الوسم: الكفاءة

المقدمة:

الفصل الأول: الكفاءات البشرية في المؤسسة و تطورها
• المبحث الأول: ماهية الكفاءة.
• المبحث الثاني: تطور مفهوم الكفاءة.

الفصل الثاني: مفاهيم عامة حول الكفاءة
• المبحث الأول: تعريف الكفاءة.
• المبحث الثاني: أنواع الكفاءة.
• المبحث الثالث: العوامل المؤثرة في تطوير الكفاءات البشرية.
الفصل الثالث: تسيير الكفاءة البشرية في المؤسسة
• المبحث الأول: تسيير الكفاءات.
• المبحث الثاني: تطبيق تسيير الكفاءات.
• المبحث الثالث: مزايا و عيوب تطبيق تسيير الكفاءات.

الخاتمة:

إن التحول إلى عصر المعلومات كشف عن متغيرات اقتصادية هامة مست مختلف المستويات خاصة تلك المتعلقة بالعنصر البشري الذي زادت أهميته وأصبح يمثل موردا اقتصاديا هاما للمؤسسة.
فنتيجة التغيرات الاقتصادية لتي عرفها العالم مؤخرا، ظهرت قفزات كبيرة في استخدام الإنسان المتزايد لأدوات و تكنولوجيات مختلفة، من أهمها تكنولوجيا المعلومات و الاتصال والتي كان لها تأثير كبير في تطوير الكفاءات ودلك من خلال استعمالها في تسيير المعارف بالطرق الحديثة و المتطورة، وأيضا في مجال التكوين ودلك باستعمال وسائل عصرية كالإعلام الآلي و الانترنت و غيرها، فكل من التكوين و التحفيز و التدريب يلعب دورا فعالا في تطوير و تنمية الكفاءات، اد أصبح يعتبر أهم أداة لتحسين مستوى الأداء.
و في هدا الصدد سوف نحاول في بحثنا هدا تبيان مدى ضرورة الكفاءة في المؤسسة.

• المبحث الأول : ماهية الكفاءة.

• المبحث الثاني : تطور مفهوم الكفاءة.

الفصل الأول: الكفاءات البشرية في المؤسسة و تطورها
مقدمة
لكي تتخذ المؤسسة قراراتها أساسا فهي تعتمد على الكفاءات المتوفرة لديها, و قبل اتخاذها يجب التمعن في جميع الكفاءات التي يمكن اكتسابها و المخاطر التي تنتج عنها لاسيما عوامل عدم التحفيز و سوء التنظيم.
المبحث الأول :ماهية الكفاءات
من النادر أن نحدد تاريخ ميلاد تيار فكري بصفة عامة، خلال سنوات السبعينيات في الظروف الاقتصادية الأمريكية و بعدها في أوربا ظهرت فكرة الكفاءة.
المبحث الثاني تطور مفهوم الكفاءة
خلال السنوات الأولى للثورة الصناعية كانت الكفاءة محرك حقيقي للنضال للفائدة الجماعية، المناجمنت العلمي و مبادئ الإنتاج الإجمالي و الاختصاص المهني يحددون نجاح المنظمات خاصة، و الاقتصاد عامة.
هيئة الأسواق العالمية تغيرت كثيرا بعد تطور الأسواق الجديدة في اليابان،في غرب شرق أسيا، في إفريقيا و في الهند كانت المنظمات الأمريكية و الأوربية مؤسسة و منظمة تنظيما جيدا و كانت تواجه منافسة حادة، فحاولت إيجاد طرق أخرى لضبط و تقوية فائدتها التنافسية، و هده الطرق مرتبطة بأهمية تنظيم الإنسان. فالمنظمات تبحث على طرق أكثر مرونة و تهتم كثيرا بكفاءات الأفراد و أفواج العمل، و تعتبر كعوامل النجاح في إحدى البلدان كالمملكة المتحدة.
بانجلترا ”national vocation qualification” قد أعدت معايير تعرف شروط التعيين للوصول إلى تشغيل معين و تتحمل المسؤوليات.هده التاهيلات عرفت لدى العمال لتأسيس قدراتهم للوصول إلى تشغيل معين و تحمل المسؤوليات، هده التاهيلات عرفت لدى العمال لتأسيس قدراتهم لاثباث كفاءة معينة في الأوضاع الواقعية، و اعتبرت كخيارات للتاهيلات الخبيرة عن طريق التكوين المهني. هده العمليات اعتمدت على الوصف الدقيق للكفاءات لمختلف الوظائف المختصة، ووضعت اختبارات صارمة لمراقبة العمال ادا كانوا يتجاوبون مع المعايير و هدا يولد طريقة مندمجة مطبقة في الوظائف اليدوية، التقنية الإدارية و التسييرية.
هده التطورات لا سيام في المملكة المتحدة كانت لها انعكاسات في الولايات المتحدة الأمريكية أين انشىء في 1994National skills standards bed لجنة مكلفة بوضع وطني لمعايير القدرات و الكفاءات.
المعايير هي نفسها قاعدة النظام، و يختص بتعريف معايير لمستويات الكفاءات المطلوبة لتحقيق مهمة أو أداء أو وظيفة ما
القنصلية الوطنية للتاهيلات للمملكة المتحدة تعرف مفهوم الكفاءة كالتالي: إمكانية توظيف المعلومات المفهومة العملية و الفكرية للوصول إلى نتيجة مرضية لتوظيف عدد هام في العمل.
الأمريكيون يهتمون بتأثير جودة المناجمنت على فائدة تنافسية.
جمعية المناجمنت الأمريكية مكلفة مكتب مستشارين في المناجمنتMC Ber و هي جمعية تدري الخاصيات و الميزات التي يتميز بها المسيرين الجيدين عن المسيرين المتوسطين. المشروع كان مسير من طرف Rchard Boyatzis الذي توصل إلى الفرق بين الاثنين.
التطورات الأمريكية الحديثة في هدا المجال شددت أهمية القدرة على التدريب في المنظمة و القدرة على اكتساب كفاءات جديدة، ادن التنظيمات المتبعة ترتكز على مبادئ تسيير الكفاءات.
خلال السنوات 20 الأخيرة اكتسبت مؤسسات عديدة خبرة في تعريف مظاهر الكفاءات كذلك في التطور و مشاريع التنمية.Assessement centers لعبت دورا هاما في ظهور مفهوم تسيير الكفاءات.

• المبحث الأول : تعريف الكفاءة.

• المبحث الثاني : أنواع الكفاءة.

• المبحث الثالث :العوامل المؤثرة في تطوير الكفاءات البشرية.

الفصل الثاني: مفاهيم عامة حول الكفاءة

المبحث الأول : تعريف الكفاءة يمكن تعريف الكفاءة على عدة أشكال
التصنيف المشهور بالمعرفة، المهارة، الحافز، القيم و الاهليات.
مقابل هده الأشكال هناك 3 أصناف: العلم، الإدارة و القدرة.
يفضل التصنيف العادي الفاصل بين الكفاءة التقنية و الكفاءة السلوكية و الحوافز الشخصية و الاهليات و في نفس الوقت الإدارة و القدرة يمكن أن نترجمها في الكفاءة السلوكية.
حسب اتفاقية2000 ACAP المبرمة في ديسمبر 1990 فهي تعرف الكفاءة على أنها علم فعلي عملي صحيح “Un savoir être opérationnel valide “. الكفاءة مهما تكون مراقبة من طرف المؤسسة فان معرفتها تكون “خارجية” نسبيا عن تنظيم المؤسسة.
في 1996 استعمل لأول مرة مدير Thmson cff أداة جديدة للتخطيط سماها المخطط الاستراتيجي للكفاءات، و هو أداة أعمال و وسيلة تسمح للطبقة المسيرة أو المسيرين بالتوقيع و تحقيق معادلة الاحتياجات الخاصة بالنشاطات في المؤسسة.
في التقني تعرف الكفاءات كعلم تسييري إداري أو كبعد شخصي في حل و تشخيص المشاكل و تحفيز الآخرين.
و عند Boyatzis الكفاءة هي ميزة موجودة في الفرد، ممكن أن تكون تحفيز أو طباع أو قدرة الفرد أو مظهر للصور و الدور الاجتماعي أو المعرفة المستخدمة.
التسيير التوقعي للكفاءات و هو التسيير التنبئي و التقديري للموارد البشرية مبني على فكرة الكفاءة، و هدا التسيير يهدف إلى تحضير العمال في الوقت المناسب لهدا التطور.
و يمكن تعريف الكفاءة على أنها استعمال القدرات في وضعية مهنية ما مع مستوى مطلوب واضح.، هده المؤهلات الشخصية هي عبارة عن أفعال نشيطة و علم و مهارة.
من ما تم ذكره يمكن استخلاص أن الكفاءة واجب لا يمكن فصله عن تغيير التنظيم للمؤسسة. و بالتالي الكفاءة تركيب من المعرفة، المهارات و السلوكات التي تظهر من خلال تمارين عمل في واقعية نشاط محدد.

المبحث الثاني : أنواع الكفاءات: تنقسم الكفاءات إلى فردية، جماعية و تنظيمية

1) الكفاءات الفردية: هناك عناصر عديدة تحدد الكفاءة الفردية حسب Dejeux هي :
– لا نجد لها معنى حقيقي إلا في الفعل و لا نجدها إلا عند الانطلاقة في الفعل.
– الكفء هو الذي يملك البرهنة و القادر على الفعل و اكتساب المعلومات للوصول إلى هدف معين، و هو بناء مستمر، و الشخص يختار الكفاءات المكتسبة سابقا ليوازيها مع الحالة الحاضرة.

الفصل الثاني :مفاهيم عامة حول الكفاءة

– تكتسب الكفاءات عن طريق عملية التكوين الموجهة أو الممارسة و تتواجد الكفاءات عن طريق معلومة تتبعها الأخرى، و لا يكفي أن يقول الإنسان انه كفء حيث أن للكفاءة جهة خفية، فالظاهر منها متكون من القدرات و المعارف و الطبائع و الدور الاجتماعي أما الخفي منها يتمثل في الأوصاف المعنوية و القيم و جزء من المعارف.
– للكفاءة منفعة اقتصادية بالنسبة لصاحب العمل و الأجير على السواء.
و حسب هدا التعريف مستوى الكفاءة يقيم عن طريق النتائج المحصل عليها بمقارنة القدرات المستعملة بالقدرات الموجودة فعليا، و الفوارق تبين العجز الموجود.

2) الكفاءات الجماعية: هي معرفة من قبل C.Dejeux كتراكم بين الكفاءات التي يملكها الأفراد تزيد بمفعول جماعي الصادر من ديناميكية العمال.
فهي تضع المناجمنت في مقياس أو قاعدة أين يمكنه أن يساهم في خلق هدا المفعول الجماعي الذي يسمح بتجاوز زيادة الكفاءات الفردية
احد عوامل تسيير الكفاءات اهتمت خصوصا بقدراتها لإدخال أو تحويل الكفاءات الفردية في المشروع الجماعي.
في الواقع الأنظمة الجديدة للعمل تحتاج إلى التوظيف بفعالية أي :
– جماعية العمل.
– مبدأ التعاون.
– تبادل المعلومات.
– القدرة على العمل في أفواج تشكل الالتزامات الجديدة للأوضاع الحالية للعمل التي تتجاوب مع التغيرات.
تنمية أفواج المشاريع و الأهمية المرتبطة المناجمنت عن قرب تبين الضرورة التي تتأثر بها المؤسسة لتجنيد الكفاءات الفردية للوصول إلى الأهداف العامة.
و هكذا طريقة الكفاءات ليست واضحة بذاتها فهي لا تاخد معنى إلا بالنسبة لهدف محدد. هدا للمسيرين الواجب عليهم مسؤولية هدا التجنيد. فمن جهة وجد وان مشاركتهم في الحركات الفردية تذيب القرارات التي تتعلق بتعاونهم على تقييم كفاءاتهم الفردية، و من جهة أخرى فبتعاونهم يتحملون العمل جماعة و هدا يعني خلق الشروط التي تنمي التآزر و التضامن الضروريين لنجاح مشاريعهم الجماعية.

3) الكفاءات التنظيمية: تسمى أيضا كفاءات المؤسسة و هي محجوزة على المستوى الكلي(العلم) و تتوقف على أن المؤسسة تعلم الفعل بمقابل ما تملك.
“ Ce que l’entreprise soit faire, par opposition à ce qu’elle possède ”
ادن الكفاءة التنظيمية هي مفترضة أساسا على إستراتيجية المؤسسة.
إن فكرة كفاءة المؤسسة كعنصر محدد للإستراتيجية نهضت بمفعول نظرية الموارد.
و على نفس المستوى الإستراتيجية تختص بتعريف التطورات أي تحسنات النشاطات و العمليات.
إن الكفاءة التنظيمية تعود لأنواع النشاطات و روتينيات تنظيمية التي فيها يمكننا دمج معارف و مهارات جميع الأفراد.
ادن الكفاءة التنظيمية تتجه نحو قطب الجماعية مما يزيد من دعم الكفاءات لتكون المؤسسة أكثر صلابة مقابل المؤسسات المنافسة.

الفصل الثاني : مفاهيم عامة حول الكفاءة

المبحث الثالث : العوامل المؤثرة في تطوير الكفاءات البشرية :

مع تطور المفهوم الجديد للاقتصاد أصبح الاهتمام بتنمية الموارد البشرية متزايد قصد تطوير الكفاءات البشرية و دلك عن طريق التكوين، التدريب و التحفيز من اجل الرفع من أداء المؤسسة.

• التكوين : هو نشاط يهدف إلى توفير اكتساب الفرد خبرات جديدة تزيد من قدراته على أداء عمله و دلك بتلقينه أفكار و مهارات و معلومات يتطلبها الأداء الفعال.
يتخذ التكوين عدة أشكال فيمكن أن يكون التكوين تقني، تنظيمي، اقتصادي، إنساني، في مجال الأمن و الوقاية، في مجال الصيانة، اجتماعي، معرفي أو لمسايرة التغير.

 و يمكننا التطرق باختصار إلى أهداف التكوين المتمثلة في النقاط التالية:
– يساعد على تنمية المهارات و رفع مستوى الأداء.
– يواجه أي تغيير في مناصب العمل.
– فهم العملية الإنتاجية داخل المؤسسة.
– تطوير الموارد البشرية و تدريبها على أساليب متطورة لأداء الأعمال.

• التدريب : هو إعداد الفرد و تدريبه على عمل معين لتزويده بالمهارات و الخبرات التي تجعله جديرا بهدا العمل، و كذلك إكسابه معارف و معلومات التي تنقصه من اجل رفع مستوى كفاءته الإنتاجية و زيادة إنتاجيته في المؤسسة.

 و يهدف التدريب إلى:
– العمل على زيادة النتاج عن طريق تحسين المهارات و المعارف الفنية لأداء الأعمال.
– سرعة تنفيذ المهام.
– ضمان سلامة العامل.

• التحفيز: و هو تشجيع الأفراد حتى ينشطوا في أعمالهم من اجل تحقيق أهداف المؤسسة، و تبدأ العملية بالتأثير الخارجي على الأفراد كان يعرض عليه أجرا أعلى من اجل القيام بعمل أكثر، لكن نجاحها يتوقف على عوامل داخلية تتصل بوضعية الفرد النفسية.

 و تكمن أهمية التحفيز في انه :
– يعمل على زيادة الإنتاج و سرعته
– تنمية روح التعاون بين العاملين و تحقيق مبدأ العدل للعمال الأكثر اجتهادا.
– تشجيع الابتكارات و الاختراعات لدى العمال الممتازين مما يؤدي إلى رفع معدلات الإنتاج أو تحسينه أو خفض تكاليفه.

 يتخذ التحفيز عدة أشكال فيمكن أن تكون الحوافز فردية،جماعية، مادية أو معنوية.

• المبحث الأول : تسيير الكفاءات.

• المبحث الثاني : تطبيق تسيير الكفاءات.

• المبحث الثالث : مزايا و عيوب تطبيق تسيير الكفاءات.

الفصل الثالث : تسيير الكفاءات البشرية في المؤسسة

المبحث الأول : تسيير الكفاءات :
قامت Leuven /Gent مدرسة المناجمنت في 1999 بأبحاث على مستوى 1500 مؤسسة رئيسية لبلجيكا، و وجدت أن 54% تطبق تسيير الكفاءات، و 20% فقط حضرت وسائل محددة أو خاصة ( معجم الكفاءات في الجانب الوظيفي )، 34%من العمال بدون تكوين خاص. هده النتيجة وضحت بعض الأسئلة المطروحة و جعلت من خلال التطبيق تعرف تسيير الكفاءات.
للتوظيف الجيد على المؤسسة أن تشغل عمال ناجحين و تكونهم و تنبههم و تكافؤهم
في إطار تسيير الموارد البشرية، تسيير الكفاءة هي: مجموع النشاطات المخصصة موضوعة كليا لكسب و تطوير كفاءات الأفراد و الأفواج بهدف تحقيق المهمة و رفع نتائج العمال.
و هدا يتعلق بالاستعمال الكلي للكفاءات المتوفرة و تجنيد عمال جدد بإبراز كفاءاتهم و إمكانياتهم، كما يتعلق بضمان تنمية الموارد البشرية، تطوير العمال، التكوين، التجنيد و الاختيار ليست هدفا بذاتها و لكن هي وسيلة لتحسين المؤسسة بصفة عامة.

تسيير الكفاءات
تطوير الإمكانيات التجنيد و الاختيار

تطوير سنوي المكافأة

ترقية نقل الموظفين التكوين و التدريب
الاتصال الداخلي

 تسيير الكفاءات تطبق مبادئ نقل الموظفين (L’intégration) أفقيا و عموديا، النقل العمودي للموظفين يتعلق باختيار الكفاءات و ناخدها بعين الاعتبار في جانب كفاءة وظيفة ما، و يتعلق باختيار الكفاءات الضرورية لتعيين عمل ما أو أكثر للوصول إلى نتائج معينة مساهمة أيضا في تحقيق مهمة و أهداف المؤسسة.
 أما النقل الأفقي للموظفين فيخص تطبيق مصطلح الكفاءات في احد الطرق و النشاطات المتعددة لتسيير الموارد البشرية.

الفصل الثالث : تسيير الكفاءة البشرية في المؤسسة

– إن تسيير الكفاءات المتماسك الجيد يستلزم النقل العمودي و الأفقي للموظفين، الذي يبين الروابط بين النشاطات الإستراتيجية و التكتيكية و العملية و تسلط الضوء على نقاط الحذر المتعددة.
المبحث الثاني : تطبيق تسيير الكفاءات:
بمجرد اعتبار تسيير الكفاءات كمرحلة بناء، يمكن جدا تفادي عدة مشاكل و كثيرا من العمل العديم الفائدة.
لقد عرفنا تسيير الكفاءات كمجموعة من النشاطات، فهو يتركز في الواقع على العمل ولكن بطريقة منظمة. نقل العمال المخطط و المعقول لمختلف نشاطات الموارد البشرية في إطار مهمة و إستراتيجية المؤسسة يشكل الجوهر. فعند ظهور المفهوم الحديث المناجمنت، كثير من المستشارين و المسيرين في الموارد البشرية حاولوا إظهار مزاياها بوضع أنواع و طرق مصنعة. ففي قطاع السيارات نتحدث عن الجودة الفائقة عندما تكون قطع السيارات جد مصنعة و لكن لا تقدم خدمة، فيجب حدوث نفس الظاهرة في تسيير الكفاءات.
في السنوات الأخيرة، مسير بريطاني في الموارد البشرية أتم تحضيره في تسيير الكفاءات بالجملة التالية: بسطوا، ثم بسطوا كثر “Simplify and then simpllify again ” .
في الواقع يجب أن نتوقف على جوهر تسيير الكفاءات و تطوير نموذج من الممكن استعماله.
هده بعض النصائح أو التوصيات لمل المبتدئين في تطبيق تسيير الكفاءات:
– السهر على أن الإدارة تقدم مساعدة و تطبيق كاف.
– إتباع المصراع الاستراتيجي المترجم في النشاطات و الكفاءات القاعدية و صياغة الكفاءات العامة.
– مناقشة شروط تقنية ضرورية ليكون استخدام تسيير الكفاءات ناجحا.
– تقديم كفاءات الاختيارات المنفذة.
– تاسييس معجم الكفاءات و الدلائل المستخدمة في المؤسسة و يجب أن تكون جد حريصة على تحقيق معجم خاص للمؤسسة تبعا للتكنولوجيات الحديثة.

المبحث الثالث: تسيير الكفاءات : المزايا و العيوب
إن التفكير في موضوع الكفاءات هو نتيجة ميول و عوامل بيئية أو اجتماعية أوسع من التسيير و الإدارة في المؤسسة.
من هنا يمكن طرح بعض التساؤلات المتمثلة في :
– لأي الأسباب تمارس المنظمات تسيير الكفاءات؟
– ما هي منافع و مساوئ تسيير الكفاءات؟
– هل يوجد بدائل؟

الفصل الثالث: تسيير الكفاءة البشرية في المؤسسة

المنظمات تمارس تسيير الكفاءات لعدة أسباب و لكن في إطار هدف واحد وهو تحقيق الفعالية و الملائمة مع الأشكال الجديدة للعمل و التنسيق.

بعض الدراسات تعطي أهداف أو أسباب لانجاز و تطبيق تسيير الكفاءات مثل :
– توافق وتناسق الموارد البشرية مع إستراتيجية المؤسسة.
– تحسين مردود الاستثمارات كالتكوين.
– دعم تطوير مجرى الحياة المهنية.
– هيكلة سياسة الأجور.
– تحسين مرونة الموارد البشرية.
– تقسيم القدرات و القوى المنظمة.

تسيير الكفاءات تقدم منافع جد واضحة من بينها :

1)- خصوصيات الكفاءة تعطي للمتعاونين نظرة واحدة على ما ننتظره منهم و هدا ما يقلل من الأخطاء في التقييم.
2)- عند تطبيق تسيير الكفاءات فان المنظمة تهتم بتطوير معاونيها، هده العناية بحد ذاتها محفزة.
3)- جلب خصوصيات الكفاءات في الوظائف تعطي المتعاملين نظرة شاملة على إمكانياتهم المهنية في إطار تنظيمي و على الكفاءات التي يتوجب عليهم تطويرها لممارسة وظيفة أخرى.
4)- المتعاونون يرون العلاقة ما بين كفاءتهم الخاصة و النتائج المحصل عليها و إسهاماتهم في انجاز أهداف المؤسسة.
5)- إن نظام تسيير الكفاءات هو نظام هادف و مفيد في التطبيق.

إن رد المؤسسات على الحواجز و الموانع التي تعيق السير الحسن للكفاءات هو:
1)- النظام جد معقد.
2)- المتعاونون مع المؤسسة لا يفهمون جيدا ما هو المقصود بالكفاءة و تسيير الكفاءات.
3)- إن تسيير الكفاءات لن يكتب له النجاح إلا ادا كان مدمج في أنماط تطويرية أخرى للمؤسسة.
4)-خصوصيات الكفاءة ليست دائما سهلة للتحديث.

الفصل الثالث : تسيير الكفاءات البشرية في المؤسسة

تؤكد المؤسسات التي تمارس تسيير الكفاءات انه يجب الاخد بعين الاعتبار العوامل التالية :

1)- قبول هدا النظام على جميع مستويات المنظمة هو عامل حاسم في النجاح.
2)- خصوصيات الكفاءات هي وسائل قوية لتحديد الإستراتيجية و وسائل هامة للتغيير.
3)- التكييف المستمر لتسيير الكفاءات مع إستراتيجية المؤسسة يكتسي أهمية أساسية من اجل بقائها على المدى الطويل.
4)- تسيير الكفاءات الميداني (العملي) يقتضي بحث دائم في التنسيق ما بين أحسن نظام فكري و التطبيق الواقعي المدروس.