الوسم: الميزانية

المبحث الأول: ماهية الميزانية التقديرية
لم تعد مراقبة التسيير تعتمد على المحاسبة التقليدية فحسب، بل أصبحت تعتمد على أدوات حديثة ،رغم أن بعض هده الأدوات اختيارية مثل : الميزانية التقديرية ،الاأن المؤسسات لا تسنطيع الاستغناء عنها لأنه بمثابة قياس لمدى تحقيقيها لأهداف المسطرة
المطلب الأول: تعريف الميزانية التقديرية
تعريف الميزانية التقديرية :الميزانية التقديرية هي تعبير كمي أو مالي، لأهداف المؤسسة المسطرة، وترجمة لتلك الأهداف نقديا أو كميا.لكن هدا الجانب التقني لها لم يهمل البعد البشري للميزانية التقديرية ، فيمكن النظر إليها باعتبارها مترجمة لتطلعات و مصالح مديريات المؤسسة، تطلعات و مصالح كل مديرية متقاربة مع أهداف المؤسسة، ويمكن النظر إلى الميزانية التقديرية على أنها خطة تفصيلية محددة مسبقا لأعمال مرغوب في تنفيذها في المؤسسة ،في فترة زمنية في المستقبل مترجما عنها في شكل نقدي .
و التعبير النقدي عن الميزانية التقديرية أمر ضروري لتحقيق شمول الموازنة أمام اختلاف وحدات القياس للميزانية الفرعية، فعلى سبيل المثال قد يعبر عن ميزانية التموينات في شكل كيلو غرامات، في حين ميزانية اليد العاملة قد تأخذ شكل ساعات عمل ومن الواضح أنه لا يمكن جمع الميزانيتين لاختلاف وحدة القياس في كل منها.وللتغلب على هدا المشكل يتم التعبير عن الميزانية التقديرية في شكل نقدي افضل، و لاعداد الميزانيات التقديرية من الضروري توفرالشروط التالية:
1-الشرط التنظيمي: إن تطبيق نظام الميزانيات التقديرية يتطلب ضرورة تواجد تنظيم إداري تكون فيه مراكز المسؤولية واضحة حتى يتم تقيم الأداء لكل مركز .
2-الشرط النفسي: من الضروري إشراك جميع المسؤولين لاعداد الميزانية التقديرية و تنفيذها ،فمشاركتهم في إعداد هده التقديرات أثر فعال في رفع الروح المعنوية للمسؤولين و دلك ما يحفز على نجاح الميزانيات و العمل على تحسين الاداء.
3- الشرط المادي: يتطلب نظام الميزانيات التقديرية كل الأدوات الكمية المستخدمة للتسيير،كنظام المحاسبة العامة، و التحليلية ،و التحليل المالي ، والميزانيات التقديرية منبع معلوماتها هي المعطيات المحاسبية.
المطلب الثاني: أنواع الميزانيات التقديرية التي تعدها المؤسسة
تضم الميزانيات التقديرية مجمل نشاط المؤسسة المستقبلي ،على شكل تنبؤات علىضوء هده التنبؤات يقوم المسيرون بإعداد برنامج عمل تتمثل في تقسيم الهدف الرئيسي إلى عدة أهداف فرعية في شكل خطط تعرف بالميزانيات لفترة زمنية محددة مقارنة.و مقارنة مستمرة بين الميزانيات التقديرية و النشاط الحقيقي ينشأ عنها ظهور الانحرافات و استغلال هده الانحرافات يشكل لنا المراقبة
و هكذا يمكن تصنيف ثلاثة مجموعات للميزانيات التقديرية :
1 -ميزانيات الاستغلال التي تشمل :ميزانية المبيعات
 ميزانية الإنتاج .
 ميزانيات التموينات.
– 2ميزانية الاستثمارات .
– 3ميزانية الخزينة.

ويمكن رسم نظام الميزانيات حسب التسلسل :

ميزانية المبيعات

ميزانية الإنتاج

ميزانية التموينات رد الفعلFEED BACK ميزانية الاستثمار

ميزانية الخزينة

هدا الترتيب لم يكن عشوائيا، فقد بينت التجربة على أن ميزانية المبيعات هي التي تؤثر على الميزانيات الأخرى ،فالإنتاج و المشتريات مرتبطان بالمبيعات و، مصاريف البيع و الإشهار و مصاريف الإدارة كلها في النهاية مرتبطة بالمبيعات

-1الميزانيات التقديرية للمبيعات: إن أول ما يقوم به مسؤول هو اعداد ميزانية تقديريةللمبيعاتلانها تعتبر الاساس الدي يسند عليه اعداد الميزانيات الأخرى ونجاح نظام الميزانيات التقديرية يتوقف الى حد كبير على مدى الدقة في التنبؤ بالمبيعات ولهدا يجب أن تتم عملية التنبؤ بالمبيعات باتباع الأساليب العلمية حتى تكون التقديرات على درجة كبيرة من الدقة.
وتتم عملية التقدير وفقا للكيفية الآتية:

1- تحديد الهدف من التقدير
2 – تقسيم المنتجات المراد بيعها إلى مجموعات متجانسة
3 – معرفة العوامل التي تؤثر على مبيعات كل مجموعة و ترتيبها حسب قوة تأثيرها
4 – اختيار أسلوب التنبؤ الدي يناسب كل مجموعة متناسبة
5 -جمع البيانات و المعلومات و تحليلها تحليلا علميا و استخلاص النتائج
2 -الميزانية التقديرية للإنتاج: تهدف الميزانية التقديرية للإنتاج إلى تقدير الكميات التي ترغب المؤسسة أن تنتجها خلال فترة الميزانية حتى تلبي احتياجات عملية تقدير و مراقبة برنامج الإنتاج تقوم بها الأقسام الآتية :
مكتب الدراسات ، مكتب الأساليب ، مصلحة المستخدمين
3 -الميزانية التقديرية للتموينات: إن الهدف من وراء إعداد الميزانية التقديرية للتموينات هو من أجل ضمان أن كمية المواد التي يحتاج إليها برنامج الإنتاج سوف يتم شراؤها بالكميات المطلوبة في المنافسة ،و بأقل التكاليف، و نظرا أن الكميات المباعة تكون عموما مختلفة عن الكميات المشتراة و نظرا للتقلبات الموسمية و للمدة المطلوبة من أجل التموين بالمواد فترة الانتظار …….
فانه يصبح من الضروري تخزين المواد بالكميات المطلوبة و يتطلب الأمر ادن تكوين كمية من المخزون تكون عموما مختلفة عن الكميات المشتراة ، و نظرا للتقلبات الموسمية، و للمدة المطلوبة من أجل التموين بالمواد فترة الانتظار فانه يصبح من الضروري تخزين المواد بالكميات المطلوبة و يتطلب الأمر ادن تكوين كمية من المخزون تكون تكلفة الكلية أقل ما يمكن، و تدعي هده الكمية بالحجم الأمثل للكمية الاقتصادية
4 -ميزانية الاستثمارات: إن الميزانية الاستثمارية هي أداة تحليلية تساعد في عملية التخطيط الطويل الأجل، الخاص باختيار المشاريع الاستثمارية، و تخصيص رأس المال المحدود بينها بحيث أن النفقات المتعلقة بهده المشاريع تؤثر على المركز المالي للمؤسسة لفترة طويلة، و الميزانية الاستثمارية تستجوب القيام بعدة عمليات لمعرفة المبالغ التي يستوجب استثمارها في أصول ثابتة، و كيف تخصص هده الأموال و ما هي مصادر التمويل التي يجب اختيارها .
5 – ميزانية الخزينة :هي ميزانية تختلف عن باقي الميزانيات، بحيث لا نشعر فيها بميزانية التكاليف و لكن بتقديرات المصاريف و الإيرادات، لهدا في أغلب الأحيان هي ليست مرتكزة على قاعدة سنوية و لكن على الأقل على قاعدة شهرية، و في بعض الأحيان أسبوعية ،و هي تستعمل للتخطيط ،و مراقبة الخزينة، و هي تعكس من وجهة نظر المالية نشاطات تنبئية للمؤسسة .
إن ميزانية الخزينة تبين لنا بقية السيولة سواء في الصندوق أو في الخزينة ،في نهاية كل فترة، أسبوع، شهر، ثلاثي، لا نأخذ بعين الاعتبار في الأقل إلا حركات المصاريف و الإيرادات فادا أردنا رصيد أدنى للخزينة و ادا كان الباقي صغيرا أو سالبا فهو يبين لنا كمية النقود التي نحتاج إليها بمعنى كم المبلغ الواجب اقتراضه، و بعد دلك يتبين لنا كم نستطيع استثماره في المدى القصير، مع الاخد بعين الاعتبار إمكانياتنا، و في الأخير يبين لنا في أي فترة يمكننا الاقتراض أو يمكننا الاستثمار .

المطلب الثالث: موقع وظيفة الميزانيات التقديرية في التنظيم الإداري الهيكلي
أولا: موقع ووظيفة الميزانيات التقديرية في التنظيم الإداري الهيكلي للمؤسسات الكبيرة
إن مهام الميزانيات التقديرية يتكلف بها الأشخاص في مصلحة الميزانيات التقديرية بينما مهمة مراقبة الميزانيات لا يمكن إسنادها إلى نفس الأشخاص. و يمكن إسنادها إلى أشخاص خارج المؤسسة مقابل ألقاب تسددها لهم المؤسسة ونظرا الأهمية الكمية و الكيفية لمهام الأشخاص المكلفين بإعداد الميزانيات التقديرية، فيتوجب أن يكونوا ضمن مصلحة المستخدمين في المؤسسة .
فمصلحة الميزانيات التقديرية يمكن إن تكون تحت إشراف الشؤون الإدارية و المالية و بالتالي فهي ستكون تابعة في نفس الوقت للإدارة العامة، و بلامركزية أكثر إلى مركز إنتاج .
انظر الشكل 1 كما يمكن أن تظهر هده المصلحة في التنظيم الإداري للمؤسسة في موقع الأركان العامة بالنسبة للإدارة العامة و بدلك يكون دور الأشخاص المكافين بهده المهمة دورا استشماريا

الشكل رقم 1 موقع ووظيفة الميزانية التقديرية في المؤسسات الكبيرة

الإدارة العامة

إدارة الإنتاج الإدارات الأخرى إدارة الشؤون الإدارية و المالية

مصنع 2 مصنع 1

مصلحة الموازنة2 مصلحة الموازنة1

المصدر: محمد فركوس،م.س، ص 15

المؤسسات الصغيرة: تسند مهمة الميزانيات التقديرية الى المسؤول المكلف بالمهام المالية نظرا لان تكوينه يؤهله للقيام بهده المهمة ففي أغلب الأحيان يراقب هدا الشخص من طرف مدير المؤسسة و قليلا ما يراقب من طرف الغير

الشكل رقم 2 :موقع و وظيفة الميزانية التقديرية في المؤسسات الصغيرة

الإدارة العامة

مصلحة الموازنة

إدارة الإنتاج الإدارات الأخرى إدارة الشؤون الإدارية و المالية

مصنع 2 مصنع 1

مصلحة الموازنة 2 مصلحة الموازنة 1

المصدر: محمد فركوس م.س، ص 16

المبحث الثاني : إعداد الميزانية التقديرية
المطلب الأول: قواعد و طرق إعداد الميزانية التقديرية
1 – مراحل إعداد الميزانية التقديرية :
يمكننا أن نلخص المراحل التي تمر بها إعداد الميزانية التقديرية فيما يلي 1
-1 توضيح و تحديد الدور الاقتصادي و الاجتماعي للمؤسسة
-2 جرد الموارد المالية و الفنية و البشرية للمؤسسة
-3 توضيح العوامل الخارجية للمؤسسة
الظروف الآتية :
الاقتصادية ، الاجتماعية ، السياسية
– المنافسة المحلية و الوطنية و الدولية
– سياسات الحكومة اتجاه النقد و الضرائب معدل الفائدة الإعانات …الخ
– معدل التضخم
-4 من المراحل السابقة يتم تشكيل الأهداف الطويلة الآجل للمؤسسة
-5 من المراحل السابقة يتم تشكيل الأهداف القصيرة الأجل
-6 إعداد السياسات و الوسائل لأجل تحقيق الأهداف القصيرة الأجل و الطويلة الأجل
• سياسة الإشهار و الترقية
• سياسة البحث و التنمية
• سياسة التسيير و الخصم
• سياسة القرض
• سياسة الأجور
• سياسة الائتمان
• سياسة التوسع الاقتناء فتح أقسام جديدة طرح منتجات جديدة ….الخ

• سياسة التصدير
• سياسة التكوين
7 -تحديد المسؤوليات داخل المؤسسة مع الوصف الدقيق لكل المهام
8 -تعيين لجنة الميزانية يجب أن يكون دورها وظيفيا فقط و متكونة من أشخاص دوي المستويات الإدارية العالية و يجب أن يكون من بينهم المراقب المالي كما يجب أن تكون كل المصالح ممثلة في هده اللجنة
9 -إشعار كل الأشخاص الدين لهم مسؤولية على مركز تكلفة أو مركز ربح بهدف أو بسياسات المؤسسة
-10 قبول أهداف و سياسات المؤسسة من طرف المسؤولين المكلفين بتطبيقها

2- الميزانية التقديرية للمبيعات: هناك عدة طرق للتنبؤ بالمبيعات و هي :
أ – طرق التنبؤ بالمبيعات :
أولا- الطرق الكيفية :
• دراسة المؤشرات الاقتصادية العامة: يجب دراسة المؤشرات الاقتصادية العامة و تحليلها و تبيان أثرها على مبيعات المؤسسة في المدى القصير و الطويل و يعتمد الدارس على الإحصائيات و البيانات التي تنشرها الهيئة المكلفة بالتخطيط
• طريقة جمع تقديرات و كلاء و مندوبي البيع: يقوم رجال البيع في المناطق المختلفة التي تباع فيها منتوجات المؤسسة بتقدير المبيعات لكل منتوج حسب الزبائن و يعتمدون في دلك على جز اتهم و اتصالاتهم بالزبائن و توفر لهم الإدارة أرقام المبيعات الفعلية للسنوات الماضية الخاصة بمناطقهم من أجل مساعدتهم في عملية التنبؤ فبعد إعدادهم لتقديراتهم يقدمونها إلى المدير الجهوي الواقع في منطقتهم ،و الدي بدوره يقوم بدراستها و يقيمها، و استنادا إلى المبيعات الفعلية للمنطقة في السنوات الماضية و التوقعات المستقبلية
• اللجنة الاستشارية: تقوم هده الطريقة على أساس التقديرات الفردية التي يعدها مجموعة من الجزاء مسؤولين تنفيدين اقتصادين مستشارين ،و بعد منافسة التقديرات الفردية من طرف هؤلاء الجزاء يتفقون على تقديرات معينة ،و توضع تحت تصرفهم كل البيانات التي هم في حاجة إليها.
• طريقة دلفي: تقوم هده الطريقة على أساس إرسال استقصاءات إلى مجموعة من الخبراء بدون ذكر أسماء أصحابها، و ترسل إليها استقصاءات بالإجابة، عليها و هكذا حتى التوصل إلى الاتفاق على مستوى معين من التقديرات.
ثانيا- الطرق الكمية: يمكننا أن نقول بان النماذج الرياضية تعتبر أدق الطرق للتنبؤ بالمبيعات التقديرية، و سنتعرض لبعض الأساليب الرياضية المستخدمة في تقدير المبيعات .
• السلاسل الزمنية: تحديد معادلة خط الاتجاه العام باستخدام طريقة المربعات الصغرى ،إن الاتجاه العام، التغيرات الموسمية، التغيرات غير المنتظمة تؤثر في التغير في كمية المبيعات على مدى هده الفترة، و تستعمل طريقة المربعات الصغرى للتحديد معادلة خط الاتجاه العام للمبيعات، و هده الطريقة تعتبر أشهر طريقة لتحديد معادلة خط مستقيم .
• معامل الارتباط: يستخدم معامل الارتباط الدي يحدد قوة الارتباط بين المبيعات و متغير آخر، أو متغيرات أخرى في التنبؤ بكمية المبيعات المتوقعة .
• طريقة المتوسطات المتحركة: تستخدم هده الطريقة للتخلص من التقلبات التي تشمل عليها السلسلة الزمنية، و تستعمل كدلك في حالة التقلبات الدورية والتقلبات الفصلية ،كما تستخدم أساليب أخرى للتنبؤ بالمبيعات، كأسلوب الانحدار الخطي المتعدد في حالة تواجد عدة متغيرات مستقلة و المبيعات متغير تابع و كدلك نموذج الانحدار غير الخطي في حالة وجود علاقة غير خطية بين المبيعات المتغير التابع و المتغيرات الأخرى متغيرات مستقلة
ب- إعداد ميزانية المبيعات :
إن وضع برنامج المبيعات يجب أن تتبعه ميزانيات للمبيعات،و تعد ميزانيات المبيعات إما على أساس بعض هده الأسس السابقة الذكر مجتمعة، و فيما يلي نتعرض لبعض أسس التوزيع
أولا- التوزيع الموسمي: إن المبيعات لاتباع مرة واحدة خلال السنة ،و لكن تباع على فترات مختلفة ،و العادات و التقاليد تؤثر على سلوك المستهلك بحيث تتفاوت الكمية المباعة من بضاعة معينة من موسم لآخر، و هذا التفاوت و الاختلاف في درجة بيع البضاعة من فترة لأخرى يدعي بالتغيرات الموسمية و لهذا تحلل مبيعات الفترات السابقة لتحديد التغيرات الموسمية لمبيعات كل بضاعة على حدى ،و يستخرج متوسط التغيرات الموسمية في شكل نسبة مئوية، بحيث يمثل الموسم نسبة مئوية من مبيعات السنة
ثانيا- التوزيع الجهوي للمبيعات: من الواجب توزيع المبيعات جهويا أو على أساس المناطق لأن الاستهلاك يختلف من منطقة لأخرى نظر للتوزيع السكاني المختلف و المستوى الاقتصادي و الاجتماعي لكل منطقة، و لمعرفة ما يمكن أن يباع في كل منطقة، يجب دراسة توزيع المبيعات لذلك المنتوج في السنوات الماضية، و لكن مع الأخذ بعين الاعتبار العوامل الآتية :
-1 نسبة توزيع السكان على المناطق و النمو الديمغرافي.
-2 دراسة حركات انتقال السكان من منطقة إلى أخرى .
-3 المستوى الاقتصادي و الاجتماعي لسكان المناطق المختلفة.
-4 بالنسبة للمنتجات الصناعية تؤخذ بعين الاعتبار عدد الشركات و حجمها العاملين فيها ….الخ .
ثالثا- أهمية التوزيع الموسمي و الجهوي :
1 -توفير احتياجات كل منطقة من السلع و المنتوجات بالكميات المناسبة و في الأوقات المناسبة .
2 -تعتبر كأحد الأسس لتقييم الأداء لكل منطقة و كل فصل .
3 -تمكين المؤسسة من تحديد إيرادات كل منطقة عن كل فصل و هدا ما يساعد الإدارة في تخطيط الإيرادات حتى تتجنب مشاكل نقص السيولة و الاختناق .
رابعا- التوزيع على أساس المنتوجات: إن هدف هذا التوزيع هو تمكين المؤسسة من متابعة و تقييم تطور مبيعات كل منتوج، و الطريقة المتبعة في التوزيع، هي إما توزيع حسب السنوات السابقة ،أو حسب أهمية هامش الربح بحيث تستعمل المؤسسة على بيع المنتوجات التي لها هامش ربح كبير و تشجيعها و التقليل من بيع المنتوجات التي لها هامش ربح ضعيف و يصعب تسويقها كما إن هذا التوزيع يساعد على معرفة مدى تأثير المنتوجات الجديدة على مبيعات المنتوجات القديمة .
خامسا- ميزانية المجموع: يمكننا أن نقول أنه لا يوجد تصميم واحد يكون صالحا في كل المؤسسات، و لذلك فبإمكان كل مؤسسة أن تصمم الميزانية حسب ما تراه مناسبا و عموما تحتوي ميزانية المجموع على النقاط الرئيسية التالية :
• توزيع المبيعات حسب المنتوجات .
• تقدير المبيعات بالكميات و القيمة وسعر البيع .
• توزيع مبيعات كل منتوج توزيعا موسميا و حسب المناطق .
3 -الميزانية التقديرية للإنتاج :
لاعداد الميزانية التقديرية للإنتاج، يجب معرفة أولا أنظمة الإنتاج ثم طريقة إعداد الميزانية

أ- أنظمة الإنتاج:
أولا- الإنتاج على أساس الأوامر الخاصة الطلبات: نلاحظ أن المؤسسة في هذه الحالة تقوم بصناعة أنواع خاصة من المنتجات لتفنيد طلبات الزبائن وفي هذه الحالة المؤسسة لا تنتج منتوجات تامة لأجل التخزين فمن واجبها إذن وضع النظام الذي يمكنها من إنتاج و تسليم المنتوجات في أقرب وقت ممكن . و نظرا أن التنبؤ بالمبيعات ليس سهلا في هذا النموذج من الإنتاج فانه من الصعب إنتاج منتجات مقدما قبل الحصول على الطلبيات . و رغم هذا فيمكن للمؤسسة أن تبدأ في إنتاج بعض الأجزاء مقدما حتى تلبي طلبات الزبائن في الأوقات المحددة .
ثانيا- الإنتاج بالسلسلة أو الإنتاج المستمر: و يتضمن هدا النوع
 المعدات المنتجة بالسلسلة ، الشاحنات ،الآلات، بعض معدات مكتب ……..الخ .
 المنتوجات الصناعية، الإسمنت، الزجاج……الخ .
 بعض خاصيات الإنتاج المستمر.
يمكن التنبؤ بالمبيعات :وذلك عن طريق
دورة الإنتاج: تكون قصيرة على العموم ، بعض الأسابيع على الأكثر يستوجب على المؤسسة تخزين كميات معتبرة و بصفة دائمة من المنتوجات التامة الصنع المقابلة الطلب .
ب- طريقة إعداد الميزانية التقديرية للإنتاج :
أولا- تحديد برنامج الإنتاج التقديري بالنسبة للنموذج الإنتاج المستمر: بمعرفة برنامج المبيعات التقديرية نستنتج برنامج الإنتاج كما يلي
الإنتاج = المبيعات + مخزون آخر مدة المستهدف – مخزون أقل المدة
يجب أن تحدد مستوى مخزون آخر المدة الدي تريد المؤسسة ان تحققه . ويتحدد مخزون آخر المدة بأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل نذكر منها
– المستوى الدي لا يجب تجاوزه من احتياجات رأس المال العامل.
– مستوى مخزون أول المدة المتواجد حاليا الذي ممكن أن يكون قد وصل إلى مستوى متدني جدا،أو العكس بعد تحديد مستوى المخزون نستطيع إعداد برنامج الإنتاج، ثم تأتي المرحلة اللاحقة ،المتمثلة في التعرف هل ان الطاقة الإنتاجية المتاحة حاليا، و المتوقعة تكفي لتنفيذ برنامج الإنتاج أم لا . فإذا كانت هناك قيودا فيجب أن نبحث عن الحل الأمثل ،أو الحل الذي يسمح بأخذها بعين الاعتبار مع المحافظة على المبيعات المقدرة . وفيما يلي سنحاول تحديد القيود الإنتاجية
و مناقشتها :
• القيود المتعلقة بالمعدات الإنتاجية: يتعلق الأمر بتحديد الوقت المنتج الذي تسمح به طاقة الآلات المتواجدة أو المتوقعة، و تحديد نقاط الاختناق في الورشات، فبمعرفة وقت النشاط العادي للآلة الذي هو عبارة عن الوقت الذي تكون فيه الآلة مشغلة، نقدر الوقت الغير المنتج الذي يتمثل في أوقات ضبط و تركيب المعدات وقت الصيانة، أوقات الاستراحة للعمال ،أوقات التوقفات التقنية، أوقات التوقف لتموين الورشة بالمواد الأولية ……..الخ .
فالوقت المنتج هو حاصل طرح الوقت غير المنتج من وقت النشاط
• القيود المتعلقة باليد العاملة المباشرة: نتحصل على الوقت المنتج لليد العاملة المباشرة من حاصل طرح الوقت الغير المنتج من مجموع عدد ساعات الحضور المتواجد
• القيود الإنتاجية الأخرى: ممكن أن توجهنا قيود إنتاجية أخرى تتعلق بالمساحة المتاحة للتخزين ،أو العرض أو الوقت المتاح من اليد العاملة الماهرة ،بعض الورشات تحتاج إلى مهارة معينة ، كما يجب الأخذ بعين الاعتبار معدل الإنتاج غير القابل للتسويق نظرا لعدم توفره على المواصفات المطلوبة من الجودة.

ثانيا- البحث عن برنامج الإنتاج الدي يا خد بعين الاعتبار القيود الإنتاجية ويلي المبيعات التقديرية :
إن أي قيد أو كل القيود السابقة قد تسبب نقاط الاختناق ولذلك فالبرنامج الإنتاجي الذي نبحث عليه هو ذلك البرنامج الذي يستخدم القيود الإنتاجية أفضل استخدام ويسمح بتحقيق المبيعات التقديرية .
إن أسلوب البرمجة الخطية هو أحد الأساليب الرياضية التي تستخدم لاختبار البرنامج الإنتاجي الأمثل، الذي يحقق أكبر قدر من الأرباح أو الهامش
ثالثا- أسس توزيع البرنامج الإنتاجي الإجمالي: يوزع البرنامج الإنتاجي الإجمالي حسب المنتوجات، مراكز المسؤولية، و حسب الفترات.
• التوزيع حسب مراكز المسؤولية: إن توزيع برنامج الإنتاج حسب كل ورشة و كل قسم يسمح بتحديد مسؤولية كل فرد و توضيح دوره . كما أن إعداد الميزانية حسب مراكز المسؤولية تهدف إلى ترشيد استخدام الطاقة الإنتاجية وتحديد أسباب عدم استغلال الطاقة استغلالا جيدا .
• التوزيع حسب الفترات: بعد تحديد البرنامج السنوي للإنتاج نقوم بتوزيعه على مختلف فترات السنة ،آخذين بعين الاعتبار توفر المنتوجات بالكميات المناسبة في الأوقات المناسبة ،مع الاحتفاظ بالمخزون في المستوى المناسب . وغالبا يوزع البرنامج توزيعا شهريا .
4 – الميزانية التقديرية للتموينات: يمكن اتباع طريقتين لاعداد ميزانية التموينات الطريقة المحاسبية، و الطريقة البيانية
1 -الطريقة المحاسبية: تقوم بتسجيل كل الحركات التقديرية في بطاقة المخزون لكي تبين نقاط الانقطاع، ثم إيجاد تواريخ تقديم الطلبيات لتجنب الانقطاعات .
2 -الطريقة البيانية: تقوم بتحديد على المحور الأفقي الأزمنة ،و على المحور العمودي الاستهلاكات المتراكمة ،ثم التموينات المتتالية المضافة للمخزون الابتدائي
عندما يكون الاستهلاك مؤكدا فان نقاط تقاطع المنحيين ،منحنى الاستهلاكات المتراكمة مع منحنى التموينات و المخزون الابتدائي، تعطي لنا تواريخ التموينات
م1، م2 ،م3 ،م4 ، و عندما نتراجع إلى الجهة اليسرى انطلاقا من هذه النقاط بمسافة تعادل فترة الانتظار، فإننا سنحصل على نقاط تبين تواريخ تقديم الطلابيات ط1 ط2 ط3 ط4
إذا كانت الاستهلاكات، و فترة الانتظار كلتاهما غير مؤكدتين ،أو إحداهما فقط غير مؤكدة فان نقاط تواريخ استلام التموينات و تاريخ تقديم الطلابيات ستتراجع إلى الجهة اليسرى بمسافة إضافية تكون معادلة لمخزون الأمان .

-3إعداد ميزانية التموينات: يتطلب إعداد ميزانية التموينات اختيار نمط التموين إما التموين بكميات ثابتة، أو التموين في فترات ثابتة.
أ- التموين بكميات ثابتة :عندما نتبع هذا النمط في التموين فان أحجام الكميات التي نتطلبها تكون ثابتة، و هذا عندما يكون مستوى المخزون قد وصل إلى القيمة الحرجة أي المخزون الأدنى ، مخزون الأمان، و نظرا أن الاستهلاك غير طردي فان الفترة التي تفصل بين طلبتين ،من الممكن أن تكون متغيرة، و هذا يستدعي الكشف عن حالة المخزون بالنسبة لقيمته الحرجة في تواريخ غير ثابتة، نستعمل القانون السابق لحساب الكمية الاقتصادية الواجب شراؤها .
ب- التموين في فترات ثابتة: هنا يكون الكشف على حالة المخزون في تواريخ ثابتة و نلاحظ بان أخطار الانقطاع تكون مرتفعة، نستعمل القانون السابق، ليس لحساب الكمية الواجب شراؤها، و لكن لحساب عدد الطلابيات الواجب تحقيقها خلال السنة
بالنسبة للحالة الأولى التموين بكميات ثابتة، فان هذا النمط يستلزم المراقبة المستمرة
كما يمكن إعداد ميزانية التموينات عن طريق إعداد أربع ميزانيات و هي :
– ميزانية الطلابيات أوامر الشراء .
– ميزانية التموينات .
– ميزانية الاستهلاكات .
– ميزانية المخزونات.
و تظهر تقديرات الميزانيات بالكمية، و بالقيمة، كما يمكن أن يكون تقييم الميزانيات الأربعة السابقة بأسعار مختلفة، بحيث أنه توجد عدة طرق لتقييم الاخراجات من المخازن، كما و أن السعر عن الطلب ليس حتما موافقا للسعر عند التموين ،و لكن من الأحسن أن تقييم كل الميزانيات بسعر موحد ،حتى تتوافق الميزانيات فيما بينها،
و يستحسن استعمال السعر المعياري المماثل للتطور المحتمل للأسعار بالنسبة للفترة تحت الدراسة .
5 -ميزانية الاستثمار: هناك مجموعة من الطرق يمكن بواسطتها أن نفاضل بين المشاريع الاستثمارية و هي:
– طريقة فترة استرداد الاستثمار.
– طريقة القيمة الحالية للاستثمار.
– طريقة معدل المرد ودية الداخلي للاستثمار .
أ -طريقة فترة استرداد الاستثمار :و هو عبارة عن معيار محاسبي ،لأنه لا يأخذ بعين الاعتبار المتدفقات التي تأتي بعد استرداد تكلفة الاستثمار.
ب -طريقة القيمة الحالية للاستثمار: معيار مالي ،يسمح باختيار مشروع بين عدة مشاريع تطبيق هدا المعيار يتطلب شرطين مسبقين :
-1 يجب أن تكون المشاريع بنفس المدة.
2 -يجب أن تكون المشاريع بنفس التكلفة الأصلية .

I0 يمثل الاستثمار الأصلي .
I يمثل المعدل الحالي .
ادا كانت التدفقات متساوية نطبق العبارة التالية .

القيمة الحالية تقارن بين المشاريع .
ج -طريقة معدل المردودية الداخلي للاستثمار : يسمح هذا المعيار باختيار أو رفض المشروع .
و لايجاد المعدل يجب أن تكون : القيمة الحالية =0
أي القيمة الحالية = الاستثمار الأصلي .

سادسا- ميزانية الخزينة: إن طرق إعداد ميزانية الخزينة تتمثل فينا يلي :
تعد ميزانية الخزينة لفترة تقدر بسنة، أو ستة أشهر، و تجزأ هذه الفترة إلى فترات شهرية، أسبوعية ، أو يومية وهذه الميزانية تتكون من ثلاث جداول:
أ- جدول المقبوضات النقدية: و هذه المقبوضات تكون متعلقة بمبالغ مستحقة على المدينين في بداية فترة الميزانية من جهة ،و بمبالغ ناتجة عن عمليات وقعت خلال الفترة تحت الدراسة ،ويتم تحصيلها في نفس الفترة من جهة ثانية .
ويمكننا ملاحظة ما يلي :
• أن النواتج الناتجة خلال الفترة و التي لم تحصل بعد لا تهم جدول المقبوضات فهي عبارة عن دين يظهر في جانب الموجودات من الميزانية العامة التقديرية في نهاية الفترة
• يجب أن نتجنب الخلط بين جدول النواتج و جدول المقبوضات
ب- جدول المدفوعات النقدية الخزينة :
إن هذه المدفوعات تكون متعلقة بالتزامات مستحقة في نهاية الفترة السابقة أو في الفترات السابقة ،كتسديد الديون المتتالية، المترتبة عن مشتريات تمت في فترات سابقة وكذلك متعلقة بالتزامات ناتجة عن عمليات وقعت في الفترة تحت الدراسة ويمكننا ملاحظة ما يلي:
• إن الأعباء الناتجة خلال الفترة و لكن غير مسددة لا علاقة لها بجدول المدفوعات.
• يجب أن نتجنب الخلط بين جدول الأعباء و جدول المدفوعات النقدية.
ج- الميزانية النقدية( الخزينة) :
يظهر في هذا الجدول الذي يتم تجزئته إلى عدة فترات، أشهر، أسابيع، أيام المقبوضات ، المدفوعات ، و الرصيد التقدي في بداية الفترة، و الرصيد النقدي النهائي لكل شهر، أو أسبوع، و يجب أن تكون هده الأرصدة موجبة .

المطلب الثاني: الرقابة على الميزانيات التقديرية
1 -الرقابة على الميزانية التقديرية للمبيعات:
لتحقيق الرقابة على تنفيذ ميزانية المبيعات فانه ينبغي إعداد مجموعة من التقارير التي تبين فيها المبيعات الفعلية لكل منطقة لكل فصل و لكل نوع من أنواع المنتجات .
و يختلف عدد تقارير المتابعة الدورية، و البيانات التي تحتويها باختلاف الشركات و حاجات العمل بها .
أ- الرقابة الموسمية: إذا تبين بأنه في فترة معينة كان حجم المبيعات ضعيفا في منطقة معينة أو في جميع مناطق البيع، فيمكن إرجاع هذا إلى سبب الركود في تلك المنطقة، أو في جميع المناطق ،ولكن إذا كان حجم المبيعات ضعيفا خلال فترة معينة من السنة و على مستوى وكيل، أو ممثل بيع واحد ،أو عدة ممثلين، ففي هذه الحالة على الإدارة أن تراقب الممثلين ،و ذلك برقابة المسافات المقطوعة، وعدد الزيارات التي قاموا بها ……..الخ .
ب- الرقابة الجهوية: إذا كان الاتجاه العام للمبيعات في منطقة معينة يختلف عن الاتجاه العام للمبيعات في المناطق الأخرى ،فانه يستوجب البحث عن أسباب هذا الاختلاف لتصحيحها و تجنب وقوعها في المستقبل، و تنصب عملية الرقابة على وكلاء البيع، و الأسباب الممكن أن تكون خارجية كالإضرابات العمالية في منطقة معينة، أو الركود المحلي ……الخ .أو أسباب داخلية كالنقص في التموين لمنطقة معينة، أو عدم كفاءة رجال البيع، و ممثلين، و عدم أداء عملهم كما يجب .
ج- الرقابة على المنتوجات و نوعيتها: إذا كانت مبيعات منتوج معين ضعيفة أو ابتدأت في الانخفاض، فانه على المؤسسة أن تعتبر من السياسة البيعة التي تنتجها إزاء هذا المنتوج، بأن توقف تسويقه تماما، و تعويضه أو تغيير سعر بيعه إذا كانت هناك منافسة ،أو القيام بحملة للدعاية و الإشهار، أو تغيير شكله ……الخ و يجب استبعاد الأسباب الأخرى كالركود و ضعف أداء رجال البيع .
د- تحليل الانحرافات: الانحرافات بصفة عامة سواء كانت ملائمة ،أي في صالح المؤسسة أو غير ملائمة، أي في غير صالحها تنقسم إلى قسمين:
• انحرافات ترجع الى عوامل داخلية مثل القصود في تنفيد الخطة أو عدم الفعالية و هي الانحرافات الخاصة للرقابة.
• انحرافات ترجع الى عوامل خارجية و هي الانحرافات غير خاضعة الى الرقابة .
ه- المبدأ العام في تحليل الانحرافات: ان مبدأ تحليل الانحرافات يتمثل في تعيين أثر كل عنصر مع افتراض ان العناصر الأخرى تبقى ثابتة، و بافتراض بأن هناك عنصران فقط و هما الكمية، و السعر، فالتحليل يكون بالشكل التالي :
الانحراف الكلي =التكلفة الفعلية- التكلفة المعيارية.
أو
الانحراف الكلي=التكلفة المعيارية-التكلفة الفعلية .
فاذا رمزنا لكل من : التكلفة الفعلية ب : Q r ، السعر الفعلي ب: P r
الكمية المعيارية ب: Q S ،السعر المعياري ب: P S
الانحراف الكلي =Q r*Pr – Qs * P S
نضع : ∆Q=Qr -QS
P=Pr – PS ∆
نتحصل على : Q r = ∆Q + QS
P r = ∆ P +Ps
بالتعويض نتحصل على :
الانحراف الكلي =Q*∆ P Q *Ps +∆ P* Qs + ∆ ∆
= انحراف مختلط + انحراف الكمية + انحراف السعر

تفضل هذه الطريقة لأغراض الرقابة على عناصر التكلفة ،لأن الانحراف المختلط يستبعد من إطار محاسبة المسؤولية، وذلك نظرا لعدم استطاعتنا أن نجزم بأن المسؤولية عن هذا الانحراف المختلط تعود إلى جهة معينة دون الأخرى.
و- تحليل الانحراف على الهامش :من المستحسن أن يكون الهدف المحدد لمصلحة البيع، هو هدف تحقيق هامش معين، عوضا من أن يكون الهدف هو تحقيق رقم أعمال معين ،و يكون الانحراف الكلي في هذه الحالة هو عبارة عن الفرق بين الهامش المقدر، و الهامش الفعلي.
و يمكن تعريف الهامش للمنتوج :على أنه الفرق بين سعر البيع و التكلفة المتغيرة، و يساعد تحليل الانحرافات على الإجابة على الأسئلة التالية :
– هل الهامش أعلى أو أقل من المتوقع.
– هل كمية المبيعات أكبر أوأقل من الكمية المقدرة.
– هل كان مزيج البيع الفعلي أفضل أو أسوء من مزيج البيع التقديري.
حالة مؤسسة تبيع منتوجا واحدا:
في حالة المؤسسة التي تبيع منتوجاواحدا فان النتيجة تتأثر بمتغيرين فقط، و هما
سعر البيع، و الكمية المباعة.و يتم التحليل على نحو ما سبق.
الانحراف الكلي= الكمية الفعلية * السعر الفعلي – الكمية المعيارية * السعر المعياري
انحراف الكمية =)الكمية الفعلية- الكمية المعيارية( *السعر المعياري
انحراف السعر= )السعر الفعلي- السعر المعياري( *الكمية الفعلية
حالة مؤسسة تنتج و تبيع عدة منتوجات:
في حالة المؤسسة التي تبيع عدة منتوجات، هناك متغير إضافي يؤخذ بعين الاعتبار،
و هو المزيج البيعي، أي حصة مختلف المنتجات ضمن الحجم الكلي ،فكل اختلاف في المزيج البيعي بين ما كان مقدرا وما تحقق سيؤثر على الهامش الإجمالي، و سيؤدي إلى ظهور انحراف إضافي، يدعى انحراف المزج .
2 – الرقابة على الميزانية التقديرية للإنتاج: إن الهدف الأساسي للمراقبة على الإنتاج هو الحصول على المنتجات أو الخدمات بنوعية وكمية مرغوب لها ، وبتكلفة ووقت مناسبين .ونظام المراقبة على النتاج في المؤسسات الإنتاجية يتكون من :
أ – مراقبة الإنتاج :وهنا المراقبة تكون على أساس مقارنة النتاج الحقيقي و النتاج المعياري ، ومقارنة التكاليف الحقيقية و المعيارية ، بدراسة الانحرافات على التكاليف المباشرة و غير المباشرة
ب- مراقبة النوعية : هي مدى تطابق السلع و الخدمات للمواصفات و المعايير الموضوعة .
3 -الرقابة على الميزانية التقديرية للتموينات:
 تكمن عملية الرقابة في متابعة و مقارنة المخزونات الفعلية بالكمية القيمة مع التقديرات.وهناك مشكلة كبيرة تجعل عملية الرقابة معقدة وطويلة، وهي مشكلة العدد المعتبر من المواد التي يتعين مراقبتها حتى عند اختيار عدد محدود من المواد لمتابعتها و مراقبتها باستعمال طريقة 80 /20، التي سبق شرحها من قبل.بالإضافة إلى دلك هناك مشكلة أخرى تصعب عملية الرقابة و تتمثل في تعدد أ سباب الانحرافات من بين الأسباب العديدة يمكن ذكر مالي :
 التغير غير المنتظر في نمط الاستهلاك للمواد.
 الوقوف على مدى التزام الموردين بمواعيد التموين و بالكميات المطلوبة.
 الأداء الضعيف لقسم التموين سواء تعلق الأمر بالشراء أو التخزين أو الاثنين معا.
ويمكن مراقبة و تقييم قسم التموين بطريقتين:
• طريقة النسب.
• طريقة تحليل البطاقات المحاسبية أو الرسوم البيانية.
أ-طريقة النسب: يمكن مراقبة المخزونات بحساب احدى النسب الأتية:
المواد الأولية المستهلكة خلال الفترة
معدل دوران المخزون =
متوسط المخزون للمواد الاولية خلال نفس الفترة.

وتدل هذه النسبة على عدد المرات التي يجدد فيها المخزون خلال الفترة.
متوسط المخزون للمواد الأولية
المدة التي يغطيها المخزون المتوفر = 360X
المواد الأولية المستهلكة خلال السنة
وتعبر هذه النسبة على المدة التي يغطيها المخزون المتبقي و المتوفر لدى المؤسسة في تاريخ معين.
فالتسيير الفعال للمخزونات يهدف الى جعل هده النسب ترتفع، أو على الأقل تبقى على حالتها ،و لكن يجب أن لا يكون معدل دوران المخزون مرتفع جدا ،لأن هذا يدل على نقص الاستثمار في المخزون، و بالتالي بطيء التجديد نوأن المؤسسة قد استثمرت مبالغ معتبرة في المخزون ،مما يؤدي إلى نقص كبير في النقدية، في الحاضر و ارتفاع التكاليف.
ب-طريقة تحليل البطاقات المحاسبية أو الرسوم البيانية : هذه الطريقة تتمثل في اجراء المقارنات بين التقديري و الفعلي على مستوى الميزانيات، و يتعين استعمال طريقة السبر لتجاوز مشكلة العدد المعتبر من المواد.
ولتسهيل عملية الرقابة نبدأ أولا بمراقبة الاستهلاكات، ثم التموينات، و في الأخير الطلبيات.
4 – الرقابة على الميزانية التقديرية للاستثمارات:
يقصد بالمراقبة متابعة جميع العمليات التي يتم بمقتضاها انجاز مراحل الاستثمار و تكوين الأصول الثابتة في المشروع الاستثماري ليتمكن من البدء في ممارسة الأنشطة في الوقت المحدد.
فالغرض من المراقبة، أو تقييم مراحل التنفيذ، تحديد مدى انسجام اجراءات الانتاج الفعلية مع ما وضع لهده الاجراءات من برمجة زمنية، و مالية، لتحديد مدى فعالية عمليات و اجراءات انجاز و تحديد العراقيل و المشاكل التي تتعرضها، و مواجهتها بالقرارات المناسبة من حيث الوقت و التكلفة.
وتتطلب عملية المراقبة، تقييم نشاطات هذا التفنيد تقييما وظيفيا ليتم توزيع الأعمال و تحديد المسؤوليات، و المتابعة، و التفنيد و تتم المراقبة على ثلاث مستويات:

أ-المراقبة على مستوى الالتزام : المراقبة تسمح بمتابعة و تطبيق البرنامج المسطر لتجنب الخروج عن المواعيد المحددة فيه، هذه المتابعة هامة جدا حيث أن مراقبة الالتزام، تسمح في حالة وجود موارد قليلة من اتخاذ القرارات الخاصة بتمديد مدة البرنامج إلى فترة أطول، قصد التمكين من الوفاء بالالتزامات، و هو ما يدعى بالاستثمار المواصل.
ب -المراقبة على مستوى التسديد : المراقبة تسمح بمتابعة الفواتير المسبقة انجازها عادة ما يسجل ارتفاع في قيمة هذه الفواتير و من أسباب دلك :
 الاستثمار يلتزم أعمالا غير مقررة يجب اضافتها الى المشروع الأول.
 الأعمال المقررة في حد داتها تكون بتكاليف اكبر وتستغرق وقتا أطول للانجاز عكس التقديرات الموضوعة.
 ارتفاع الاسعار و الأجور.
المراقبة تسمح ادن بمعرفة مدى تجاوز المؤسسة للتكاليف المحددة و قيمة التجاوز المقبول كما تسمح بتقييم فعالية أطراف المشروع المختلفة ) مورد ، مقاول، مهندس …….الخ(
ج-المراقبة على مستوى الاستلام : ترتبط المراقبة بالبرنامج العام لنشاط المؤسسة و تطوره )انطلاق عملية الإنتاج ، برنامج المبيعات( . كثيرا ما لا تحترم التواريخ نتيجة لظروف مالية، تجعل هناك تأخر في بداية الأعمال تتغير .
المراقبة تسمح بمراجعة و تذكير جميع الأطراف، بالتجاوزات السابقة ،و مراقبة التأخير الحاصل حتى لا تتعدى الحدود المعقولة .
-5الرقابة على ميزانية الخزينة :
أ-مراقبة نشاط المصالح المالية : ذكرنا من قبل أن التسيير الأمثل للخزينة يستهدف تحقيق سيولة نقدية في كل وقت و بأقل تكلفة ، و لهذا فان الفائض و المبالغ المجمدة بدون استخدام، و كذلك السحب على المكشوف الذي لم تبرمجه المصالح المالية من قبل ، تعتبر من الأخطاء التي يجب على المراقب أن يكشف عنها .
و يمكن قياس مردودية نشاط المصلحة المالية بمقارنة مبالغ المصاريف المالية مع رقم المبيعات، و متابعة تطور هذه النسبة .
ب-مراقبة نشاط المؤسسة ككل : إن المسؤولية على الأخطاء التي ذكرناها في الفقرة السابقة لا تتحملها بالضرورة المصلحة المالية لوحدها، بل يمكن أن تحمل على أخرى في المؤسسة . فالنقص في السيولة يمكن إرجاعه إلى انخفاض المبيعات، نظرا لحالة السوق ،أو لضعف أداء مصلحة البيع ، كما يمكن إرجاعه إلى تباطؤ مصلحة التحصيل في تحصيل الديون على الزبائن ، كما يمكن أيضا أن تحمل مسؤولية نقص السيولة على المصالح المكلفة بتسديد المصاريف، إذا لاحظنا أن المبالغ المسددة أكبر من المبالغ المقدرة ، و أخيرا يمكن أن ترجع الأسباب إلى عوامل خارجية كارتفاع الأجور، و الأسعار……..الخ.
المطلب الثالث: مزايا و نواحي نقص نظام الميزانية التقديرية
إن استخدام نظام الموازنات التقديرية يؤدي إلى البحث عن الفرص التي تكون أكثر ربحية و إلى جانب هدا فان أسلوب الموازنات التقديرية يقدم ثلاث خدمات رئيسية للإدارة و هي التخطيط و التنسيق و الرقابة كما أوجدنا سابقا غير أن لهدا الأسلوب مزايا أخرى تتمثل فيما يلي:
1 -إلزام الإدارة بتخطيط برامجها على أساس اقتصادي سليم بالنسبة للمواد و الأجور و المصاريف الرأسمالية و رأس المال العامل
2 -تنظيم تحديد المسؤولية لكل مستوى من مستويات الإدارة و كل فرد من أفرادها و تحديد مراكز المسؤولية تبعا لدلك
3 -إلزام كل فرد من أفراد الإدارة بوضع خطط تتناسب مع خطط الأقسام الأخرى
4 -إلزام الإدارة بدراسة أسواقها منتجاتها و أساليبها و هدا ما يساعد على اكتشاف الوسائل التي تمتن و توسع مجال نشاط المؤسسة
5 -يمثل أسلوب الموازنات التقديرية قوة تعمل على المحافظة على أموال المؤسسة لأنه ينظم حجم المدفوعات في حدود الإيرادات
6 -يلزم الإدارة على الدراسة و البرمجة من أجل الاستعمال الأكثر اقتصاد لليد العاملة و المواد الأولية و موارد المؤسسة
7 -يلزم الإدارة على وضع نظام جيد للمحاسبة العامة و المحاسبة التحليلية
– 8يسهل الحصول على الائتمان في البنوك
9 -انه الوسيلة الوحيدة التي تبين مقدما كمية المبالغ التمويلية اللازمة و متى يتم الحاجة إليها
-10 المساعدة على وضع سياسات واضحة مقدما
-11 اشتراك جميع الإداريين في وضع الأهداف
-12 يلزم المستويات الإدارية على المحافظة على المواعيد و عدم اتخاذ القرارات الإدارية قبل أخد جميع العوامل بعين الاعتبار
-13 الوقوف على مدى تحقيق الأهداف الموضوعة
-14 متابعة جميع النشاطات لبحث مدى التقدم في تطبيق الخطة
أما فيما يخص حدود الانتفاع من نظام الميزانيات التقديرية فهدا الأخير هو أداة تستعملها الإدارة لمساعدتها في مجال اتخاذ القرارات و لكن لا يمكن اعتبارها بأنه علاج كامل لكل نواحي النقص في التسيير دلك أن هدا النظام يجب أن يستعمل في نطاق حدود معينة و دلك لأسباب آلاتية :
1 -يعتمد إعداد الميزانيات التقديرية على التقديرات فقوة أو ضعف البرنامج المعد للميزانيات التقديرية يعود إلى صحة هده التقديرات الخاصة بمحيط المؤسسة لدلك فان الميزانيات المستنتجة من هده التقديرات يجب استعمالها بحذر مع تفهم حدودها و ما عليها من قيود
2 -إن الميزانية التقديرية هي أداة تستعملها الإدارة و لا يمكن لهده الإدارة أن تحل محل مستعملها
3 -يجب إدخال نظام الميزانيات التقديرية بطريقة ذكية بحيث نأخذ بعين الاعتبار النواحي البشرية المتعلقة بها
4 -يجب أن يكون هناك مبرر لتكلفة استخدام نظام الميزانيات التقديرية نظرا لكونها مرتفعة جدا
5 -يجب أن لا يغالى في تقدير نظام الميزانيات التقديرية التقليدي لأن هدا النظام التقليدي في الحقيقة لا يعطي الخطة المثالية للإنتاج و البيع
أما بالنسبة لنواحي النقص التي تؤدي إلى إضعاف نظام الميزانية التقديرية
نذكر فيما يلي بعض نواحي النقص التي تؤدي إلى إضعاف نظام الميزانيات التقديرية
1 -عدم كفاية النظام المحاسبي المالي و نظام محاسبة التكاليف في المنشأة
2 -انعدام روح التعاون التي ينبغي أن تسود المستويات الإدارية المختلفة
3 -عدم كفاية الدراسات الخاصة بالأسواق و حالة الطلب و أذواق المستهلكين
4 -عدم استخدام الكميات بجانب القيمة
5 -عدم مراجعة التقديرات و دراستها بمعرفة الإدارات المختصة
6 -عدم القدرة على تحليل النتائج و استقصاء أسباب الاختلافات و الانحرافات
7 -عدم مراعاة التنسيق بين المخزون السلعي و الإنتاج
8 -عدم مراعاة القدرة الملية للمشروع

خلاصة الفصل
بالرغم من أن تطبيق نظام الميزانيات التقديرية في المؤسسة اختياري الا أن المؤسسة تهتم بهدا النظام لأنه ضروري كأداة من أدوات متابعة تتفيد خطة التنمية الاقتصادية ،و كأداة ضرورية لربط ميزانية الدولة بميزانية المؤسسة و هدا مايفسر الانتشار الواسع في تطبيق هدا النظام في الولايات المتحدة الأمريكية و أروبا بعد الحرب العالمية الثانية وهو يشمل الآن تقريبا كل دول العالم.

المبحث الأول: ماهية الميزانية التقديرية
المطلب الأول: تعريف الميزانية التقديرية
الميزانية التقديرية* هي تعبير كمي أو مالي لأهداف المؤسسة المسطرة وترجمة لتلك الأهداف نقديا أو كميا لكن هدا الجانب التقني لها لم يهمل البعد البشري للميزانية التقديرية فيمكن النظر إليها باعتبارها مترجمة لتطلعات و مصالح مديريات المؤسسة تطلعات و مصالح كل مديرية متقاربة مع أهداف المؤسسة ويمكن النظر إلى الميزانية التقديرية على أنها خطة تفصيلية محددة مسبقا لأعمال مرغوب في تنفيذها في المؤسسة في فترة زمنية في المستقبل مترجما عنها في شكل نقدي .
و التعبير النقدي عن الميزانية التقديرية أمر ضروري لتحقيق شمول الموازنة أمام اختلاف وحدات القياس للميزانية الفرعية فعلى سبيل المثال قد يعبر عن ميزانية التموينات في شكل كيلو غرامات في حين ميزانية اليد العاملة قد تأخذ شكل ساعات عمل ومن الواضح أنه لا يمكن جمع الميزانيتين لاختلاف وحدة القياس في كل منها و لتغلب على هدا المشكل يتم التعبير عن الميزانية التقديرية في شكل نقدي افضل و لاعداد الميزانيات التقديرية من الضروري توفر شروط التالية
أ-الشرط التنظيمي إن تطبيق نظام الميزانيات التقديرية يتطلب ضرورة تواجد تنظيم إداري تكون فيه مراكز المسؤولية واضحة حتى يتم تقيم الأداء لكل مركز .
ب-الشرط النفسي من الضروري إشراك جميع المسؤولين لاعداد الميزانية التقديرية و تنفيذها فمشاركتهم في إعداد هده التقديرات أثر فعال في رفع الروح المعنوية للمسؤولين و دلك ما يحفز على نجاح الميزانيات و العمل على تحسين لأداء .
ج- الشرط المادي يتطلب نظام الميزانيات التقديرية كل الأدوات الكمية المستخدمة التسيير كنظام المحاسبة العامة و التحليلية و التحليل المالي و الميزانيات التقديرية منبع معلوماتها هي المعطيات المحاسبية
المطلب الثاني: أنواع الميزانيات التقديرية التي تعدها المؤسسة
تضم الميزانيات التقديرية مجمل نشاط المؤسسة المستقبلي على شكل تنبؤات على ضوء هده التنبؤات يقوم المسيرون بإعداد برنامج عمل تتمثل في تقسيم الهدف الرئيسي إلى عدة أهداف فرعية في شكل خطط تعرف بالميزانيات لفترة زمنية محددة مقارنة و مقارنة مستمرة بين الميزانيات التقديرية و النشاط الحقيقي ينشأ عنها ظهور الانحرافات و استغلال هده الانحرافات يشكل لنا المراقبة 1
و هكذا يمكن تصنيف ثلاثة مجموعات للميزانيات التقديرية
1 ميزانيات الاستغلال التي تشمل
ميزانية المبيعات
ميزانية الإنتاج
ميزانيات التموينات
2ميزانية الاستثمارات
3ميزانية الخزينة
ويمكن رسم نظام الميزانيات حسب التسلسل

ميزانية المبيعات

ميزانية الإنتاج

ميزانية التموينات رد الفعلFEED BACK

ميزانية الاستثمار

ميزانية الخزينة

هدا الترتيب لم يكن عشوائيا فقد بينت التجربة على أن ميزانية المبيعات هي التي تؤثر على الميزانيات الأخرى فالإنتاج و المشتريات مرتبطان بالمبيعات و مصاريف البيع و الإشهار و مصاريف الإدارة كلها في النهاية مرتبطة بالمبيعات
أولا الميزانيات التقديرية للمبيعات: إن أول ما يقوم به مسؤول إعداد الميزانيات التقديرية للمبيعات لأنها تعتبر الأساس الدي يسند عليه إعداد الميزانيات الأخرى و نجاح نظام الميزانيات التقديرية يتوقف إلى حد كبير على مدى الدقة في التنبؤ بالمبيعات و لهدا يجب أن تتم عملية التنبؤ بالمبيعات باتباع الأساليب العملية و تتم عملية التقدير وفقا للكيفية الآتية
1 تحديد الهدف من التقدير
2 تقسيم المنتجات المراد بيعها إلى مجموعات متجانسة
3 معرفة العوامل التي تؤثر على مبيعات كل مجموعة و ترتيبها حسب قوة تأثيرها
4 اختيار أسلوب التنبؤ الدي يناسب كل مجموعة متناسبة
5 جمع البيانات و المعلومات و تحليلها تحليلا علميا و استخلاص النتائج
ثانيا الميزانية التقديرية للإنتاج: تهدف الميزانية التقديرية للإنتاج إلى تقدير الكميات التي ترغب المؤسسة أن تنتجها خلال فترة الميزانية حتى تلبي احتياجات عملية تقدير و مراقبة برنامج الإنتاج تقوم بها الأقسام الآتية
مكتب الدراسات مكتب الأساليب مصلحة المستخدمين 1
ثالثا الميزانية التقديرية للتموينات: إن الهدف من وراء إعداد الميزانية التقديرية للتموينات هو من أجل ضمان أن كمية المواد التي يحتاج إليها برنامج الإنتاج سوف يتم شراؤها بالكميات المطلوبة في المنافسة و بأقل التكاليف و نظرا أن الكميات المباعة تكون عموما مختلفة عن الكميات المشتراة و نظرا
للتقلبات الموسمية و للمدة المطلوبة من أجل التموين بالمواد فترة الانتظار …….
فانه يصبح من الضروري تخزين المواد بالكميات المطلوبة و يتطلب الأمر ادن تكوين كمية من المخزون تكون عموما مختلفة عن الكميات المشتراة و نظرا للتقلبات الموسمية و للمدة المطلوبة من أجل التموين بالمواد فترة الانتظار فانه يصبح من الضروري تخزين المواد بالكميات المطلوبة و يتطلب الأمر ادن تكوين كمية من المخزون تكون تكلفة الكلية أقل ما يمكن و تدعي هده الكمية بالحجم الأمثل الكمية الاقتصادية
رابعا ميزانية الاستثمارات: إن الميزانية الاستثمارية هي أداة تحليلية تساعد في عملية التخطيط الطويل الأجل الخاص باختيار المشاريع الاستثمارية و تخصيص رأس المال المحدود بينها بحيث أن النفقات المتعلقة بهده المشاريع تؤثر على المركز المالي للمؤسسة لفترة طويلة
و الميزانية الاستثمارية تستجوب القيام بعدة عمليات لمعرفة المبالغ التي يستوجب استثمارها في أصول ثابتة و كيف تخصص هده الأموال و ما هي مصادر التمويل التي يجب اختيارها 1
خامسا ميزانية الخزينة هي ميزانية تختلف عن باقي الميزانيات بحيث لا نشعر فيها بميزانية التكاليف و لكن بتقديرات المصاريف و الإيرادات لهدا في أغلب الأحيان هي ليست مرتكزة على قاعدة سنوية و لكن على الأقل على قاعدة شهرية و في بعض الأحيان أسبوعية و هي تستعمل للتخطيط و مراقبة الخزينة و هي تعكس من وجهة نظر المالية نشاطات تنبئية للمؤسسة
إن ميزانية الخزينة تبين لنا بقية السيولة سواء في الصندوق أو في الخزينة في نهاية كل فترة أسبوع شهر ثلاثي لا نأخذ بعين الاعتبار في الأقل إلا الحركات مصاريف و إيرادات

فادا أردنا رصيد أدنى للخزينة و ادا كان الباقي صغيرا أو سالبا فهو يبين لنا كمية النقود التي نحتاج إليها بمعنى كم المبلغ الواجب اقتراضه و بعد دلك يتبين لنا كم نستطيع استثماره في المدى القصير مع الاخد بعين الاعتبار إمكانياتنا و في الأخير يبين لنا في أي فترة يمكننا الاقتراض أو يمكننا الاستثمار 2

المطلب الثالث: موقع وظيفة الميزانيات التقديرية في التنظيم الإداري الهيكلي

أولا: موقع ووظيفة الميزانيات التقديرية في التنظيم الإداري الهيكلي للمؤسسات الكبيرة
إن مهام الميزانيات التقديرية يتكلف بها الأشخاص في مصلحة الميزانيات التقديرية بينما مهمة مراقبة الميزانيات لا يمكن إسنادها إلى نفس الأشخاص و يمكن إسنادها إلى أشخاص خارج المؤسسة مقابل ألقاب تسددها لهم المؤسسة ونظرا الأهمية الكمية و الكيفية لمهام الأشخاص المكلفين بإعداد الميزانيات التقديرية فيتوجب أن يكونوا ضمن مصلحة المستخدمين في المؤسسة
فمصلحة الميزانيات التقديرية يمكن إن تكون تحت إشراف الشؤون الإدارية و المالية و بالتالي فهي ستكون تابعة في نفس الوقت للإدارة العامة و بلامركزية أكثر إلى مركز إنتاج
انظر الشكل 1 كما يمكن أن تظهر هده المصلحة في التنظيم الإداري للمؤسسة في موقع الأركان العامة بالنسبة للإدارة العامة و بدلك يكون دور الأشخاص المكافين بهده المهمة دورا استشاريا 1
الشكل رقم 1 موقع ووظيفة الميزانية التقديرية في المؤسسات الكبيرة

الإدارة العامة

إدارة الإنتاج الإدارات الأخرى إدارة الشؤون الإدارية و المالية

مصنع 2 مصنع 1

مصلحة الموازنة2 مصلحة الموازنة1

المؤسسات الصغيرة تسند مهمة الميزانيات التقديرية الى المسؤول المكلف بالمهام المالية نظرا لان تكوينه يؤهله للقيام بهده المهمة ففي أغلب الأحيان يراقب هدا الشخص من طرف مدير المؤسسة و قليلا ما يراقب من طرف الغير

الإدارة العامة

مصلحة الموازنة

إدارة الإنتاج الإدارات الأخرى إدارة الشؤون الإدارية و المالية

مصنع 2 مصنع 1

مصلحة الموازنة 2 مصلحة الموازنة 1

المبحث الثاني : إعداد الميزانية التقديرية
المطلب الأول: قواعد و طرق إعداد الميزانية التقديرية

أولا مراحل إعداد الميزانية التقديرية
يمكننا أن نلخص المراحل التي تمر بها إعداد الميزانية التقديرية فيما يلي 1
-1 توضيح و تحديد الدور الاقتصادي و الاجتماعي للمؤسسة
-2 جرد الموارد المالية و الفنية و البشرية للمؤسسة
-3 توضيح العوامل الخارجية للمؤسسة
الظروف الآتية
الاقتصادية الاجتماعية السياسية
المنافسة المحلية و الوطنية و الدولية
سياسات الحكومة اتجاه النقد و الضرائب معدل الفائدة الإعانات …الخ
معدل التضخم
-4 من المراحل السابقة يتم تشكيل الأهداف الطويلة الآجل للمؤسسة
-5 من المراحل السابقة يتم تشكيل الأهداف القصيرة الأجل
-6 إعداد السياسات و الوسائل لأجل تحقيق الأهداف القصيرة الأجل و الطويلة الأجل
• سياسة الإشهار و الترقية
• سياسة البحث و التنمية
• سياسة التسيير و الخصم
• سياسة القرض
• سياسة الأجور
• سياسة الائتمان
• سياسة التوسع الاقتناء فتح أقسام جديدة طرح منتجات جديدة ….الخ

• سياسة التصدير
• سياسة التكوين
7 -تحديد المسؤوليات داخل المؤسسة مع الوصف الدقيق لكل المهام
8 -تعيين لجنة الميزانية يجب أن يكون دورها وظيفيا فقط و متكونة من أشخاص دوي المستويات الإدارية العالية و يجب أن يكون من بينهم المراقب المالي كما يجب أن تكون كل المصالح ممثلة في هده اللجنة
9 -إشعار كل الأشخاص الدين لهم مسؤولية على مركز تكلفة أو مركز ربح بهدف أو بسياسات المؤسسة
-10 قبول أهداف و سياسات المؤسسة من طرف المسؤولين المكلفين بتطبيقها

ثانيا الميزانية التقديرية للمبيعات هناك عدة طرق للتنبؤ بالمبيعات و هي
أ الطرق الكيفية :
1 دراسة المؤشرات الاقتصادية العامة يجب دراسة المؤشرات الاقتصادية العامة و تحليلها و تبيان أثرها على مبيعات المؤسسة في المدى القصير و الطويل و يعتمد الدارس على الإحصائيات و البيانات التي تنشرها الهيئة المكلفة بالتخطيط
2 طريقة جمع تقديرات و كلاء و مندوبي البيع يقوم رجال البيع في المناطق المختلفة التي تباع فيها منتوجات المؤسسة بتقدير المبيعات لكل منتوج حسب الزبائن و يعتمدون في دلك على جز اتهم و اتصالاتهم بالزبائن و توفر لهم الإدارة أرقام المبيعات الفعلية للسنوات الماضية الخاصة بمناطقهم من أجل مساعدتهم في عملية التنبؤ فبعد إعدادهم لتقديراتهم يقدمونها إلى المدير الجهوي الواقع في منطقتهم و الدي بدوره يقوم بدراستها و يقيمها و استنادا إلى المبيعات الفعلية للمنطقة في السنوات الماضية و التوقعات المستقبلية
3 اللجنة الاستشارية تقوم هده الطريقة على أساس التقديرات الفردية التي يعدها مجموعة من الجزاء مسؤولين تنفيدين اقتصادين مستشارين و بعد منافسة التقديرات الفردية من طرف هؤلاء الجزاء يتفقون على تقديرات معينة و توضح تحت تصرفهم لكل البيانات التي هم في حاجة إليها
4 طريقة دلفي تقوم هده الطريقة على أساس إرسال استقصاءات إلى مجموعة من الجزاء بدون ذكر أسماء أصحابها و ترسل إليها استقصاءات بالإجابة عليها و هكذا حتى توصل إلى الاتفاق على مستوى معين من التقديرات
ب- الطرق الكمية: يمكننا أن نقول بان النماذج الرياضية تعتبر أدق الطرق للتنبؤ بالمبيعات التقديرية و سنتعرض لبعض الأساليب الرياضية المستخدمة في تقدير المبيعات
1 السلاسل الزمنية تحديد معادلة خط الاتجاه العام باستخدام طريقة المربعات الصغرى إن الاتجاه العام التغيرات الموسمية التغيرات غير المنتظمة تؤثر في التغير في كمية المبيعات على مدى هده الفترة و تستعمل طريقة المربعات الصغرى للتحديد معادلة خط الاتجاه العام للمبيعات و هده الطريقة تعتبر أشهر طريقة لتحديد معادلة خط مستقيم
2 معامل الارتباط يستخدم معامل الارتباط الدي يحدد قوة الارتباط بين المبيعات و متغير آخر أو متغيرات أخرى في التنبؤ بكمية المبيعات المتوقعة
3 طريقة المتوسطات المتحركة تستخدم هده الطريقة للتخلص من التقلبات التي تشمل عليها السلسلة الزمنية و تستعمل كدلك في حالة التقلبات الدورية والتقلبات الفصلية كما تستخدم أساليب أخرى للتنبؤ بالمبيعات كأسلوب الانحدار الخطي التعدد في حالة تواجد عدة متغيرات مستقلة و المبيعات متغير تابع و كدلك نموذج الانحدار غير الخطي في حالة وجود علاقة غير خطية بين المبيعات المتغير التابع و المتغيرات الأخرى متغيرات مستقلة

إعداد ميزانية المبيعات :
إن وضع برنامج المبيعات يجب أن تتبعه ميزانيات للمبيعات و تعد ميزانيات المبيعات إما على أساس بعض هده الأسس السابقة الذكر مجتمعة و فيما يلي نتعرض لبعض أسس التوزيع
أ- التوزيع الموسمي: إن المبيعات لاتباع مرة واحدة خلال السنة و لكن تباع على فترات مختلفة و العادات و التقاليد تؤثر على سلوك المستهلك بحيث تتفاوت الكمية المباعة من بضاعة معينة من موسم لآخر و هدا التفاوت و الاختلاف في درجة بيع البضاعة من فترة لأخرى يدعي بالتغيرات الموسمية و لهدا تحلل مبيعات الفترات السابقة لتحديد التغيرات الموسمية لمبيعات كل بضاعة على حدى و يستخرج متوسط التغيرات الموسمية في شكل نسبة مئوية بحيث يمثل الموسم نسبة مئوية من مبيعات السنة
ب- التوزيع الجهوي للمبيعات: من الواجب توزيع المبيعات جهويا أو على أساس المناطق لأن الاستهلاك يختلف من منطقة لأخرى نظر للتوزيع السكاني المختلف و المستوى الاقتصادي و الاجتماعي لكل منطقة و لمعرفة ما يمكن أن يباع في كل منطقة يجب دراسة توزيع المبيعات لدلك المنتوج في السنوات الماضية و لكن مع الأخذ بعين الاعتبار العوامل الآتية
-1 نسبة توزيع السكان على المناطق و النمو الديمغرافي
-2 دراسة حركات انتقال السكان من منطقة إلى أخرى
-3 المستوى الاقتصادي و الاجتماعي لسكان المناطق المختلفة
-4 بالنسبة للمنتجات الصناعية تؤخذ بعين الاعتبار عدد الشركات و حجمها العاملين فيها ….الخ
ج أهمية التوزيع الموسمي و الجهوي :
1 -توفير احتياجات كل منطقة من السلع و المنتوجات بالكميات المناسبة و في الأوقات المناسبة
2 -تعتبر كأحد الأسس لتقييم الأداء لكل منطقة و كل فصل
3 -تمكين المؤسسة من تحديد إيرادات كل منطقة عن كل فصل و هدا ما يساعد الإدارة في تخطيط الإيرادات حتى تتجنب مشاكل نقص السيولة و الاختناق
د التوزيع على أساس المنتوجات إن هدف هدا التوزيع هو تمكين المؤسسة من متابعة و تقييم تطور مبيعات كل منتوج و الطريقة المتبعة في التوزيع هي إما توزيع حسب السنوات السابقة أو حسب أهمية هامش الربح بحيث تستعمل المؤسسة على بيع المنتوجات التي لها هامش ربح كبير و تشجيعها و التقليل من بيع المنتوجات التي لها هامش ربح ضعيف و يصعب تسويقها كما إن هدا التوزيع يساعد على معرفة مدى تأثير المنتوجات الجديدة على مبيعات المنتوجات القديمة
5 ميزانية المجموع: يمكننا أن نقول أنه لا يوجد تصميم واحد يكون صالحا في كل المؤسسات و لدلك فبإمكان كل مؤسسة أن تصمم الميزانية حسب ما تراه مناسبا و عموما تحتوي ميزانية المجموع على النقاط الرئيسية التالية
توزيع المبيعات حسب المنتوجات
تقدير المبيعات بالكميات و القيمة وسعر البيع
توزيع مبيعات كل منتوج توزيعا موسميا و حسب المناطق
ثالثا الميزانية التقديرية للإنتاج
لاعداد الميزانية التقديرية للإنتاج يجب معرفة أولا أنظمة الإنتاج ثم طريقة إعداد الميزانية
1 أنظمة الإنتاج
أ الإنتاج على أساس الأوامر الخاصة الطلبات نلاحظ ان المؤسسة في هده الحالة تقوم بصناعة أنواع خاصة من المنتجات لتفنيد طلبات الزبائن وفي هده الحالة المؤسسة لا تنتج منتوجات تامة لأجل التخزين فمن واجبها ادن وضع النظام الدي يمكنها من إنتاج و تسليم المنتوجات في أقرب وقت ممكن . و نظرا أن التنبؤ بالمبيعات ليس سهلا في هدا النموذج من الإنتاج فانه من الصعب إنتاج منتجات مقدما قبل الحصول على الطلبيات . و رغم هدا فيمكن للمؤسسة أن تبد أفي إنتاج بعض الأجزاء مقدما حتى تلبي طلبات الزبائن في الأوقات المحددة
ب الإنتاج بالسلسلة أو الإنتاج المستمر و يتضمن هدا النوع
المعدات المنتجة بالسلسلة الشاحنات الآلات بعض معدات مكتب ……..الخ
المنتوجات الصناعية الإسمنت الزجاج……الخ
بعض خاصيات الإنتاج المستمر
يمكن التنبؤ بالمبيعات
دورة الإنتاج تكون قصيرة على العموم بعض الأسابيع على الأكثر
يستوجب على المؤسسة تخزين كميات معتبرة و بصفة دائمة من المنتوجات التامة الصنع المقابلة الطلب 1
2 طريقة إعداد الميزانية التقديرية للإنتاج
أ تحديد برنامج الإنتاج التقديري بالنسبة للنموذج الإنتاج المستمر بمعرفة برنامج المبيعات التقديرية نستنتج برنامج الإنتاج كما يلي
الإنتاج المبيعات مخزون آخر مدة المستهدف مخزون أقل المدة
يجب أن تحدد مستوى مخزون آخر المدة الدي تريد المؤسسة ان تحققه . ويتحدد مخزون آخر المدة بأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل نذكر منها
المستوى الدي يجب تجاوزه من احتياجات رأس المال العامل
مستوى مخزون أول المدة المتواجد حاليا الدي ممكن أن يكون قد وصل إلى مستوى متدن جدا أو العكس بعد تحديد مستوى المخزون نستطيع إعداد برنامج الإنتاج ثم تأتي المرحلة اللاحقة المتمثلة في التعرف هل ان الطاقة الإنتاجية المتاحة حاليا و المتوقعة تكفي لتنفيذ برنامج الإنتاج أم لا . فادا كانت هناك قيودا فيجب ان نبحث عن الحل الأمثل أو الحل الدي يسمح بأخذها بعين الاعتبار مع المحافظة على المبيعات المقدرة . وفيما يلي سنحاول تحديد القيود الإنتاجية و مناقشتها
أ 1 القيود المتعلقة بالمعدات الإنتاجية يتعلق الأمر بتحديد الوقت المنتج الدي تسمح به طاقة الآلات المتواجدة أو المتوقعة و تحديد نقاط الاختناق في الورشات فبمعرفة وقت النشاط العادي للآلة الدي هو عبارة عن الوقت الدي تكون فيه الآلة مشغلة نقدر الوقت غير المنتج الدي يتمثل في أوقات ضبط و تركيب المعدات وقت الصيانة أوقات الاستراحة للعمال أوقات التوقفات التقنية أوقات التوقف لتموين الورشة بالمواد الأولية ……..الخ
فالوقت المنتج هو حاصل طرح الوقت غير المنتج من وقت النشاط
أ 2 القيود المتعلقة باليد العاملة المباشرة نتحصل على الوقت المنتج لليد العاملة المباشرة من حاصل طرح الوقت غير المنتج من مجموع عدد ساعات الحضور التواجد
أ 3 القيود الإنتاجية الأخرى ممكن أن توجهنا قيود إنتاجية أخرى تتعلق بالمساحة المتاحة للتخزين أو العرض أو الوقت المتاح من اليد العاملة الناهرة بعض الورشات تحتاج إلى مهارة معينة كما يجب الأحد بعين الاعتبار معدل الإنتاج غير القابل للتسويق نظرا لعدم توفره على المواصفات المطلوبة من الجودة
ب البحث عن برنامج الإنتاج الدي يا خد بعين الاعتبار القيود الإنتاجية ويلي المبيعات التقديرية
إن أي قيد أو كل القيود السابقة قد تسبب نقاط الاختناق ولدلك فالبرنامج الإنتاجي الدي نبحث عليه هو دلك البرنامج الدي يستخدم القيود الإنتاجية أفضل استخدام ويسمح بتحقيق المبيعات التقديرية 1
ان أسلوب البرمجة الخطية هو أحد الأساليب الرياضية التي تستخدم لاختبار البرنامج الإنتاجي الأمثل الدي يحقق أكبر قدر من الأرباح او الهامش
ج أسس توزيع البرنامج الإنتاجي الإجمالي يوزع البرنامج الإنتاجي الإجمالي حسب المنتوجات مراكز المسؤولية و حسب الفترات
ج 1 التوزيع حسب مراكز المسؤولية إن توزيع برنامج الإنتاج حسب كل ورشة و كل قسم يسمح بتحديد مسؤولية كل فرد و توضيح دوره . كما أن إعداد الميزانية حسب مراكز المسؤولية تهدف إلى ترشيد استخدام الطاقة الإنتاجية وتحديد أسباب عدم استغلال الطاقة استغلالا جيدا
ج2 التوزيع حسب الفترات بعد تحديد البرنامج السنوي للإنتاج نقوم بتوزيعه على مختلف فترات السنة آخذين بعين الاعتبار توفر المنتوجات بالكميات المناسبة في الأوقات المناسبة مع الاحتفاظ بالمخزون في المستوى المناسب . وغالبا يوزع البرنامج توزيعا شهريا 1

رابعا الميزانية التقديرية للتموينات: يمكن اتباع طريقتين لاعداد ميزانية التموينات الطريقة المحاسبية و الطريقة البيانية
أ الطريقة المحاسبية: تقوم بتسجيل كل الحركات التقديرية في بطاقة المخزون لكي تبين نقاط الانقطاع ثم إيجاد تواريخ تقديم الطلبيات لتجنب الانقطاعات
ب الطريقة البيانية: تقوم بتحديد على المحور الأفقي الأزمنة و على المحور العمودي الاستهلاكات المتراكمة ثم التموينات المتتالية المضافة للمخزون الابتدائي
عندما يكون الاستهلاك مؤكدا فان نقاط تقاطع المنحيين منحنى الاستهلاكات المتراكمة مع منحنى التموينات و المخزون الابتدائي تعطي لنا تواريخ التموينات م م م م و عندما نتراجع إلى الجهة اليسرى انطلاقا من هده النقاط بمسافة تعادل فترة الانتظار فإننا سنحصل على نقاط تبين تواريخ تقديم الطلابيات ط ط ط ط
ادا كانت الاستهلاكات و فترة الانتظار كلتاهما غير مؤكدتين أو إحداهما فقط غير مؤكدة فان نقاط تواريخ استلام التموينات و تاريخ تقديم الطلابيات ستتراجع إلى الجهة اليسرى بمسافة إضافية تكون معادلة لمخزون الأمان

إعداد ميزانية التموينات: يتطلب إعداد ميزانية التموينات اختيار نمط التموين إما التموين بكميات ثابتة أو التموين في فترات ثابتة
أ التموين بكميات ثابتة عندما نتبع هدا النمط في التموين فان أحجام الكميات التي نتطلبها تكون ثابتة و هدا عندما يكون مستوى المخزون قد وصل الى القيمة الحرجة أي المخزون الأدنى مخزون الأمان و نظرا أن الاستهلاك غير طردي فان الفترة التي تفصل بين طلبتين من الممكن أن تكون متغيرة و هدا يستدعي الكشف عن حالة المخزون بالنسبة لقيمته الحرجة في تواريخ غير ثابتة نستعمل القانون السابق لحساب الكمية الاقتصادية الواجب شراؤها
ب التموين في فترات ثابتة: هنا يكون الكشف على حالة المخزون في تواريخ ثابتة و نلاحظ بان أخطار الانقطاع تكون مرتفعة نستعمل القانون السابق ليس لحساب الكمية الواجب شراؤها و لكن لحساب عدد الطلابيات الواجب تحقيقها خلال السنة
بالنسبة للحالة الأولى التموين بكميات ثابتة فان هدا النمط يستلزم المراقبة المستمرة
كما يمكن إعداد ميزانية التموينات عن طريق إعداد أربع ميزانيات و هي
ميزانية الطلابيات أوامر الشراء
ميزانية التموينات
ميزانية الاستهلاكات
ميزانية المخزونات
و تظهر تقديرات الميزانيات بالكمية و بالقيمة كما يمكن أن يكون تقييم الميزانيات الأربعة السابقة بأسعار مختلفة بحيث أنه توجد عدة طرق لتقييم الاخراجات من المخازن كما و أن السعر عن الطلب ليس حتما موافقا للسعر عند التموين و لكن من الأحسن أن تقييم كل الميزانيات بسعر موحد حتى تتوافق الميزانيات فيما بينها و يستحسن استعمال السعر المعياري المماثل للتطور المحتمل للأسعار بالنسبة للفترة تحت الدراسة
خامسا ميزانية الاستثمار: هناك مجموعة من الطرق يمكن بواسطتها أن نفاضل بين المشاريع الاستثمارية و هي
طريقة فترة استرداد الاستثمار
طريقة القيمة الحالية للاستثمار
طريقة معدل المرد ودية الداخلي للاستثمار
أ طريقة فترة استرداد الاستثمار و هو عبارة عن معيار محاسبي لأنه لا يأخذ بعين الاعتبار المتدفقات التي تأتي بعد استرداد تكلفة الاستثمار
ب طريقة القيمة الحالية للاستثمار معيار مالي يسمح باختيار مشروع بين عدة مشاريع تطبيق هدا المعيار يتطلب شرطين مسبقين

1 يجب أن تكون المشاريع بنفس المدة
2 يجب أن تكون المشاريع بنفس التكلفة الأصلية

سادسا ميزانية الخزينة إن طرق إعداد ميزانية الخزينة تتمثل فينا يلي
تعد ميزانية الخزينة لفترة تقدر بسنة أو ستة أشهر و تجزأ هده الفترة إلى فترات شهرية أسبوعية أو يومية وهده الميزانية تتكون من ثلاث جداول
1 جدول المقبوضات النقدية و هده المقبوضات تكون متعلقة بمبالغ مستحقة على المدينين في بداية فترة الميزانية من جهة و بمبالغ ناتجة عن عمليات وقعت خلال الفترة تحت الدراسة ويتم تحصيلها في نفس الفترة من جهة ثانية .
ويمكننا ملاحظة ما يلي
أ أن النواتج الناتجة خلال الفترة و التي لم تحصل بعد لا تهم جدول المقبوضات فهي عبارة عن دين يظهر في جانب الموجودات من الميزانية العامة التقديرية في نهاية الفترة
ب يجب أن نتجنب الخلط بين جدول النواتج و جدول المقبوضات
2 جدول المدفوعات النقدية الخزينة
إن هده المدفوعات تكون متعلقة بالتزامات مستحقة في نهاية الفترة السابقة أو في الفترات السابقة كتسديد الديون المتتالية المترتبة عن مشتريات تمت في فترات سابقة وكدلك متعلقة بالتزامات ناتجة عن عمليات وقعت في الفترة تحت الدراسة ويمكننا ملاحظة ما يلي
أ إن الأعباء الناتجة خلال الفترة و لكن غير مسددة لا علاقة لها بجدول المدفوعات
ب يجب ان نتجنب الخلط بين جدول الأعباء و جدول المدفوعات النقدية
3 الميزانية النقدية الخزينة
يظهر في هدا الجدول الدي يتم تجزئته الى عدة فترات أشهر أسابيع أيام المقبوضات المدفوعات و الرصيد التقدي في بداية الفترة و الرصيد النقدي النهائي لكل شهر أو أسبوع و يجب أن تكون هده الأرصدة موجبة 1

المطلب الثاني الرقابة على الميزانيات التقديرية
أولا الرقابة على الميزانية التقديرية للمبيعات
لتحقيق الرقابة على تنفيذ ميزانية المبيعات فانه ينبغي إعداد مجموعة من التقارير التي تبين فيها المبيعات الفعلية لكل منطقة لكل فصل و لكل نوع من أنواع المنتجات .
و يختلف عدد تقارير المتابعة الدورية و البيانات التي تحتويها باختلاف الشركات و حاجات العمل بها
1 الرقابة الموسمية ادا تبين بأنه في فترة معينة كان حجم المبيعات ضعيفا في منطقة معينة أو في جميع مناطق البيع فيمكن إرجاع هدا إلى سبب الركود في تلك المنطقة أو في جميع المناطق ولكن ادا كان حجم المبيعات ضعيفا خلال فترة معينة من السنة و على مستوى وكيل او ممثل بيع واحد أو عدة ممثلين ففي هده الحالة على الإدارة أن تراقب الممثلين و دلك برقابة المسافات المقطوعة وعدد الزيارات التي قاموا بها ……..الخ
2 الرقابة الجهوية ادا كان الاتجاه العام للمبيعات في منطقة معينة يختلف عن الاتجاه العام للمبيعات في المناطق الأخرى فانه يستوجب البحث عن أسباب هدا الاختلاف لتصحيحها و تجنب وقوعها في المستقبل و تنصب عملية الرقابة على وكلاء البيع و الأسباب الممكن أن تكون خارجية كالإضرابات العمالية في منطقة معينة أو الركود المحلي ……الخ أو أسباب داخلية كالنقص في التموين لمنطقة معينة أو عدم كفاءة رجال البيع و ممثلين و عدم أداء عملهم كما يجب
3 الرقابة على المنتوجات و نوعيتها ادا كانت مبيعات منتوج معين ضعيفة أو ابتدأت في الانخفاض فانه على المؤسسة أن تعتبر من السياسة البيعة التي تنتجها إزاء هدا المنتوج بأن توقف تسويقه تماما و تعويضه أو تغيير سعر بيعه ادا كانت هناك منافسة أو القيام بحملة للدعاية و الإشهار أو تغيير شكله ……الخ و يجب استبعاد الأسباب الأخرى كالكود و ضعف أداء رجال البيع
4 تحليل الانحرافات الانحرافات بصفة عامة سواء كانت ملائمة أي في صالح المؤسسة أو غير ملائمة أي في غير صالحها تنقسم إلى قسمين
انحرافات ترجع الى عوامل داخلية مثل القصود في تنفيد الخطة أو عدم الفعالية و هي الانحرافات الخاصة للرقابة
انحرافات ترجع الى عوامل خارجية و هي الانحرافات غير خاضعة الى الرقابة
5 المبدأ العام في تحليل الانحرافات ان مبدأ تحليل الانحرافات يتمثل في تعيين أثر كل عنصر مع افتراض ان العناصر الأخرى تبقى ثابتة و بافتراض بأن هناك عنصران فقط و هما الكمية و السعر فالتحليل يكون بالشكل التالي

تفضل هده الطريقة لأغرض الرقابة على عناصر التكلفة لأن الانحراف المختلط يستبعد من إطار محاسبة المسؤولية ودلك نظرا لعدم استطاعتنا أن نجزم بأن المسؤولية عن هدا الانحراف المختلط تعود إلى جهة معينة دون الأخرى
6 تحليل الانحراف على الهامش من المستحسن أن يكون الهدف المحدد لمصلحة البيع هو هدف تحقيق هامش معين عوضا من أن يكون الهدف هو تحقيق رقم أعمال معين و يكون الانحراف الكلي في هده الحالة هو عبارة عن الفرق بين الهامش المقدر و الهامش الفعلي
و يمكن تعريف الهامش للمنتوج على أنه الفرق بين سعر البيع و التكلفة المتغيرة و يساعد تحليل الانحرافات على الإجابة على الأسئلة التالية