الكثيرون أن تطبيقه سوف يكون بمثابة فرصة ممتازة لتوضيح مفاهيم الإصلاح الأساسية0 وقد تلى ذلك تقديم مشروع خطة عمل من قبل الأمانة العامة للجنة الوزارية للإصلاح الإداري 0وقد كلفت مجموعة العمل الموكل لها هذه المهمة بمراجعة خطة العمل لتحديد المقترحات الخاصة التى يمكن الأخذ بها لدعم تطبيق نظام مجمع خدمات الأعمال فى مصر فى خلال (18) شهراً0 وقد تمت التوصية بعدد من المبادرات0 كما تم وضع خطط لمشروعات تجريبية لتنفيذها فى سوهاج والشرقية والإسماعيلية والجيزة وكانت النتائج طيبة نسبياً كبداية لتطبيق مبادرة نظام مجمع خدمات الأعمال فى مصر ، وكان هناك التزام كبير من جانب الأجهزة الحكومية وتم تجهيز البنية التحتية وإعداد فريق العمل 0

6- إنشاء مجمع خدمات الأعمال للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة : تجربة المنصورة

كان إنشاء مجمع خدمات الأعمال للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة أحد المبادرات التى قدمت للحد من المعوقات القانونية والتنظيمية التى تعترض المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة 0 وقد كان مركز تيسير الأعمال فى المنصورة بمحافظة الدقهلية هو مشروع تجريبى حديث لإنشاء مجمع خدمات الأعمال وقد تم تأسيسه فى 4 أكتوبر 1999 بقرار محافظ الدقهلية رقم 2188 لسنة 1999 ٤3 وقرار المحافظ بشأن قواعد ولوائح التشغيل رقم 2363 لسنة 1999 .

6-1 أهداف مركز تيسير الأعمال :-

تتمثل الأهداف الرئيسية لمركز تيسير الأعمال فى مدينة المنصورة فى تطوير مستوى الأداء الإداري للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة من خلال دراسة وحل المشاكل التى تواجهها هذا المنشآت والمساعدة فى تسهيل حصولها على التراخيص لتوفير الوقت والجهد 0 وحيث إن هذه الوثيقة تركز على المعوقات القانونية والتنظيمية المرتبطة بتسجيل وترخيص المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ، لذا فإن تقييم هذه التجربة يركز على الجوانب المتعلقة بمركز تيسير الأعمال وليس على الخدمات الأخرى0 ويهدف هذا النظام إلى تقليل الوقت الذى تستغرقه إجراءات التسجيل والترخيص
من 336 يوماً إلى 45 يوماً وهو يعتبر زمناً قياسياً0

6-2 مهام وأنشطة مركز تيسير الأعمال بالمنصورة :-

تشمل مهام وأنشطة مركز تيسير الأعمال بالمنصورة ما يلى :ـ
1- تسهيل إجراءات الحصول على التراخيص للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة.
2- تسهيل وتبسيط إجراءات التسجيل والتأسيس للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة عند بدء نشاطها0
3- تقديم خدمة مبسطة وذات كفاءة لأصحاب المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة مقابل رسم معقول لضمان استمرارها0

وسوف يسفر تحقيق هذه المهام عن تعزيز دور الوحدات الحكومية فى تشجيع التوسع فى قطاع المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة بالإضافة إلى ذلك سوف تساهم هذه الأنشطة فى خلق وإتاحة بيئة مناسبة وزيادة درجة الثقة بين أصحاب هذه المنشآت والوحدات الحكومية0

-3 منهج العمل في مركز تيسير الأعمال:
يختلف منهج العمل في مركز تيسير الأعمال عما هو معتاد فى معظم الوحدات الحكومية وتتمثل الاختلافات الأساسية في الآتي٤6:
– يتم تنفيذ المهام والأنشطة من خلال فريق عمل متجانس يمثل كافة الوحدات المشتركة.
– خلق روابط قوية بين المركز والوحدات التى يتم تمثيلها مما يساهم فى جودة الخدمات المقدمة وسرعة تقديمها.
– تقديم خدمات ذات جودة عالية بمقابل ضماناً لاستمرار المركز وتطوير الخدمات ذات الجودة العالية فى المستقبل.
– تحقيق الشفافية في الإجراءات يعتبر عاملاً أساسياً لنجاح مركز تيسير الأعمال بالإضافة إلى كسب ثقة العملاء.
– وضع هيكل حوافز مناسب لموظفي المركز يضمن تحفيزهم
و تشجيعهم .

شكل (5) إدارة مركز تيسير الأعمال والهيكل التنظيمي :
يرأس المركز السكرتير العام لمحافظة الدقهلية ويوضح الشكل الآتي الهيكل التنظيمي للمركز:
المدير

السكرتارية

المصدر : مركز تيسير الأعمال بالمنصورة – 2000 .

ت

المنشآت الصغيرة والمتوسطة شركات المساهمة والتوصية بالأسهم
والشركات ذات المسئولية المحدودة
شركات الاستثمار الأجنبى

السجل التجارى واستخراج الرخصة:

1. صورة البطاقة.

2. رخصة العقار.

3. عقد إيجار مثبت التاريخ.

4. أخر وصلين إيجار.

5. موافقة التنظيم.

6. البطاقة الضريبية.

7. خمس رسومات هندسية للمنشأة.
8. موافقة البيئة.

9. شهادة التأمينات .

10. موافقة الدفاع المدنى.

11. شهادة صحية فى حالة الأطعمة.

12. موافقة التموين فى بعض الأنشطة.

13. فحص من خلال اللجنة الثلاثية فى حالة المنشأة الصناعية0

14. موافقة الهيئة العامة للتصنيع للنشاط الذى تزيد تكلفته عن 100 ألف جنيه أو الأنشطة الصناعية المنتجة لمواد لها مواصفات قياسية0

15. موافقة الهيئة العامة للبترول فيما يتعلق بها من أنشطة0

16. موافقة وزارة الزراعة فيما يتعلق بها
من أنشطة0

1. نموذج العقد أو العقد والنظام الأساسى من مصلحة الشركات0

2. نموذج للبيانات المطلوبة بمعرفة المؤسسين أووكيلهم0

3. شهادة عدم التباس اسم الشركة من السجل التجارى.

4. يتم إخطار الهيئة العامة لسوق المال بإصدار أسهم تأسيس الشركة0

5. إيداع عشرة فى المائة من رأس المال المصدر أوكامله فى أحد البنوك المرخص بها0

6. يقدم العقد لإدارة المشورة الفنية قبل التوثيق بالشهر العقارى مرفقاً به ما يلى :
• إخطار التأسيس
• شهادة البنك
• شهادة السجل التجارى بعدم الالتباس
• موافقة الهيئة العامة لسوق المال على إصدار الأسهم
• التوكيلات

7. توثيق العقد بمكتب الشهر العقارى.

8. تقدم الأوراق السابقة إلى إدارة تلقى الإخطارات مرفقة بصورة من العقد بعد توثيقه0

9. شهادة من مصلحة الشركات تفيد تسلم الإخطار ومرفقاته0

10. استخراج البطاقة الضريبية من مكتب ضرائب شركات الأموال0

11. ترخيص المزاولة من مكتب الغرفة التجارية.

12. قيد الشركة بسجل تجارى شركات الأموال.

13. يتم موافاة مصلحة الشركات بصورة من صحيفة قيد الشركة بالسجل التجارى وصورة من العقد لاتخاذ إجراءات النشر فى صحيفة الشركات0 تقدم المستندات الخاصة بتأسيس الشركة إما لقطاع الاستثمار المختص أو لقطاع المناطق الحرة :

1. طلب تأسيس الشركة على النموذج المعد لذلك0

2. عقد الشركة

3. شهادة عدم التباس اسم الشركة من السجل التجارى0

4. نموذج استعلام أمنى عن كل شريك غير مصرى.

5. خرائط مساحة للموقع إذا كان المشروع
فى شمال أو جنوب سيناء0

6. إرفاق ما يلى إذا تضمن رأس مال الشركة حصة عينية :

• تقييم الهيئة العامة لسوق المال
• شهادة من خبير أو مراقب حسابات
• طلب لتقييم الحصة العينية

7. شهادة بنكية بإيداع عشرة فى المائة من رأس المال المصدر أو كاملة فى أحد البنوك المرخص بها0

8. سند الوكالة فى اتخاذ إجراءات التأسيس0

9. التوجه بالعقد بعد المراجعة القانونية إلى نقابة المحامين ومكتب الشهر العقارى للتصديق عليه0

10. استصدار القرار المرخص بتأسيس الشركة من القطاع القانونى :
• تسلم الترخيص
• خطاب للسجل التجارى
• خطاب لمأمورية الضرائب
• خطاب للهيئة العامة لسوق المال
• نسخ صحيفة الاستثمار الخاصة بالشركة

11. تسديد الرسوم.

12. تسليم قطاع الاستثمار المختص صورة
من السجل التجارى والبطاقة الضريبية.

13. فى حالة المنشأة الفردية يقدم طلب لقطاع الاستثمار المختص وخطابين من قطاع الشئون القانونية لاستخراج السجل التجارى والبطاقة الضريبية وتسليمها لقطاع الاستثمار المختص0

لم يُظهر الجدول وجهاً هاماً للغاية وهو أنه وفقاً للأسلوب التقليدى لإصدار التراخيص من المجالس المحلية يتم اتخاذ كل خطوة من الخطوات المحددة فى موقع مختلف ، وعلى كل صاحب منشأة أن ينتقل بين هذه المواقع . بينما فى أنواع أخرى من المنشآت تتم إجراءات التسجيل فى موقع واحد.

وقدتم تأسيس مركز تيسير الأعمال لتلافى تعرض المستثمرين لهذه المشكلة حيث تم تجميع كل الوحدات فى موقع واحد.

وعلى هذا فإن إجراءات إصدار التراخيص من مركز تيسير الأعمال تكون على النحو التالى :-
• استقبال العميل فى مكتب الاستعلامات لاستيفاء استمارة تحدد نوع الخدمة المطلوبة ويتم فى هذا المكتب إبلاغه بكل المستندات المطلوبة مرة واحدة.
• ويتم عرض الاستمارة على مدير المركز ، ثم يتم تحويلها إلى المندوب الأول فى قائمة المندوبين المسئولين عن تقديم خدمة معينة.
• يطلب من ممثلى المجالس المحلية إتخاذ إجراءات التفتيش اللازمة على موقع ومكان المشروع والحصول على الموافقة المطلوبة.
• اذا كان موقع المشروع خارج حدود المدينة يقوم مندوب مديرية الزراعة بالمنصورة بالتدخل للتأكد من عدم مخالفته لقانون حماية الأراضى الزراعية.
• يبدأ مندوب مديرية شئون البيئة بالمنصورة باتخاذ الإجراءات اللازمة لإصدار موافقة تفيد أن المشروع مطابق للمعايير البيئية.
• يطلب من العميل دفع مصروفات التفتيش.
• يقوم مندوبو المجالس المحلية بإنهاء إجراءات منح تصاريح الموقع اللازمة.
• تقوم لجنة مكونة من ثلاثة أشخاص بإعادة التفتيش على مكان المشروع بالاشتراك مع مندوب مصلحة الأمن الصناعى والسلامة (لا يمثل فى هيكل مركز تيسير الأعمال) .
• يتم اتخاذ الإجراءات الأخرى المطلوبة من هيئة الدفاع المدنى وشركة الكهرباء ومرفق المياه المحلية ووزارة الصحة (وفقاً لنشاط المنشاة) .
• يقوم مندوب مديرية الشئون الاجتماعية بالمنصورة باتخاذ الإجراءات المتعلقة بالتأمينات الاجتماعية .
• يقوم مندوب مديرية التجارة بالمنصورة بإنهاء الإجراءات إذا تطلب الأمر ذلك.

6-6 النطاق الجغرافى لمركز تيسير الأعمال

يغطى مركز تيسير الأعمال حالياً مدينة المنصورة فقط ولكن الخطة المستقبلية تتضمن إنشاء مكاتب تجريبية أخرى متصلة بالمكتب الرئيسى .

6-7 الرؤية المستقبلية

• بالرغم من أن الهدف الرئيسى لمركز تيسير الأعمال هو تخفيف الأعباء التنظيمية والقانونية على المنشآت الصغيرة والمتوسطة، إلا أن إطارعمل البرنامج فى ضوء تجربة الدقهلية تتيح له تقديم برامج مساندة ممتازة وتشمل هذه المساندة تقديم المعلومات المساعدة فى النفاذ للأسواق وتحسين مستوى الجودة وتسهيلات البنية الأساسية والدعم الفنى والتدريب… إلخ.
• التوسع الجغرافى لتغطية باقى المحافظة من خلال فروع أو مكاتب تابعة وكذلك ضم مندوبى جهات أخرى لم تمثل حتى الآن فى مركز تيسير الأعمال.
• نجح مركز تيسير الأعمال فى إتاحة فهم أفضل لظروف واحتياجات المنشآت الصغيرة والمتوسطة مما ساعد بدوره على عرض العناصر الأساسية لنظام قومى متماسك واضح لدعم المنشآت الصغيرة والمتوسطة يمكن على أساسه صياغة سياسة واقعية وفعالة.

6-8 التكاليف

بلغت تكلفة إنشاء المركز 226.762 جنيهاً مصرياً ، وتبلغ التكاليف الثابتة الشهرية حوالى 6478 جنيهاً مصرياً منها حوالى 2916 جنيهاً تدفع كمرتبات وتمثل 45% من هذه التكاليف.

6-9 المشروع المصرى الكندى لدعم الصناعات الصغيرة و المتوسطة بالمنصورة
(SMBSP)

ساعد هذا المشروع فى تأسيس المكتب وشارك فى تغطية تكلفة التشغيل لمدة عامين وقدم خدمات مساندة و أدار الأعمال الاستشارية. وقد ساهمت المحافظة فى توفير الموظفين والمكان و دفع الرواتب.

6-10 الإنجازات

منذ بدء إنشاء المشروع وحتى نهاية أكتوبر 2000 قام مركز تيسير الأعمالبإصدار
261رخصة . وبلغ المتوسط الزمنى لإصدار الرخصة 21 يوماً بينما كان المستهدف إصدار هذه الرخص فى 45 يوماً ، وذلك مقابل 336 يوماً قبل إنشاء المركز .
ويوضح الجدول التالى عدد الرخص المصدرة فى مدينة المنصورة من خلال مركز تيسير الأعمال مقارنة بما تصدره المجالس المحلية فى كل من حى شرق وحى غرب المنصورة (منذ بدء إنشاء مركز تيسير الأعمال و حتى 21 يوليو2000)

جدول (3): تقسيم العينة

التصنيف القطاعى للرخص كنسبة% من الاجمالى

إجمالى الرخص التصنيف القطاعى للرخص

الوحدة
تجاري
وخدمي
صناعي تجاري
وخدمي
صناعي
71 29 182 129 53 مركز تيسير الأعمال
75 25 143 107 36 حى شرق
80 20 211 169 42 حى غرب
536 405 131 الإجمالى

7- تقييم مركز تيسير الأعمال بالمنصورة

7-1 مدى تقبل مركز تيسير الأعمال فى المنصورة
من خلال سلسلة لقاءات مع موظفى الوكالة الكندية للتنمية الدولية ومدير مركز تيسير الأعمال ومسئولى المحافظة ، تبين أن مركز تيسير الأعمال تعرض لسلسلة من الاتهامات والتعليقات السلبية من قبل العديد من أجهزة المحافظة . فمن الواضح أنهم يرون أن دور مركز تيسير الأعمال لابد أن يكون إدارياً وأنه لابد من إعادة النظر فى هيكل الرسوم.

التساؤلات المثارة هنا هي ما الدافع وراء الاعتراض على مركز تيسير الأعمال ؟ وهل حدث تغير في إجراءات الإنشاء ؟ وهل هناك عوامل أخرى وراء ذلك ؟

وقد عقدت عدة لقاءات للبحث عن تفسير للأسباب وراء عدم الارتياح لوجود هذا المركز وقد برزت خلال هذه اللقاءات النقاط الآتية :-
1- إن إنشاء مركز تيسير الأعمال عن طريق المحافظة بدلاً من أن يكون من خلال قرار وزارى أوقرار رئيس مجلس الوزراء هو أسلوب عملى ولا ينطوى على إثارة الكثير من المشاعر العدائية.
2- لم يكن هناك شعور بعدم الرضا نحو العاملين فى المشروع الكندى أو نحو من شاركوا فى إنشاء مركز تيسير الأعمال ويتضح هذا منذ الدقائق الأولى للمقابلات التى تم عقدها مع ممثلى المركز وغيرهم من المسئولين العاملين بالمشروع . وقد أشير إلى أنما أثير من تعقيبات سلبية لا دخل له بالعاملين فى المركز الذين وجهت لهم عبارات الشكر.
3- لم تقم المحافظة بالتشاور مع المجلس المحلى قبل إصدار قرار إنشاء المركز مما تسبب فى مشكلة فى العلاقات العامة فى بداية الأمر.
4- ربما يكون الخطأ القانونى الوحيد الذى أثار الانتقاد هو قرار المحافظالذىينص على تقديم الخدمة مقابل رسوم ، حيث ينص الدستور على عدم جواز قيام أى محافظ بفرض رسوم تمغة. وما لم ينص على ذلك صراحة فى القرار،فإن هذا يترك مجالاً للشكاوى.

7-2 تقييم هيكل الرسوم لمركز تيسير الأعمال

لتحقيق الاستمرارية للمشروع فإن الأخذ بنظام استرداد التكاليف فى مركز تيسير الأعمال كان ضرورة حتمية. وقد أوضح مدير المشروع المصرى الكندى لدعم الصناعات الصغيرة والمتوسطة بالمنصورة SMBSP أن تكلفة التشغيل للرخصة الواحدة فى المتوسط تبلغ 300 جنيهاً مصرياً تقريباً. بينما تبلغ قيمة الرسوم التى يتقاضاها المركز 75 جنيهاًَ فقط لاستخراج الرخصة . وبالطبع فإن الرسوم لابد أن تتزايد عبر الزمن خاصة عندما تتوقف المساعدات المالية المقدمة من الجهات المانحة ، والمشكلة أن الرسوم التى ترتبط بإصدار التراخيص تتغير طردياً وفقاً لحجم المنشأة من حيث حجم رأس المال و عدد العاملين. ولذلك فإن هيكل الرسوم لابد أن يتم تعديله طبقاً لنوعية و حجم المنشأة. ويعمل الآن كل من العاملين بالمشروع ومركز تيسير الأعمال على وضع خطة لهيكل الرسوم تمكن المشروع من أن يصبح ذا جدوى مالية0

7-3 تقييم عام لخدمات مركز تيسير الأعمال بالمقارنة بالخدمات المقدمة
من جانب المجالس المحلية فى كل من حى شرق وحى غرب المنصورة وفقاً لما أسفر عنه الاستبيان الذى وزع على متلقى الخدمة

تم استخدام عينتين لتقييم مستوى الخدمة التي يقدمها مركز تيسير الأعمال (شكل6).
• العينة الأولى : ضمت أصحاب المنشآت الذين حصلوا على التراخيص من حى شرق وحى غرب المنصورة.
• العينة الثانية : ضمت أصحاب المنشآت الذين حصلوا على التراخيص من خلال مركز تيسير الأعمال .
تكونت العينة الأولى من 24 منشأة ذات أنشطة مختلفة وذلك على النحو التالى :
9 منشآت تعمل فى الأنشطة التجارية.
5 منشآت تعمل فى الأنشطة الخدمية.
10 منشآت تعمل فى الأنشطة الصناعية .
ومعظم تلك المنشآت يتم تمويلها ذاتياً و تضم أقل من (6) عاملين وتتكون العينةالثانية من نفس عدد المنشآت وتعمل فى نفس الأنشطة ، وذلك على النحو التالى :
10 منشآت تعمل فى الأنشطة التجارية.
6 منشآت تعمل فى الأنشطة الخدمية.
10 منشآت تعمل فى الأنشطة الصناعية.

وبالمثل فإن معظم هذه المنشآت يتم تمويلها ذاتياً فيما عدا منشأة واحدةفقطتعتمد على التسهيلات الائتمانية من البنوك وتضم أقل من (15) عاملاً0
وقد تم وضع 8 معايير فى الاستبيان لتقييم مدى التقدم فى الحصول علىالتراخيصسواء من المجالس المحلية أو من مركز تيسير الأعمال (شكل 7) ، وهذه المعايير هى :
1- الانطباع العام عن تلك الإجراءات.
2- مدى وضوح الإجراءات.
3- الرأى بالنسبة لكمية المستندات المطلوبة.
4- الوقت المطلوب للحصول على الرخصة.
5- مدى رضا العملاء عن الوقت الذى يستغرق للحصول على الرخصة.
6- التكاليف والرسوم.
7- معاملة الموظفين.
8- التكاليف غير المباشرة.
وقد رصدت درجة (واحد) للإجابات الإيجابية واستبعدت الإجابات السلبية0
وبمقارنة الإجابات الإيجابية لكل من مركز تيسير الأعمال والمجالس المحلية رصدت درجة (واحد) للتقييم الأعلى وصفر للتقييم الأدنى ، وفى النهاية تم تجميع درجة (1) لكل من المركز و المجالس المحلية وإيجاد نسبتها لإجمالى عدد المعايير0
وقد سجلت الدرجات 63% لصالح المنشآت التى تحصل على التراخيص من مركز تيسير الأعمال و13% لصالح المنشآت التى تحصل على التراخيص من خلال المجالس المحلية . وباستخدام الإحصاءات فإن تلك النتائج معنوية عند درجة ثقة90%.

وفى ضوء هذه المعايير والإجراءات التى تم اتخاذها فى هذا الاستقصاء ، يتضح أن مركز تيسير الأعمال قد أنجز إلى حد ما المهام والمسئوليات المستهدفة 0 وبوجه عام ، ومع الأخذ فى الاعتبار مدى جودة الإجابات التى قدمها أصحاب المنشآت ، تشير النتائج إلى تقدم مركز تيسير الأعمال فى تحقيق الأهداف المطلوبة فيما يتعلق بتبسيط وتيسير إجراءات التأسيس0

7-4 توصيات بشأن إصلاح إطار عمل المنشآت متناهية الصغر
و الصغيرة و المتوسطة فى مصر :-

إن الغرض الأساسى من هذه الورقة هو تحديد المعوقات غير المالية التى تواجهها المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة فى مصر. ويتمثل الغرض الثانى فى تحديد الإصلاحات المطلوبة للقضاء على هذه المعوقات. والخلاصة أن الإجراءات المطلوبة لإقامة المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة تحتاج إلي تبسيطها وتيسيرها من خلال إنشاء مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة (OSS)، مع النظر فى تقييم مدى نجاح هذه المؤسسات فى تحقيق أهدافها.

والفكرة الأساسية وراء برنامج مجمع خدمات الأعمال هو وضع نظم قومية لمساندة نشاط الأعمال تتسم بانخفاض تكلفتها وفاعليتها واستجابتها لمطالب العملاء وقدرتها على الاستجابة الفعالة للاحتياجات الاقتصادية المتغيرة دائماً. إن وضع مثل هذا النظام يمكن أن يؤدى إلى زيادة الموارد والمعارف الفنية التى تحتاجها الأجهزة والمؤسسات القائمة التى تساند المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة والتى تقوم بتنفيذ أنشطة البرنامج.

وهذا البرنامج سيكون مكملاً للبرامج القائمة مثل مشروع الوكالة الكندية للتنمية الدولية CIDA وكذلك الأنشطة وهياكل البنية الأساسية الموجودة ويبنى عليها دون أن يتعرض للصعوبات أو لارتفاع التكلفة المتعلقة بالهياكل التنظيمية. وهذا سوف يشجع على المشاركة والتعاون بين كافة الأطراف المعنية بتنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ويتيح لها التأثير على تقديم الخدمة على كافة المستويات .

وتوضح نتائج تحليل النموذجين المشار إليهما أعلاه أن إنجازات مركز تيسير الأعمال مقارنة بإنجازات المجالس المحلية تعتبر أكثر استجابةً وتحقيقاً لأهدافها وتتقدم بدرجة أسرع نحو تحقيق هدف تبسيط و تيسير الإجراءات وخلق إطار عام على المستوى الكلى لمساندة الأعمال الصغيرة.

وعلى الرغم من أن هذه النتائج تشير إلى أن مركز تيسير الأعمال يحظى بالرضا بصفة عامة فيما يتعلق بالمعاملة الممتازة ، والوقت القصير نسبياً الذى يستغرق لإصدار التراخيص ، والرسوم المعتدلة، وتقديم الخدمة من مكان واحد. إلا أن إقامة مشروع على نطاق كبير قد يتطلب إجراء تقييم شامل لمدى فاعلية هذه المشروعات وما حققته حتى الآن
والقيود المفروضة عليها وإدارتها ومدى ملاءمة مواردها وتوقيت تقديم خدماتها وردود فعل متلقي هذه الخدمات ، وأخيراً وليس بآخرعلاقتها بالمصالح الحكومية المحلية الأخرى.

ومع ذلك فإنه نظراً لعدم وجود دعاية كافية عن هذا المركز، وعدم منحه سلطة إصدار التراخيص مثل المحليات والموقف غير الودي تجاه هذا المركز من جانب العاملين فى الإدارة المحلية ومخالفاتهم لتعليمات المحافظ بشأن تحويل طلبات المواطنين الراغبين فى إصدار تراخيص إلي مركز تيسير الأعمال ، والإجراءات البطيئة والمطولة ، والمعقدة والمتناقضة ، والشروط المفروضة بالقانون ، والمفروضة باللوائح والتعليمات من جانب مختلف الجهات المشاركة ، والتى لا تخضع لرقابة المركز، وقصر دوره على تسهيل إصدار التراخيص الصناعية فقط ، مما ترتب عليه الحد من عدد التراخيص المصدرة من خلاله, فقد أدى كل ذلك إلى جانب المناخ غير المواتي إلى الحد من فاعلية المركز وقد يؤدى إلى تقويض دوره كمركز لتيسير الأعمال يهدف إلي تخفيض الأعباء التنظيمية والورقية التى تتحملها المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة. وسوف يساعد هذا التحليل فى وضع سياسة فعالة للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة، ويجب أن تتطور هذه السياسة فيما بعد من خلال التشاور والمشاركة الواضحة مع العديد من الأطراف المعنية، كما يجب أن تعكس حاجة المستفيدين. ويجب أيضاً أن تكون هذه السياسة مرنة لتعكس الاحتياجات المحلية والإقليمية،
وتحقق التنسيق على المستوى القومي والمحلى بين الوحدات المختلفة المشاركة فى تنمية المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة. ويجب أن يكون التشاور التفاعلي مع الحكومة المحلية والمؤسسات من خلال اتصال مباشر مع المنشآت وأن يكون هناك إدراك لإحتياجاتها
ومشكلاتها واهتماماتها وأن تتضمن عملية وضع السياسة عناصر حقيقية وواقعية. ولا يقل عن هذا أهمية القيام بالمتابعة والتقييم أثناء تنفيذ السياسة وتنقيحها. وهذا يتطلب إجراء دراسات ومسوح على المستوى المحلى والإقليمي ثم تحديد برامج المساندة من خلال المشاركة والتشاور الفعال وتنفيذها .

ويجب أن ينطوى إصلاح الإطار التنظيمي الذى تعمل فى ظله المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة على فهم واضح للأهمية الاقتصادية لقطاع المنشآت متناهية الصغر
والصغيرة والمتوسطة من خلال استراتيجية عريضة لخلق بيئة محفزة لهذه المنشآت. ويعتبر إصلاح الإطار التنظيمي للقطاع المالى هو محور أهداف هذه السياسة. ويجب أن يشمل هذا الإصلاح تغيير اللوائح المصرفية بما يسمح للبنوك بإدراك الوضع الخاص للمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة، وتقديم الخدمات المالية التى يحتاجها هذا القطاع الهام،
وتعزيز أى خدمات قائمة. كما أن إنشاء مؤسسات مالية متخصصة يجب أن يساعد على تدعيم المنافسة فى سوق إقراض هذه المنشآت. وهذا سوف يتطلب وضع معايير تحكم تقديم الخدمات المالية.

وفى ضوء هذه الخلفية يجب تدعيم وتقوية دور مركز تيسير الأعمال
وتحقيقاً لهذا الغرض ، هناك العديد من الإجراءات التى يتعين اتخاذها مع الأخذ فى الاعتبار الاقتراحات والتوصيات التى قدمها العاملون فى المركز فى نطاق أعمالهم.

7-5 الإجراءات المقترحة التى يتعين اتخاذها قبل تعميم التجربة :-

• اختيار المحافظات التى ستتكرر فيها التجربة بعناية. وهناك العديد من الاعتبارات التى يتعين تناولها مسبقاً مثل كثافة المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة، معدل إنشائها ومعدل غلقها، ومتوسط دخل الفرد، ومدى توافر وقدرات قنوات تقديم الخدمات القائمة وسبل اختيارها، وهذا يتطلب دراسة دقيقة لهذه الاعتبارات فى كافة المحافظات التى ستشارك
فى البرنامج .

• على المحافظ أن يتصل بوزيرالتموين والتجارة الداخلية للحصول على موافقته
على إصدار التراخيص أو الحصول على الموافقات المطلوبة من الوزارة بأسلوب لا مركزى، وتجدر الإشارة إلى أن المواطن يضطر للذهاب للقاهرة لدعوة لجنة التفتيش وقد يستغرق الأمر ثلاثة شهور حتى تجئ اللجنة لتتولى عملية التفتيش.

• السماح للمواطن ، الذى يطلب الحصول على تراخيص للأنشطة التى يتعين أن توافق عليها وزارة التموين و التجارة الداخلية، بأن يحصل على المياه والكهرباء مؤقتاً لمنشأته حتى يتم الحصول على موافقة لجنة التفتيش .

• أن يكون هناك فروع لجهاز شئون البيئة فى المحافظات للموافقة على الأنشطة الصناعية المستخدمة للمحركات، حيث إن الموافقة على هذه الأنشطة تصدر من المركز الرئيسى بالقاهرة.

• إعادة النظر فى بعض الشروط التى تتعلق ببناء المخابز أو مصانع البلاستيك فعلى سبيل المثال : تقضى التعليمات الأخيرة لجهاز شئون البيئة بأن يتم إقامة مصانع البلاستيك فى أماكن لا تجاور المباني السكنية . وهذا الشرط لا يمكن تنفيذه فى المنصورة لاعتبارات عملية. مثال أخر : يحظر حالياً على المخابز إستخدام الغاز الطبيعي ، بينما كان هذا مسموحاً به
من قبل .

• لمواجهة الصعاب التى تقترن بالتأمين الاجتماعى للمنشآت الصغيرة، يوصى أصحاب هذه المنشآت والعاملون بها، بأن يكون هناك ربط إلكتروني بين ” هيئة التأمينات الاجتماعية ” فى القاهرة و مديرية التأمينات الاجتماعية فى المحافظة. و يساعد هذا الربط الإلكتروني
على إتخاذ الإجراءات السليمة فى الوقت المحدد لها، كما أنه يعطى صورة حقيقية عن وضع كل مشترك فى هذه التأمينات.

• فى حالة وضع أى خطة لإقامة مراكز تيسير الأعمال فى المستقبل يجب أن يؤخذ
فى الاعتبار الحصول على موافقة المجلس المحلى للمحافظة قبل أن يصدر المحافظ قراره بإنشاء مثل هذه المراكز .

• قبل إصدار اللوائح المالية يجب الحصول على موافقة مديرية الشئون المالية .
• إعطاء مندوب الأمن الصناعى السلطة المخولة للجنة الثلاثية المشكلة من مندوبي وزارات القوى العاملة والصحة والإسكان.

• ضم مندوبي مصلحة الضرائب، والصحة، والدفاع المدنى فى الهيكل التنظيمي للمركز.

• لابد من استشارة خبير لإبداء الرأي الفنى فى الحالات التى يرفضها الحي.

• تحصيل الرسوم من العملاء فى المركز لصالح الوحدات المعنية.

• توفير عدد كافٍ من العاملين لتخفيف عبء العمل عن كاهل مندوبي الجهات لضمان وجود بدلاء بصفة دائمة.

• توفير وسائل اتصال كافية وذات كفاءة بين المركز وعملائه.

• تنظيم حملة لتوعية، ودعاية فعالة للترويج لأنشطة المركز
ولكسب المساندة لجهوده .

• تدعيم التعاون بين فريق العمل بالمركز والعاملين فى الأجهزة التى لها السلطة الفعلية لمنح الموافقات وذلك من خلال تقديم حوافز غير تقليدية، فقد يكون هناك الكثير من الأسباب لعدم التعاون مثل مشاكل تداخل الاختصاصات ، والتنافس بين المجموعات المختلفة ، و وجود منافع من عملية إصدار الموافقات .

توصيات عامة :
هناك عدد من الخطوات الأخرى التى لها نفس القدر من الأهمية والتى يتعين أخذها
فى الاعتبار وتتضمن الآتى :-

 وضع آلية مؤسسية للتصديق على المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة حتى يخول لها الحق فى الحصول على التسهيلات التى ستمنح خصيصاً لهذا القطاع .
 مراجعة تشريعات العمل والتشريعات الاجتماعية لتحديد ما إذا كانت تفي باحتياجات المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة وللتأكد من أنها تلتزم بلوائح التأمين الاجتماعي .
 تحديث قواعد البيانات من أجل وضع تعريف موحد لهذه المنشآت. ويجب التأكد من دقة وتوافر وكفاية هذه البيانات من خلال ما يلي :

• بالنسبة لتوافر ودقة البيانات :
القيام بتحديث دورى للبيانات الخاصة بتعداد المنشآت ومثل هذا التحديث المنتظم سيكون له فائدة قصوى ليس فقط باعتباره إطاراً لمسوح العينة ولكن أيضاً باعتباره بمثابة نظام للرصد والمتابعة.
• بالنسبة للحصول على البيانات :
إن قضية الحصول على قواعد البيانات التى يتم جمعها من خلال الأجهزة الحكومية وغير الحكومية تحتاج اهتماماً خاصاً . ويجب أن يكون هناك تكامل بين قواعد البيانات التى تجمع من مختلف المصادر. كما أن هياكل قواعد البيانات تتطلب الموافقة عليها من كافة الأطراف المعنية.
• التشبيك :
هناك حاجة عاجلة لإيجاد حلقات اتصال بين كافة الأطراف المعنية بالمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ويمكن أن يتحقق هذا من خلال إنشاء موقع على شبكة الإنترنت يقدم المعلومات الخاصة بالمنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة بمصر.
• يجب مناقشة قضايا السياسات بين المسئولين الحكوميين والجهات المانحة للائتمان والجهات المانحة للمساعدات والمستثمرين والمؤسسات المعنية وجمعيات رجال الأعمال والخبراء فى مجال المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ومع أصحاب هذه المنشآت والمقترضين أنفسهم.
• يجب تخصيص موارد للظروف البيئية .

‌أ- 7- 6 متطلبات مرحلة إنشاء مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة

يجب التأكيد على إنشاء مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة من أجل تبسيط وتيسير إجراءات التسجيل والترخيص وإصدار أذون الاستيراد والتصدير حتى يمكن تخفيض تكاليف التأسيس والتشغيل والتوسع ويتوقف نجاح مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة على ما يلى :-
‌ب- وجود رؤية مشتركة لهذا المنهج حتى يمكن الحصول على موافقة كافة الأطراف الأساسية ويمكن أن يؤدى عدم وجود رؤية مشتركة عند بدء إنشاء مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة إلى زيادة العداء بين الوزارات وبين المدافعين عن فكرة مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة مما يترتب عليه التخلي عن هذه الفكرة .
‌ج- تنفيذ استراتيجية شاملة للاتصال للتأكد من أن كافة الأطراف على دراية بالخدمات التى يقدمها مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة .
‌د- توفير التدريب لتحديد الرسالة الأساسية المطلوب توصيلها والفئات المستهدفة ووسائل الاتصال ويمكن أن يتم ذلك من خلال التدريب أثناء العمل والإرشاد وخبراء الإعلام .
‌ه- يجب أن يستند تنفيذ مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة إلى احتياجات عملائه الفعلية وليس على ما تتصوره الحكومة من احتياجات. وهذا يضمن عدم توجيه الموارد بصورة غير سليمة إلى مشروعات مجمعات خدمات أعمال صغيرة ومتوسطة قد لا تستجيب للحاجات الحقيقية .

7- 7 يجب الأخذ فى الاعتبار قبل تكرار التجربة المتطلبات الخاصة لمندوبي الوزارات المختلفة فى مركز تيسير الأعمال
7-7-1 وزارة الشئون الاجتماعية
يوصى بأن يتم ربط مركز تيسير الأعمال بشبكة كمبيوتر وزارة الشئون الاجتماعية وذلك للأسباب التالية :-
7-7-1-1:- تحديد الوضع التأميني للمنشأة.
7-7-1-2: إصدار المستندات التأمينية للعمال وأصحاب العمل عند فتح ملفات تأمينية جديدة.
7-7-1-3: التغلب على الصعوبات التى تنشأ عند فتح ملف جديد للتأمين الاجتماعى لأصحاب الأعمال خاصة فى حالة التغذية بمعلومات خاطئة.
7-7-1-4: سرعة الاطلاع على الوضع التأمينى للمنشأة للتحقق من عدم وجود جزاءات سابقة.
7-7-1-5: إصدار الرقم التأميني للمنشآت .

7-7-2 وزارة البيئة
يوصى بأن يتعامل مندوب وزارة البيئة فى مركز تيسير الأعمال بشكل مباشر مع الجهة المركزية بالقاهرة وليس مع مديريات شئون البيئة فى المحافظات.

7-7-3 وزارة التموين والتجارة الداخلية
7-7-3-1: تتعلق التوصية الأولى بتفتيش وزارة التموين على المشروعات ويمكن الحصول على الموافقات من مديرية التموين بدلاً من مكاتب الوزارة بالقاهرة حيث إن الحصول على هذه الموافقات يستغرق نحو أربعة أشهر ويمكن أن يتم ذلك
من خلال اتصال تليفوني بين المحافظ ووزير التموين .
7-7-3-2: تطلب لجان الوزارة من المواطنين الذهاب شخصياً للقاهرة لتقديم طلب لإجراء تفتيش آخر وهذا أمر مكلف للغاية ويرهق المواطنين . ولهذا يوصى بأن يقدم هذا الطلب لمديرية التموين فى الدقهلية .
7-7-3-3: يوصى بأن تحدد فترة زمنية قصيرة لمجئ لجان التفتيش من القاهرة بحيث
لا تتجاوز 30 يوماً بدلاً من الوقت الذى يستغرق فعلاً والذي يصل إلي أربعة أشهر تقريباً .
7-7-3-4: يجب السماح للمواطن الذى يطلب ترخيصاً لمنشأته بأن يحصل على المياه والكهرباء مؤقتاً لمنشأته وأن يقدم مستنداً رسمياً للجنة التفتيش حيث يعتبر شرطاً هاماً للحصول على الموافقة .

7-7-4 مندوبو المجالس المحلية فى كل من حى شرق وحىغرب المنصورة
ويطلب هؤلاء ما يلى :-
7-7-4-1: تعيين مهندس من قسم التنظيم بالمجالس المحلية وذلك فى مركز تيسير الأعمال ليقوم بالتفتيش ومتابعة الإجراءات مع قسم التنظيم فى المجالس المحلية .
7-7-4-2: إعطاء مركز تيسير الأعمال بالمنصورة سلطة تحصيل الرسوم (رسوم التفتيش، رسوم التراخيص ، رسوم مركز تيسير الأعمال).
7-7-4-3: لا يجب الربط بين منح موافقة التنظيم للمبنى الذى تتواجد به المنشاة وأى عقوبات مفروضة على المبنى خاصة عندما لا تكون هذه العقوبات مرتبطة بموقع المنشأة داخل المبنى .
7-7-4-4: دراسة إمكانية تشكيل لجان منح التراخيص من داخل مركز تيسير الأعمال .

7 – 8 : توصيات للأبحاث التى تجرى مستقبلاً

7-8-1 إمكانية تكييف نموذج مركز تيسير الأعمال بالمنصورة لظروف المحافظات المختلفة
تغطى هذه الورقة البحثية ودراسة الحالة نموذج مركز تيسير الأعمال بالمنصورة فقط, وعلى الرغم من أن بعض نتائج البحث يمكن استخدامها للتوصية بتعميم هذا النموذج
على المستوى القومى ، إلا أن البعض الأخر لا يمكن استخدامه . ويرجع ذلك لاختلاف الهيكل الاقتصادى لكل محافظة . وبعبارة أخرى ، فإن التوزيع القطاعي والفرعي وأوزان المنشآت يختلف من محافظة لأخرى ويؤثر فى الحال على تكوين مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة والمجموعات المستهدفة التى يركز عليها. ويمكن أن تؤدى البحوث المستقبلية
فى هذا المجال إلى اقتراح قائمة بالمعايير المطلوبة لإقامة مجمع جيد لخدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة فى أى محافظة وهذه المعايير يمكن تقسيمها إلى مجموعتين: معايير ثابتة ، وأخرى متغيرة .وبطبيعة الحال تختلف المعايير المتغيرة وفقاً للتركيب القطاعى للمنشآت بكل محافظة على حدة .

7-8-2 هيكل الرسوم

ما زالت قضية استمرار الموارد المالية لمركز تيسير الأعمال تحتاج للبحث المستفيض. فكما اتضح بالنسبة لمركز تيسير الأعمال بالمنصورة ، لم يستطع المركز تحقيق موارد مالية مستمرة حتى الآن نظراً للقيود المفروضة على تحصيل الرسوم. ويشير الخبراء إلى أنه يجب وضع هيكل للرسوم يتناسب مع نوع الخدمة المقدمة من المركز والتي تختلف حسب نوع المنشأة وحجمها . ومن الواضح أيضا أن متلقى الخدمة يرغبون فى دفع رسوم أكثر لمركز تيسير الأعمال بالمنصورة للحصول على خدمة جيدة . ولهذا ، وحتى يمكن لمركز تيسير الأعمال الاستمرار والبقاء ، فإنه يجب وضع هيكل مناسب للرسوم يكفل استمرار موارده المالية .

7-8-3 الخطوات القانونية لتعميم تجربة مركز تيسير الأعمال بالمنصورة
على المستوى القومى

حتى يمكن البدء فى وضع خطة لتكرار تجربة مركز تيسير الأعمال بالمنصورة
على المستوى القومى يجب أن تتم بعناية دراسة الأساليب القانونية المختلفة لإنشاء مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة . ويتضح من البحث أن هناك أساليب مختلفة لاتخاذ الإجراءات القانونية من خلال المحافظين والوزراء ورئيس الوزراء ويجب تقييم الخيارات المختلفة بعناية حتى يمكن تحديد أكثر هذه الأساليب فاعلية فى تعميم فكرة مجمع خدمات الأعمال الصغيرة والمتوسطة على المستوى القومى . وفى ظل توافر مناخ ملائم ومشجع يجب أن تصبح المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة محور تركيز أجندة التنمية الجديدة للحكومة مع مطلع القرن الواحد والعشرون. وعلى الرغم من الإنجازات التى يجدر الإشارة إليها ، إلا أن الطريق مازال طويلاً والتحديات كبيرة .

ومازال هناك سوء فهم وهناك مثاليات لا تعكس الواقع ، ومازال هناك اعتقاد بأن قطاع المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة هو قطاع الصناعات الحرفية واليدوية وبذلك يكون هناك تجاهل لدور المنشآت كجزء هام من المجتمع الصناعى الحيوى. وتعتبر هذه المنشآت مظهراً من مظاهر النظام الصناعى الحديث وهذه الحقيقة لا تعنى أنها يجب أن تتكيف مع الهيكل التنظيمى الصناعى القائم بل هى تحتاج إلى بيئة خاصة ، كما أن لها احتياجاتها الخاصة فيما يتعلق بالتمويل والاتصالات والقوة العاملة والتعليم والتجارة . وهذه الاحتياجات الخاصة لا تتلائم مع التشريعات القائمة . ولما كانت المنشآت متناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة ليست فى مكانة أدنى ، لذا فإنها تحتاج لنفس الاهتمام ونفس هياكل البنية الأساسية والإطار المشجع الذى تتمتع به الوحدات الكبيرة . وفى هذه الحالة فقط ، سيكون لدينا منشآت يمكن اعتبارها جزءاً رئيسياً من المجتمع الصناعى .

المطلب الثالث: مستويات الإستراتيجية
بشكل عام هناك ثلاثة مستويات للإستراتيجية هي:
·مستوى الإدارة العليا.
· مستوى الإدارة الوسطى.
· مستوى الإدارة الدنيا.
حيث لكل مستوى من هذه المستويات استراتيجية خاصة. ولتطبيق أي خطة لا بد من استخدام الأفق الزمني وهناك تقسيم آخر حسب المجاميع كما يلي:
·الإستراتيجية الكبرى.
· استراتيجية البرامج.
· الإستراتيجية التفصيلية.
وقسم آخر يقسم الإستراتيجية إلى:
·استراتيجية المنظمة العامة.
· إستراتيجية الأقسام والوحدات.
وتشمــل:
·استراتيجية الإنتاج.
· استراتيجية التسويق.
· استراتيجية المالية.
·استراتيجية الأفـــراد.
المطلب الرابع: حدود وتقييم الإستراتيجية
1- حدود الإستراتيجية: يضيف BARLETT AND GHOSHAL الإستراتيجيات التسويقية إلى:
أ- الإستراتيجية العالمية: وهي التي يتم فيها تطوير المنتجات والإستراتيجيات لإستغلال سوق عالمية أحادية موحدة متكاملة وقد تركز إستراتيجية التسويق العالمية على تحقيق مناطق أو الكلفة من خلال عمليات تتم على نطاق عالمي.
ب- الإستراتيجية الدولية: هي التي تركز على انتقال الخبرة من الدولة الأصلية إلى السوق الأجنبية.
ج- الإستراتيجية المحلية
2- مدى الحاجة لإستراتيجيات تسويقية بديلة: غالبا ما تطرأ تغيرات على البيئة الخارجية للمؤسسة وهذه أحداث غير عادية تجعل التنبؤات السابقة لا تحمل أي معنى ومن هذا المنطق يجب على المنظمة وضع خطط للطوارئ واستراتيجيات بديلة تتكيف مع هذه التغيرات غير المتوقعة بصورة منطقية، رشيدة تفاديا للارتباك، التسرع، التأخير في إتخاذ القرار.
3- تقييم الإستراتيجيات التسويقية قبل تنفيذها: قبل توجيه المنظمة الإستراتيجيات التسويقية إلى برامج عمل يتعين عليها أن تقوم بتقييمها بواسطة جملة من المعايير التي تتمثل فيما يلي:
أ- التوافق الداخلي: وهو أن تتوافق الإستراتيجيات التسويقية مع رسالة المنظمة وأهدافها.
ب- التوافق الخارجي: على المنظمة أن توفق بين الإستراتيجية التسويقية والبيئة الخارجية.
ج- الأفق الزمني المناسب: لابد على المنظمة أن توافق المنظمة بين الإستراتيجيات التسويقية والإطار الزمني الخاص بالهدف التسويقي الذي تسعى على تحقيقه.
د- عنصر المخاطر: على المنظمة معرفة الموارد الإجمالية المتاحة لهاته الإستراتيجيات فمثلا: إذا تعرضت الإستراتيجية للفشل فهل يترتب على ذلك تعريض الهدف الإجمالي لخطر عدم التحقيق وهنا لابد أن تعلم هل أن مخاطر الفشل تزيد كلما إمتدت لفترة زمنية.
هـ- أخذ ردود فعل المنافسين في الحسبان: يجب التأكد ما إذا كانت الإستراتيجية تقوم على توقع ردود فعل المنافسين والإحتياط ضدها مع أخذ كافة الإستعدادات قبل ردود فعل المنافسين.
المطلب الخامس: الإدارة الإستراتيجية وأهميتها
تعد الإدارة الإستراتيجية وبمختلف مداخلها إطار شموليا ومتكاملا لدراسة وتحليل كل الأنشطة والعمليات ضمن إطار المنظمة وذلك من خلال العلاقة التأثيرية بين المنظمة وبيئتها وبما ينعكس إيجابيا على تحسين كل من مركزها وأدائها الإستراتيجي.
1-تعريف الإدارة الإستراتيجية: ” هي تلك العملية اللازمة لوضع وتنقيع وتطبيق بعض التصرفات اللازمة لإنجاز بعض النتائج المرغوب فيها”.
2-تعريف 1988 CLEUCK JAUCH: ” أن الإدارة الإستراتيجية سلسلة متصلة من القرارات والتصرفات التي تؤدي إلى تنمية أو تكوين استراتيجية أو استراتيجيات فعالة تساعد في تحقيق أهداف المنظمة “.
3-تعريف KOTLER 1980: “هي عملية تنمية وصياغة العلاقة بين المنظمة والبيئة التي تعمل فيها من خلال تنمية أو تحديد رسالة وأهداف واستراتيجيات”.
4-تعريف DALIO 1995: “هي علم وفن وصياغة وتطبيق وتقديم القرارات الوظيفية المختلفة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها”.
5-تعريف HEAGER 1990: “هي مجموعة القرارات والممارسات الإدارية التي تحدد الأداء الطويل المدى لمنظمة ما ويتضمن ذلك وضع الإستراتيجية وتطبيقها والتقويم والرقابة “.
أهمية الإدارة الإستراتيجية: يمكن حصرها ببعض النقاط المركزة:
1-تركيز على المنظمة ككل فهي تهتم بالأعمال اليومية والمشاكل وتركز على نمو وتطوير المنشآت بصورة عامة.
2-تمكن منظمة من أن تكون فعالة في تحقيق أهدافهــا.
3-تمكن المنظمة من أن تكون أكثر إطلاعا واستجابة بمتغيرات البيئة.
4-تمكن المنظمة من أن تكون مرنة وأكثر تكيفا مع المستجدات أو الظروف المحيطة بها.

الفصل الأول: التخطيط وأهميته في التسويق
المبحث الأول:مفهوم التخطيط
يعتبر التخطيط جزءا هاما من الوظائف الإدارية حسب مختلف المختصين ابتداء من أب الإدارة الحديثة Fayol حيث يقدم التقدير على رأس المهام الوظيفية الإدارية وأخذ نفس المكانة لدى مختلف المتخصصين لحد اليوم لقد قدمت للتخطيط تعريفات عديدة, إنطلاقا من وجهات نظر مختلفة وفي أزمنة مختلفة أيضا وسوف نعرض عدد منها دون مسح كلى لها.
المطلب الأول:تعريف التخطيط
1- تعريف w.h.newman: يعني البحث عن ما يجب فعله, وكما نعنيه هنا التخطيط كمجال واسع من القرارات وتحديد أهداف واضحة باختيار سياسات ووضع برامج وحملات والبحث عن طرق وإجراءات محددة وإعداد جداول يومية.
2- تعريف r.l.ackoff: التخطيط يعني المستقبل المرغوب وكذا الوسائل الحقيقية للوصول إليه.
3- تعريفm.gervais : يرتبط التخطيط في المؤسسة بالمحبط وهو الأقرب إلى الحقيقة وأكثر استجابة إلى مفهوم المؤسسة كنظام مفتوح فهو يرى التخطيط عملية منهجية ومستمرة لمستقبل المؤسسة.
4-تعريف آخر: التخطيط هو أن نفكر مقدما فيها يجب عمله وفي كيفية القيام بالعمل المطلوب.
5- تعريف آخر :هو أن تصمم اليوم ما نقوم به في الغد وهو أن نتعرف على مواقع الإقدام قبل أن نتحرك خطوة إلى الأمام.
6- وأيضا: “التخطيط ينطوي على تحديد أهداف ورسم سياسات ووضع طرق عمل وبرامج لفترة أو فترات مستقبلية”.
المطلب الثاني: طرق وأهمية التخطيط
توجد ثلاث طرق رئيسية لممارسة التخطيط وهي:
1- التخطيط من الأعلى إلى الأسفل Top Down Planning :تقوم الإدارات العليا بتحديد الأهداف والخطة العامة للمؤسسة, وكذلك الأهداف والخطة الخاصة بكل وحدة تنظيمية.(الشكل1)
الشكل 1: التخطيط من الأعلى إلى الأسفل

تقوم هذه الوحدات بتنفيذ الخطط في محاولة لتحقيق الأهداف التي حددتها لها الإدارة العليا. يلاحظ الأسلوب في التخطيط في المؤسسات العامة، وكذلك في بعض المؤسسات الخاصة التي يتبع فيها أسلوب الإدارة الأوتوقراطية
2-التخطيط من الأسفل إلى الأعلى bottom up planning: تعتمد هذه الطريقة فلسفة معاكسة تماما للطريقة الأولى، وتعكس الأسلوب الديمقراطي في الإدارة، حيث تقوم كل وحدة تنظيمية بتحديد أهدافها ووضع الخطط الخاصة بها، ومن ثم تقوم الإدارة بتحديد الأهداف والخطة العامة للمؤسسة
(شكل2).
الشكل2: التخطيط من الأسفل إلى الأعلى

1- التخطيط أعلى-أسفل-أعلى top down up planning: يطلق البعض على هذه الطرية إسم التخطيط على الطريقة اليابانية أو الإدارة بالمشاركة participative management وكانت المؤسسات اليابانية هي السباقة في استخدامها من خلال إشراك المسؤولين على كافة المستويات الإدارية في تحديد أهداف وحداتهم التنظيمية, وفي وضع الخطط اللازمة لتحقيق هذه الأهداف , تبدأ الإدارة العليا بتحديد أولي للأهداف العامة للمؤسسة, وتطلب من الإدارات الوسطى أن تضع أهدافها وخططها, ثم تقوم الإدارة العليا بتقييم هذه الأهداف والخطط. ومن ثم صياغة الخطة العامة, وتشارك الإدارات الوسطى في وضع خططها النهائية بما ينسجم مع هذه الخطة.(الشكل3)

الشكل3 التخطيط على الطريقة اليابانية

أهمية التخطيط:
1 التخطيط ضرورة لتحقيق الأهداف
2 التخطيط يزيد الوعي تجاه الأهداف
3 التخطيط يعمل على ترشيد النفقات
4 التخطيط هو الطريق للرقابة الفعالة
5 التخطيط مطلوب في جميع المستويات الإدارية
المطلب الثالث: أنواع التخطيط
تستخدم المؤسسات أنواعا مختلفة من الخطط:
1- الخطة الاستراتيجية strategic plan: كما تحدد الخطة الاستراتيجية الأهداف في شكل كمي وغير كمي للفترة التي تغطيها الخطة, كما تغطي الخطة الاستراتيجية الأسلوب الذي يتبع في اقتناص الفرص, وفي تحاشي او مواجهة التهديدات, كما تفتح المجال لبحوث التسويق وتقارير رجال البيع من الميدان للمساعدة في تحديد الفرص ومواقع التهديدات, بالإضافة إلى ذلك فان الخطة توضح المجالات الداخلية في المؤسسة والتي تحتاج إلى الدعم والتقوية.
2- خطة التنمية development plan: وتعطى البحوث والتنمية وخطط التوزيع وخطط التخلص من السلع أو الأقسام غير المربحة, ومجالات النشاط الجديدة المطلوبة لمقابلة الأهداف الربحية الخاصة التي يجب الاضطلاع بها لمقابلة الخطط وأنواع الرقابة المطلوب إقامتها.
3-خطة العمليات operations plan: وتعطي الأشياء التي يجب على كل قسم في المؤسسة أن يقوم بها أهداف السنوات الخمس وأهداف كل سنة قادمة من الميزانيات المطلوبة فتعطى خطة العمليات أشياء مثل: الأهداف الخاصة بالمبيعات والإيرادات السنوية, الخطط السوية لكل سلعة رئيسية, مهمات الخطة الاستراتيجية, الاتفاقات الرأسمالية, ميزانية السنوات الخمس.
التخطيط حسب المستويات الإدارية: التي تضطلع به إلى تخطيط استراتيجي وتخطيط تكتيكي وتخطيط تشغيلي أو تنفيذي, ويمكن أن نقول بصفة عامة أن الإدارة الدنيا تعنى بالتخطيط التشغيلي, بينما تقوم الإدارتين الوسطى والعليا بالتخطيط التكتيكي والاستراتيجي.
1- التخطيط الاستراتيجي strategic planning: وتضطلع به الإدارة العليا من اجل أن تغطي مساحة زمنية طويلة تمتد من سنة إلى خمس سنوات عادة, وينطوي التخطيط الاستراتيجي على وضع أولويات وتصميم استراتيجيات ووضع برامج ورسم سياسات بغرض توفير واستخدام موارد المؤسسة من اجل تحقيق الأهداف الموضوعة ويحتاج التخطيط الاستراتيجي إلى الكثير من المعلومات عن الظروف الخارجية المحيطة بالمؤسسة.
2- التخطيط التكتيكي tactical planning: وهو يعطي فترات زمنية قصيرة نسبيا لا تزيد عن سنة, وتضطلع به الإدارة الوسطى والغرض منه دعم التخطيط الاستراتيجي, ومراجعة مدى قوة وصحة الأهداف والاستراتيجيات البديلة, والتقدم باقتراحات لبدائل تكون موضع دراسة وتحليل, والتأكد من أن موارد معينة قد تم تخصيصها لتتماشى مع الاستراتيجيات المعتمدة ويجب توفر درجة عالية من المرونة في اختيار الأساليب المستخدمة في وضع ومراجعة البدائل الاستراتيجية إلا انه يجب الأخذ في الاعتبار مطالب الإدارة فوق وتحت مستوى الإدارة الوسطى.
3- التخطيط التشغيلي أو التنفيذي operational planning: وهو الذي يعنى بتخطيط الأنشطة المطلوبة لتحقيق نتائج معينة, وتضطلع به الإدارة الدنيا وعند هذا المستوى يركز المديرون, مثل رؤساء العمال, على التخطيط من ساعة لساعة أو من يوم إلى يوم أو من أسبوع إلى أسبوع للعمليات المطلوب إنجازها وتزويد الإدارة الوسطى ومنها إلى الإدارة العليا بتقارير عن النتائج الايجابية والسلبية على السواء كما يكون مطلوب من الإدارة الدنيا أن تبدي رأيها بخصوص إمكانية تحسين الأساليب والمعايير والطرق والسياسات بغرض تخطيط الأنشطة التشغيلية بشكل يكون أكثر كفاية واقتصادا.
التخطيط حسب الزمن, المجال, المستوى والطبيعة
1- حسب الزمن: هناك خطط للمدى الطويل وهي عادة في مجال زمني من خمسة إلى عشرة سنوات وأخرى متوسطة من سنتين إلى خمسة سنوات والقصيرة خلال سنة واحدة وتكون عادة موزعة إلى موازنات تقديرية فصلية أو شهرية وهذه بدورها توزع فيها عناصر الوسائل والأهداف حسب الأسابيع والأيام.
2- حسب المجال: مخططات حسب مختلف أقسام ومجالات نشاط المؤسسة من خطة التوزيع إلى خطة الإنتاج وخطة الاستثمار, تكوين الموارد البشرية والبحث وغيرها وهي توزع حسب الزمن مع مراعاة التنسيق بين مختلف هذه الوظائف والزمن في نفس الوقت
3- حسب المستوى: هناك الخطة العامة وخطط النشاطات وهذه الخاصية تكمل خاصية التوزيع حسب المجال.
4-حسب الطبيعة: من الخطة الاستراتيجية التي تتميز بالشمولية والمرونة وبالاتصال المستمر بالمحيط عن طريق نظام المعلومات, ونقص والدقة إلى حد ما في الإجراءات الإدارية التي تعتبر عملية التنفيذ ومتابعة الخطة.
المطلب الرابع : مميزات التخطيط
إذا كان التخطيط الجيد يسمح بتحقيق كل هذه المزايا المذكورة لاحقا فإنه لا يعني أن وضع خطة مقبولة تؤدي على حتما دون تدخل عدد من العوامل ابتداء من قدرات المديرين على الإدارة والتصور والتقييم والإتصال، ومدى وعي مختلف مستويات التنفيذ للخطة، سواء بإشراكهم فيها استشارة وحوار أو بشرحها لهم وإقناعهم بشكل كاف ومرض لهم، ولأن الخطة هكذا فيجب أن ندرك مميزاتها وأهمها:
1- الخطة هي نتيجة منهجية عقلانية تتعلق بعملية اتخاذ القرار بأكثر من عامل.
2- التخطيط لا يعني التقدير وإنما تصور المستقبل المرغوب فيه.
3- التخطيط ليس فقط القيام بتقديرات ولكن هو إرادة عمل.
4-التخطيط والتقدير للمستقبل يأخذ بعين الاعتبار إمكانية المؤسسة.
5-عند القيام بالتخطيط يتم ضمنيا تحديد المخاطر الممكن مواجهتها.
6-التخطيط يعني عددا من أساليب التحليل واتخاذ القرار .
الخطة وعلاقتها بالإستراتيجية كما أنها تحدد على أساس الأهداف.
المبحث الثاني: أهمية التخطيط التسويقي
المطلب الأول: تخطيط إستراتيجية التسويق
إن تخطيط استراتيجية التسويق يعتبر فن أكثر من علم، والقدرة على الابتكار هي أهم أسباب النجاح وسوف نقدم في هذا المطلب الخطوط العريضة لإعداد استراتيجية التسويق، وسوف نقارن بين استراتيجية التسويق على مستوى المنتج والنشاط.
أولا: إعداد استراتيجية التسويق أتضح لنا مما سبق أن جميع أعمال التسويق يجب أن تحدد بدلالة إمكانية وقيود المؤسسة وخصائص المنافسة، وهو ما يعني تبني استراتيجية تسويقية معينة والتي يمكن تعريفها بأنها نظام يشتمل على تحليل الفرص الموجودة في السوق، وعلى إختيار هدف وموقع ومخططات عمل وأسلوب مراقبة يسمح للمؤسسة بإنجاز مهمتها أو بلوغ أهدافها.

الشكـل يوضح إعداد استراتيجية التسويق

ونستطيع أن نجمل مختلف المراحل والمتغيرات المتداخلة في تحديد استراتيجية التسويق فيما يلي:
الشكــل التالي المتغيرات المتداخلة في تحديد استراتيجية التسويق

ثانيا: استراتيجية التسويق على مستوى المؤسسة إن تحديد وتعريف استراتيجية التسويق على مستوى المؤسسة يمر حتما عبر تحديد ودراسة العناصر الأساسية:
·المهنـة: على المؤسسة أن تحدد مهنتها قبل تحديد استراتيجيتها التسويقية، المهنة هي سبب وجود المؤسسة وهي التي تعطي خصوصيتها وهويتها وتصبح تعبر عن مرجعها في جميع القرارات التي تتخذها، وتعتبر المهنة بمثابة المهارة المقدمة من طرف المؤسسة أي الكفاءة المتميزة التي تملكها والتي تميزها عن بقية المنافسين.
· ميدان الأنشطة الإستراتيجية (DAS) : يعتبر مفهوم المهنة مفهوما شاملا في حين أن إعداد الإستراتيجية لا يسمح بتقدير الموقع التنافسي للمؤسسة ولا بتعيين الإختيارات الإستراتيجية وعليه يصبح من الضروري اعتبار وتحليل مختلف أنشطة المؤسسة للتمكن من تحليل التوقعات المتعلقة بهذه الأنشطة مما يمكن من تقييم وتثمين الوضعية العامة للمؤسسة، لهذا يصبح من الضروري القيام بتقطيع يسمى ” التقطيع الإستراتيجي الكلي ” والذي يتضمن تقسيم أنشطة المؤسسة إلى قطاعات متجانسة تسمى ” ميادين الأنشطة التسويقية ” كما تسمى أيضا ” وحدات التخطيــط “.
يتكون ميدان النشاط التسويقي الإستراتيجي من العديد من الثنائيات منتج – سوق موجهة لنفس المجموعة من الزبائن لها نفس التكنولوجيا ومنافسين محددين، أي أن وحدة التخطيط هي مجموعة من المنتجات تتقاسم نفس الموارد في مواجهة نفس المنافسين ويمكنها أن تمثل إستراتيجية خاصة.
ثالثا: استراتيجية التسويق على مستوى النشاط والمنتج، يتطلب تحديد استراتيجية التسويق على مستوى النشاط والمنتج ما يلي:
· تشخيص النشاط ( الداخلي والخارجي ).
· تحديد أهداف النشــاط.
· تحديد استراتيجية التسويق على مستوى المنتج (اختيار الأسواق المستهدفة والمزيج التسويقي).
المطلب الثاني: صياغة الخطة التسويقية وأهميتها
أولا: صياغة المخطط التسويقي: يعتبر المخطط التسويقي أحد النتائج النهائية لعملية التخطيط الإستراتيجي على مستوى المؤسسة ككل، فلابد إعداد استراتيجية التسويق الرئيسية أن تعد البرامج التسويقية من طرف الإدارات الوظيفية، وتتضمن هذه البرامج الأهداف المحددة التي تتماشى مع الإستراتيجية الرئيسية والتي تساهم في تحقيق أهداف التسويق العامة، كما تتضمن هذه البرامج الخطوات ما سيتم علمه في المستقبل ؟ ومن سيقوم بهذا العمل ؟ ومتى ؟ وما هي النتائج المتوقعة لهذه الأعمال ؟ بإعتماد على مدخلات من المراجعة الإستراتيجية ومن نظام المعلومات التسويقي ومن أنظمة المعلومات الأخرى في المؤسسة ويتم صياغة كل هذا في مخطط تسويقي الذي يصبح بمثل الوثيقة المركزية عند تخطيط وتنفيذ ومراقبة جميع الأنشطة التسويقية، حيث أنها تحدد الإستراتيجيات والخطط والبرامج الضرورية ثم توضع هذه العناصر المختلفة في صورة نظام متكامل الذي يعبر عنه بالمخطط التسويقي.
ومن أكبر مظاهر التسويق في المؤسسة هو وجود مخطط التسويق، والذي يعتبر وثيقة مكتوبة تضم ولفترة معينة كل القرارات التجارية المتخذة من طرف المؤسسة، ونعرض هذه الوثيقة الطريقة المتبعة والواجب إحترامها في الخطوات المقبلة مما يسهل تناسق وسير النشاطات المتعلقة بالسوق، وفي هذا الإطار يمثل مخطط التسويق مرجعا لكل المتدخلين وقاعدة مقارنة لتقييم نتائج وأداء وظيفة التسويق، ومنه فمخطط التسويق يلخص الإستراتيجية الرئيسية والبرامج التسويقية المعاونة في شكل وثيقة مكتوبة مما يوفر الوقت والجهد المبذول والأموال المخصص لهذه الإستراتيجية وهذه البرامج التسويقية.
ثانيا: أهمية الخطة التسويقية وأهدافها: وتعتبر الخطة التسويقية في كثير من المؤسسات كوثيقة أساسية موجهة إرضاء مجلس الإدارة ويعتقد الكثير من المخططين أنهم، بصفتهم مسيرين، يستطيعون العودة إلى إهتماماتهم الإعتيادية بمجرد الإنتهاء من إعداد الخطة إعتقادا منهم أن عملية التخطيط وتنفيذ الخطة عمليتين منفصلتين في المخطط من طرف المسؤولين كأداة تسويقية فإن المال والجهد المبذولين في إعدادها قد بذرا، إضافة إلى الوقت الذي استغرقته عملية التخطيط لذلك على مدير التسويق بفهم بأن التخطيط التسويقي وثيقة تطبيقية تستعمل في تحضير وتسيير الأنشطة التسويقية وتعتبر أحد القواعد الأساسية لتقييم أداءات المسيرين المعنيين وتظهر أهمية الخطة التسويقية في النقاط التالية:
· تسهيل تنفيذ إستراتيجية التسويق: إن المخطط التسويقي يستطيع أن يساهم بشكل كبير في تنفيذ استراتيجية التسويق لأنه يحدد بصفة دقيقة الأهداف بعيدة المدى والمؤشرات الرقمية الإجمالية للأداءات والواجب تحقيقها في الثلاث أو الخمس السنوات المقبلة، محددة بالحجم وبرقم الأعمال ويقسم السوق، وبمقدار الربح المتوقع بصفته الهدف الأساسي للمؤسسة.
· تسهيل بلوغ الأهداف التسويقية: يساهم المخطط التسويقي في بلوغ الأهداف التسويقية المحددة، لأنه يحدد بشكل مضبوط هذه الأهداف بإختلاف الآجال كما يحدد الأشخاص والهياكل الضروريين والمؤهلين لإنجاز الأهداف بإتباع برامج العمل والجداول الزمنية المحددة في المخطط.
· معرفة تكاليف التسويق: إن الميزانيات وحسابات النتائج التقديرية وجداول القيادة الموجودة في المخطط تساعد على تحديد تكلفة الآداءات التسويقية البيعية المحتملة للمؤسسة وتقدير التكاليف اللازمة والأرباح المتوقعة، حتى يمكن تقدير إمكانية تطوير تنمية المنتج.
المطلب الثالث علاقة تخطيط التسويق والتخطيط الإستراتيجي
يحتل التسويق مكانة هامة في نظام التخطيط العام للمؤسسة، حيث يقدم الجزء الأكبر من المعلومات التي تساعد على حالة تشخيص المؤسسة، كما انه يحدد الأهداف التجارية التي تتزامن مع الأهداف العامة للإستراتيجية الكلية للمؤسسة وتعتبر استراتيجية التسويق واحدة من بين الإستراتيجيات التحتية التي تساهم في مخطط تطوير المؤسسة بإشتراك مع بقية الإستراتيجيات ويمكن أن تظهر أهمية تخطيط التسويق في التخطيط الإستراتيجي كما يلي:
1. تقييم نفوذ المؤسسة في السوق: إن نجاح المؤسسة يتأثر كثيرا بالمدى الذي يحقق التوازن بين الظروف البيئية وإمكانيات المؤسسة، والمشكلة التي تواجه التخطيط الإستراتيجي هو التغير المستمر في هذين العنصرين مما يؤدي إلى استمرار التغير في التوازن إلى نمو المزيج.
وبالإعتماد على التخطيط التسويقي يظهر التخطيط الإستراتيجي إمكانيات التوغل التالية:
1- القطاعات المستغلة: عادة ما تكون القطاعات مقسمة إلى القطاعات التي تظهر التوقعات إمكانية التوسع والنمو فيها والقطاعات التي تتجه نحو الإستقرار، والقطاعات الموجودة في عتبة الإنهيار، يسمح هذا التقييم بفهم التطور المحتمل وحاجات وحوافز كل قطاع، ومنه إتخاذ الإجراءات المنافسة لبلوغ كل قطاع أو إعادة التفكير في نموذج التقسيم.
2- أقسام السوق المحتملة: تحتل أقسام السوق التي تحتلها المؤسسة بالنسبة إلى قسم السوق الإجمالي لمعرفة إمكانية توسع هذا القسم بالمنتج، وبرقم الأعمال وبالهامش والمردودية فمقارنة أقسام السوق لمختلف منتجات المؤسسة يؤدي إلى معرفة فيما إذا كانت المؤسسة تتطور بشكل يتوازن في جميع الأسواق الممكنة أو إذا ما كان هناك منتج مؤهل لإحتلال موقع المسيطر، غالبا ما يكون الموقع الإستراتيجي ضعيف إذا كانت الأقسام المحتملة أقل عددا وتعتمد على منتجات تقترب من مرحلة الإنهيار.
3- أنواع المنتجات المباعة: تعتبر محل العديد من التحاليل، قد يقيم كل منتج على أساس دورة حياته وتأثير ذلك على المبيعات المتوقعة، أو يقيم على أساس العلاقة جودة – سعر لكل منتج.
2. الفجوة الجزئية: تخص الحاجات المشبعة بشكل يسيء ويمكن السيطرة عليها بإدخال تحسينات على المنتجات الموجودة مثل: تنويع الخدمات، إدخال إستعمالات جديدة للمنتج وتغيير صورته.
3. الفجوة الكلية: تخص حاجات مخفية غير مشبعة يجب إكتشافها وإشباعها بمنتجات جديدة.
4. تحديد محفظة المنتجات الجديدة: إن المقارنة بين الإمكانيات الموجودة وجرد الفرص الجديدة عن طريق تحديد الفجوات السوقية، يسمح بتحديد الثنائيات منتجات – أسواق بالشكل الذي يسمح للمؤسسة بالتوغل بنجاح في السوق والتخلي عن المنتجات التي تتعرض لخطر الإنهيار خلال الفترة القادمة.
علاقة تخطيط التسويق بإستراتيجية التسويق
نحن نعرف أنه كلما كان هناك الإعداد لإستراتيجية فإنها حتما ستتعرض للعديد من الصعوبات والقيود كما هو الحال لإستراتيجية التسويق التي تجد في طريقها العديد من الصعوبات والقيود كما هو الحال لإستراتيجية التسويق التي تجد في طريقها العديد من الصعوبات القائمة في البيئة التي تعمل فيها المؤسسة والتي سوف تطبق فيها الإستراتيجية المفتوحة فمثلا: الإستراتيجية مقيدة بطلب المستهلكين في أسواق معينة لذلك لا بد أن تتناسب الإستراتيجية مع تلك الظروف و إلا لن يكتب لها النجاح المنشـــود، إن المهمة الأساسية للإدارة الإستراتيجية هي إعداد خطة زمنية طويلة الأجل تحقق معدل نمو مناسب كما تحقق معدل مرتفع للعائد في الإستثمار بالحصول على مركز تسويقي وتنافسي مميز، وتعتبر هذه الخطة أحد مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجــي.

الفصل الثاني: استراتيجيات التسويق
المبحث الأول: استراتيجية المزيج التسويقي:
يتكون المزيج التسويقي من أربعة عناصر أساسية ولكل عنصر استراتيجيات خاصة به وسوف نتعرض لها بالتفصيل:
المطلب الأول: استراتيجية المنتج: للمنتج عدة استراتيجيات من بينها ما يلي:
01- استراتيجية تطوير جودة المنتج: وتهدف هذه الاستراتيجية إلى رفع من مستوى أداء المنتج، وخاصة فيما يتعلق بطول عمره، ومتانته وسرعته، ومذاقه وخاصة إذا ركزت في الدعاية الترويجية على جودة المنتج.
02- استراتيجية تطوير خصائص المنتج: وتهدف هذه الاستراتيجية إلى إضافة سمات مميزة جديدة إلى مضمون المنتج كالحجم أو الوزن أو المادة الأولية أو أي إضافة أخرى تضيف إلى المنتج قيم كالأمان والملائمة ولها عدة مزايا:
– تقديم دعاية مجانية لمنتجات المؤسسة.
– بناء صورة حسنة للمنتج في أذهان المستهلكين.
– الإسهام في بناء الولاء للسلعة.
03- استراتيجية تحسين تصميم المنتج: وتهدف إلى تدعيم الجوانب الجمالية في تصميم المنتج ومضمونه، وهي تقديم نماذج متلاحقة وتكون المنافسة على أساس تقديم أكثر النماذج لا على أساس الجودة لها سلبيتين وهما:
– صعوبة التنبؤ بعدد الجمهور الراغبين في التطوير.
– النموذج الجديد من شأنه ضرب النموذج القديم.
04- استراتيجية التمييز بعلامات تجارية: تميز المؤسسة بين أربعة استراتيجيات تتعلق بتمييز منتجاتها بعلامة تجارية ونوجز هذه الاستراتيجية فيما يلي:
4-1: استراتيجية العلامة المتعددة: في هاته الاستراتيجية تقوم المؤسسة بوضع علامة ممييز لكل منتج من منتجاتها مثلاً تسمي المؤسسة مسحوق الغسيل بـTide و تسمي معجون الأسنان بـ Signal .
4-2: استراتيجية العلامة الواحدة لكافة السلع التي تنتجها المؤسسة: وفي هاته الحالة تقوم المؤسسة بوضع علامة مميزة لكافة منتجاتها فمثلاً منظمة جنرال الكتريك Général Electric تنتج 5000 صنف تحمل اسم واحد.
4-3: استراتيجية العلامة المميزة لكل مجموعة سلعية: وهنا تقوم المؤسسة بوضع علامة مميزة خاصة بكل مجموعة سلعية تنتجها فمثلاً تستخدم SONY للأدوات الالكترونية، DANA للأدوات المنزلية.
4-4: استراتيجية العلامة الجامعة بين اسم المؤسسة واسم السلعة: وفي هذه الحالة تنتج المؤسسة مجموعة من المنتجات تشترك كلها في تسمية واحدة وهي إسم المؤسسة مثلا: شيبس نجمة، مياه نجمة، شكولاتة نجمة.
استنتاج: يعد الخيار الاستراتيجي الأول هو الأكثر شيوعاً بالنظر إلى ما يحققه من تميز بين السلع وكذا الفصل بين اسم المؤسسة واسم السلعة التي ينتجها وهذا ما يؤدي في حالة فشل العلامة التجارية مع بقاء سمعة المؤسسة وشهرتها. كما تساعد استراتيجية العلامة التجارية الجامعة أي الرابعة في تخفيض تكاليف العملية التسويقية لمجموعة السلع المنتجة ففي حالة فشل علامة مميزة سوف يؤثر ذلك على سمعة المؤسسة و قد يتعمم الفشل على كل السلع.
استراتيجية دورة حياة المنتج:

ونعني بدورة حياة المنتج تلك المراحل التي يمر بها انطلاقاً من مرحلة الدراسة والتصميم ثم الإطلاق أو التقديم والنمو والنضج أوالاستقرار وأخيرا الانحدار أو التراجع و لكل مرحلة استراتيجية خاصة بها.

1- استراتيجية مرحلة الدراسة : تتم دراسة الجدوى الاقتصادية للمنتج وتصنيع واختيار النموذج الأولي له والاستراتيجية المطبقة في هاته المرحلة مبدأ السرية والسرعة في تقديم المنتج.
2- إستراتيجية مرحلة التقديم: وهي المرحلة التي تقدم فيها المؤسسة منتجها في السوق وقد يتعرض لعدة مخاطر وأبرزها الفشل ولذلك تنجح عدة إستراتيجيات وهي:
أ – استراتيجية جني الثمار سريعاً ( القشط السريع ): وتهدف هذه الاستراتيجية إلى تقديم المنتج بسعر مرتفع وبجهد ترويجي مكثف، تهدف من خلالها إدارة التسويق إلى جذب أكبر عدد ممكن من المـشترين مع تحقيق اكبر أرباح ممكنة مقارنة بالتكاليف الباهضة على الترويج، و تكون مقبولة إذا اقترضنا ما يلي :
1- هناك جزء كبير من السوق المحتمل غير مدرك للمنتج.
2- حماس المدركين للمنتج لإقتنائه ويستطيعون دفع سعره المطلوب.
3- تواجه المنظمة منافسة محتملة وتريد بناء أولوية للعلامة التجارية.
ب- استراتيجية جني الثمار ببطء ( القشط، الاستخلاص البطيء): وهنا تقدم المؤسسة المنتج بسعر مرتفع مقابل جهد ترويجي منخفض والهدف من السعر المرتفع هو تحسين مستوى الإيرادات، مع الاحتفاظ بنفقات الترويج المنخفض وتكون الأرباح مرتفعة، ولكن تكون مقبولة وناجحة عندما تكون:
1- صغر حجم السوق.
2- استعداد الجمهور لدفع السعر المرتفع.
3- الجمهور له معرفة تامة بالمنتج.
4- عدم وجود منافسة شديدة.
ج- استراتيجية الدخول السريع للسوق ( التغلغل السريع): وتهدف إلى تقديم المنتج بسعر منخفض وجهد ترويجي مكثف وهو الأسلوب الأسرع لتغلغل في السوق وتحقيق اكبر حصة سوقية، وتكون مقبولة في حالة ما يلي:
1- يكون السوق كبير الحجم.
2- لا يدرك السوق المنتج.
3- اغلب المشترين حساسين اتجاه السعر.
4- هناك منافسة قوية محتملة.
د- استراتيجية الدخول البطيء للسوق ( التغلغل البطيء): وهي تقديم المنتج بسعر منخفض وجهد ترويجي منخفض فالسعر يستميل طلب المستهلك والجهد الترويجي يساهم في بقاء التكاليف عند الحد الأدنى. وهذا من اجل تحقيق أعلى ربح ممكن وتكون مقبولة إذا كان ما يلي:
1- كبر حجم السوق.
2- إدراك السوق للمنتوج.
3- حساسية السوق اتجاه السعر.
4- هناك منافسة محتملة وهذه المصفوفة توضح الإستراتيجيات السابقة:
إستراتجيات مرحلة النمو: إذا تمكن المنتِج أن يلبي حاجات ورغبات المستهلكين فإنه سيحظى بقبول المنتج لدى المستهلكين مما يزيد في حجم المبيعات، وتحاول المؤسسة في هاته المرحلة من أن تحافظ على مكانتها التنافسية في السوق من خلال بعض الإستراتجيات:
* تحسين مستوى الجودة للمنتج وإضافة مواصفات جديدة ( التمييز في المنتج، التنويع في خطوط المنتجات…الخ).
* محاولة الوصول إلى قطاعات سوقية جديدة.
* قد تحاول المؤسسة في بعض الأحيان إلى الخفض في الأسعار لجذب عدد كبير من المستهلكين.
4- إستراتجيات مرحلة النضج و التشبع: وصول المنتج إلى هاته المرحلة أنه إجتاز مرحلة النمو وأنه قد حسن موقعه في السوق إلا أن مبيعات المؤسسة قد تنخفض في أوقات معينة وغالباً ما تكون هذه المرحلة هي الأطول في دورة حياة المنتج وتلجأ فيها المؤسسة إلى الإستراتجيات التالية:
أ- إستراتجيات التعديل في السوق: وهي الوصول إلى قطاعات جديدة أو إعادة النظر في وضع المنتج في السوق ومحاولة التحديث في المزيج الترويجي حتى يصبح المنتج أكثر قبولاً لدى المستهلكين.
ب- إستراتجيات التعديل في المنتج: و ذلك من خلال تحسين خصائص المنتج أو بتحسين مستوى جودته، أو العمل على إنتاجها بتكلفة أقل لتصبح في متناول عدد كبير من المستهلكين.
ج- إستراتجيات تعديل المزيج التسويقي: فبالإضافة إلى تعديل المنتج فإنه بالإمكان أيضا إجراء تعديل في عناصر المزيج التسويقي الأخرى كالتخفيض في الأسعار مثلا، أو التحسين في أساليب التوزيع أو التحسين في أساليب الترويج المتبعة.
-5 إستراتجيات مرحلة الانحدار: و في هذه المرحلة فإن الإستراتجية المتعبة هي إستراتجية وقف إنتاج السلعة وتقرر المنظمة هنا ما إذا كانت ستوقف إنتاج السلعة بسرعة أو ببطء أو بالتدريج وذلك لعدة أسباب كالتقادم التكنولوجي وكذالك تغيير أذواق المستهلكين وإهتماماتهم مع الزيادة في حدة المنافسة وهناك عدة إستراتجيات متبعة في هاته المرحلة:

– خروج كلي من السوق.
– البقاء في السوق مع التقليل في المنتجات المعروضة.
– تخفيض تكاليف الترويج.
-التخفيضات الكبيرة في أسعار المنتجات.
المطلب الثاني: استراتيجية السعر
يمكن اعتبار استراتيجيات التسعير بأنها الدليل العلمي الناتجة عن الأسعار المفروضة حاليا على السلع والخدمات بشكل عام.
1. استراتيجية السعر الكاسح ( اختراق السوق): وتقوم هذه الاستراتيجية على أساس وضع سعر منخفض للسلعة أو الخدمة من اجل الوصول إلى اكبر عدد من المستهلكين وأن إتباع هذه الاستراتيجية يحقق العديد من الفوائد:
‌أ- تحقيق حصة سوقية كبيرة بأقصى سرعة ممكنة.
‌ب- ابتعاد المنافسين لدخول هذا السوق نظرا لانخفاض ربح الوحدة.
‌ج- استغلال الطاقة الإنتاجية المعطلة نظرا لخفض سعر الوحدة وزيادة إنتاجها.
‌د- إن مرونة سعرها بانخفاض سيؤدي إلى زيادة إقبال المستهلكين.
وتستخدم هذه الاستراتيجية عند توقع رجال التسويق مواجهة منافسة قوية عند إدخال منتجهم للسوق.
2. إستراتيجية السعر الكاشط ( سعر الاغراق): وتركز المؤسسة في هاته الاستراتيجية على دفع ذلك السعر ثم تقوم بخفض تدريجي للسعر، ولها عدة مزايا:
· تمكن من استرجاع النفقات على المنتج وخاصة في مرحلة التطوير من الدورة.
· تمكن من خفض الأسعار عند دخول المنافسين كما يصعب عليهم رفعها.
· هذه الاستراتيجية لا تشجع المنافسين الدخول لتخوفهم من التكاليف المرتفعة.
وتنجح هذه الاستراتيجية في حالة التركيز على فئة من المستهلكين الذين يريدون هذه السلعة أو الخدمة وبرغم من ارتفاع سعرها.
3. استراتيجية التسعير النفسي: تستخدم بهدف تشجيع الشراء المبني على الدوافع العاطفية أكثر منها عقلية وتستخدم في متاجر التجزئة لبيعها للمستهلك النهائي وليس المستهلك الصناعي.2
4. استراتيجية التسعير الرمزي: وتهدف إلى خلق سمعة عالية عن المنتج وجودته في ذهن المستهلك مما يفرض علاقة طردية بين المنتج والجودة إلا أن هناك من لا يشتري هذه المنتجات ظنا منه أنها غير فعالة مثل: عدم شراء المريض لدواء رخيص الثمن ظنا انه غير فعال.
5. استراتيجية التسعير التقليدي ( السعر المعتاد ): وتعني هذه الاستراتيجية فرض سعر محدد على المنتج أو الخدمة سواء كان مرتفع أو منخفض وهذا راجع لأن المستهلكين إعتادوا على ذلك السعر لفترة طويلة، ويمكن تغيير هذه الأسعار إلا أنها تكلف جهد ترويجي كبير.
6. استراتيجية التسعير الترويجي: وتسعى هذه الاستراتيجية إلى تسعير المنتج بتكلفته الحقيقية لإنتاجه وتسويقه أو اقل من ذلك وهذا لصعوبة الفصل بين الترويج والتسعير، وله عدة أشكال:
· سعر منخفض: تفرض بعض المؤسسات سعرا منخفضا لبعض الماركات لجذب العملاء على شراء سلع أخرى.
· تخفيض الأسعار في المواسم لجذب العملاء كالأعياد مثلا وغيرها.
· الترويج للبيع بالتقسيط وتقديم ضمانات طويلة الأجل والصيانة مجانا.
· الترويج بتقديم خصومات مباشرة من السعر لزيادة المبيعات وتقليل المخزون.
7. استراتيجية التسعير المهني: وتطبيق هذه الاستراتيجية على الأفراد ذوي المهارات والخيرات كالمحامين والأطباء وأن لا تكون هاته الأسعار مربوطة بالخدمات المقدمة للعميل ولا بالجهد والوقت المبذولين ولابد من فرض تسعيرة نموذجية مع احترام آداب وأخلاقيات المهنة.
8. استراتيجية التسعير حسب الخطوط: ويطبق هذا النوع على أساس فرض عدة أسعار مختلفة لعدة ماركات مختلفة من ناحية الجودة من نفس السلعة مثلا: قد يتوفر لدى تاجر التجزئة عدة ماركات من البدلات الرجالية يتم بيعها بأسعار متباينة.
9. استراتيجية التسعير على أساس الخصومات: وترمي استراتيجية التسعير إلى تشجيع المستهلكين على الدفع المباشر عند شراء كميات كبيرة من اجل الحصول على هذا الخصم وهناك عدة أنواع من الخصومات:
· استراتيجية الخصم النقدي: والخصم الذي يمنح للمشتري إذا قام بدفع قيمة الفاتورة خلال فترة زمنية محددة.
· استراتيجية خصم الكمية: وهو الخصم الذي يمنح للمشتري إذا قام بشراء كمية كبيرة من المنتج، وهذا الخصم يؤدي إلى تقليل نفقات البيع، التخزين والنقل.
· استراتيجية الخصم الموسمي: وهو الخصم المقدم إلى المشتري إذا قام بشراء المنتج في غير موسمه وهذا الخصم يمكن للمنتج من الاستمرار في العملية الإنتاجية خلال جميع أيام السنة.
· استراتيجية المسموحات: وهذا نوع آخر من التخفيضات في السعر له ثلاثة أنواع:
oالمسموحات الترويجية: ويمنح هذا الخصم للتاجر عند قيامه بالمشاركة في الإعلان عن المنتج.
oالمسموحات التجارية: ويمنح للمشتري عندما يقوم بشراء منتج جديد ويعيد المنتج القديم.
oمسموحات الخصم الوظيفي: وهو الخصم المقدم من المنتج إلى الوسطاء لقاء قيامهم ببعض الوظائف مثل: النقل، التخزين…الخ.

استراتيجيات التسويق في المؤسسات الجزائرية ((3))

——————————————————————————–

المطلب الثالث: إستراتيجية التوزيع: يعد التوزيع من العناصر الأساسية لمزيج التسويق ولذلك يتطلب إستراتيجيات ماسة.
أولا- التغطية و الكثافة و الدعم: تغطية السوق وكثافة التوزيع و الدعم عناصر مهمة في إستراتيجية القناة لأنها تعيش مدى تحقيق المنظمة لأهدافها.
وهناك ثلاث إستراتيجيات أساسية لعملية التوزيع.
1-إستراتيجية التوزيع الشامل ( الكثيف ) : ويقصد بها توفير السلعة أو الخدمة في اكبر عدد ممكن من منافذ التوزيع و تصلح هذه الإستراتيجية لتوزيع السلع الميسرة الواسعة الانتشار.
2-إستراتيجية التوزيع الانتقائي:ونعني بهذه الإستراتيجية من التوزيع وتوفير السلع في متاجر أو منافذ قليلة ومنتقاة من عدة بدائل ويتم اختيارها على أساس سمعة الموزع و إلتزامه بالسعر وتصلح هذه الإستراتيجية بشكل عام لسلع التسوق.
3- إستراتيجية التوزيع المحصور: و المقصود بالمحصور اختيار موزع أو وكيل و حيد في منطقة جغرافية يرغب فيها المنتج ويتم اختياره على أساس سمعته في السوق وقوته ويتم التعامل بين الموزع و المنتج عن طريق عقد قانوني وتصلح هذه الإستراتيجية على السلع التخصصية وأحيانا لسلع التسوق.
شكل أنظمة التوزيع

ثانيا- الكلية إن احد عناصر إستراتيجية القناة هو تحديد لأي مدى تستطيع منظمة ما تقسيم العمل في محاولة للتأكد على توصيل مستوى خدمات من سبة وهذا باستخدام وسطاء معتمدين أو منتجين بشكل مواز للتكامل العمودي و البيع الكلي.
إستراتيجية التكامل في قناة التوزيع:
ويقصد بالتكامل اندماج أو ارتباط مؤسسة مع مؤسسة أخرى في القناة نفسها وتحت إدارة واحدة وقد يكون هذا التكامل أفقيا أو رأسيا.
1- إستراتيجية التكامل الأفقي:
ويتم هذا التكامل باندماج أو الارتباط بين المؤسسات التوزيعية مع مؤسسة أخرى مشابهة لها في نفس نوع النشاط مثل اندماج تاجر جملة مع تاجر جملة، تاجر تجزئة مع تاجر تجزئة وله مزايا.
-1 تحقيق الكفاءات في التوزيع 2- توظيف أشخاص متخصصين و الاستفادة من خبرتهم
2-2 إستراتيجية التكامل الرأسي: وهو عكس التكامل الأفقي بحيث يتم اندماج بين مؤسسة توزيعية مع مؤسسة أخرى مختلفة في القناة التوزيعية مثل اندماج تاجر تجزئة مع تاجر جملة ويحصل تكامل كلي إذا اندمجت جميع المؤسسات مع المنتج حتى إلى تاجر التجزئة.
ولقد أثبت هذا التكامل الرأسي فعاليته ويمكن تمييز ثلاث نظم للتكامل الرأسي.
2-2-1 إستراتيجية التكامل الرأسي الكامل ( التكميلي ): ويقصد به امتلاك المنتج المؤسسات التوزيع من جملة و تجزئة ليضمن إيصال السلع و الخدمات إلى المستهلك بنفس المواصفات التي يرغب فيها ولا تطبقها إلا على المؤسسات التي تملك موارد اقتصادية كبيرة نظرا لارتفاع تكاليفها.
2-2 إستراتيجية التكامل الرأسي التعاقدي: ويقصد به النشاطات التسويقية بين أطراف التعاقد التكاملي ويكون كل طرف ملزما من الناحية القانونية بتنفيذ بنود الاتفاق أي تنفيذ النشطات التي تم الاتفاق عليها ويشمل عدة أنواع:

* إستراتيجية المجموعة التطوعية: يقوم تاجرالجملة في هذه الحالة بالاتفاق مع مجموعة من تجار التجزئة لتزويدهم بما يحتاجونه منالسلع بأسعار مناسبة مقابل التزام تاجر التجزئة بشراء كمية معينة من هذهالسلع.
* إستراتيجية المجموعة التعاونية: هو اتفاق مجموعة من تجار التجزئة على إنشاء مؤسسة تعاونية وتشرف عليها وتقوم بنفس المهام التي بها تجارة الجملة وهي شراء كميات كبيرة من السلع لتكون متيسرة لأعضائها ولغير أعضائها أما الأرباح التي تحققها توزع على الأعضاء بنسبة مشترياتهم منها أما غير الأعضاء ليس لهم الحق فيها.
* إستراتيجية حق الامتياز: وبموجب هذا التعاقد بين المنتج و الموزع يسمح للموزع باستخدام اسم المنتج للقيام بالأعمال التجارية وللموزع الحق بتوزيع السلعة كما تأتيه من المنتج أو يقوم بإنتاجها حسب المواصفات التي يحصل عليها من المنتج.
2-2-3 إستراتيجية التكامل الرأسي الإداري: ويقصد به التخطيط معا ووضع نظام اتصال جيد وفعال بين أطراف التكامل من خلال برامج محددة يتم تطويرها من قبل المنتج أو من قبل أعضاء القناة ولا يوجد في هذا النوع من القنوات أي تنظيم رسمي.
أولا: طرق و إستراتيجيات التوزيع للسلع الاستهلاكية وهناك طريقتان لتوزيع المنتجات وهما الطريقة المباشرة و غير المـباشرة.
1- إستراتيجية التوزيع المباشرة: وذلك عن طريق اتصال المنتج بالمستهلك النهائي أو المشتري الصناعي من خلال القوى البيعية داخل الشركة أنظر الشكل

– إستراتيجيات التوزيع غير مباشرة: وفي هذه الإستراتيجية تعتمد المؤسسة على الوسطاء من أجل المساعدة في توزيع المنتج ولها ثلاث طرق فرعية.

* التوزيع عن طريق تاجر التجزئة مباشرة: ويعرف تاجر التجزئة بأنه الشخص أو المنشأة التي تقوم بكافة الأنشطة التي تتضمن بيعالمنتجات إلى المستهلكين النهائيين.

* من المنتج إلى تاجر الجملة ثم إلى تاجر التجزئة ثم إلى المستهلك و تاجر الجملة هو أحد الوسطاء الذين لا يستخدمون ولا ينتجون السلع ولكن يقومون بتداول السلع و الخدمات من خلال عمليات النقل و التخزين و تحمل المخاطر على أن يتم ذلك أساسا بين المنتج و تاجر الجملة.

* من المنتج للوكيل ثم تاجر الجملة ثم التجزئة ثم المستهلك النهائي وتعتبر أطول قناة توزيع عن طريق إقامة وكلاء في الدولة حيث يتم كتابة عقد مع الوكيل الموزع ثم يقوم الوكيل بتوزيع السلع لتاجر الجملة ثم إلى تاجر التجزئة ثم إلى المستهلك النهائي.

ثانيا: قنوات التوزيع السلع الصناعية: فهذه القنوات مشابه للقنوات الأولى و لكنها تختلف معها لأنها هذه القنوات موجهة للمستهلك الصناعي.
2-1- من المنتج إلى المستهلك الصناعي: حيث يكون التبادل مباشرة وغالبا ما تكون في السلع غالية الثمن وهذا من اجل مواجهة المشكلات الفنية وكذلك حجم الطلبات.
2-2 من المنتج إلى الوكيل إلى المستعمل الصناعي: ويستخدم هذا الأسلوب الوكيل بين المستعمل الصناعي و الشركة المنتجة خاصة إذا كان الوكيل يملك خدمات فنية يؤدي خدمات للعملاء مباشرة.
2-3 من المنتج على الموزع إلى المستعمل الصناعي: يقوم الموزع بخدمات فنية بما يملكه من رجال بيع متخصصين في السلعة و يعمل الموزع على البحث عن عملاء جدد
2-4 من المنتج للوكيل ثم الموزع ثم المستخدم الصناعي: وهذا الأسلوب يعتبر أطول أسلوب بالتوزيع و يستخدم هذا الأسلوب في حالة إستراتيجية الانتشار من خلال أدوات توزيع كبيرة.

الشكل يوضح قنواتالتوزيع للسلع الصناعية:

ثالثا: قنوات توزيع الخدمات وهذه القنوات تختلف عن الأخرى لأن ما توزعه هذه القنوات سلع غير ملموسة بينها الأولى و الثانية فهي تقدم وتوزع سلع ملموسة.
3-1 من منتج الخدمة إلى المستهلك أو المستعمل الصناعي: حيث تكون العلاقة مباشرة بين منتج الخدمة شخصيا للعملاء وذلك يشمل الخدمات الصحية و الاستشارات القانونية و المحاسبة وبحوث التسويق.
3-2 من منتج الخدمة إلى الوكيل ثم المستهلك أو المشتري الصناعي: يتم الاتصال بسرعة من شركة أداء الخدمة إلى الوكيل ثم إلى المستفيد من الخدمة أو المشتري الصناعي و تستخدم هذه الإستراتيجية في حالة الانتشار الجغرافي.
نوضح قنوات استلام الخدمات

المطلب الرابع: إستراتيجية الترويج:
تلعب إستراتيجية الترويج دورا حيويا ومهام في نجاح إستراتيجية التسويق لأن إستراتيجية كل من المنتج التسعير و التوزيع لا يمكن أن تكون فعالة و مؤثرة وتحقق أهدافها ما لم تدعم و تتكامل مع إستراتيجية الترويج ولن الترويج الناجح يؤثر في تحقيق أهداف إستراتيجية التسويق.
إستراتيجيات عناصر المزيج الترويجي: وسوف نتطرق لإستراتيجيات عناصر المزيج الترويجي بالتفصيل:
1- إستراتيجية الإعلان: الإعلان هو وسيلة غير شخصية في تقديم المنتجات و الخدمات وكذا الأفكار بواسطة جهة معلومة مقابل أجرة مدفوعة مع الإفصاح عن هوية المعلن.
* ومن خلال ذلك نرى أن الإعلان بهدف التأثير على المستهلك وإقناعه للحصول على المنتج كما يستخدم الإعلان في مجالات عديدة و يعتبر وظيفة إدارية حيث تشمل التخطيط ووضع البرامج الإعلانية واختيار الوسائل الإعلانية المناسبة.
أهداف إستراتيجية الإعلان:

* إن إستراتيجية الإعلان لا تهدف فقط إلى زيادة المبيعات لدى المستهلكين السابقين و الحاليين و المرتبين بل تشمل إلى تدعيم الثقة بين المنظمة و المستهلك وزيادة ولاء المستهلكين للعلامة التجارية.
خصائص الإعلان:
-الإعلان نشاط مدفوع الأجر.
-ينطوي الإعلان على تحقيق استمالة المستهلك.
-شخصية المعلن لا بد أن يفصح عنها.
2- الدعاية التجارية ( النشر ): يمثل النشر عملية اتصال غير مباشرة يهدف إثارة الطلب على المنتج وأخبار المستهلكين بالمنتج بأساليب غير شخصية ومن خلال وسائل معلومة ويكون مجانا أما عن الفرق بينها وبين الإعلان هو كما يلي:
– الدعاية تتم دون دفع أجر فهي نشاط ترويجي غير مدفوع.
– أثناء الدعاية تكون شخصية المروج مفصح بها.
– الدعاية سيف ذو حدين لذلك لها وجهين واحد إيجابية تخدم مصالح المؤسسة و الثانية سلبية تكون ضد المؤسسة ومنتجاتها.
أهداف الدعاية: تتمثل أهداف الدعاية فيما يلي:
-زيادة وعي المستهلكين بالمؤسسة ومنتجاتها.
-الهدف الأساسي لدعاية إخباري حيث تقدم معلومات عن المؤسسة ومنتجاتها.
3- البيع الشخصي: إن البيع الشخصي هو واحد من أقدم العرف وأن الذين يعملون ضمن هذا النشاط يمكن أن يطلق عليهم رجال البيع ويعرف البيع الشخصي بأنه التقديم الشخصي و الشفهي لمنتج أو خدمة أو فكرة بهدف دفع الزبون نحو شراء المنتج للإقتناع بها.
أهداف البيع الشخصي: وتكمن أهداف البيع الشخصي فيما يلي:
-الاتصال المباشر بالمستهلكين.
-نقل المعلومات مباشرة إلى المستهلكين.
-اقتناع الزبائن بالشراء و حثهم على تكراره.
4- العلاقات العامة: وهي عملية خلق وحفظ و تشجيع وزيادة العلاقة القوية مع المستهلكين على أن تكون هاته العلاقة مريحة للمنظمة وقد أكدت جميع الدراسات أن لرجال البيع هم الفضل في إقامة العلاقات العامة.
ويمكن تعريفها فهي تكوين رأي عام لصالح المؤسسة أو هي إقامة علاقة جيدة مع المستهلك.
أهداف العلاقات العامة: يمكن إيجاز العلاقات العامة فيما يلي:
-خلق صور ذهنية إيجابية.
-ربط المستهلك بالمؤسسة بواسطة علاقة قوية متواصلة.
-الاتصال المباشر بالمستهلكين للتعرف على مشاكلهم.
-توجيه الرسائل إلى الموزعين و المستهلكين.
5- تنشيط المبيعات: يمثل تنشيط المبيعات جميع الأنشطة الترويجية ما عدا الإعلان – البيع الشخصي – الدعاية و النشر – العلاقات العامة
ويمكن تعريفها: على أنها كل شيء مادي أو معنوي يضاف إلى المنتج بهدف إثارة الطلب من وسائل تنشيط المبيعات.
– الهدايا و العينات، المسابقات، أوراق الطومبولا، المعارض و الأسواق المحلية والدولية النشرات التوضيحية، أساليب عرض المنتج في المتاجر.
أهداف تنشيط المبيعات:
– إستقطاب وجذب مستهلكين جدد. – محاولة توفير علاقة وطيدة مع المستهلك.
– تسجيل عملية فتح أسواق جديدة. – إثارة الطلب وزيادة كمية المبيعات..
– الصمود في وجه المنافسين.
إستراتيجية تنشيط المبيعات:
تتأثر إستراتيجية تنشيط المبيعات الإستراتيجية العامة للمنظمة و الإستراتيجية التسويق، حيث يسعى المسؤولين إلى تحقيق أهداف المنظمة من خلال تطبيق إستراتيجية تنشيط المبيعات و التي يمكن من خلالها من تحقيق أهداف تنشيط المبيعات.
ثانيا: إستراتيجيات الترويج بشكل عام يمكن تقسيم إستراتيجية الترويج إلى نوعين:
·إستراتيجية الدفع و إستراتيجية الجذب: تسمى إستراتيجية الدفع لأن المنتج قد دفع بالمنتج من خلال قناة التوزيع ومن ثم من قبل الوسطاء بينما التأثير على الزبائن من خارج نشاط التوزيع وتسمى بإستراتيجية السحب ( الجذب ) لأن المستهلك تم التأثير عليه بالذهاب على المتاجر من خلال الإعلان وجذب المنتج خارج قناة التوزيع، وتستخدم معظم المنشآت الطريقتين.
·إستراتيجية الدفع: في ظل هذه الإستراتيجية يحاول المنتج إقناع تاجر الجملة بالتعامل في مجموعة السلع التي ينتجها مستخدما جهود البيع الشخصي للتأثير عليه. وبذلك يقنعه للحصول على كميات معينة لتصريفها وبنفس الأسلوب يقوم تجار الجملة بالتأثير على تاجر التجزئة للتعامل مع هذه السلعة كما يقوم هو بنفس الطريقة لإقناع المستهلك.
·إستراتيجية الجذب: وفي هذه الإستراتيجية يقوم المنتج بخلق الطلب المباشر من المستهلك عن طريق الأنشطة الترويجية وبالتالي يتم الضغط على تاجر التجزئة و تشجيعه للقيام بتوفير السلع و الخدمات عن طريق الطلب المباشر من المستهلك و الذي يقوم بدوره بتمرير الطلب إلى ملفات التوزيع ( تاجر الجملة أو تاجر التجزئة ) ثم إلى المنتج.
·وتعتبر هذه الإستراتيجية هي المألوفة لدى المستهلكين و المنتجين و التي تجذب المستهلك و تدفعه لطلب على السلعة.
2- إستراتيجيات الضغط و الإبعاد: يستخدم كثير من رجال التسويق هاتين الإستراتيجيتين كأسلوبين للبحث وغيرها من السياسات:
* إستراتيجية الضغط: وتعتمد هذه الإستراتيجية على تبني الأسلوب العدائي القوي في الإقناع والأسلوب الأمثل لإقناع الأفراد بالمنتجات و الخدمات المقدمة من المنظمة وتعريفهم بالمنافع الحقيقية لتلك السلعة ( المنتجات ).
* إستراتيجية الإبعاد: إن هذه الإستراتيجية تعتمد على أسلوب للإقناع المبسط القائم على الحقائق وهي ليست بالضغط على الجوانب الدافعة والمشينة في قضية المنتجات وتعتمد هذه الإستراتيجية على جذب المستهلكين ويحاول أن يخدمهم بلغة الحوار طويل الأجل وإتخاذ قرار الشراء بقناعة تامة.

المبحث الثاني:استراتيجية تقسيم التسويق
تمهيد: إن أي منظمة في ذهنها تطبق استراتيجيات فإن قبل كل ذلك عليها القيام بدراسة لذلك السوق ووضع مجموعة من الأسس والمعايير من اجل اختيار السوق وتطبيق الاستراتيجيات المناسبة.
المطلب الأول:إستراتيجية التجزئة:- هناك خمسة أسس على أساسها يقسم السوق إلى قطاعات:
1- الأساس الجغرافي:
يقسم المستهلكين من حيث موطنهم مثل الجزائر أو تمنراست و غيرها و من حيث موقعهم الجغرافي مثل الشمال والجنوب والغرب والشرق ويعتبر من أقدم الطرق السائدة في تقسيم القطاعات.
2- الأساس الديمغرافي:
ويقصد بها الاجتماعية والاقتصادية وهي من ناحية السن والجنس وحجم الأسرة – الدخل – التعليم والمعتقدات الطبقة الاجتماعية……..الخ، وهو المدخل الأكثر شيوعاً.
3- الأساس السيكولوجي ( النفسية):
ويتضمن العوامل والخصائص الشخصية للمستهلك مثل الاندفاع، القلق، الرغبة بالأمان..الخ
بالإضافة إلى ذلك هناك متغيرات سلوكية.
4- المتغيرات السلوكية:
ويقسم المستهلكون حسب المنافع التي يبحثون عنها أي أن المستهلك يشتري السلعة للحصول على منفعة معينة:
أ- معمل الإستخدام: و يقسم المستهلكون إلى جماعات كبيرة و متوسطة و ضعيفة أو التي لا تستخدم تماماً.
ب- الولاء للعلامة التجارية: كثير ما نجد مستهلك يصمم على شراء علامة تجارية معينة وهنا يجد مدير التسويق مجموعة من المستهلكين يرتبطون مع المنظمة ومع منتجاتها برابط قوي وهو الولاء والبعض غير ذلك.
ج- مرحلة الاستعداد:
لأي سلعة أو خدمة نجد أن المستهلكين يكونون في مراحل مختلفة من حيث درجة الاستعداد للشراء فقد يكون البعض غافل عن المنتج كلياً ولا يعرفه والبعض الآخر يدرك المنتج وليس له معرفة به والبعض الأخر لا يحتمل أن يكون واسع المعرفة به ولكن لم يجربه بعد والآخرون لهم نية الشراء…..الخ.
د- المنافع المستهدفة:
يقسم المستهلكونإلى مجموعات حسب المنافع التي يبحثون عنها في السلعة ( الاقتصاد، الصلابة، القوة، المحاكاة ) ويعتمد هذا الأساس على افتراض مفاده أن المستهلكين يشترون السلعة للحصول على منفعة معينة.
المطلب الثاني: معايير اختيار الأسواق المستهدفة:
لكي تقييم طريقة اختيار القطاعات السوقية لابد من أن تعتبر المعايير الأربعة التي يتم بواسطتها اختيار القطاعات:
أ- إمكانية القياس:
أي قابلية قياس خصائص القطاع مثل عدد السكان المدن ، خريجي الجامعات….إلخ.
ب- حجم القطاع:
لابد أن يكون القطاع السوقي كبيراً قدر الجهود التسويقية أي هناك عدد كافي من المستهلكين يملكون القوةالشرائية لكي تغطى نفقات الإنتاج و نفقة تسويقها ومن خلال ذلك تحصيل الأرباح.
ج- إمكانية الوصول إلى القطاع:
أن يكون القطاع في متناول المنظمة بحيث تصل المنتجات إلى المستهلكون ويصل المستهلكون إلى السلع.
د – تجاوب السوق:
لا بد أن يتجاوب السوق مع المتغيرات الحاصلة في المزيج التسويقي.

المطلب الثالث:إستراتجيات استهداف السوق:
بعد تقسيم السوق وتحديد وتحليل المعايير المؤثرة في هاته الأسواق ما على المنظمة إلا وضع استراتيجية لهاته الأسواق ولكل سوق استراتيجيته الخاصة به:
1- استراتيجية السوق غير متمايزة Undifferentiated Marketing:
وتسمى استراتيجية التسويق الكلي Mass Marketing حيث تعتمد المؤسسة هناك سياسة المنتج الواحد لكل سوق حيث يكون مصحوب بمزيج تسويقي واحد غير أن هذه الاستراتيجية لا تعتمدتجزئةالسوقإلى قطاعات.
2- استراتيجية التسويق المتمايز Differentiated Marketing:
تحاول المؤسسة الوصول لكل السوق من خلال تنمية مزيج تسويقي فريد لكل قطاع وهنا يصبح كل قطاع سوق مستهدف و رغم أن هذه الاستراتيجية تتميز بإشباع حاجات و رغبات المستهلكين إلا أنها ذات عبئ ثقيل على موارد المؤسسة.
3- استراتيجية التسويق المركز Concentrated Marketing :
وفي هذه الحالة تستهدف المؤسسة قطاعا سوقياً واحد من تلك القطاعات المحددة ويكون هناالمزجبينالاستراتيجيتين السابقتين، فهي توفر فوائد الثانية من حيث اعتبار السوقكقطاعاتمجزئةوفينفسالوقت التعامل مع القطاع الواحد بمزيج تسويقي واحد.
4- استراتيجية التسويق المـدخل المركب Combined Apptoach:
قد تستطيع المؤسسة المزج بين الاستراتيجيتين وتقديم حلول وسطى ويتقرر هنا ما إذا كنا سنجمع السوق أو نستخدم مزيج تسويقي واحد.
5- استراتيجية تجزئة السوق Sigmentation :
تعتبر هذه الاستراتيجية الأكثر حدة في التعامل مع السوق وهنا يرى رجال التسويق أن المستهلك أو المنظمة في السوق الكلي هي قطاع سوقي مستقل حيث يقوم بتنمية مزيج تسويقي لكلمستهلكوتمثلهذه الاستراتيجية الغاية النهائية للتسويق الموجه للمستهلك غير أنها تتطلبمواردضخمةفمثلاً:يمكنتطبيقهاعلى السيارات حيث يطلب المستهلك بعض التعديلات على سيارته لتلبية حاجاته ورغباته.
المطلب الرابع: اختيار استراتيجية استهداف السوق:
قبل أن يحدد رجال التسويق الاستراتيجية الأفضل والأحسن لاستهداف السوق لابد أن يحدد بعض القضايا المتعلقة بالمؤسسة وأخرى خارجية فعلى مستوى المؤسسة لابد أن يراعي رجال التسويق أهدافها والموارد المتاحة والتي تحدد أي استراتيجية تكون الأفضل وعلى المستوى الخارجي مراعاة شدة المنافسة في السوق.
المبحث الثالث: أنواع الخيارات الإستراتيجية في التسويق
بشكل عام هناك اختلاف نسبي في تسميات وتحديد الخيارات الإستراتيجية للمنظمة وهذا يعود إلى اختلاف معيار التقسيم المعتمد ولكن بشكل عام هناك أربع من الإستراتيجيات المتفق عليها في أدب الإستراتيجيات أمام المنظمة.
1)إستراتيجية النمو و التوسع
2)إستراتيجية الاستمرار و الثبات
3)إستراتيجية الدفاع أو التراجع
4)الإستراتيجية المركبة أو المختلفة
تعريف الخيار الإستراتيجي: “ما هو إلا عملية اختيار بديل من بين البدائل المتاحة وتتضمن هذه العملية اختيار البديل الأكثر ملائمة لتوجيهات الإدارة، فالمنظمة قد تختار إستراتيجية واحدة أو عدة إستراتيجيات وعادة ما تتميز كل إستراتيجية بمزايا و عيوب”.

المطلب الأول: إستراتيجية الاستقرار و الثبات:
وتستخدم هذه الإستراتيجية في حالة المنظمة الناجحة و التي تعمل في بيئة مستقرة نسبيا حيث تكون غير مجبرة على إحداث تغيرات كبيرة و تركز المنظمة في الأعمال المالية بهدف تطوير و تحسين ما لديهم ميزة تنافسية في الموقع التي تعمل فيها كما أن هذه الإستراتيجية تحافظ على المهمة الرئيسية للمنظمة و كذا الأهداف و معدلات النمو السنوية و عمليات الإنتاج… إلخ.
ويمكن أن تسمى هذه الإستراتيجية بإستراتيجية النمو المحدد كما أنها تهدف إلى تحسين الأداء في المجالات الوظيفية و تبرز فعالية هاته الإستراتيجية بتوفير أربعة شروط وهم:
-أن تكون الصناعة إلى مرحلة النضج في دورة حياتها.
-أن تكون المنظمة ناجحة في أدائها الحالي.
-عدم ميل المدراء الإستراتيجيين إلى المخاطرة.
-عدم إدراك الإدارة للتغيرات الحاصلة في البيئة.
وهناك إستراتيجيات ضمن هاته الإستراتيجية:
1-إستراتيجية عدم التغيير: وهنا تستمر المنظمة ضمن مجالها السابق مع إجراء تعديلات في الأهداف و يعتمد نجاحها هنا على عدم حصول تغيير في البيئة المحيطة بالمنظمة.
2-إستراتيجية الربح: وتعتمد هذه الإستراتيجية على التضحية بالنمو في المستقبل حتى يمكن الحصول على القدر الممكن من الأرباح التي تؤدي في الغالب إلى النجاح في الأجل القصير و الذي يومي إلى النجاح في الأجل البعيد حيث التقليل في المصروفات، البحوث، الصيانة إلى زيادة النجاح في الأجل القصير وتعد هذه الإستراتيجية مؤقتة وصالحة لظروف معينة.
3-إستراتيجية التوقد و التريث: وتنطوي هذه الإستراتيجية على تخفيض أهداف المنظمة إلى مستوى يسمح لها بعدم تعزيز مواردها و تعد هذه الإستراتيجية مؤقتة كما أنها تؤدي إلى
تطوير الكفاءة كما أنها تطبق من قبل المنظمات التي تسعى إلى نمو سريع في فترة طويلة.
4-إستراتيجية الحركة مع الحيطة (الحذر): عندما تظهر عوامل مؤثرة في البيئة الخارجية فإن المنظمة تدرك أنه لا يمكن الاستمرار في إستراتيجية النمو بسبب عوامل مفاجئة كنقص في الموارد الأولية أو تشريعات حكومية فهنا تتخذ المنظمة قرار بالحركة البطيئة مع الحذر.
5- إستراتيجية التمركز: إن هذه الإستراتيجية غالبا ما تعتمد بعدة إستراتيجيات التملك (الاكتساب) حيث تكون هناك حاجة لتوحيد العمل الكلي في إطار جديد من أجل زيادة كفاءة العمليات عن طريق عملية التجميع التي تؤدي إلى استغلال الإمكانيات بشكل أفضل.
6- إستراتيجية التجديد و الإنتعاش: عند اعتماد هذه الإستراتيجية يتم إعادة تشكيل للإمكانيات و الأنشطة الحالية في أشكال جديدة أو تطوير العمليات و الإمكانيات أو القيام بحملات إعلانية لتغيير صورة المنظمة و صورة منتجاتها أو إعادة توزيع استثمارات المنظمة. و الهدف من هذه الإستراتيجية هو البقاء و الإبتعاد عن مرحلة الركود التي قد تصلها المنظمة.
7- إستراتيجية إعادة التكوين: وتهدف هذه الإستراتيجية إلى التغلب على صعوبات حالية بإيجاد طرق بديلة لممارسة الأعمال التي تقوم بها المنظمة ومن أهم أشكال هذه الإستراتيجية هي: – إعادة التنظيم
– إعادة توزيع الموارد.
المطلب الثاني: إستراتيجية النمو والتوسع:
تتبع هذه الإستراتيجية عندما تسعى المنظمة إلى زيادة ملحوظة في مستوى أدائها و مستوى تحقيق أنشطتها الحالية بصور أفضل من المستوى السابق وذلك عن طريق نمو حجم المبيعات وزيادة الأرباح وزيادة الحصة السوقية وتكون مبررات المنظمة في تطبيق هذه الإستراتيجية ما يلي:
1-تعتبر هاته الإستراتيجية مؤشر على نشاط المنظمة.
2-إعتقاد المنظمة بأن توسعها يكسبها سيطرة وقوة إحتكارية.
3-إعتقاد المنظمة بأن الأكبر هو الأفضل و هو الذي يسيطر دائما.
4-زيادة ضغوط المستثمرين في المنظمة من أجل زيادة الأرباح.
مزايا إستراتيجية النمو و التوسع:
-تحقيق تكلفة إنتاجية أقل عندما تقسم التكلفة على الوحدات الإنتاجية الجديدة.
-تحسين العلاقة بين المنظمة والمورد.
-زيادة فعالية المزيج التسويقي.
عيوبها في حالة عدم تطبيقها الجيد:
-زيادة التكلفة في حالة الإستخدام السيئ للإستراتيجية
-عدم التناسق بين الوحدات
-في هذه الحالة تحتاج المنظمة إلى موارد كبيرة وأي خلل يشكل عبئ إضافي على المنظمة.
* وبشكل عام هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفرعية التي تساهم في تحقيق إستراتيجية النمو و التوسع:
آ- إستراتيجية التركيز: وذلك من خلال التخصص بالمعرفة و الكفاءة و تجنب التشتت أي عدم القيام بمجموعة الأعمال في وقت واحد ويكون ذلك من خلال التركيز على منتج واحد أو خط منتجات أو سوق معينة حيث تكون المنظمة قادرة على تلبية طلبات السوق و كذلك تكون شهرتها كبيرة لهذا السوق و يمكن القول أن المنظمة رائدة في صناعتها.
مزايا إستراتيجية التركيز:
-إمكانية تطبيقها دون اللجوء إلى موارد و إمكانيات كبيرة.
-وبدون مخاطرة كبيرة فالموارد في هذه الحالة لا توزع على مجالات عديدة.
عيوبها:
إنها تضع المجهودات والعمال في جهة محددة ومجال عمل واحد في هذه الحالة فإن المنظمة تتعرض للخطر الكبير إذا تقلص الطلب الكبير على منتجاتها أو تغيير إتجاه السوق.
ب- إستراتيجية التوزيع: وذلك بانتقال إلى مناطق نشاط مختلفة تماما عن طريق تقديم منتجات جديدة لأسواقها الحالية إضافة إلى المنتجات السابقة.
* إن من الضروري على المنظمة إنتاج إستراتيجية التوزيع حتى لا تبقى متأخرة في مجال تسويقي أو إنتاجي واحد مما يعرضها إلى العديد من المخاطر نتيجة التغيرات الكبيرة في الأسواق أو المنافسين.
وهناك ثلاث مجاميع أساسية أو سبل بالإمكان اعتمادها في إتباع إستراتيجية التنويع.
– التنويع المترابط و غير المترابط
* التنويع المترابط: هو أن تقوم المنظمة بممارسة أعمال جديدة تضاف على مجال عملها الحالي يشترط أن ترتبط هذه المجالات إستراتيجيا في المجال الحالي وخصوصا تكنولوجيا الإنتاج المنتجات.
* التنويع غير المترابط: وهو دخول المنظمة في مجالات عديدة لا ترتبط بمجالها الحالي فهي تتجه نحو مجالات عمل مختلفة تماما.
– التنويع الداخلي و التنويع الخارجي:
* التنويع الداخلي: ويقصد به استخدام الموارد الداخلية للمنظمة.
* التنويع الخارجي: عندما تلجا المنظمة باستحواذ و الاندماج مع منظمات أخرى وهناك فرق بين الاندماج و الاستحواذ.
الاندماج: يكون بين المنظمات المتماثلة مثلا منظمة كبيرة مع منظمة أخرى كبيرة.
الاستحواذ: ويكون بين المنظمات ليست في نفس المستوى منظمة كبيرة تستحوذ على منظمة صغيرة.
ج- إستراتيجية التكامل: هناك من يرى انه من الأفضل أن يطلق عليها إسم إستراتيجية التنويع و هناك نوعين التكامل العمودي الأفقي يطلق عليها التنويع الأفقي و العمودي.

1- التكامل العمودي: وفيهتتوسع المنظمة في مجالات عمل ضرورية في تصنيع أو تنويع منتجاتها الحالية و التيكانت تعتمد فيها على منظمات مستغلة ويحدث هذا التكامل وفق الاتجاهاتالتالية:
* التكامل الرأسي الخلفي: ويهدف للتملك و السيطرة على مدخلات العلمية الإنتاجية.
* التكامل العمودي الأمامي: ويقصد به التكامل و السيطرة على العمليات التسويقية بهدف منافذ التوزيع و الوصول للمستهلك النهائي.
* التكامل الرأسي الأمامي: ويقصد به ضمان وجود منافذ توزيع المنظمة.
2- التكامل الأفقي: وهو شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل لنفس مجال نشاطها بهدف زيادة حجم المبيعات، الأرباح، الحصة السوقية.
د- إستراتيجية المشاريع المشتركة:
ويقصد بها قيام منظمتين أو أكثر في تكوين مشروع على شكل إتحاد مؤقت من اجل إنجاز عمل معين وهذا لرغبة المنظمة من اجل النمو السريع مع عدم قدرتها على تحمل التكاليف والأعباء لوحدها ورغبة منها تنويع التكاليف على الشركاء من أجل كسب خبرة من الآخرين وغالبا ما تطبق هذه الإستراتيجية من المنظمات التي تسعى للدخول إلى الأسواق الدولية مثل الجزائر
المطلب الثالث: إستراتيجية الدفاع أو التراجع:
عندما لا تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها فإنها تلجأ على هاته الإستراتيجية و بالتالي تعمل على تخفيض حجم عملياتها ومن الأسباب التي تستدعي ذلك:
– تعرض المنظمة لمشاكل مالية نتيجة ضعف الأداء.
– تنبؤ المنظمة بمرور أوقات صعبة بسبب مجموعة من العوامل كدخول منافسين جدد، دخول منتجات جديدة … إلخ و هناك خمس أنواع لإستراتيجية الدفاع أو التراجع وهي:
1- إستراتيجية الالتفاف أو التخفيض: وتركز على تحسين الكفاءة التشغيلية للمنظمة و تكون مناسبة عند مواجهة مشاكل لم تصل إلى المرحلة الحرجة و تشغل مرحلتين:
الإنتعاش: و الذي يهدف إلى تخفيض في الحجم و التكاليف.
الدعم و الاستقرار: وذلك من خلال وضع برامج لتثبيت المنظمة إلى مرحلة مهمة وهي مرحلة البناء وتحاول فيها المنظمة العودة إلى إستراتيجية التوسع من جديد.
2- إستراتيجية التجريد: تستخدم هذه الإستراتيجية رغبتا في زيادة فعالية أداء إحدى الوحدات أو خط إنتاج عندما يكون ضعيفا أو عند حالة المنافسة الشديدة فقد تقوم المنظمة ببيع إحدى منتجاتها أو إغلاق إحدى الوحدات أو التخلص من نشاط معين.
3- إستراتيجية التحويل: وتحدث هذه الإستراتيجية عندما تغير المنظمة عملياتها إلى ميادين جديدة مع العلم أنه قد تحتفظ المنظمة بجزء من أعمالها القديمة مع زيادة التركيز على العمل الجديد وتتطلب هذه الإستراتيجية مرونة عالية في المنظمة ويبرز استخدامها في الحالة.
– عائد العمليات الحالية أقل من المتوقع و المرغوب فيه.
– توفير فرص جذابة في العمل الجديد.
4- إستراتيجية المنظمة الأسيرة: وتعني أن تقوم المنظمة ببيع منتجاتها لمنظمة أخرى تتولى القيام بعدة وظائف كان من المفروض و التي تقوم بها المنظمة دائما بموجب هذه الاتفاقية تتعمد المنظمة الأسيرة (المتحكم فيها) بشراء كميات كبيرة على الأجل الطويل وبالمقابل تتعهد المنظمة الأسيرة لضمان مواعيد التسليم وبأسعار خاصة وقد تكون أقل من أسعار السوق.
5- إستراتيجية التصفية: تعد هذه الإستراتيجية الخيار الأخير الذي تلجأ إليه المنظمة من بين إستراتيجيات التراجع وهذا يعني أن المنظمة تبيع موجوداتها وتغلق أبوابها. إن ضرر التصفية يؤشر بوضوح فشل الإدارة العليا و عدم قدرتها على مواجهة الظروف البيئية المتغيرة.
المطلب الرابع: الإستراتيجية المركبة أو المختلطة:
تتبع هاته الإستراتيجية من المنظمة عندما تركز قدراتها المالية و المادية و البشرية على إنتاج إستراتيجيات متعددة (النمو و التوسع، الاستقرار و الثبات، الدفاع أو التراجع) في عدد من وحدات العمل الإستراتيجي وقت واحد و تستخدم هاته الإستراتيجية من قبل المنظمات الكبيرة التي تتعدد منتجاتها و كذلك أسواقها.
خلاصة: من خلال ما سبق يمكن القول أن هناك عدة أنواع من الخيار الإستراتيجي أمام المنظمة كلن منها له نقاط قوة ونقاط الضعف وكل نوع له مسبباته و مبرراته و دوافعه المحددة.
المبحث الرابع:الإستراتيجيات التنافسية:
إضافة إلى الإستراتيجيات السابقة هناك إستراتيجيات أخرى تتمثل في الإستراتيجيات التنافسية الشاملة وإستراتيجيات الهجوم والدفاع وكذا الإستراتيجيات البديلة و كيفية التحليل الإستراتيجي وهو ما سوف نتطرق له في هذا المبحث.
المطلب الأول: إستراتيجياتبورتر العامة:
حسب رأي بورتر فهناك مشكلة في المصفوفة حيث أنها غير مفيدة وتتطلب تحديد السوق بدقة يتطلب أن الإداريين لابد أن يحصلوا على هذه المصفوفة وأن يعتمدوا وسائل وطرق يمكن أن تفيد أكثر كما إعتمد بورتر في كافة الإستراتيجيات التنافسية 1980. على ثلاثة إستراتيجيات شاملة وهي (الريادة أو القيادة في التكلفة، التمييز والتركيز) وسوف نتعرض لها بقليل من التفصيل.
1.الريادة أو القيادة في التكلفة: أي أن المؤسسة تحاول الإنتاج بأقل تكلفة ممكنة بالنسبة للمنافسين الآخرين و لكن ليست كل المؤسسات مؤهلة لهذه الإستراتيجية وخصوصا المؤسسات الجديدة قد تكون هذه الإستراتيجية مليئة بالمخاطر.
2.إستراتيجية التمييز: حيث تكون للمؤسسة مكانة فريدة في مجالها بحيث تصبح منتجاتها ذات جودة عالية بغض النظر عن السعر فقد تتخلى المؤسسة عن حصتها في السوق وذلك لعدم قدرة المستهلكين على اقتناء السلع.
3.إستراتيجية التركيز: وهنا تسعى المؤسسة للتركيز على بعض المستهلكين أو نوع خاص من المنتجات أو جزء من السوق وفي الأخير يجدر الذكر أنه يمكن المزج بين الإستراتيجيات السابقة فيكون تركيز التكلفة، تركيز التمييز، والأفضل حسب رأي بورتر إتباع مفهوم واحد فقط.
المطلب الثاني: إستراتيجية الهجومATTACK STRATEGIES :
تكون هذه الإستراتيجية هي الأفضل عندما ترغب المنظمة في الحصول على ميزة تنافسية كونها ليست الرائدة في مجال عملها فمن خلال هاته الإستراتيجية تسعى المنظمة لتوسيع حصتها السوقية على حساب منافسيها حيث تعمل على إظهار نقاط ضعف المنافس ثم مهاجمتها و من جهة أخرى إظهار نقاط قوتها للمستهلكين وحتما سيكون ذلك لصالحها و هناك خمسة أنواع لهاته الإستراتيجية.
شكل إستراتيجية الهجوم

¨الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير
1.مهاجمة الجبهات الأمامية FRONTAL ATTAACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على تقليد منتجات المنافسين ومن ثم الترويج لها وتحديد الأسعار وإذا نجحتفي هاته الإستراتيجية المنظمة المهاجمة أو المعتدية فإنها تنطلق على مركز قوة بدل المنافسة والهجوم الأكثر تطبيقا في هذا المجال هو تخفيض الأسعار مقارنة بأسعار الخصم.
2.الهجوم الجانبي لأجنحة الجيشFLOUK ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على اجتذاب أو جذب المنظمة المنافسة وتجعلها تستولي على موارد أقل من الخصم حيث يقوم المعتدي (المنافسين) بتحديد المناطق التي يضعف فيها أداء خصمه كما تعتمد هاته الإستراتيجية على الحاجات التي لم تحددها المنظمات المنافسة في السوق وهذا أكبر تفسير لفلسفة التسويق الحديث والتي تقر بأن الفرص في السوق اكتشاف حاجات الأفراد ومحاولة إشباعها.
3.الهجوم المطوقENERICLEME ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على حاجات لم يستطع المنافس تلبيتها وإشباعها ومن جانب أخر هي محاولة للإستلاء على المناطق وعلى المستهلكين قدر الإمكان والتي كانت في السابق لصالح المنظمة المنافسة ويعتمد هذا الهجوم على شن هجمات عديدة من جبهات مختلفة لهذا على المنظمة المعتدية أن تحمي جبهاتها الأمامية والخلفية وعلى المهاجم أن يسيطر على الموارد المتوقعة ويحسن تطويقها من أجل تحطيم إرادة العدو.
4.الهجوم الثانوي BY PASS ATTACK:
وتعتبر أكثر الإستراتيجيات عدائية غير المباشرة حدوثا ويقصد بها تجاهل الخصم ومهاجمة الأسواق الأكثر سهولة لتوسيع قاعدة الموارد وتعرف هاته الإستراتيجية ثلاثة خطوط هي:
-التنويع في مجال الأسواق الجغرافية.
-القفز إلى تقنيات جديدة لإكمال المنتجات الحالية.
5.هجوم العصاباتGUERRILA ATTACK :
هجوم العصابات هو خيار آخر يتيح لمعتدي السوق وخاصة الأصغر حجما أصحاب رؤوس المال المحدودة، وتتمثل حرب العصابات بشن هجمات صغيرة متقطعة على أراضي مختلفة للخصم (المنافسين) من أجل إزعاجه ومضايقته وفي النهاية ضمان مواطن تقدم دائمية في أراضيه ومفتاح هذه الإستراتيجية في التركيز على الهجوم في أرض ضيقة.

المطلبالثالث:إستراتيجيةالدفاعDEFENSIVE STRATEGIES :
تستخدم هذه الإستراتيجية تكتيك الدفاع عن الحصة السوقية وذلك من خلال التعريف بالمنتجات حيث تكون درجة القوة عالية مقارنة بالمنافسين وذلك في المجال القيادي مثال مؤسسة GILLET التي من خلال القوة العالية لقيادتها ومن خلال طرحها لمنتجات جديدة في السوق جعلت منافسيها لا يمكنهم الوصول إلى درجة ما حققته، وقد قدم كوتلر أنواع الإستراتيجيات وقد حددها في ستة (6) إستراتيجيات:

شكل إستراتيجيةالدفاع

1.إستراتيجية دفاع المنظمة عن موقعها في السوقPOSITION DEFENSE:
إن الفكرة الأساسية لهذه الإستراتيجية هي تشكيل حصن منيع حول أرض الدولة وبشكل مبسط وبالرجوع إلى التسويق فهي تعني الحفاظ عن الحصة السوقية والموقع الحالي للمنظمة وهو شكل من أشكال التسويق غير المبصر بحيث تطور ما وصلت إليه وبقائها في السوق.
2.إستراتيجية الدفاع عن الأجنحةFLANKING DEFENSE :
على قادة السوق أن لا يقفوا عند حد حراسة أراضيهم بل يجب أن يقوموا بتشديد مخافر حدودية لحماية الجبهة الضعيفة والتي قد تكون معرضة للغزو أو تكون منطلق المنظمة للهجوم المضاد ويبقى الدفاع عن الأجنحة الجيش ذا قيمة قليلة مالم يعد إعداد جيد ومدروس وحراسته بجدية.

3.الدفاع بموجب حق الأولوية PREEINPTIVE DEFENSE:
تعتبر من المناورات الأكثر عدوانية حيث تفكر المنظمة في شن هجوم قبل أن يبادر المنافس في ذلك متخذة مبدأ الوقاية خير من العلاج.
4.إستراتيجية الدفاع بالقيام بهجوم مضادCOUNTEROFFENSIVE DEFENSE :
لقد جرت العادة عند مدراء التسويق عندما تتعرض منظماتهم لهجوم أن يقوموا بهجوم مقابل، وفي بعض الأحيان تكون مهاجمة المنافس بسرعة تستدعي هجوما مضادا غير أن القائد الإستراتيجي يهدئ الهجوم ويبدأ بشن هجوم مضاد في وقت لاحق يكون مناسب وأفضل استجابة للهجوم هي التوقف وتحديد تغيرات العدو والفجوة في منظمته ثم الهجوم.
5.إستراتيجية الدفاع المتنقلMOBILE STRATEGIES :
بعدما يستطيع القائد أن يسيطر على أراضيه فإنه يفكر في السيطرة على أراضي جديدة من شأنها أن تكون مناطق مستقبلية للدفاع أو الهجوم حيث تمكنه من تهدئة الهجمات ضده وشن هجمات مضادة في وقت مناسب.
6.إستراتيجية الدفاع بانكماشCONTRACTION DEFENSE:
في هاته الحالة لم تعد المنظمة قادرة للدفاع عن جميع أراضيها وانتشار قواتها أخذ في التضاؤل والمنافسون يحصلون على الجبهات الضعيفة بسرعة وفي هذا الصدد على المنظمة الظهور بمظهر الانكماش المخطط له وهذا معناه التخلي عن المناطق الضعيفة وإعادة توزيع الموارد في نقاط القوة.
إستراتيجية التسويق المتبعة MARKETING FOLLOWS STRATEGIES:
تعتبر هذه الإستراتيجية الأفضل بالنسبة للمنظمة الصغيرة والتي لا تستطيع منافسة المنظمات الكبيرة حيث أنها تركز جهودها على السوق بحيث تقتصر على جزء واحد في السوق ويمكن أن نذكر ثلاثة (03) أنواع هي:
1-المزورCOLONER : حيث تقوم المنظمة أو المؤسسة بتقليد منتجات القائد وتوزيعها ويعتبر القائد في هذه الحالة هو المبدع والمبتكر للمنتج وهو الذي كانت له قيادة السوق في الأصل حيث أن المزور لا يأتي بأي شيء جديد بل يعيش على استثمارات القائد فهو شخص ينتج بشكل روتيني وسريع لمنتجات مماثلة للقائد.
2-المقلدIMITATOR : حيث يقوم المقلد بنسخ أموال متعلقة بالمنتج لكنه يحافظ على الإعلانات والأسعار وبعض الأمور الثانوية.
3-المعدلADAPTER : وهناك من يطلق عليه إسم المحور حيث يقوم بأخذ منتجات القائد ويقوم بتعديلها وحتى تحسينها كما أنه قد يختار بيع هذه المنتجات بأسواق مختلفة غير أن المحور تميزه خاصية عن المقلد والمزور بحيث أنه عند نموه في المستقبل يمكن أن يصبح كمتحدي للقائد نفسه.
4-إستراتيجية المنقب (المكتشف)FLANKING MARKETING: تستخدم هذه الإستراتيجية من قبل المنظمات التي تسعى إلى المخاطرة والمغامرة باكتشاف منتجات جديدة وتعريف السوق بها وبالتالي تحقيق أرباح عالية وتكون قدرتها في السيطرة على السوق مرتفعة جدا.
5-إستراتيجية المتحدين في الأسواق: إن المؤسسات تختلف عن الريادة في صناعتها تتسابق لأجل اللحاق بشركات الرائدة والمنهجية ومن أجل ذلك تعتمد هذه المؤسسات على طرفين بحيث تكون في الأولى مهاجمة للقائد و جميع المنافسين بروح عدوانية والطريقة الثانية أن تساير الوضع الذي عليه، كما يجب على متحدي الأسواق أن يحدد أولا الهدف الإستراتيجي للمؤسسة والذي يكون غالبا الزيادة في الحصة السوقية كما يجب تحديد المنافسين أو الخصوم.
6-الجماعات الإستراتيجية: يمكن تجميع أو تصنيف المنشآت المتنافسة في صناعة واحدة على أساس تشابه أنماط كل نوع من هذه الأنواع الأربعة التالية: المدافع – المنقب – المحلل – المستجيب، فكل نوع منها لديه إستراتيجية خاصة به وله مزيجه الخاص من الهيكل والثقافة والعمليات المناسبة للإستراتيجية المتبعة وهي:
إستراتيجية المدافعون: المنشآت لها خط إنتاج محدد يركز على تحسين فعالية عمليات التشغيل القائمة يجعلها هذا التركيز أقل احتمالا لإبداع في مجالات جديدة.
7-إستراتيجية المحللون: هي تلك المنشآت التي تعمل في مجالين مختلفين في الإنتاج والتسويق أحدهما ثابت والأخر متغير، التركيز يكون على الكفاءة في المجال الثابت ويركز على الإبداع في المجال الآخر المتغير.
8-إستراتيجية المستجيبون: وهي تلك المنشآت التي تنقصها علاقة هيكلية وإستراتيجية وثقافية متسمة حيث تتجه نحو الاستجابة إلى الضغوط البيئية من خلال إستراتيجية التغيير المتجزئة.
¨إن وضع المنافسة في واحدة من تلك المجموعات الأربعة تساعد الإداري ليس فقط في مراقبة كفاءة التوجهات الإستراتيجية ولكن في وضع سيناريو مستقبلي للصناعة أيضا.
المطلب الرابع: الإستراتيجيات البديلة
هناك مجموعة من الإستراتيجيات ترغب المنظمة من خلالها لتغيير مزيج المنتجات في ضوء توفر الإمكانيات والموارد الملائمة للمنافسة وبشكل عام هناك أربعة (04) أصناف:
1.إستراتيجية التمييز (المخصص): تحاول من خلالها المؤسسات بتمييز منتجاتها على باقي المنتجات الأخرى المنافسة لها ويكون التمييز من خلال العلامة التجارية، التصميم، الأغلفة…الخ. وعادة ما تستخدم هذه الإستراتيجية عندما تشتد المنافسة مع زيادة عدد الأسواق.
2.إستراتيجية التنويع: ويقصد بها إضافة خطوط منتجات جديدة إلى الخطوط الحالية، والتي تختلف استخداماتها عن المنتجات الأخرى تحت نفس العلامة التجارية وهذا يعني أن المنظمة تحاول تعميق مزيج المنتجات وهذا يتطلب مهارات عالية، تقنيات حديثة، موارد مالية وبشرية معتبرة كما تساعد هذه الإستراتيجية على التقليل من مخاطر الطلب على بعض المنتجات والتقلبات الموسمية.
3.إستراتيجية التعديل: يقصد بها تطوير أو تغيير بعض الصفات للمنتجات القائمة مع بقاء عدد المنتجات ثابت.
4.إستراتيجية الانكماش: ويقصد بها الاستغناء عن بعض خطوط المنتجات والتخلي عن المنتجات غير المربحة أو التي لا تلبي حاجات ورغبات المستهلكين.

كما تتبع المنظمة مجموعة من البدائل الإستراتيجية في التوزيع وهيخمسة (05) بدائل كالتالي:
الموزعون الحاليين: الاستعانة بالموزعين الحاليين لتوزيع منتجاتهم الجديدة.
موزعون جدد: الاستعانة بموزعين جدد يتعاملون مثلا بمستلزمات برك السباحة.
اكتساب موزعين: شراء شركات صغيرة موجودة والانتفاع من موزعيها.
التوزيع عن طريق تجار الجملة: بيع السلع بالجملة إلى شركات موجودة أصلا بالسوق ومتعامل مثلا بمستلزمات السباحة.
التوزيع بالبريد: تغليف وتوزيع وإرسال السلع مباشرة إلى مالكي برك السباحة مثلا.
¨وجهة نظر فيليب كوتلر بخصوص البدائل الإستراتيجية: إن البعد التنافسي هو الذي يحدد القرارات الإستراتيجية، وهنا يمكن أن نميز الإستراتيجيات التالية:
1- إستراتيجية القائد: وتطبق هذه الإستراتيجية من قبل المؤسسة المسيطرة التي يمكن أن:
– تزيد الطلب الكلي وتحصل على حصة كبيرة من العائدات.
– تحمي حصتها في السوق من خلال التحديث وإطلاق تشكيلات جديدة.
– زيادة حصتها في السوق.
2- إستراتيجية المتصدي: وهي المؤسسة التي تحتل المركز الثاني في القطاع ويمكن أن تختار مجالها:
– هجوم عن طريق الأسعار أو الخدمة أو الترويج.
– طريقتها هجوم مباشر أو هجوم على سوق معين أو منتج معين.
– هدفها خصمها القائد أو المنافسين الصغار.
3- إستراتيجية اللاحق: مؤسسة راضية بحصتها الصغيرة ولكنها صلبة من خلال الاعتماد على ولاء الزبائن وذلك بسبب الموقع الجغرافي أو تمايزها عن المنافسين، لا تتخذ المبادرة بإطلاق المنتجات الجديدة وإنما تلحق بالمنافسين.
4- إستراتيجية المتخصص: وهي تلك المؤسسات التي تفصل السيطرة التامة على مجال معين (منتج أو سوق) الخطر وهو دخول منافسين أقوياء.

المطلبالخامس:أدوات التحليلالإستراتيجي
بعد أن تم التطرق إلى مجموعة من الإستراتيجيات المطبقة من قبل المنظمة وبإضافة إلى الإستراتيجيات البديلة للإستراتيجيات الأولى تنظر إلى أدوات تحليل هاته الإستراتيجيات وهي كالأتي تحليل SWOT، الفرص و التهديدات، مصفوفة BGG، مصفوفة الحصة والنمو.
1)مصفوفة للفرص و المخاطر SWOT : وتعني هذه الكلمة سووت

تحليلالقوة
S : STRENGTHS القوة
W: WEAKHESSES الضعف

تحليلالخارجي
O: OPPORTUNIES الفرص
T: THREATS التهديدات
كما ذكرنا أن التشخيص الداخلي للمؤسسة يسمح بتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف لها، كما أن الشخص الخارجي يسمح بتحديد نقاط الفرص ونقاط التهديدات التي يمكن أن تظهر في بيئة المؤسسة وتصبح مصفوفة Swot، من خلال تقاطع نقاط القوة والضعف من نقاط الفرص والتهديدات بتحديد الإستراتيجيات الواجب إتباعها في كل حالة والشكل التالي يوضح ذلك.

الشكل مصفوفة الفرص و المخاطر

التشخيص الداخلي
نقاط القوة
نقاط الضعف
S1
S2
W2
W2
التشخيص الخارجي
الفرص
O1
Ps1
Ps2
O2
التهديدات
T1
Ps3
Ps4
T2

Ps1: تمثل قرارات تعتمد على نقاط قوة المؤسسة وعلى توفر فرص في السوق هناك خط وافر لنجاح الإستراتيجية التي تعتمد على النمو.
Ps2: توجد فرص في السوق ولكن المؤسسة تعاني من ضعف يمكن إتباع إستراتيجية المشاركة أو التعاون مع مؤسسات أخرى للاستفادة من الفرص المتاحة.
3Ps: تتمتع المؤسسة بنقاط قوة ولكن هناك تهديدات خارجية يجب أن تركز إستراتيجية المؤسسة على وضع عوائق للدخول.
Ps4: تعاني المؤسسة من الضعف وتواجه تهديدات خارجية الإستراتيجية الممكنة هي إعادة التمركز بقصد تحسين وضعها وربما يكون الحل الأنسب هو الانسحاب التدريجي من السوق.
1) مصفوفة الحصة و النموBCG : لمجموعة بوستن الاستشارية ظهرت هذه المصفوفة فيالستينات وقد كانت في منتهى البساطة والروعة حيث على الإداري المستعمل لها تقسيم وحدات العمل الخاص به حسب بعدين هما- نمو هذا المجال مقابل حصة السوق وعندها يمكن اتخاذ القرار بسهولة بخصوص توزيع الموارد المالية والشكل التالي يوضح ذلك.

شكل مصفوفة
¨ النجم الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨ البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير للتساؤل، والإستراتيجية الملائمة غير محددة هنا وتعتمد بالدرجة الأولى على الظروف المحيطة وطريقة معالجتك لها، وتكاليف العلاج وإمكانية النجاح، فإذا كانت الظروف متشائمة، والعلاج صعب ومكلف وفرصة النجاح ضعيفة فيفضل الانكماش والانسحاب من السوق، وإذا كانت الظروف مختلفة قد تكون الإستراتيجية مختلفة.
¨ الكلب السعران: يعني أن حصة السوق منخفضة وأن مبيعات الصناعة في تدهور، وهو وضع غير سار ولا فائدة ترجى وبقاؤك في هذا الوضع تشبهك بالكلب الذي ينبح دون جدوى، والإستراتيجية الملائمة هنا هي الانكماش.
إيجابياتها: 1- قدرتها على معالجة الجوانب الإستراتيجية مثل النمو والاستثمار.
2- قدرتها على عرض نشاطات وحدات عمل إستراتيجية عديدة.
3- طابعها التعليمي المبسط.
* من أهم سلبيات الطريقة هي الإقتصار على عاملين فقط من العوامل الإستراتيجية هما النمو والحصة في السوق.
2) مصفوفة دورة حياة المنتج: واعتمادا على نفس فروض مصفوفة BCG عرضت هذه المصفوفة بعض المشاكل التي تنشأ من إدخال منتوجات جديدة (أطفال) ومنتوجات في أسواق متدهورة والشكل التالي يوضح ذلك

¨ أفراس الحرب: إن بقرة النقد تتحول إلى فرس حرب عندما يدخل السوق مرحلة التدهور ومثل تلك المنتجات تبقي لها حصة سوقية عالية وتستمر في توليد النقد وقد تقلص المصاريف التسويقية أو يتم إختيار الأجزاء التسويقية التي يتم الانسحاب منها.
¨ الطير المنقر: ومثل هذا المنتوج يحظى بحصة سوقية منخفضة وفي أسواق متدهورة وهناك فرصة قليلة للنمو وتوليد النقد وعادة يجب إزالة هذه المنتوجات.
¨ الأطفال: وهي المنتوجات عالية المخاطرة لا تحظى بربح وتستخدم نقد غير قليل لأنها منتوجات جديدة.
وكما في المصفوفة السابقة فإن المشكلة ما زالت مستمرة بكيفية تعريف المنتوجات والأسواق أو حتى معدلات النمو.

الخاتمـة
لم يكن لظهور التسويق على الساحة الاقتصادية بصفة عشوائية أو بالصدفة وإنما مر بمراحل عدة نتج عنه مفهوما حديثا يهتم بالمستهلك ورغباته ويعمل على الربط بين المستهلك ومنافع المنتجات.
وأما تحديات العولمة واقتصاد السوق ومشروع الانضمام إلى المنظمة العالمية للتجارة “OMC” فإن لوظيفة التسويق دورا هاما في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية حيث أصبحت مجبرة على إتباع الاستراتيجيات التسويقية إذا ما أرادت مواجهة المنافسة الحادة وخاصة أمام الشركات متعددة الجنسياتالتي لم تترك أي مجال للخطأ في ميدان التسويق.
إن إعدادوتنفيذالاستراتيجية من طرف المنظمة وفي ظل المنافسة يجب عليها الأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل كتشخيص البيئة من تحديد للفرص والتهديدات التي تحيط بالمنظمة، وتحديد نقاط قوتها وضعفها والتي تساعد على التوفيق بين أهدافها وتلبية حاجات ورغبات مستهلكيها.
ولكي تكون وظيفة التسويق فعالة في المنظمة لابد من وجود دراسة شاملة من دراسة للأسواق وتجزئتها ومعرفة رغبات وحاجيات المستهلكين ودراسة المنتجات من جميع النواحي وكيفية توزيعهاوهذا ما يعرف بالمزيج التسويقي الذي ينطوي تحت السياسات التسويقية المطبقة من طرف الإدارة التسويقية في المنظمة.
ولتحقيق الأهداف الاستراتيجية التسويقية تعتمد المنظمة على التخطيط الاستراتيجي وتحديد الوسائل والإمكانيات التي تسمح بتحقيق هذه الأهداف والتي تضمن للمنظمة الاستمرارية والنمو في نشاطها وتوسيع حصتها السوقية، كما أن للرقابة التسويقيةدورا هاما في متابعة الاستراتيجية وتعديلها في حالة وجود انحرافات أو أخطاء.
*من خلال دراستنا لهذا الموضوع يمكن أن نستخلص النتائج التالية:
·التسويق وظيفة هامة في المنظمة وهي وسيلة ربط بين المستهلكين والمنظمة.
·الفكر الاستراتيجيأفضل وسيلة للمنظمة لضمان بقائها ونموها.
·ضرورة تشخيص البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة لمواجهة المنافسة.
·أهمية التخطيط الاستراتيجي للنشاطات التسويقية قصد تحقيق أهداف الاستراتيجية التسويقية.
·ضعف نشاط التسويق في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية خاصة القطاع العام نتيجة لبقاء ذهنيات التسيير الاشتراكي.
·التركيز على السياسات التسويقية )سياسة المنتج، السعر، التوزيع، الترويج (والمزج بينها لتحقيق اكبر درجة فعالية لنشاط التسويق.
*بناءاعلى هذه النتائج التي توصلنا إليها يمكن تقديم الاقتراحات التالية:
·إعطاء نشاط التسويق أكثر أهمية في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية قصد مواجهة المنافسة الحادة في ظل العولمة واقتصاد السوق.
· الاهتمام بالمستهلك كونه مركز اهتمام نشاط التسويقوالقيام بدراسة السوق بشكل مفصل بالاعتماد على مراكز البحوث والإحصاء من اجل اتخاذ القرارات اللازمة.
·قبل طرح أي منتوج جديد إلى السوق يجب دراسة المنافسين ومدىاستجابة المستهلكين لهذا المنتوج ودوره في نمو المنظمة.
·محاولة المؤسسات الجزائرية أن تكون في الطليعة بالتحكم في تكاليف الإنتاج واعتماد الجودة الشاملة ووضع استراتيجيات بناءة.
·تعويض المديرية التجارية بمديرية التسويق وهذا من اجل القيام ببحوث التسويق ووضع خطط واستراتيجيات تسير وفقها المؤسسة.

المراجع باللغة العربية:
1.إبراهيم محمد عبيدات:
2.أبو بكر بعيرة: التسويق ودوره في التنمية، منشورات جامعة قار يونس، بنغازي، الطبعة الأولى، 1993.
3.أحمد ماهر: الخطط والسياسات والإستراتيجيات،
4.إسماعيل السيد: التسويق، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1999.
5.أمين عبد العزيز حسن: إستراتيجيات التسويق في القرن 21، دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة، 2001.
6.حسن علي: الأساليب الحديثة في التسويق، دار رضا للنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
7.زياد محمد شرمان، عبد الغفور عبد السلام: مبادئ التسويق، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان، 2001.
8.محمد فريد الصحن: التسويق المفاهيم والإستراتيجيات، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1998.
9.محمد فريد الصحن، إسماعيل السيد: التسويق، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2001.
10.محمود جاسم محمد الصميدعي: إستراتيجية التسويق، دار مكتبة الحامد للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
11.ناجي معلا، رائف توفيق: أصول التسويق، دار وائل للطباعة والنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2022.

12.ناصر دادي عدون: الإدارة والتخطيط الإستراتيجي، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، 2001.
13.ناصر دادي عدون: إقتصاد المؤسسة للطلبة الجامعيين، دار المحمدية العامة، الجزائر، الطبعة الثانية،
14.فلاح حسن الحسيني: الإدارة الإستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
15.صلاح الشنواني: الإدارة التسويقية الحديثة، دار الجامعات المصرية، مصر، 1977.
16.صلاح الشنواني: التنظيم والإدارة في قطاع الأعمال، مركز الإسكندرية للكتاب، الإسكندرية، 1999.
17.هاني أحمد الضمور: إدارة قنوات التوزيع، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة الثانية، 2022.
المراجع باللغة الأجنبية:
18.Kotler Philip et Bernard Dubois: Marketing Management, printice hellin,