التصنيفات
العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير

-بحث حول أساسيات الإدارة الإستراتيجية .

الخــــــــــــــــــــــــــطة

مقدمة :

I- أساسيات الإدارة الإستراتيجية .

I-1- مفهوم الإستراتيجية.
II-2- مفهوم الإدارة الإستراتيجية.
III-3- عناصر البناء الإستراتيجي.

II-الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية:

I-1- تعريف الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية.
II-2- إجراءات بناء إستراتيجية الموارد البشرية.

III-3- إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة.

III-1- إستراتيجية تغيير قبل كل شئ.
III-2- أهم إستراتيجيات الموارد البشرية البديلة.

خاتمة :

المراجع:

المقدمة :
يعتبر موضوع تسيير الموراد البشرية من أهم المواضيع التي إستحوذت على إهتمام الكثير من المذكرين والمختصين في مجال إدارة الأعمال وذلك كون أن للعنصر البشي أهمية كبيرة، حيث أنه يعتبر من أهم عوامل الإنتاج في المنظمة.
وفي ظل التغيرات والتحولات التي يشهدها العالم، في مختلف جوانب الحياة المعاصرة، أصبحت تعاني الكثير من المنظمات الإنتاجية، والإقتصادية من مشاكل الفائض أو العجز في بعض الأوقات من الموارد البشرية في مجالات العمل المختلفة، فبينما تشكو إدارات أو أقسام معينة في هذه المنظمات من زيادة عدد الأفراد عن حاجتها الفعلية، نجد إدارات أو أقسام أخرى تعاني، من ضغط العمل وعدم إمكانها تحقيق أهدافها لقلة مواردها البشرية.
مما أدى إلى الإهتمام المتزايد بالموارد البشرية في المنظمات المعاصرة وإدماجه إلى الإدارة الإستراتيجية بعدما أن كان هذا الإهتمام منحصرا على عدد قليل من المتخصصين الذين يعملون في تقسيم تنظيمي متخصص يطلق عليه " قسم إدارة الأفراد" .
وبالتالي إدماج إدارة الموارد البشرية للإدارة الإستراتيجية أصبحت من مهام الإدارة العامة، حيث هذه الأخيرة تحاول إدماج المورد البشري في القرارات الإستراتيجية عن طريق التخطيط ووضع برامج خاصة القابلة للتغيير من أجل توفير المورد البشري الملائم والضروري لتحقيق الأهداف التنظيمية.
وبالتالي نطرح الإشكالية التالية :
مامفهوم الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية وماهي أسسها؟
وما مفهوم ادارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة؟
فننطلق من الفرضيات التالية :
* إن المنظمة تحاول إقامة بناء إستراتيجي للموارد البشرية من أجل تحقيق أهدافها.
* تحاول المنظمة التوفيق بين التحديات (الخارجية والداخلية) والموارد البشرية، التي تملكها للتكيف مع التغيرات البيئية.
* بروز مفهوم إدارة البشرية الإستراتيجية المعاصرة الذي أدى إلى التوافق بين إدارة الموارد البشرية وعوامل التغيير .
فقد قسمنا بحثنا هذا إلى ثلاثة مباحث أساسية وهي:
المبحث الأول :
المبحث الثاني:
المبحث الثالث: إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة.

Iأساسيات الإدارة الإستراتيجية :
I– مفهوم الإستراتيجية :
توجد تعاريف متعددة للإستراتيجية ، نستعرض لأهمها:
حسب علي عبد الله :" يقصد بها تلك القرارات التي تهتم بعلاقة المؤسسة بالبيئة الخارجية، فحيث تتسم الظروف التي يتم فيها إتخاذ القرارات بجزء من عدم التأكد، يقع على الإدارة عبء تحقيق تكيف المؤسسة لهذه التغيرات "1 .

كما عرفها chandler: "هي تحديد الأهداف طويلة الأجل وتخصيص الموارد لتحقيق هذه الأهداف "2 .

كما عرفها أحد المسيرين :" هي مجموعة القرارات والنشاطات المتعلقة بإختيار مسالك التي يتم فيما تخصيص مختلف الموارد من أجل تحقيق الأهداف"3 .

نستطيع القول أن الإستراتيجية هي ذلك التصور الذي تتوقعه المنظمة في المستقبل ومن خلاله تختار مسار أو مسلك لتحقيق أهدافها وذلك في ظروف عدم التأكد والمخاطرة.

II-2 مفهوم الإدارة الإستراتيجية :
من أهم تعاريف الإدارة الإستراتيجية نجد:
حسب على السلمي :" هي منهجية فكرية متطورة توجه عمليات الإدارة وفعاليتها بأسلوب منظم سعيا لتحقيق الأهداف والغايات التي قامت المنظمة من أجلها"4 .

حسب علي عبد الله:"هي إتخاذ القرارات المتعلقة ببقاء المنظمة وتفوقها في السوق أو سقوطها أو إختفاءها من السوق، ومن ثم فهي تحرص على إستخدام الموارد التنظيمية المتاحة أفضل إستخدام ممكن بما يتواءم مع متغيرات البيئة الداخلية والخارجية"1 .
وبالتالي فالإدارة الإستراتيجية هي التفكير في كيفية إستعمال الموارد المتاحة للمنظمة من أجل تحقيق الغايات والأهداف المراد تحقيقها.

I-3 عناصر البناء الإستراتيجي :
يتطلب تطبيق منهجية الإدارة الإستراتيجية وجود بناء إستراتيجي متكامل يضم العناصر الرئيسية التالية :2
* آلية واضحة لتحديد الأهداف والنتائج المرغوبة ومتابعة تحقيقها وتعديلها وتطويرها في ضوء المتغيرات الداخلية والخارجية.
* آلية مرنة لإعداد وتفعيل مجموعة السياسات التي ترشد وتوجه العمل في مختلف المجالات، وتوفر قواعد للإحتكام و إتخاذ القرارات، وتضمن حالة من التناسق والتناعم بين متخذي القرارات في جميع قطاعات المنظمة.
* هيكل تنظيمي يتميز بالبساطة والفعالية والتوافق مع مقتضى الحال في المنظمة، يوضح الأدوار والمهام الأساسية ويرسم العلاقات التنظيمية في ضوء تدفقات العمليات وتداخلاتها.
* نظم وإجراءات تنفيذية لتوجيه الأداء في مختلف العمليات تتسم بالمرونة والفعالية، وتستهدف تحقيق النتائج.
* أفراد تم إختيارهم بعناية، يتمتعون بالصفات والقدرات المناسبة لأنواع العمل، وعلى إستعداد لقبول التغيير أي من أهم صفاتهم المرونة.هم صفاتهم المرونة وصلاحيات محددة جيدا، وموزعة بين الأفراد بما يتناسب ومسؤولياتهم مع وضوح معايير المحاسبة والمساءلة وتقييم الأداء والثواب والعقاب.
* نظم وإجراءات ومعايير لإتخاذ القرارات تتناسب مع أهميات المشاكل وتتطور مع تغير الأوضاع.
* نظم لإستثمار وتنمية طاقات الموارد البشرية وتوجيه العلاقات الوظيفية تتناسب مع نوعية المورد البشري ومستواه الفكري ومدى الندرة فيه، كما تتوافق مع الظروف العامة الخارجية وتتسم بالمرونة.
* نظم المعلومات وقنوات للإتصال الفعال تحقق التواصل بين أجزاء المنظمة وفيما بينها وبين العالم الخارجي وتحقق المعرفة الآتية لمجريات الأداء والظروف المحيطة.
* تجهيزات ومعدات وموارد مادية تم إختيارها وتوظيفها بعناية لتحقيق أقصى عائد ممكن منها في ظل الظروف السائدة والمتوقعة.
* تقنيات مناسبة appropriate technologies في مجالات النشاط المختلفة.
فكل ذلك في إطار من الفهم والإحاطة بظروف ومعطيات المناخ المحيط، ومن ثم التفاعل والإلتحام والتعامل مع عناصره ، والرؤية المستقبلية الواضحة والتصور الشامل لوضع المنظمة في حركة التطور المستقبلي.

الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية :

II– تعريف الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية :

قبل تعريف الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية، نستطيع تعريف تسيير الموارد البشرية وذلك حسب علي عبد الوهاب "هي الوظيفة التي تتمثل في إختيار العاملين ذوي الكفاءات المناسبة وتسيير جهودهم وتوجيه طاقاتهم وتنمية مهاراتهم وتحفيز هؤلاء العاملين وتقييم أعمالهم والبحث في مشاكلهم وتقوية علاقات تعاون بينهم وبين زملاءهم ورؤسائهم وبذلك تساهم في تحقيق الهدف الكلي للمنظمة من حيث زيادة الإنتاجية وبلوغ النمو المطلوب للأعمال والأفراد"1

أما إدارة الموارد البشرية الإسترتيجية فهي " تعمل على تحقيق غاية المنظمة وأهدافها ورؤيتها، وذلك من خلال ترجمة الإستراتيجية العامة للمنظمة إلى إستراتيجية تفصيلية ومتخصصة في قضايا الموارد البشرية وتتضمن مايلي"2 :
* الغاية التي تبتغي إدارة الموارد البشرية تحقيقها بالتعامل مع العنصر البشري في المنظمة.
* الرؤية التي تحددها الإدارة لما يجب أن تكون عليه ممارستها في مجال الموارد اللبشرية.
* الأهداف الإستراتيجية المحددة المطلوب في مجالات تكوين وتشغيل وتنمية ورعاية الموارد البشرية.
* السياسات التي تحتكم إليها إدارة الموارد البشرية في إتخاذ القرارات والمفاضلة بين البدائل لتحقيق أهداف الإستراتيجية .
* الخطط الإستراتيجية لتدبير الموارد اللازمة وسد الفجوات في المتاح منها للوصول بالأداء في مجالات الموارد البشرية إلى المستويات المحققة للأهداف والغايات.
* معايير المتابعة والتقييم التي تعتمدها الإدارة للتحقق من تنفيذ الإستراتيجية والوصول إلى الإنجازات المحددة.

"ونتيجة المنظمات خاصة في الآونة الأخيرة إلى إعداد إستراتيجية عامة للموارد البشرية والتي تتضمن الغايات ومختلف السياسات والتوجهات الرئيسية التي تعتمدها الإدارة في مجالات الموارد البشرية كونها أنها تعبر عن الإختيارات والبدائل الجوهرية التي تتناسب مع الإستراتيجية العامة للمنظمة "1 ، ولهذا فالإستراتيجية العامة للموارد البشرية تنبع منها إستراتيجيات فرعية ذات الأهمية الكبيرة، والتي نستطيع التعرض إليها كمايلي:
* إستراتيجية إستقطاب وتكوين الموارد البشرية : والتي تهدف إلى إستقطاب العناصر ذات كفاءة وخبرة جيدة بغرض توظيفهم وإستخدامهم في تطوير وتحسين الوضعية الإقتصادية لها ويرتبط هذا الهدف بتخطيط القوى العاملة وتقدير الإحتياجات منها.

* إستراتيجية إدارة أداء الموارد البشرية : والتي تهدف إلى صياغة إستراتيجية من أجل التسيير الفعال للأفراد داخل المنظمة بهدف تحقيق الأهداف المسطرة كون أن هذا الأخير يؤثر على نتائجها وموقفها التناسبي.

* إستراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية : وذلك بغرض رفع كفاءة ومعارف ومهارات العاملين وتوجيه إتجاهاتهم نحو أنشطة معينة.

* إستراتيجية قياس وتقييم أداء الموارد البشرية : من أجل معرفة مدى إتفاق الأداء الفعلي مع الأداء المستهدف من حيث الحجم، الكميةن السرعة، الوقت ، الجودة ، التكلفة ، الإستمرارية والتدفق ، وكذلك تقييم على مدى تناسق، عناصر الأداء والقائمين عليه مع المواصفات التي يتضمنها تصميم العمل.

* إستراتيجية تعويض ومكافأة الموارد البشرية : وهذه الإستراتيجية تعتمد على نظام الحوافز، المتمثل في الترقية والسياسات الأجرية المغرية.

وفي أغلب الفترات من أجل إعداد إستراتيجية الموارد البشرية الموافقة للإستراتيجية العامة للمنظمة، يكون الإعتماد على نظام المعلومات لتسيير الموارد البشرية الخاص بالأفراد داخل المؤسسة والذي يتكون من معطيات وبيانات متجددة وآنية والتي تساعد في إنجاز وظائف الموارد البشرية من جهة، ومساعدة متخذي القرارات في التنفيذ والمتابعة.

II-2- إجراءات بناء إستراتيجية الموارد البشرية :
"تباشر إدارة الموارد البشرية الإجراءات التالية لبناء إستراتيجية فعالة وقابلة للتنفيذ" 1، ولكن قبل إقامة إستراتيجية الموارد البشرية يستلزم المعرفة الجيدة لثقافة المؤسسة وكذلك لمشروعها"2.

* تكوين وتحديد فلسفة الشركة: وتعد هذه المرحلة مرحلة تمهيدية قبل القيام بالإجراءات اللازمة لإقامة إستراتيجية الموارد البشرية، والتي تتعلق بتحديد ثقافة المؤسسة (سبب وجودها) من خلال القيم الأساسية التي تبنى عليها المنظمة ، فثقافة المؤسسة تعرف حسب Maurice thevonet كعنصر من عناصر ذمة المؤسسة، فهي معرفة أداء المؤسسة وطريقة نشاطها وتفكيرها "3 كما يقول أيضا " أنها منتوج تاريخها وليس منتوج آني "4 وتحديد سبب وجود الشركة ودورها في المجتمع الذي ينتمي إليه وماهي دوافع أصحابها وكبار الإداريين فقد " يعتبر السبب الرئيسي هو خلق وتوفير فرص للعمل سببا لوجود المنظمة ويعتبر هذا موجب للنمو المستقبلي حيث لايمكن إغفال العلاقة الإرتباطية بين المنظمة والبيئة التي تعمل فيها"5 .

فبعد تحديد فلسفة المنظمة ، تأتي إقامة أهم العناصر والإجراءات المبنية عليها إستراتيجية الموارد البشرية والمتمثلة في :

1- تحليل المناخ الخارجي: يقصد به بتحليل المناخ والتعرف الدقيق والمتابعة النشيطية لعناصر المناخ ومكوناته وما يطرأ عليها من تغيرات، وهو يضم كل مايحيط بالمنظمة من مؤسسات وتجمعات تتصل بعملها بشكل مباشر أو غير مباشر، فهي تسبب عدة تأثيرات قد تؤثر على المنظمة كونها تسبب الغرص أو التهديدات لإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية "حيث تتمثل هذه الفرص والتهديدات في بعض الأمور ومنها : عرض العمالة والمتطلبات القانونية المتزايدة والتي تحكم سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية والتغير التكنولوجي السريع، أيضا يجب الإلمام بإستراتيجيات المنافسين المتعلقة بالموارد البشرية "1 .

فكل هذه التغيرات المذكورة سابقا تؤثر على الإتجاهات المستقبلية للعمل مثل القدرة على جذب والحفاظ على أفضل المهارات البشرية المتاحة.

2- تحليل المناخ الداخلي: ونقصد بالمناخ الداخلي بمجموعة العناصر البشرية، المادية والمعنوية التي تتفاعل فيما بينها من أجل تحقيق الأهداف التي قامت من أجلها المنظمة والتي تقد تقوي أو تضعف وتحد من إختيار تصرفات معينة من مجموعة التصرفات المستقبلية المحتملة للمنظمة وهذه العوامل تتمثل في :
* الأفراد كونهم أهم مورد في المنظمة.
* مختلف الوظائف الموجودة في المنظمة.
* المعدات والتجهيزات والأموال .
* الأساليب المتبعة في أداء الأعمال داخل وخارج المنظمة.
* المعلومات والتقنيات المتوفرة في المؤسسة.
* العلاقات الإنسانية والتنظيمية القائمة عليها المنظمة.
" ويجمع المناخ الداخلي بصفة عامة ما تتمتع به المنظمة من قدرات وإمكانيات توظفها في تحقيق أهدافها ، كما يضم القيود والمحددات التي توضح القدرة الحقيقية أو الفعلية التي يمكن للمنظمة الإعتماد عليها فعلا"2 .

إن تحليل عناصر المناخ الداخلي يمثل من أهم العناصر الذي تهتم به إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية "3.

* أهداف وغايات المنظمة ومدى النجاح في تحقيقها.
* إستراتيجيات المنظمة العامة والإستراتيجيات القطاعية والوظيفية لمختلف تقسيمات المنظمة (الإنتاج ، التسويق ، التمويل، التطوير التقني، تطوير المنتجات…).
* البناء التنظيمي وأسس توزيع المهام فهذا الأخير يعد من أساسيات فعالية إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية في بلورة وتفعيل إستراتيجيات الموارد البشرية.
* تحليل الهيكل الفعلي للموارد البشرية من حيث الأعداد والمؤهلات والخبرات ومستويات المهارة والكفاءة.
* تحليل التقنيات ونظم وتدفقات المعلومات.

وتتبلور نتائج تحليل المناخ الداخلي في التعرف على نقاط القوة ومصادر التمييز في المنظمة ونقاط الضعف ومصادر التخلف التي تعاني منها، وبالتالي "تحديد ماهية العوامل التي قد تقوى أو تضعف وتحد من إختيار تصرفات معينة من مجموعة التصرفات المستقبلية المحتملة للمنظمة"1

وفي أغلب الأحوال تكون نتائج تحليل المناخ الداخلي مصدرا مهما للمعلومات في بناء إستراتيجيات الموارد البشرية وغيرها من الإستراتيجيات الوظيفية بالمنظمة.

3- تحديد التوجهات الإستراتيجية للموارد البشرية : إن الخطوة الثالثة في بناء إستراتيجية الموارد البشرية هي تحديد التوجهات التي تسعى إليها المنظمة والإدارة العليا بها في مجالات الموارد البشرية والتي تتضمن القضايا الرئيسية في شؤون الموارد البشرية كالإستقطاب والإختيار والمفاضلة بين المصادر الداخلية أو المصادر الخارجية للحصول على العناصر المطلوبة….إلخ.
فتحديد مثل هذه التحديات يساعد في بناء الإستراتيجية والخطط والبرامج التفصيلية في هذا المجال الحيوي، ويساعد في تحديد الأنشطة الرئيسية والمجالات الأساسية لمساهمات الموارد البشرية ، ومن ثم تحديد نوعيات وأعداد الأفراد ومواصفاتهم الدقيقة المتناسبة مع متطلبات تلك الأنشطة، كما تتحدد بناء على إستقراء التوجهات الإستراتيجية قضايا تتعلق بالإستثمار في تطوير نظم الموارد البشرية، ومدى الإقبال على بناء الطاقات التدريبية الذاتية للمنظمة، وحدود التمويل المتاح لتنفيذ برامج التطوير التقني لأداء وحدات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية وغير ذلك من التفصيلات المتصلة بجوانب عمل تلك الإدارة.

4- تحديد الأهداف الإستراتيجية في مجال الموارد البشرية : أي تحديد ماهية أهداف المنظمة ، وماهي مجموعة النتائج التي تريد الوصول إليها من خلال الإستراتيجية التي سوف تطبقها وخطط الموارد البشرية، فالطبع يتطلب الأمر معرفة الأهداف الخاصة بالمبيعات والربح والعائد على الإستثمار أي نتائج كمية يمكن قياسها حتى تكون مرشدا للعمل، وربط هذه الأهداف بعنصر الزمن للتحقق من مدى إنجازها، كما لأنسى أنه يجب أن تكون هناك أهداف لكل من مجالات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية "بمعنى أن تحدد النتائج المستهدفة من كل نشاط تباشره إدارة الموراد البشرية الإستراتيجية كي تكون تلك الأهداف هي المعبر التي تتم في ضوءها متابعة التنفيذ وتقييم الإنجازات على المستوى التفصيلي"2 .

5- صياغة وتكوين الإستراتيجيات: أخيرا يتطلب الأمر الإجابة على العديد من الأسئلة: ماهي إجراءات العمل التي يجب أن تتبعها المنظمة من أجل تحقيق أهدافها؟ وماهي الأهداف التشغيلية التي ستحقق خلال هذه العملية؟ وماهي التغيرات المطلوبة في الهيكل التنظيمي، العمليات الإدارية والأفراد المطلوبين؟ وبالتالي فالإجابة تكون على شكل خطة عامة Master plan للمنظمة التي تحدد السبل والمداخل لتحقيق أهداف المنظمة، والإختيارات التي يمكن أن توصل إلى الأهداف المسطرة، وبالتالي تحدد إستراتيجية الموارد البشرية من أجل إستخدام مالديها من إمكانيات وبأي أسلوب، وفي أي توقيت حتى يتحقق عنها أعلى عائد ممكن وفي هذا المجال أي (مجال الموارد البشرية) يكون التركيز منصبا على تخطيط الموارد البشرية، وكيفية الحصول عليها ، وتحديد المهام والواجبات الموكلة إليهم، وتنميتها وإستخدامها الإستخدام الأمثل ، وإنهاء خدماتها، ويمثل هذا بغرض تشكيل المنظمة بطريقة سليمة، ويمثل هذا نقطة إلتقاء إستراتيجية الموارد البشرية مع الإستراتيجية العامة للمنظمة.

6- تنفيذ الإستراتيجية : يتم تنفيذ الإستراتيجية من خلال ترجمتها في شكل خطط وبرامج وموازنات تعبر كل منها عن الأنشطة التي يجب تنفيذها، والموارد المخصصة لكل منها والتوقيت المحدد للأداء ومعايير الأداء المقبول، كذلك فإن التنفيذ السليم للإستراتيجيات يعتمد على سلامة وكفاءة التنظيم الذي يعهد إليه بذلك، كما يحتاج الأمر إلى مراجعة وإعادة التنظيم لضمان الكفاءة وسهولة التدفق للأنشطة والعمليات تحقيقا للإستراتيجية، أما بالنسبة لإستراتيجية الموارد البشرية يكون التنفيذ مرتبطا بدرجة المركزية أو اللامركزية في وظائف إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ذاتها، فحيث تكون المركزية هي النمط السائد تتولى الإدارة المركزية للموارد البشرية تنفيذ الإستراتيجية الموضوعة والإشراف على إلتزام القطاعات المختلفة في المنطقة بمراعاة ماتفرضه الإستراتيجية ، أما في المنظمات التي تتبع النمط اللامركزي في إدارة الموراد البشرية الإستراتيجية تكون كل وحدة من وحدات المنظمة مسؤولة عن تنفيذ ما يخصها في إستراتيجية الموارد البشرية1 .

7-متابعة تنفيذ وتقييم نتائج الإستراتيجية : إن الأساس في عملية المتابعة والتقييم هو إنتاج تدفق مستمر ومنتظم من المعلومات السليمة في توقيت مناسب يكشف عمايلي من عملية تنفيذ الإستراتيجية:
1- الأداء الفعلي في مجالات الإستراتيجية المختلفة معبرا عنه بوحدات القياس المناسبة والمتفق عليها.
2- مقارنة الأداء الفعلي بالمستويات المخططة (المستهدفة) للأداء وبيان الإنحرافات بين الإنجاز والمخطط والبحث في أسبابه ومصادرها.
3- وضع الحلول البديلة للوصول إلى مستوى التنفيذ المستهدف.

وتتم الرقابة على تنفيذ الإستراتيجية على مستوى الرقابة الإستراتيجية للتأكد من سلامة التوجه الإستراتيجي لإدارة الموراد البشرية الإستراتيجية وكذلك على مستوى الرقابة التكتيكية، للتأكد من تطبيق الخطة الإستراتيجية وتنفيذ البرامج متوسطة المدى، وأخيرا تكون الرقابة على مستوى العمليات لمتابعة الأنشطة التفصيلية على المستوى التنفيذي المباشر قصير المدى1 .

III– إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة:

III-1- إستراتيجية تغيير قبل كل شئ : تبينت الإدارة المعاصرة أهمية وحتمية وجود التطوير المستمر، لأن هذا الأخير يعتبر سبيل بقاء وإستمرارية المنظمة في عالم التقنيات الجديدة المعاصر، وما تتيحه من إمكانيات وتفرضه من تحديات، حيث يشمل التطوير المستمر كل مجالات النشاط ، بما فيها وأهمها مجال نشاط الموارد البشرية، فهذه الأخيرة تتطور وتتغير مع المتغيرات والتحولات التي يشهدها العالم، حيث أدت هذه التحولات إلى مزيد من التغيير في الإهتمامات ومناطق التركيز في عمل الإدارة المعاصرة إذ يتحول إهتمام هذه الأخيرة من التركيز على قضايا الحاضر وإستثمار إنجازات الماضي إلى الإنطلاق للمستقبل وإبتكار الجديد في كل مجال، فمجال إدارة الموارد البشرية كذلك تغيير في طريقة التعامل وكيفية تسيير الأفراد.
ويتجلى بنا القول أن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة تقوم على دراسة مختلف المفاهيم والتي أهمها:
* العولمة: "التي تعتبر الإندماج والتفاعل في الأنشطة الإنسانية الذي يتعدى الحدود التقليدية بين الدول والأقطار لاغيا بذلك حدود المكان وقيود الحركة والإتصال عما يحقق أيضا التخفف من قيود الوقت والزمان 1 "الأمر الذي يوجب على الإدارة المعاصرة البحث في إبتكار وتنمية منظومات جديدة من المفاهيم والنظم والآليات المتوافقة مع متطلبات العولمة.
* التحدي: حيث تركز الإدارة المعاصرة على أهمية الإدراك السليم للتحديات التي تهدد إحتمالات تحقيق الأهداف التي تسعى إليها.
* الرؤية الشاملة: تتعدد الزوايا التي تنظر منها الإدارة المعاصرة إلى واقع المحيط، وذلك من أجل تكوين صورة واضحة وشاملة لما يجري حولها وذلك في مختلف المجالات الإقتصادية، والإجتماعية ،السياسية ، الثقافية ، والتنافسية التي تواجهها، وذلك من أجل إقامة توجهات إستراتيجية أقرب إلى الصحة والدقة.
* دورة الحياة : وهو مفهوم أن دورة حياة كل من سلعة، مؤسسة أو نظام تمر بالمراحل التالية: الإنطلاق ، النمو، التطور والتدهور في إستراتيجية الموارد البشرية تمر بتلك الدورة وتختلف فعاليتها من مرحلة إلى أخرى.
* المحركات: تعتمد الإدارة المعاصرة للموارد البشرية الإستراتيجية على عدد من من المحركات من أجل تحقيق أهدافها ومن أهم المحركات الإستراتيجية نجد:
* التكلفة : فيكون تخطيط التكلفة هو أساس تحقيق الأهداف كما في حالة إعداد إستراتيجية للتدريب.
* السوق : مما يتكون من عرض وطلب وممارسات المنافسين وغيرها من المتغيرات في السوق "حيث أن المحركات السوقية هي أهم الإعتبارات التي تتأثر بها إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية في مسائل الإستقطاب والإختيار والتعيين وتحديد هياكل الرواتب والمكافآت أو قرارات تخفيض حجم العمالة وغيرها من القرارات ذات الأثر المالي أو التقني"1 .
* المنافسة : حيث أن التنافس على الموارد البشرية المتميزة من ذوي المعرفة هو أخطر وأهم أشكال الحروب التنافسية بين المنظمات سواء المحلية أو العالمية، وبالتالي تبنى برامج وخطط تكوين وتنمية الموراد البشرية والإحتفاظ بها وحمايتها من التسرب إلى المنافسين على أساس المعلومات والإتجاهات التي توفرها المحركات.
* قرارات وتوجهات الدولة: إن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية مطالبة بالإلتزام بالقواعد الذي تنظم محيطها التي تصدر من التشريعات والنظم القانونية والقرارات وتوجهات الدولة في كل المجالات.

كما تتركز تأثيرات أهم التغيرات في أسلوب عمل الموارد البشرية الإستراتيجية في ضرورة القيام بمايلي:2
– رصيد المتغيرات وتوقع أثارها المحتملة.
– الكشف عن الفرص في المناخ والإعداد لإستثمارها بمصادر القوى الذاتية للإدارة.
– الكشف عن المعوقات في المناخ لتفاديها أو تحديد آثارها.
– الكشف عن نقاط القوة في المنظمة وتنميتها وتطويرها.
– الكشف عن نقاط الضعف في المنظمة والإعداد لعلاجها أو تحديد آثارها.

III-2- أهم إستراتيجيات الموارد البشرية البديلة : يجب على إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة مراعاة ألا يحدث تضارب بين الإستراتيجية العامة للمنظمة وإستراتيجية الموارد البشرية، حيث أن كلاهما تسعيان إلى تحقيق الأهداف المسطرة.
كما لا ننسى أن الإستراتيجية العامة تسعى إلى إتخاذ القرارات والمسارات التي تكفل التعامل مع المتغيرات والتحولات وإتجاهية النمو والتطور من أجل بلوغ الغايات، ولهذا وجود تكامل بين الإستراتيجيتين يعتبر المنطق الأساسي الذي تعتمد عليه إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة، ولهذا نستطيع ترصد على الأقل إستراتيجيات بديلة للموارد البشرية عند وجود إختلاف بين الإستراتيجيتين من أجل تحقيق التوازن.

1- الإستراتيجية الهجومية : هذا النوع من الإستراتيجية يساهم في مواجهة المعوقات والقيود من أجل مقاومتها والتخلص منها حيث أن الإدارة المعاصرة للمواد البشرية الإستراتيجية تقوم بصياغتها عند تواجد المنظمة في رحلة إنطلاق "إستراتيجية إنطلاق" 1 في بداية نشاطها، فتعتمد على سياسات الإستقطاب من أجل إختيار وتعيين أفراد ذوي مهارات وكفاءات عالية مع التركيزعلى الفعالية الجمالية وإجراءات توظيف خالية من القيود والتعقيد البيروقراطي كما أن بعض المنظمات تعتمد على هذا النوع من الإستراتيجيات عند تواجدها في مرحلة النمو " إستراتيجية النمو" 2 من أجل تدعيم وتحسين مركزها وموقعها التنافسي فهي بحاجة إلى أفراد ذوي روح الإبتكار والإبداع مع وضع حزمة برامج للحوافز والمكافأة.

2- الإستراتيجية الدفاعية: " والتي تساعد في المحافظة على مكتسبات الإدارة، أي الفرص التي تستثمرها فعلا وتصد كنها هجوم عوامل التغيير، مثال ذلك أن تعمد إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية إلى تطبيق نظم جديدة وسخية للحوافز لإغراء العاملين المتميزين بالبقاء وحثهم على مقاومة مغريات الإنتقال إلى المنظمات المنافسة "3
إن هذا النوع من الإستراتيجيات يطبق في مرحلة النمو " للمؤسسة حيث أنها تحاول الحفاظ على الإطارات الكفاءة في منشأتها من أجل تعزيز موقعها التنافسي.

3- الإستراتيجية الإنهزامية : نستطيع القول أنها ستسلم للقيود بتأثير نقاط الضعف الذاتية والمتغيرات المحيطة الذي تأثر سلبا على نشاط المنظمة مما يؤدي بها إلى الإنحطاط والتوقف عن العمل لفترات قد تطور مما يؤدي إلى تسريح العمال.

4- الإستراتيجية الوسطية : وهي عبارة عن الحل الوسط بالمساومة إلى هذا النوع من الإستراتيجيات في مواقف التفاوض خاصة مع نقابات العمال على شروط وعلاقات العمل ، إذ يطالب كل من الطرفين بمميزات وضمانات ويكون الحل عادة هو في التنازل الجزئي عن بعض الشروط في مقابل الحصول على بعض المنافع.
كما نستطيع القول أن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة، تتبع الإستراتيجية البديلة للموارد البشرية المناسبة لقوتها النسبية وذلك في مواجهة عناصر التغيير المتوقعة من كل إستراتيجية أم القوة النسبية فهي مقياس لمدى سيطرة الإدارة على الموقف وتحكمها في سلوك المتغيرات المتفاعلة فيه، والمبدأ أنه كلما زادت القوة النسبية إتجهت إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية إلى إختيار إستراتيجية هجومية، وبالعكس كلما قلت القوة النسبية إتجهت إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية إلى إختيار إستراتيجيات دفاعية وحين تتعادل القوة النسبية لأطراف الموقف تميل الإدارة إلى الإستراتيجيات التوفيقة أو الوسطية.
الخاتمة :

إن التغير السريع الذي تعرفه المؤسسة في مختلف المجالات على كل المستويين الكلي والجزئي يؤثر على نشاطها من جهة وعلى كيفية تصميم وإنشاء إستراتيجيتها من جهة أخرى، يستدعي ضرورة تغيير النظرة للعنصر البشري كمتغير تابع سابقا إلى متغير إستراتيجي حاليا، فإن أرادت المنظمة إستمرارية نشاطها وبقاءها ، عليها تبين للإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية التي تساعدها على خلق الدافعية لدى الأفراد والتي تكون مكملة للإستراتيجية العامة التي تتبعها.

المراجع:

المراجع باللغة العربية:
1) د. علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية" دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة 2001.
2) د. علي عبد الوهاب "إدارة الأفراد منهج تحليلي" القاهرة المكتبية عين الشمس، 1984.
3) د. عبد الغفار حنيفي " السلوك التنظيمي وإدارة الأفراد" كلية التجارة بجامعة الإسكندرية وبيروت العربية، 1995.
4) د. راوية محمد حسين "إدارة الموارد البشرية" المكتب الجامعي الحديث الإسكندرية، 1999.
5) د. علي عبد الله: محاضرات مقياس "تسيير الموارد البشرية" سنة 1998.

المراجع باللغة الفرنسية:
1) C . Kennedy « Les idées essentielles des autres les plus cités », édition Maxime, Paris 2022.
2) R. A thiétant « La stratégie d’entreprise » 2eme édition MCGRAWILL, 1991.
3) I. M Peretti, M. Gherari , M. Z Yanat “Management stratégique des ressources humains » EEPAD télé- enseignent, télé-formation management des ressource humains, 1998.

1 محاضرات الدكتور علي عبد الله مقياس "تسيير الموارد البشرية " سنة 1998.

2 C.kennedy « les idées essentielles des auteurs les plus cités « édition maxima ,paris 2022p.

3 R.A Thiétart , »la stratégie d’entreprise « , 2ème édition MCGRAWHILL 1991 P.

4 د. علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية".

1 الدكتور علي عبد الله "محاضرات تسيير الموارد البشرية " سنة 1998.

2 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 69.

1 د.علي عبد الوهاب "إدارة الأفراد منهج تحليلي " القاهرة المكتبية عين الشمس 1974م ص 36.

2 د.علي السلمي "إدارة البشرية الإستراتيجية مرجع سبق ذكره ص 76-77

1 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 77.

1 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 83.

2 J.M Perettei, M.Gherari , M.Z yanat , « Management stratégique des R.H « EEPAD télé enseignement , télé formation managment es R.H 1998 p1.

3 J.M Perettei, M.Gherari , M.Z yanat opcit p 3.

4 J.M Perettei, M.Gherari , M.Z yanat opcit p 3.

5 د.عبد الغفار حنفي "السلوك التنظيمي وإدارة الأفراد "كلية التجارة بجامعتي الإسكندرية وبيروت العربية ، 1995 ص 144.

1 د.راوية محمد حسن " إدارة الموارد البشرية " المكتب الجامعي الحديث الإسكندرية سنة 1999 ص 343.

2 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص

3 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص

1 د.راوية محمد حسن " إدارة الموارد البشرية" مرجع سبق ذكره ص 34.

2 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية "مرجع سبق ذكره، ص 87.

1 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 87.

1 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 88

1 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 11

1 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 80

2 د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 81

1 د. علي عبد الله " مقياس الموارد البشرية " سنة 1998 (محاضرات).

2د. علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 82.

3د.علي السلمي "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية " مرجع سبق ذكره ص 82.


سلام أخي العزيزة هل تستطيع اعطائي الكتب الالكتونية و باقي الماجع التي استعملتها؟ لأنهم طلبوا مني تحميلها و لم أستطع.
مشكور أخي

سلام أخي العزيز هل تستطيع اعطائي الكتب الالكتونية و باقي الماجع التي استعملتها؟ لأنهم طلبوا مني تحميلها و لم أستطع.
مشكور أخي

التصنيفات
البحوث الاقتصادية

بحث حول الإستراتيجية ومراقبة التسيير

بحث حول : الاستراتيجية ومراقبة التسيير

المقدمـة :
الفصل الأول : الاستراتيجية
المبحث الأول : ماهية الاستراتيجية
المطلب الأول : تعريف الاستراتيجية
المطلب الثاني : تطور مفهوم الاستراتيجية
المطلب الثالث : مبادئ الاستراتيجية
المطلب الرابع : خصائص الاستراتيجية
المطلب الخامس : مستويات الاستراتيجية
المطلب السادس : أسس التسيير الاستراتيجي

الفصل الثاني : أنواع وبدائل الاستراتيجية
المبحث الأول : أنواع الاستراتيجيات
المطلب الأول : الاستراتيجية الهجومية
المطلب الثاني : الاستراتيجية الدفاعية
المبحث الثاني : البدائل الاستراتيجية
المطلب الأول : استراتيجية النمو المستقر
المطلب الثاني : استراتيجية النمو السريع

الفصل الثالث : التشخيص والرقابة الاستراتيجية
المبحث الأول : التشخيص الاستراتيجي
المطلب الأول : التشخيص الخارجي
المطلب الثاني : التشخيص الداخلي
المبحث الثاني : الرقابة الاستراتيجية
المطلب الأول : تنفيذ الاستراتيجية
المطلب الثاني : حدود الاستراتيجية
المطلب الثالث : أهداف الاستراتيجية
الخاتمـة :

المقدمـة :

تعد المؤسسة بمختلف أشكالها منذ نشأتها بعد الثورة الصناعية، الخلية الفعالة في العملية الإنتاجية لتحريك العجلة الاقتصادية.
ونظرًا لحساسية ودقة هذه المهمة، يستلزم عليها إقامة استراتيجية محكمة بإمكانها الاعتماد عليها حيث تتماشى والأهداف المسطرة والموارد والفرص المتاحة لهذه المؤسسة قصد بلوغ الغاية التي ترمى إليها هذه الأخيرة.
ولهذا، فمن الضروري تناول موضوع الاستراتيجية بدقة بما يتضمنه من تساؤلات حول ماهيتها وخصائصها ونماذجها وحتى أنواعها وغيرها من الإشكاليات المطروحة في هذا الصدد.

الفصل الأول : الاستراتيجية
المبحث الأول : ماهية الاستراتيجية

المطلب الأول : تعريف الاستراتيجية

يرجع أصل كلمة الاستراتيجية إلى الكلمة اليونانية ستراتوس أقوس (Stratos – Agos) والتي تعني فن الحرب وإدارة المعارك، حيث كان القادة الموهوبون يمارسونه عن حدس وعبقرية، ثم تطور إلى علم له أسس وقواعد.

ويعرف قاموس Websstres، وقاموس El-mourid وقاموس Oxford الاستراتيجية على أنها “ذلك الفن المستخدم في تعبئة وتحريك المعدات الحربية مما يمكن من السيطرة على الموقف والعدو بصورة شاملة”.

ثم انتقل مصطلح الاستراتيجية من المجال العسكري إلى مجال المؤسسات للاستفادة منه، باعتبار التشابه الكبير بين المجالين، المؤسساتي والعسكري، وخاصة بعد انتشار مصطلح الحرب الاقتصادية وظهور المنافسة ليس بين المؤسسات فقط، وإنما بين التجمعات الاقتصادية والأمم.

ولقد عرف مصطلح الاستراتيجية في المؤسسة عدة تعريف ومعاني منها :
– حسب I. ANSOFF : “الاستراتيجية هي تلك القرارات التي تهتم بعلاقة المؤسسة بالبيئة الخارجية في ظروف عدم التأكد” ومن هنا يظهر دور المؤسسة في التكيف مع هذه التغيرات، حيث كان يرى الاستراتيجية على أنها “عملية تخصيص الموارد والاستثمارات بين مختلف المنتجات والأسواق” وحاول الخروج من فكرة الهدف الوحيد للمؤسسة المتمثل تعظيم الربح إلى فكرة تعدد الأهداف وفكرة الأهداف طويلة المدى( ).
– أما حسب ALFRED CHANDLER فإن “الاستراتيجية تمثل إعداد الأهداف والغايات الأساسية طويلة الأجل للمؤسسة، واختيار خطط العمل وتخصيص الموارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات”.

ومما سبق، يمكن استخلاص التعريف التالي للاستراتيجية :
“الاستراتيجية هي مجموع القرارات طويلة المدى التي تحدد المؤسسة من خلالها مهمتها وكذا نطاق الأزواج (منتجات / أسواق) التي تتعامل فيها واستخدامات الموارد المتاحة لها والميزات التنافسية التي تتمتع بها وأثر التعاضد بين مختلف وظائفها وأنشطتها بما يحقق وحدة المؤسسة الداخلية ويمكنها من تحقيق استجابة قصور لبيئتها الخارجية والوصول إلى تحقيق أهدافها وغاياتها بشكل متوازن”.
المطلب الثاني : تطور مفهوم الاستراتيجية

ـ المفهوم التقليدي :

إن كلمة الاستراتيجية مستمدة من العمليات العسكرية، ونعني في هذا الإطار تكوين التشكيل وتوزيع المواد الحربية معينة، وتحريك الوحدات العسكرية وذلك بمواجهة العدو، فهي بذلك مشتقة من اللفظ الإغريقي “سرانوس أقوس” بمعنى أقود الجيش، وتطور مفهومها ليستعمل في المجالات الأخرى على رأسها “علوم الاقتصاد والتسيير”. وقد مرّ تطورها بثلاث مراحل :

– I مرحلة التخطيط طويل المدى : 1955 – 1965 : اشتهرت بمدرسة هارفارد الأمريكية التي قدمت تعريفًا إداريًا للاستراتيجية وعلى سبيل المثال، تعريف “ألفريد تشاندل” الذي عرّفها على أنها : تحديد الأهداف والأغراض طويلة الأجل للشركة وإعداد عدد من بدائل الصرف وتخصيص الموارد الضرورية لتنفيذ تلك الأهداف( ).

– II مرحلة التخطيط بالمصفوفات : 1965 – 1980 : La planification par matrice
– III من 1984 إلى يومنا هذا : وهي المرحلة التي قدم بها المفهوم الحديث للاستراتيجية والذي يؤكد على اقتران الاستراتيجية، بالإضافة إلى التخطيط بالتنظيم في المؤسسات، وأن الاستراتيجيات الناجحة هي التي تبرز من عمق النظام، ففي الممارسات العلمية، الاستراتيجية هي مزيج من الاستراتيجيات المقصودة والغير مقصودة.
ومن خلال ما ذكر نستخلص أن الاستراتيجية هي أسلوب تحرك مرحلي لمواجهة تهديدات أو فرص البيئة، مع أخذ في الحسبان نقاط قوة وضعف التنظيم، قصد تحقيق أهداف وغايات المؤسسة المسطرة مسبقًا.

المطلب الثالث : مبادئ الاستراتيجية

1 – مبدأ القـوة :

على ضوء الإمكانيات التي تملكها المؤسسة (نقاط القوة والضعف) تقوم بإعداد الاستراتيجية المناسبة (الهجوم – الدفاع)، ولا شك أن هذين الاستراتيجيتين تتفرع إلى عدة استراتيجيات منها : (التخصص – الشراكة – التفاهم)

2 – مبدأ التركيز :

من المستحيل أن تكون المؤسسة دائمًا في وضعية الرائد في جميع المجالات، الأمر الذي يدفعها أن تركز جهودها في المجالات التي تتميز فيه ميزات تنافسية أكبر من منافسيها. إن هذا التركيز يكون في الإنتاج أو السوق أو أي نشاط.

3 – مبدأ اقتصاد القوى :

أن توفر الإمكانات للمؤسسة لا يعني تبديدها وتبذيرها، وإما أخذ بمبدأ الحيطة والحذر وذلك بتكييف تلك الإمكانات على ضوء المتغيرات الحاصلة في المحيط الذي توجد فيه.

4 – مبدأ التنسيق :

إن تحديق الفعالية المرجوة من الأنشطة التي تقوم بها المؤسسات يتوقف على التنسيق والانسجام بين مختلف الوظائف والأنشطة التي تقوم بها.

5 – مبدأ الأمـان :

إن المؤسسات توجد في محيط مليء بالمخاطر، الأمر الذي يتطلب منها أن تضع إمكاناتها في الواقع التي تكون فيها درجة الخطورة أقل.

6 – مبدأ الفرص :

يفهم من ذلك، على المؤسسة أن تستغل الفرص المربحة كلما سمحت الفرصة، أي نحسن المراهنة على الحصان المربح وذلك يبنيها الاستراتيجيات التسوقية الملائمة.
 استراتيجية التغلغل في الأسواق الحالية : تتوسع المؤسسة بالمنتوجات الحالية في نفس القطاعات التي توجد فيها.
 استراتيجية التوسع السوقي : أن تتوسع المؤسسة في أسواق جديدة بالمنتوجات الحالية أو بمنتوجات جديدة.
 استراتيجية تطوير السلعة : تتوسع المؤسسة بالتركيز على تطوير منتوجاتها.
 استراتيجية التنوع : اقتناص فرص تجارية لا تمد بأي صلة لنشاطها

– مكونات الاستراتيجية التسوقية :
 استراتيجية المنتوج : هي القلب النابض للاستراتيجية المنتوجية (إشباع حاجات المستهلكين
 الاستراتيجية التسعيرية : لها تأثير بالغ على المنافسة وتغيرات السوق، وسلاح فعال عن تحقيق الأرباح (السعر أحد المكونات الرئيسية للمزيج التسويقي)
 الاستراتيجية التوزيعية
 الاستراتيجية الترويجية

المطلب الرابع : خصائص الاستراتيجية

إن الاستراتيجية كغيرها من المفاهيم الاقتصادية تحمل جملة من الخصائص والتي تتجلى فيما يلي :
1 – الاستراتيجية هي تحرك مرحلي، ويعني هذا أنه على حسب الظروف والمرحلة التي يمر بها المشروع، يتحدد أسلوب التحرك والعمل. كما نقصد بهذا المرونة في العمل (La flexibilité dans le travail) أي على المؤسسة أن تكون استراتيجيتها تتميز بالمرونة حسب التغيرات الحاصلة في المحيط البيئي الذي توجد فيه.
2 – الاستراتيجية هي استغلال الفرص وتجنب المخاطر باستعمال نقاط القوة والحد من نقاط الضعف في المؤسسة، ولا بدّ لها من أن تأخذ بعين الاعتبار، القيود الاجتماعية والقانونية.
3 – تركز الاستراتيجية على إعادة تخصيص موارد المشروع (كلها أو جزء منها) وذلك لأن إبقاء الموارد على حالها يمكنه فقط من بقاء الشيء على ما هو عليه، ومواجهة التغيرات البيئية، يتطلب التغيير في هيكل الموارد الحالية وطريقة توزيعها على الاستخدامات.
4 – أن التحركات الاستراتيجية تتم في الزمن القصير أو الزمن الطويل وقد تتكرر أو لا تتكرر وذلك استنادًا إلى طبيعة الظروف البيئية.
5 – تستغل الاستراتيجية المزايا التنافسية التي يتمتع بها المشروع في مواجهة التهديدات أو المشاكل أو في اقتناص الفرصة المتاحة وقد تكون هذه المزايا في نوع معين من الموارد.

المطلب الخامس : مستويات الاستراتيجية

لقد فرق مؤلفو الإدارة الاستراتيجية بين ثلاث مستويات للاستراتيجية وهي :

1 – استراتيجية المؤسسة : تنفرد الاستراتيجية العامة للمؤسسة بالإجابة عن السؤال الخاص بتحديد مجموعة أنشطة الأعمال التي تنتمي إليها المؤسسة. (أي : استراتيجية المؤسسة، تقوم المؤسسة بتحديد مجموعة أنشطة الأعمال التي تنتمي إليها).

2 – استراتيجية وحدات الأعمال : حيث تركز على كيفية المنافسة على صناعة معينة، أو قطاع منتج أو سوق معين.

3 – استراتيجية الوظائف : حيث تركز على تنظيم إنتاجية الموارد المتاحة.
وبالرغم من اختلاف هذه الأنواع من الاستراتيجيات تبعًا لمستويات التنظيم المعدة لها، فيجب أن تنسجم مع بعضها بطريقة متماسكة ومتلائمة لتحقيق نجاح المؤسسة.

ـ صياغة الاستراتيجية :

ونعني بعملية صياغة الاستراتيجية وضع وتحديد غايات المنظمة أو المؤسسة وأهدافها الرئيسية وذلك في ضوء الرؤية المستقبلية الشاملة، ووضوح وتحديد رسالة المؤسسة وتوجيه البحث لتحديد وتحليل العوامل الداخلية والخارجية المؤشرة مع تقليل المخاطر.
كما تحتوي عملية صياغة الاستراتيجية على تحديد الاستراتيجيات البديلة، ثم اختيار البديل الاستراتيجي المناسب.
وعلى ذلك نجد أن هذه المرحلة تشمل مجموعة من الأنشطة تتمثل في :
1 – تحديد رسالة المؤسسة
2 – تحديد الغايات والأهداف طويل الأجل
3 – دراسة البيئة الخارجية تحديد الفرص والمخاطر
4 – دراسة الإمكانيات الداخلية لتحديد عناصر القوة والضعف
5 – تحديد البدائل الاستراتيجية
6 – اختيار الاستراتيجية المناسبة

المطلب السادس : أسس التسيير الاستراتيجي :

لا يمكن أن يعتبر التسيير الاستراتيجي عملية تقنية فقط لكي لا يفصل عن المؤسسة أو دمجه مع كل أبعادها وهذا شيء صعب لأننا نرى في معظم المؤسسات أنه :

أولا : الباحثون في التنظيم وإشكاله فيعتبرون أن المؤسسة منظمة اجتماعية.

ثانيًا : الاقتصاديون والتقنيون يعتبرون المؤسسة وحدة تقنية للإنتاج.

ثالثًا : أما الاجتماعيون والسياسيون فإنهم يرون أن المؤسسة لنظام سياسي، فهنا نرى أن كل باحث يعرف المؤسسة من وجهة نظره. ومنه تصبح مهمة المسير معقدة إذ ينبغي عليه أن يقوم بتنسية كل هذه الاتجاهات التي تظهر متغايرة في بعض الأحيان. وبعبارة أخرى ينبغي عليه أن يسير المؤسسات وذلك بجمع المبادئ الرئيسية والقواعد الكبرى والمعايير التي توجه العمل باستمرار وتحديد الأهداف المقصودة ومراعاة القيود وقواعد السلوك والإدارة. . . الخ.

الفصل الثاني : أنواع وبدائل الاستراتيجية
المبحث الأول : أنواع الاستراتيجية

المطلب الأول : الاستراتيجية الهجومية

يهتم هذا النوع من الاستراتيجية بظروف البيئة التسويقية، أو البيئة التنافسية للمؤسسة وتهدف إلى بناء المركز التنافسي للمؤسسة من خلال عدة أساليب أو طرق والتي نأخذ أشكال متعددة، منها : التوسع، التنويع، الابتكار، التجديد، غزو السوق الجديدة، تقديم السلع أو خدمة جديدة.

المطلب الثاني : الاستراتيجية الدفاعية

يهتم هذا النوع من الاستراتيجية بالظروف الداخلية للمنظمة، والتي تهدف إلى علاج بعض الجوانب أو التهديدات الداخلية سواء كان هذا من خلال تحقيق عدد السلع المنتجة أو إعادة بناء الهيكل التنظيمي أو التدريب وتنمية القوى العاملة.
كما تستخدم هذه الاستراتيجية لمواجهة تهديدات السوق والبيئة الخارجية العامة والبيئة الخارجية الخاصة، التنافسية، مثال ذلك : مواجهة حرب الأسعار أو التقدم التكنولوجي السريع في مجال تقديم الخدمة أو السلعة.

المطلب الثالث : استراتيجية الاستقرار

وتعني هذه الاستراتيجية، قيام المؤسسة ببعض التغيرات المحدودة ولكنها رئيسة في نفس الوقت، أي نحتفظ بوضعها الحالي مع القيام بتغيرات طفيفة كالتحسين في الجودة أو حماية حصة المنظمة في السوق.
كما يهدف هذا النوع من الاستراتيجية توفير الموارد في اتجاه معين.
إلا أنه يمكن أن تكون هناك استراتيجية مختلطة، أي تجمع بين الاستراتيجيات السالفة الذكر والتي تهدف إلى التخلص من المنتجات القديمة وإضافة منتجات جديدة واكتشاف مستهلكين جدد وتحسين الكفاءة الإنتاجية.

المبحث الثاني : البدائل (الاختيارات) الاستراتيجية

يتمثل الاختيار الاستراتيجي في اختيار الاستراتيجية المنافسة التي من خلالها يمكن تحقيق الأهداف المسطرة للوصول إلى الغايات التي ترمي إليها المؤسسة.
وتنحصر البدائل الاستراتيجية التي يمكن للمؤسسة الاختيار فيما بينها على مستوى المؤسسة، في أربع استراتيجيات نوعية رئيسية هي : – استراتيجية النمو المستقر – استراتيجية النمو السريع – استراتيجية الانكماش – استراتيجية التشكيلية.

المطلب الأول : استراتيجية النمو المستقر

وتعني هذه الاستراتيجية قيام المؤسسة ببعض التغيرات المحدودة ولكنها رئيسية في نفس الوقت أي تحتفظ بوضعها الحالي مع قيامها متغيرات طفيفة كالتحسين في الجودة أو حماية حصة المنظمة في السوق.
إلا أنه يمكن أن تكون استراتيجية مختلطة والتي تكون ثنائية أو ثلاثية التوجه أي تجمع بين استراتيجيات (هجوم، دفاع…)
ويهدف من هذا الاتجاه التخلص من المنتجات القديمة وإضافة منتجات جديدة واكتشاف مستهلكين جدد وإلغاء آخرين مع تحسين الكفاءة الإنتاجية
وعادة ما تتبع المؤسسات استراتيجيات النمو المستقر عندما :
– تواصل تحقيق الأهداف السابقة نفسها أو مثيلتها بزيادة مستوى الأداء بنفس النسبة المئوية في كل سنة عما تحقق في السنة الماضية.
– تواصل خدمة عملاءها في القطاعات (منتج / سوق) المحددة نفسها في تعريفها لقطاع نشاطات الأعمال.
ومن بدائل هذه الاستراتيجية : استراتيجية النمو التدريجي، استراتيجية الربح أو الحصاد، استراتيجية النمو الممكن المحافظة عليه، بالإضافة إلى استراتيجية عدم التغير واستراتيجية الحركة مع الحذر.

المطلب الثاني : استراتيجية النمو السريع

تقوم المؤسسة باتباع هذا النوع من الاستراتيجية، باتباع هذا النوع من الاستراتيجية في الحالات التالية :
• إذا رفعت في مستوى الأهداف المحققة عن مجرد كونها امتداد نحط أداءها الماضي في المستقبل عن طريق زيادة حصتها السوقية بنسبة عالية مثلاً.
• إذا استمرت في خدمة قطاع الأعمال نفسه أو طورته.
ومن بدائل هذه الاستراتيجية :
1 – استراتيجية التكامل الرأسي : يعني تعزيز نشاط المؤسسة في نفس فرعها وذلك إما خلفيا أو أساميًا.
– خلفيا : تعمل المؤسسة على الإنتاج باستمارات في مجال المادة الأولية التي تستعملها في نشاطها الأول حيث تسمح هذه العملية بضمان مدخولاتها

الفصل الثالث : التشخيص والرقابة الاستراتيجية
المبحث الأول : التشخيص الاستراتيجي

يتكون التشخيص الاستراتيجي من بعدين وهما : التشخيص الداخلي والتشخيص الخارجي وهما بعدين مترابطان ومتكاملان.

المطلب الأول : التشخيص الخارجي

يكون التشخيص الخارجي على مستوى محيط المؤسسة بكامل أبعاده بهدف الكشف عن فرص النمو والتطور التي يمكن اغتنامها على التهديدات الواجب تجنبها ويشمل على :

1 – تشخيص الطلب : يكون بوضع قائمة لبعض الأسئلة التي تخص مظهر وتطور الطلب مثل : ما هي الكمية المباعة؟ من يشتريها؟ متى نشتريها؟ لأي حاجة؟. . . الخ.

2 – تشخيص العرض : في هذا النوع تطرح أسئلة عن مقدرة القطاع في تلبية حاجيات الزبائن وعن التكاليف والأعباء، ومن هذه الأسئلة : ما هي تكاليف المواد؟ اليد العاملة؟ وجود اقتصاديات السلم أو انعدامها؟ احتياجات التمويل؟. . . الخ.

3 – تشخيص المنافسة : تقوم المؤسسات بتشخيص المنافسة بهدف التعرف على أهداف واستراتيجيات منافسيها وعادة ما تكون الأسئلة في هذا النوع مثل : ما هي أهداف المنافس؟ ما هي محفظة أعماله؟ ما هي قدراته على المنافسة؟

4 – تشخيص حدة المنافسة : تقوم المؤسسات بتشخيص هذه المنافسة لتحديد التكتيكات المختلفة الممكن استخدامها من طرف المنافسين، مثل المنافسة البعدية، الإعلان الهجومي.

المطلب الثاني : التشخيص الداخلي

يرتكز التشخيص الداخلي في المؤسسة على البحث عن نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة وذلك باعتماد عدة أنواع من طرف التشخيص الداخلي، مثل : التشخيص الوظيفي، التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية FCS والتشخيص حسب القدرات والمعارف المكتسبة.

1 – التشخيص الوظيفي : يقوم هذا النوع من التشخيص على تشخيص الوظائف الرئيسية للمؤسسة مثل : الوظيفة الإنتاجية والوظيفة التسويقية. . . الخ.

2 – التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية : تشير هذه الطريقة إلى أن نجاح المؤسسة يعتمد على وضع تركيبة استراتيجية تحتوي عوامل النجاح في قطاع معين، وتختلف هذه العوامل حسب قطاع النشاط، فقد تكون حسب المردودية أو حسب حصة السوق.
3 – التشخيص حسب المعارف والقدرات المكتسبة : حسب هذا النوع من التشخيص، فإن المؤسسة تمثل شجرة، حيث أن الأوراق والثمار تمثل المنتجات المباعة، والأغصان الفرعية تمثل الأنشطة، والجذع يمثل المهن، أما الجذور فإنها تتمثل في المعارف والقدرات الأساسية للمؤسسة.
وبعد القيام بالتشخيص الخارجي والداخلي، يتم جمع المعلومات المتحصل عليها لوضع حوصلة نم النتائج التي ستمثل أساسًا، التوجيهات الأساسية للمؤسسة.

المبحث الثاني : الرقابة الاستراتيجية

المطلب الأول : تنفيذ الاستراتيجية

إن تنفيذ الاستراتيجية يتطلب ترجمة الخطة الاستراتيجية، بحيث تحدد مسؤولية تنفيذ كل جزء منها.
فتنفيذ الاستراتيجية هو جعل الخطة الاستراتيجية واقع ملموس أي تحويل الخطط الاستراتيجية إلى خطط تنفيذية.
إلا أنه من مقومات التنفيذ الفعال للاستراتيجية ما يلي : أن يوافق الاستراتيجية المختارة هيكلة مناسبة، وقد أثبتت عدة دراسات أن نجاح الخطة الاستراتيجية مرتبط بتكيف الهيكلة مع الاستراتيجية، أن كثيرًا من المشكلات التسييرية تنتج عن عدم القدرة على تحقيق ذلك التكيف.

المطلب الثاني : حدود الاستراتيجية

إن الاستراتيجية تصادف بعض المشاكل، لذا هناك حدود نذكر منها :
– التعقيد والصعوبة في الإعداد : إن الاستراتيجية ترتبط بالأهداف والسياسات المتعلقة بالمؤسسة وبالخطط ومنهجية التسيير وهذا يجعل منها عملية صعبة ومعقدة. وكذلك لارتباط كل من الأهداف والتخطيط والاستراتيجية بالمعلومات سواء من خارج أو داخل المؤسسة وهذه المعلومات مرتبطة بالعامل الرئيسي وهو العامل المتحرك والمتميز بالغموض والمفاجئة وتحاول المؤسسة التخلص من هذا الحد بتطوير نظام المعلومات ونظام إعداد أهداف وتخطيط متكامل يسمح لها بالوصول إلى أقصى درجة من فعالية الاستراتيجية.

– إمكانية نقص مرونتها : كثير ما تواجه الانتقادات الاستراتيجية على أنها صلبة غير مرنة وبذلك قد تؤدي إلى عدم الاستفادة من الفرص التي قد تعرض على المؤسسة أثناء تنفيذها وهي لا تأخذ بعين الاعتبار في عملية الإعداد، مما يؤدي إلى تغيير نتائج الاستراتيجية في الاتجاه السلبي رغم جودتها عند الإعداد.

– إمكانية المعارضة عند التنفيذ : من أهم العوائق التي يصادفها المسيرون في تطبيق الاستراتيجية هي المعارضة التي تواجهها مختلف مستويات التنفيذ وهذه المعارضة قد تكون جزئية أو جذرية بواسطة رفضها من بعض الأفراد بالمؤسسة.
ولذلك، فإن هناك صعوبة في الإعداد وبالتالي صعوبة في التنفيذ، إلا أن هذه الصعوبة ليس من الممكن القضاء عليها تمامًا، فإن على المؤسسة أن تسعى إلى التخفيف منها أو تأخذها بعين الاعتبار في مختلف المراحل الاستراتيجية.

المطلب الثالث : أهداف الاستراتيجية

إن أي مسعى استراتيجي يربط بشكل كبير بتحديد الأهداف المراد تحقيقها ومن هنا يظهر جوهر الاستراتيجية والهدف أيضًا يعتبر نهاية مطاف نشاط المؤسسة في مجال معين الذي ينعكس أثره على الجانب المادي.
إنتاج الثروة وتوزيعها وتخصيصها، كما أن الأهداف لا تتعلق بنتائج المؤسسة في المجتمع، بل درجة واتجاه نحو هذا الأخير ولا يمكن أن تكون الأهداف بعيدة عن اختيار مستويات من المردودية والكفاءة، ولقد أكدت بعض التجارب أن الربط بين الأهداف وإعداد الخطة الأساسية يقدم سهولة وسلامة.
وباعتبار القومية الاقتصادية نظام ذي أهداف وغايات، فهي تبحث عن تحقيق حالة محببة ولكن تتوقف حالة المؤسسة بعاملين، الأول عملها والثاني حالة تخطيطها.

الخاتمـة :

ومن خلال ما سبق، نلاحظ أن الاستراتيجية توفر مزايا للمشروع القائم بها، فهي تمكنه من التغلب على التهديدات الموجودة في بيئة المشروع وفي انتهاز أي فرصة قد تسمح له من مواجهة المشاكل الداخلية بالأداء، ومن استغلال ما يتمتع به من عناصر قوة، كما تساعد الاستراتيجية على تحقيق مرونة وعدم تحجره وزيادة قدرته على البقاء والنمو في البيئة التي يعمل فيها، خاصة لو كانت تتغير باستمرار.


الاقتباس غير متاح حاليا

تعليم_الجزائرالاقتباس غير متاح حاليا

كان موضوع جيد شـكــ وبارك الله فيك ـــرا لك … لك مني أجمل تحية .

mercie mercie mercie

التصنيفات
إدارة أعمال

النموذج يلخص مراحل و أنشطة إدارة الإستراتيجية

النموذج يلخص مراحل و أنشطة إدارة الإستراتيجية
و علاقتـها بمستوياتها الإستراتيجية في المؤسسة

أولا: مرحلة صياغة الإستراتيجية : التي تتضمن الجـوانب التالية :
1) تحليل العوامل البيئية الداخلية و الخارجية المؤثرة على المؤسسة وعلى إدارة مواردها البشرية، لتحديد ما بها من نقاط القوة و الضعف بالداخل و ما فيها من فرص أو تهديدات بالخارج.

2) وضع رسالة المؤسسة التي تعبر عن فلسفة تبرير سبب وجود المؤسسة، وتوحي بقيم و أولويات المؤسسة، وتكشف الرؤية البعيدة المدى في شكل ماذا تريد أن تكون؟ و من تريد خدمتهم، وما هو المطلوب منها عمله و الالتزام به لمواجهة كافة المتغيرات البيئية التي تعيش في محيطها؟

3) وضع الأهداف الإستراتيجية التي تعبر عن النتائج التي تتوقع المؤسسة الوصول إليها و ضمان تحقيقها على المدى الطويل باستمرار و يكون لها الأثر على مستوى المؤسسة ككل و في إطار رسالتها الأساسية .

4) تحديد وتحليل و تقييم الاستراتيجيات البديلة و المفاضلة بينها لتحقيق الأهداف الرئيسية العامة ذات البعد الاستراتيجي و يقصد بذلك اختيار أهم المتطلبات الضرورية لضمان تطبيق الإستراتيجية التي تم اختيارها من بين البدائل بأكبر درجة من الكفاءة و الفعالية و بما يناسب أوضاع المؤسسة و يحقق أهدافها .

5) اتخاذ قرار اختيار البديل الاستراتيجي المناسب الذي يمكن تنفيذه، حتى يمكن أن نفاضل بموضوعية بين الاستراتيجيات البديلة و ذلك بالاعتماد على القدرات و المحددات التنظيمية.

ثانيا: مرحلة تطبيق الإستراتيجية
بعدما تم التوصل إلى اتخاذ قرار باختيار البديل الاستراتيجي المناسب للمؤسسة، يبقى أن نتعرف على مقومات التطبيق الفعال للإستراتيجية التي تم اختيارها. ومن هنا لابد من الوقوف على أهم المتطلبات الضرورية لضمان التطبيق الجيد و الفعال للإستراتيجية.
احتياجات التطبيق الفعال للإستراتيجية
 ضرورة الوقوف على الأسلوب الجيد لوضع و تحديد الأهداف التفصيلية (التشغيلية) التي تساعد على تصميم الاستراتيجيات المختارة على مستوى الوحدات و الفروع المختلفة للمؤسسة موضع التـنفيذ .
 وضع السياسات الموجهة لعمل كافة المستويات الإدارية و المرشدة لهم عند التنفيذ و في اتخاذ القرارات اليومية .
 تخصيص الموارد الضرورية اللازمة لإتمام مرحلة التنفيذ الفعال للاستراتيجيات التي تم صياغتها بنجاح، إلى جانب توضيح العلاقة بين الهيكل التنظيمي وتنفيذ الإستراتيجية، وكيف يمكن الوصول إلى الهيكل التنظيمي المناسب لتطبيق إستراتيجية معينة.
 توظيف الأفراد المناسبين لتنفيذ الإستراتيجية، و ضرورة الاهتمام بالتوجيه الجيد و المستمر لهؤلاء العمال و قيادتهم و تحفيزهم و تـقييمهم لبذل أقصى جهد في إتقان العمل لتطبيق الإستراتيجية و ضمان نجاحها بإرادة و إخلاص و إتـقان .
فالتحدي الصعب في مجال إدارة الإستراتيجية هو وجود فرص نجاح الإستراتيجية يتوقف على قـيدين، بحيث لا يكفي توفر صياغة جيدة للإستراتيجية كضمان لنجاحها، بل يجب وجود كفاءة عالية في عملية تطبيق الإستراتيجية .
ولقد أكدت نتائج الأبحاث الميدانية أن هناك مشكلات يمكن أن تواجه عملية تطبيق الإستراتيجية ، رغم توصل المؤسسة إلى صياغة إستراتيجية جيدة لكن يؤدي التطبيق الرديء إلى إلحاق الفشـل بهذه الإستراتيجية .
كما أن التطبيق الجيد سوف يؤدي ليس فقط إلى نجاح الإستراتيجية الملائمة بل قد يؤدي إلى إنقـاذ الإستراتيجية الغير ملائمة.

ثالثا: مرحلة تقييـم الإستراتيجية
بعد أن تم صياغة الإستراتيجية و استكملت مقومات تطبيقها بنجاح، تأتي مرحلة الوقوف على نتائج هذا العمل من خلال عملية التقـييم و المراقبة للتأكد من أن كل شيء يسير على أحسن ما يرام .
و هذه المرحلة تتطلب بتزويد رجال إدارة الإستراتيجية بتدفق مستمر من البيانات و المعلومات الواقعية التي تحتل رصيدا لا يستهلان به في بناء خبرة و تعلم متراكم يجعل من عملية التخطيط و التـنفيذ بعد ذلك عملية أكثر واقعية و اتقانا. و في هذا الصدد يتطلب الإجابة على سؤالين مهمين هما :
1) هل تتحرك المؤسسة في الاتجاه الصحيح ؟ و هل الأشياء الأساسية في مكانها الصحيح؟ وهل الافتراضات التي اعتمدنها لازالت صحيحة ؟ هل الأشياء الحرجة التي كنا نحتاج إلـيها قد تم تـنفـيذها ؟ هل تحتاج لتعـديل أو تغـيـيـر في الإستراتيـجية ؟
2) كيف نقوم بالتطـبيق ؟ هل نـساير الأهداف و الجداول و البرامج المحددة ؟ ما هو موقف التكاليف و الإيرادات و التدفـقات النقـدية؟ هل تحتاج إلى تغـيير و تعديل في العـمليات