التصنيف: إدارة أعمال

ترجمة: خالد محمد الحر

كيف تحفّز الموظفين

هل سبق لك أن تساءلت “لماذا لا يبدو موظفوك مندفعون للعمل مثلك؟” لست الوحيد الذي يتساءل هكذا. فمسألة الموظفين الغير مندفعين للعمل تعدّ مشكلة رئيسية في الشركات الأمريكية، تكلّف أرباب الأعمال الملايين من الدولارات من عوائد كل سنة. إنّ المشكلة واسعة الانتشار جدا بحيث يرى بعض الخبراء أنّ 70 بالمائة من عمّال اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق. لذا، ما الواجب عليك عمله لتحفيز موظفيك للقيام بأفضل ما لديهم؟ خذ هذا الفصل لتتعلم كيف تحفّز موظفيك بفعالية.

هل تتوقّع الكثير من موظفيك؟

يصل الموظفون لمكاتبهم في الوقت المحدد للبدء بالعمل. ومن ثم يقومون بأعمالهم بشكل جيد، وهم موجودون عند الحاجة لهم. فهل يعد طلب تقديم خدمات إضافية بسيطة للزبائن أمرا شاقا عليهم؟!! هل الابتسامة في وجه الزبون بدلا من العبوس في وجهه والإقلال من التذمر أمرا صعبة؟!! مع العلم بأن الشركة تقدم خطة تقاعد وضمان اجتماعي جيدة، بالإضافة لأربعة أسابيع إجازة سنوية على الأقل. فلماذا لا زلنا نحصل على أداء أقل من المطلوب من موظفينا؟!!

موظف عامل مقابل موظف متحمّس للعمل

المشكلة أنّ المزايا والعطلة والراتب هي مقابل لخدمة الموظف، وليست لتحفيزه. الشركة تقدم هذه المزايا لكي تجذب وتبقي العمّال الموهوبين. ألق نظرة على أيّ شركة وستجد أنّ هذا النوع من المقابل لخدمة الموظف أصبح قياسيا في الوقت الحاضر.

لذلك، فهي لا تحفّز الموظفين. في الحقيقة، حوالي 50 بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم. من الواضح، أن “عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط” ليس ما تريده من موظفيك. إذا، إن كانت هذه المزايا وأيام العطلات الممنوحة من الشركة لموظفيها لا تحفزهم! فما العمل؟

موظفون بتحفيز غير محدود

الفرص بالنسبة لمؤسستك، هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون في مؤسستك. يريدون أن يدفع لهم بشكل عادل، ويعرفون ما تفكّر به بخصوص عملهم، ويعرفون موقعهم الحالي وما يمكنهم عمله للترقّي والوصول لمواقع أعلى. وما يهمك هو أن تراهم يعملون بأقصى ما يمكنهم. لكن قبل أن تتعلّم كيف تقوم بهذا، عليك أولا الإجابة على هذا السؤال: لكي تحفّز موظفيك، هل تغيّر الموظف أو تغيّر التنظيم الذي يعمل فيه؟

الجواب الصحيح هو: تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به. لأن تغيير الأفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد ولا يفيد الموظفين الآخرين. في الواقع، إن تغيير الموظفين ليس الحل الأمثل لإحداث أيّ تأثيرات بعيدة مدى.

لذا، من المحتمل أن تتساءل “كيف أقوم بتغيير منظمتي بالكامل?” لا تقلق، إنه ليس بالصعوبة التي تتوقعها.
في هذا الفصل، سنعلّمك عدّة استراتيجيات لتحفيز موظفيك (بدون استعمال المال). ذلك صحيح! يمكنك جعل موظفيك يقدمون أكثر للشركة بدون تقديم وجبات طعام مجانية أو تقديم أيام عطلة إضافية.

حدد حوافز موظفيك الطبيعية

إنّ الموظفين الذين يعملون لشركتك يحفّزون طبيعيا. قد يفاجئك هذا الأمر، لكنّه حقيقي. كلّ ما عليك القيام به هو الاستفادة من قدرتهم الطبيعية، يمكنك ذلك من دون أن تنفق أي مبالغ تذكر. ذلك صحيح! بلا أموال. في الحقيقة، الأموال قد تنقص حماس الموظف وأدائه.
الخطوة الأولى في الاستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز الطبيعي لموظفيك.
الخطوة الثانية على منظمتك أن توجد وتطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم.

بتقليل الممارسات السلبية وإضافة محفزات طبيعية، تكون قد وضعت نفسك على بداية طريق التحفيز الطبيعي للموظفين. التحفيز الطبيعي للموظفين يعتمد على أنّ كلّ الناس عندهم رغبات إنسانية للانتساب، والإنجاز، وللسيطرة والسلطة على عملهم. إضافة لذلك، عندهم الرغبات للملكية، والكفاءة، والاعتراف، وأن يكون لعملهم معنى.

أزل معوقات التحفيز

فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين. هذه الأمور تشكل قوى مثبطة في العمل يجب تفاديها:

املأ جو الشركة بالسياسات.
كوّن توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين.
وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها.
حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها.
شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين.
احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم.
قدم نقدا بدلا من التعليقات البنّاءة.
اقبل مستوى الأداء المنخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا.
عامل موظفيك بشكل غير عادل.
استفد من الحد الأدنى من طاقة موظفيك.
كم واحدة من هذه المثبطات موجودة بشركتك؟ وكم واحدة يمكنك إزالتها؟

تطبيق وسائل التحفيز الطبيعية

فيما يلي أمثلة بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية. تذكّر، تطبيق هذه الحوافز يكون من دون إنفاق المال. بدلا من أن التركيز على المال، ركّز على كيفية عمل بعض التغييرات ضمن منظمتك.

إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين.
أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها.
شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك.
شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم.
يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي.
طوّر الأهداف والتحديات لكلّ موظف.
قدّم الكثير من التشجيع.
أظهر الإعجاب بأعمال موظفيك.
طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء.
توصل للرغبة الطبيعية للإنتاج عند موظفيك

بإزالة مثبطات التحفيز وإضافة محفزات غير مكلفة تقوم بتحفز الرغبات الطبيعية الموجودة في موظفيك لتقديم أقصى مستوى للأداء والإنتاجية لديهم.

فيما يلي بعض الرغبات الطبيعية الموجودة في الإنسان:

الرغبة في النشاط.
الرغبة في الملكية.
الرغبة في القوّة.
الرغبة في الانتساب.
الرغبة في القدرة.
الرغبة في الإنجاز.
الرغبة في الاعتراف به.
الرغبة في أن يكون لعمله معنى.
(حاول أن) و (احذر من) لتحفيز موظفيك

لكي تنجح، على شركتك تقديم أعلى مستوى من الخدمة لكل زبون وموظف. كل عضو في الشركة يجب أن يعمل مع الآخرين باتجاه تحقيق الأهداف المشتركة.

كصاحب للعمل، ضع هذه الملاحظات فقي اعتبارك:

حاول أن تقوم بهذه الأمور:

ادفع أجور تنافسية. من الصعب إيجاد الموظّفون الموهوبون، على كافة المستويات الإدارية، وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية. حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الأخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيلاتك في مستوى منافس للشركات الأخرى التي تعمل في نفس المجال. أيّ موظف يشعر أنه يحصل على راتب أقل من جهده من الممكن أن ينتقل لشركة أخرى.

قيّم الأداء بإنصاف.

ضع وصفا وظيفيا واضحا ومعقولا لكلّ موقع ومنصب في الشركة.
استرشد بنموذج تقييم الموظفين عند المراجعة السنوي.
تأكّد من أن المراجع قد قام بما يجب عليه.
ولديه البيانات ذات الصلة الوثيقة بالموضوع، ويعرف الحقائق.
وأنه أقام التقييم على تحليل موضوعي للحقائق.
طبّق كلّ النتائج بشكل متساوي على الجميع.
قم بمراجعة أخرى إن لزم الأمر.
وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية.
أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية. وضع أهدافا لتحسن مساهمة الموظفين.

وضّح توقّعاتك. من الممكن أن يؤدي الموظف عملا مميزا وبارزا، لكنه لا يمت بصلة للأعمال المطلوبة منه في الوصف الوظيفي لوظيفته. تذكّر، إنك تستأجر وتبقي الموظفين في العمل لإنجاز أدوار ومهام معينة؛ إنك لا تخلق أدوارا لموظفيك.

قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته.

شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها.

احذر أن تقوم بهذه الأمور:

استعمال حيل قصيرة الأمد. حيلة “موظف الشهر” قد تكون خطرة. إن كان لديك 50 موظفا، يمكنك أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز، لكن بعد سنة أو نحوها، لن يهتم أحد بذلك. من الناحية الأخرى، إن كان لديك 50 موظفا ونفس الأربعة أو الخمسة يتناوبون الفوز، سيكون لديك بلا شك بعض المشاكل، منها اتهامك بالمحسوبية.

البدء باجتماعات عديمة الفائدة. استغلّ التقنية باستعمال الإنترانت أو المذكرات التوضيحية لتوزيع وإيصال المعلومات المهمة على موظفيك، بدلا من مقاطعة إنتاجيتهم باجتماع آخر.

التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.

تحفيز موظفيك بهذه البساطة!

إنه كذلك! أنت الآن تعرف أسرار تحفيز موظفيك بفعالية. تذكّر، لا تعمل على تغيير عادات أو مواقف الأفراد، اعمل على تغيير الهيكل التنظيمي لتقليل مثبطات التحفيز وزيادة قدرات الموظفين على تحفيز قدراتهم الطبيعية.

ماذا تعني هذه الكلمة ولماذا أصبحت أشهر كلمة في هذه الأيام وما هو سرُ شهرتها؟

الجودة كما هي في قاموس اكسفورد تعني الدرجة العالية من النوعية أو القيمة وعرفتها مؤسسة او. دي.آي. الأمريكية المتخصصة في تدريب وإعداد الشركات لتصبح متصفة بالجودة بأنها إتمام الأعمال الصحيحة في الأوقات الصحيحة. و يتحدث رئيس مجلس الإدارة والهيئة التنفيذية لهذه المؤسسة الناجحة الدكتور جورج هـ. لابوفيتز فيقول إن سمعة الجودة شيء ضروري لمستقبل شركتك و يضيف وأنا أظن أن أغلبيتنا نوافق على هذا المفهوم الملح العاجل، حيث أننا نفهم الجودة على أنها مسألة البقاء والاستمرار في العمل.

إن الجودة لا تتأتى بالتمني ولن تحصل عليها المؤسسة أو الفرد بمجرد الحديث عنها بل إن على أفراد المؤسسة ابتداءً من رئيسها في أعلى قمة الهرم إلى العاملين في مواقع العمل العادية وفي شتى الوظائف أن يتفانوا جميعا في سبيل الوصول إلى الجودة.

والجودة تحتاج إلى ركائز متعددة لتبقيها حية وفاعلة طوال الوقت. وهذه الركائز هي:

تلبية احتياجات العميل، وهنا لا بد أن ننوه بأن العميل هو زميلك في العمل الذي تقدم له الخدمة أو المعلومات أو البيانات التي يحتاجها لإتمام عمله أو أنه هو العميل الخارجي الذي تقدم له المؤسسة التي تعمل فيها الخدمة أو المنتج. إذن هنا لا بد أن نقدم الخدمة المتميزة والصحيحة للعميل في الوقت والزمان الذي يكون العميل محتاجاً إلى الخدمة أو المنتج. إن تقديم الخدمة أو المنتج الخطأ أو في الوقت غير الملائم يؤدي دوما إلى عدم رضى العميل وربما إلى فقده.

التفاعل الكامل، وهذا يعني أن كل أفراد المؤسسة معنيين بالعمل الجماعي لتحقيق الجودة. فكل فرد في مكانه مسؤول عما يقوم به من أعمال أو خدمات وعليه أن ينتجها أو يقدمها بشكل يتصف بالجودة. إن هذا يعني كذلك أن الجودة مسؤولية كل فرد وليست مسؤولية قسم أو مجموعة معينة.

التقدير أو القياس، وهذا يعني أنه بالإمكان قياس التقدم الذي تم إحرازه في مسيرة الجودة. ونحن نرى أنه عندما يعرف العاملون أين اصبحوا وما هي المسافة التي قطعوها في مشوار الجودة فإنهم وبلا شك يتشجعون إلى إتمام دورهم للوصول إلى ما يرغبون في إنجازه.

المساندة النظامية، المساندة النظامية أساسية في دفع المؤسسة نحو الجودة. فإنه ينبغي على المؤسسة أن تضع أنظمة ولوائح وقوانين تصب في مجملها في بوتقة الجودة وفي دعم السبل لتحقيقها. إن التخطيط الإستراتيجي وإعداد الميزانيات وإدارة الأداء أساليب متعددة لتطوير وتشجيع الجودة داخل المؤسسة.

التحسين بشكل مستمر، إن المؤسسات الناجحة تكون دوماً واعية ومتيقظة لما تقوم به من أعمال وتكون كذلك مراقبة لطرق أداء الأعمال وتسعى دوما إلى تطوير طرق الأداء وتحسينها. وهذه المؤسسات ترفع من مستوى فاعليتها وأدائها وتشجع موظفيها على الابتكار والتجديد.

أولا: مرحلة صياغة الإستراتيجية : التي تتضمن الجـوانب التالية :
1) تحليل العوامل البيئية الداخلية و الخارجية المؤثرة على المؤسسة وعلى إدارة مواردها البشرية، لتحديد ما بها من نقاط القوة و الضعف بالداخل و ما فيها من فرص أو تهديدات بالخارج.

2) وضع رسالة المؤسسة التي تعبر عن فلسفة تبرير سبب وجود المؤسسة، وتوحي بقيم و أولويات المؤسسة، وتكشف الرؤية البعيدة المدى في شكل ماذا تريد أن تكون؟ و من تريد خدمتهم، وما هو المطلوب منها عمله و الالتزام به لمواجهة كافة المتغيرات البيئية التي تعيش في محيطها؟

3) وضع الأهداف الإستراتيجية التي تعبر عن النتائج التي تتوقع المؤسسة الوصول إليها و ضمان تحقيقها على المدى الطويل باستمرار و يكون لها الأثر على مستوى المؤسسة ككل و في إطار رسالتها الأساسية .

4) تحديد وتحليل و تقييم الاستراتيجيات البديلة و المفاضلة بينها لتحقيق الأهداف الرئيسية العامة ذات البعد الاستراتيجي و يقصد بذلك اختيار أهم المتطلبات الضرورية لضمان تطبيق الإستراتيجية التي تم اختيارها من بين البدائل بأكبر درجة من الكفاءة و الفعالية و بما يناسب أوضاع المؤسسة و يحقق أهدافها .

5) اتخاذ قرار اختيار البديل الاستراتيجي المناسب الذي يمكن تنفيذه، حتى يمكن أن نفاضل بموضوعية بين الاستراتيجيات البديلة و ذلك بالاعتماد على القدرات و المحددات التنظيمية.

ثانيا: مرحلة تطبيق الإستراتيجية
بعدما تم التوصل إلى اتخاذ قرار باختيار البديل الاستراتيجي المناسب للمؤسسة، يبقى أن نتعرف على مقومات التطبيق الفعال للإستراتيجية التي تم اختيارها. ومن هنا لابد من الوقوف على أهم المتطلبات الضرورية لضمان التطبيق الجيد و الفعال للإستراتيجية.
احتياجات التطبيق الفعال للإستراتيجية
 ضرورة الوقوف على الأسلوب الجيد لوضع و تحديد الأهداف التفصيلية (التشغيلية) التي تساعد على تصميم الاستراتيجيات المختارة على مستوى الوحدات و الفروع المختلفة للمؤسسة موضع التـنفيذ .
 وضع السياسات الموجهة لعمل كافة المستويات الإدارية و المرشدة لهم عند التنفيذ و في اتخاذ القرارات اليومية .
 تخصيص الموارد الضرورية اللازمة لإتمام مرحلة التنفيذ الفعال للاستراتيجيات التي تم صياغتها بنجاح، إلى جانب توضيح العلاقة بين الهيكل التنظيمي وتنفيذ الإستراتيجية، وكيف يمكن الوصول إلى الهيكل التنظيمي المناسب لتطبيق إستراتيجية معينة.
 توظيف الأفراد المناسبين لتنفيذ الإستراتيجية، و ضرورة الاهتمام بالتوجيه الجيد و المستمر لهؤلاء العمال و قيادتهم و تحفيزهم و تـقييمهم لبذل أقصى جهد في إتقان العمل لتطبيق الإستراتيجية و ضمان نجاحها بإرادة و إخلاص و إتـقان .
فالتحدي الصعب في مجال إدارة الإستراتيجية هو وجود فرص نجاح الإستراتيجية يتوقف على قـيدين، بحيث لا يكفي توفر صياغة جيدة للإستراتيجية كضمان لنجاحها، بل يجب وجود كفاءة عالية في عملية تطبيق الإستراتيجية .
ولقد أكدت نتائج الأبحاث الميدانية أن هناك مشكلات يمكن أن تواجه عملية تطبيق الإستراتيجية ، رغم توصل المؤسسة إلى صياغة إستراتيجية جيدة لكن يؤدي التطبيق الرديء إلى إلحاق الفشـل بهذه الإستراتيجية .
كما أن التطبيق الجيد سوف يؤدي ليس فقط إلى نجاح الإستراتيجية الملائمة بل قد يؤدي إلى إنقـاذ الإستراتيجية الغير ملائمة.

الإدارة :- هي عملية تجميع عوامل الإنتاج المختلفة من راس مال ، قوى عاملة ، وموارد طبيعية، والتأليف بينها من اجل استغلالها بفعالية للحصول على الأهداف (اقل تكلفة ، اكبر قدر ممكن من الإنتاج ……الخ)

أو هي نشاط متميز يهدف إلى تحقيق نتائج محددة وذلك من خلال استغلال الموارد المتوفرة بأعلى درجة من الكفاية الممكنة.

ويقصد بالموارد عناصر الإنتاج والتي يشار إليها ب6 m’s وهي:_

العنصر البشري Manpower

المال Money

السوق Market

المواد Materials

الأدوات والوسائل Means

الإدارة Management

ويعتبر العامل الإنساني أهم عوامل الإنتاج السابقة وبالتالي فان الوظيفة الأساسية للإدارة يمكن تركيزها في هذا العامل.

ولذلك عرفت الإدارة بأنها
توجيه نشاط مجموعة من الأفراد نحو هدف مشترك وتنظيم جهودهم وتنسيقها لتحقيق الهدف ”

وتركز الإدارة على جعل الآخرين ينفذون الأعمال المؤدية إلى تحقيق الأهداف.

وحيث أن الناس يتباينون في قدراتهم ومواهبهم وإمكانياتهم وهذا يرجع إلى خصائص موهوبة فطر الله الناس عليها منذ مولدهم أو نتيجة ما اكتسبوه من خبرات في الحياة أو التعليم أو البيئة التي يعيشون فيها.

فمن هنا يظهر أناس على آخرين بسبب ما حصلوا عليه أو بسبب خبراتهم أو صفاتهم الموروثة. وآخرين لا يرقون إلى ذلك فينقادون لهم ويطيعون. وترتبط الإدارة بشكل مباشر باتخاذ القرارات حيث أن عملية اتخاذ القرارات لازمة خلال مراحل العملية الإدارية جميعها، بدءاً من التخطيط الذي يسبق عملية التنفيذ ومرورا بتنفيذ الأعمال وحتى بعد تنفيذها.

والقدرة على الإدارة مرتبطة بشكل أو بآخر بالقدرة على اتخاذ القرارات من جهة وبالقدرة على التعامل مع الناس من جهة أخرى.

واتخاذ القرارات يحتاج إلى معلومات والى معرفة والى بعد نظر، وقدرة على التحليل والربط بين المتغيرات التي لها علاقة بموضوع اتخاذ القرار وان النجاح في اتخاذ القرارات سيؤدي حتماً إلى نجاح الإدارة.

والإدارة عنصر ضروري في الحياة فكل فرد في المجتمع بحاجة إلى الإدارة، لان كل فرد لديه هدف ولديه الموارد المادية والبشرية.

فهو يحتاج إلى إدارة أعماله الخاصة، والى إدارة وقته والى إدارة تصرفاته وأسرته، وان كان عنصرا فاعلا في المجتمع تراه يشارك في إدارة مؤسسات اجتماعية واقتصادية وغيرها.

وقد ظهرت الإدارة منذ عهد ادم عليه السلام ولكنها بشكل غير متميز وغير منظم كما هو عليه الحال في الوقت الحاضر فكانت لهم أهداف يخططون لها وبعد ذلك يتم التنفيذ من خلال تنظيم الجهود وتوجيهها وتدعيمها بالقرارات.

وتطورت الإدارة من خلال جهود وتجارب الآخرين ودراساتهم حتى أصبحت علما مستقلا يتم تعلمه والتطوير عليه فوصلت إلى ما وصلت إليه في الوقت الحاضر.

مجالات الإدارة:-

(1) الإدارة العامة: وهي التي تتعلق بإدارة شؤون الدولة ومشاريعها.

(2) الإدارة الخاصة: وهي المتعلقة بإدارة المؤسسات الخاصة والتي غالباً ما تهدف إلى تحقيق الربح كالمشاريع التجارية، والصناعية والخدماتية.

العملية الإدارية

هي النشاطات التي يقوم بها الاداري من اجل تحقيق هدف معين فتميزه عن غيره.

عناصر العملية الإدارية :-
أولا: التخطيط :-
ويقصد به التفكير المنظم الذي يسبق عملية التنفيذ من خلال استقراء الماضي ودراسة الحاضر والتنبؤ بالمستقبل لإعداد القرارات المطلوبة لتحقيق الهدف بالوسائل الفعالة.

عناصر الخطة:-
1- الهدف:- وهو النتيجة المراد تحقيقها.

2- السياسات :- وهي الأطر العامة التي تحكم العملية التنفيذية بحيث لا يمكن الحياد عنها، وتوضع عادة من قبل الإدارة العليا لتوجيه وضبط العمل في المستويات الدنيا.

3- الإجراءات وربطها بالزمن :- وهي العمليات المراد القيام بها وتحديد زمن لتنفيذ كل عملية ، وكل إجراء ” أي وقت البدء ووقت الانتهاء “.

4- الوسائل والأدوات: يجب أن ينص في الخطة على الوسائل والأدوات المطلوبة لتنفيذ الأعمال.

5- الموازنة اللازمة لتنفيذ الاجراءات السابقة.

وعادة ما يتم رسم الخطة بناءً على الإمكانيات المتوفرة أو التي يمكن توفيرها سواء كانت مادية أو بشرية.

ونلاحظ أن عملية التخطيط تحتاج إلى اتخاذ القرار بالهدف المناسب والكامل والذي يمكن قياسه وتحقيقه قبل وضعه ويكون ملائما لرسالة المؤسسة.

وتحديد السياسات يحتاج إلى إقرار كذلك حيث يشارك في صنع القرار الإدارة العليا والإدارة الدنيا في كثير من الحالات

والبرامج الزمنية تحتاج إلى إقرار واختيار البرنامج الزمني الذي يحقق التكلفة الأقل والوقت الأسرع وتحقيق هدف المؤسسة كذلك والميزانية تحتاج إلى اتخاذ القرار بشأنها وكيف سيتم الحصول عليها وكيف سيتم إنفاقها.

صفات الخطة الجيدة :-
1- البساطة والوضوح.

2- تحديد الهدف بشكل تام بحيث يكون قابلا للقياس وممكن التنفيذ بزمن معين ، وضمن قدرة المنفذين له وان يكون محددا بزمن معين.

3- يجب أن ينص فيها على الأجهزة والأدوات المطلوبة للتنفيذ

4- دراسة ما يحدث حيالها من ردود فعل ووضع الحلول المثلى لتلك الردود

5- المرونة

6- الواقعية بحيث تكون في حدود طاقة العاملين فيها

7- الشمول

أما فوائد التخطيط فهي:-
1- يساعد على التفكير المنظم

2- يساعد على التفكير في المستقبل والأعداد له بما يناسبه

3- تعتبر الخطة المعيار الأمثل للرقابة بعد التنفيذ

4- يساعد على تخفيض التكاليف

5- يقلل من النشاط العشوائي والجهود المتداخلة الغير ضرورية

6- التقليل من وقت إنجاز العمل.

الإدارة بالأهداف

الهدف : هو بيان النتيجة المراد تحقيقها في تاريخ معين وبقياس معين.

مثلاً: الانتهاء من مشروع الطريق الرئيسي في نهاية عام 1998.

تعدد الأهداف:

وجود هدف عام لكل إداري تتفرع عنه أهداف فرعية أو هدف عام لكل خطة ترتبط به أهداف فرعية.

صفات الهدف الجيد:

1. أن يكون قابلاً للقياس.

2. أن يكون ممكن التنفيذ.

3. أن يكون محدداً بزمن معين.

4. أن يكون ضمن قدرة المنفذين له.

وتستطيع المؤسسة تحقيق أهدافها :-

1- بإشراك اكبر عدد من المدراء والموظفين في تحديد الأهداف

2- بان يتفهم كل مدير وكل موظف بوضوح أهداف المؤسسة

3- بان يفهم كل مدير ويوافق على الجزء الخاص به من هذه الأهداف

4- بان تحفز المؤسسة المدراء والموظفين على تحقيق الأهداف

5- بان تطلع كل مدير على مدى نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها

اختبـار الهـدف الجيـد

في هذه الصفحات عدة قرارات. ضع علامة صح على القرارات التي لها صفات الهدف الجيد.

1- زيادة عدد آلات الهاتف الجديدة التي تركب في الأسبوع من المعدل الحالي، وهو 5 آلات إلى 100 آلة في الأسبوع في موعد أقصاه 31 ديسمبر الحالي.

2- تحقيق رضا الجمهور المتعامل مع الوزارة.

3- أن لا تزيد تكلفة رحلة القدس التي تقرر القيام بها في نهاية الأسبوع القادم عن 10 جنيهات لكل مشترك.

4- عدم المغالاة في استهلاك الكهرباء في الجمعية حتى تبقى نفقات الاستهلاك أقل من 100 دينار.

5- الانتهاء من كتابة تقرير عن أسباب عدم دقة مواعيد طائرات شركة الطيران في موعد أقصاه 30 نوفمبر القادم.

6- الإسراع في إنهاء معاملات التأشيرة للقادمين إلى مطار عمان ابتداءً من يوليو القادم.

7- التأكد من تلقيح 100% من سكان مدينة رام الله ضد وباء الكوليرا في موعد أقصاه 15 حزيران القادم.

8- المضاعفة عدد المدارس في مدينة نابلس خلال أربع سنوات.

9- التأكد من أن كل الموظفين الجدد في المصلحة يتلقون التدريبات الخاصة.

10- زيادة نسبة المدرسين إلى التلاميذ في المدارس الحكومية حتى يصبح هناك مدرس لكل10 تلاميذ في موعد أقصاه أول سبتمبر القادم.

تمرين إقرار الأهداف

طلب منك أنت ومجموعتك أن تقرر أهم ثلاثة أهداف على مؤسستك تحقيقها خلال السنة القادمة من اجل الاستمرار في عملها وتطويرها في ظل الظروف التي تعيشها الأراضي الفلسطينية.

الهدف الأول:-

الهدف الثاني:-

الهدف الثالث:-

ثانياً: التنظيم:
العنصر الثاني من عناصر العملية الإدارية هو التنظيم

والتنظيم عبارة عن ” عملية حصر الواجبات والنشاطات المراد القيام بها وتقسيمها إلى اختصاصات الأفراد ، وتحديد وتوزيع السلطة والمسؤولية وإنشاء العلاقات بين الأفراد ، بغرض تمكين مجموعة من الأفراد من العمل بانسجام وتناسق لتحقيق الهدف”.

خطوات عملية التنظيم :-
1- تحديد هدف المؤسسة.

2- تحديد الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف والسياسات والخطط الموضوعة.

3- تجميع الأنشطة المتشابهة في وحدة وظيفية.

4- تجميع الوحدات الوظيفية المتشابهة في وحدة إدارية.

5- تجميع الوحدات الإدارية المرتبطة مع بعضها في وحدة رئاسية “وحدة إدارية عليا”

6- تفويض رئيس كل مجموعة السلطة الضرورية لأداء هذه الأنشطة

7- ربط هذه الأنشطة والوظائف والإدارات مع بعضها أفقيا وراسيا من خلال علاقات السلطة والمسؤولية للوحدات المرتبطة راسيا ، وعلاقات التعاون للوحدات المرتبطة أفقيا.

8- رسم الهيكل التنظيمي الذي يوضح الوظائف والسلطات والعلاقات

9- إعداد الوصف والتوصيف الوظيفي لكل وحدة وظيفية

10- تحديد إجراءات القيام بكل وظيفة

ومن الملاحظ أن كل خطوة من هذه الخطوات تحتاج إلى إقرار يجب اتخاذه من قبل شخص أو أكثر حتى يتم الوصول إلى تنظيم جيد للمؤسسة.

وصايا التنظيم الجيد:-
1- أن يسند إلى كل مدير أوامر واضحة ومحددة ليعرف تماما طبيعة العمل المطلوب منه

2- يجب اقتران السلطة بمسؤولية تناسبها “مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية “

3- قبل إحداث أي تغيير في نطاق مسؤولية أي فرد يجب إعلام الشخص المعني بهذا التغيير وان يمهد له حتى يتم تفهم التغيير المطلوب.

4- يجب أن لا يتلقى الفرد في التنظيم الأوامر من أكثر من شخص ” مبدأ وحدة الأمر”

5- ينبغي أن لا يتم إصدار أوامر للمرؤوسين الآخرين دون علم رؤسائهم المباشرين بذلك، حتى ولا من المسؤول الذي يقع في مركز أعلى من المسؤول المباشر

6- إذا أردت أن تنتقد موظفا فعلى انفراد

7- يجب أن لا يطلب من شخص أن يكون مساعدا لآخر وفي نفس الوقت ناقدا له

8- وضع الرجل المناسب في المكان المناسب

9- يجب أن يكون عدد الأفراد التابعين لمدير معين متناسبا مع قدرات المدير “مبدأ نطاق الإشراف”.

10- يجب أن تحل وبعناية أي نزاعات بين الأفراد داخل التنظيم

11- يجب أن يراعى مبدأ التنسيق بمعنى أن تكون أهداف كل مدير متناسقة مع أهداف المدراء الآخرين.

المصطلحات الضرورية في التنظيم

1) مبدأ وحدة الهدف في التنظيم:-

بحيث يكون لكل وحدة وظيفية أو إدارية هدف محدد مرتبط بشكل مباشر مع أهداف المنشأة. أي انه يجب أن تكون أهداف كل جزء في التنظيم متفقة مع هدف التنظيم ككل

2) مبدأ تقسيم العمل:-

أي يجب تقسيم أنشطة المؤسسة ووضعها في مجموعات لكي تساهم بأكبر فاعلية نحو تحقيق الأهداف. حيث أن تقسيم العمل يؤدي إلى سرعة تنفيذه وتحسين جودته.

3) مبدأ نطاق الإشراف :-

نعني بنطاق الإشراف عدد الأفراد الذين يستطيع أن يشرف عليهم مدير معين بكفاءة وفاعلية وبالتالي ينص هذا المبدأ بان لا يزيد عدد الأفراد في أي وحدة إدارية عن العدد الذي يمكن مدير الوحدة من إدارتهم والإشراف عليهم بكفاءة وفاعلية.

4) مبدأ وحدة الأمر والرئاسة:-

وهو أن يكون لكل مرؤوس رئيس أو مدير واحد يتلقى منه أوامره بحيث لا يتلقى هذا المرؤوس الأوامر إلا من رئيس واحد.

5) مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية :-

أي أن يعطي كل مسؤول السلطات اللازمة التي تناسب المسؤوليات المطلوبة منه.

6) الوصف الوظيفي :-

وهي تحديد المسؤوليات والسلطات والواجبات التي على أي موظف في المؤسسة القيام بها وتحديد مسؤولة المباشر

7) التوصيف الوظيفي:-

وهي المؤهلات المطلوبة لشغل وظيفة معينة كالدرجة العلمية والخبرات والمهارات اللازمة لإنجاز هذه الوظيفة بكفاءة.

8) الهيكل التنظيمي:-

وهو التسلسل الاداري للمؤسسة أو هو الشكل الذي يوضح مواقع الوظائف وارتباطاتها الإدارية والعلاقات بين الأفراد كما يوضح خطوط السلطة والمسؤولية داخل التنظيم.

9)السلطة :- هي قوة اتخاذ القرارات التي تحكم أعمال الآخرين أو هي الحق الذي بواسطته يتمكن الرؤساء من الحصول على امتثال للمرؤوسين للقرارات وتأتي السلطة أما من الناحية الرسمية ” كونه رئيس يتمتع بهذا الحق نتيجة تنصيبه مديرا لدائرة معينة في الهيكل التنظيمي. أو من قبول المرؤوسين للرئيس نتيجة علمه ومعرفته وثقتهم فيه.

10) النفوذ:-

قوة اتخاذ القرارات الناتجة عن مركز اجتماعي أو منزلي أو عائلي

11) تفويض السلطة:-

منح السلطة من إداري لآخر أو من وحدة تنظيمية لأخرى تخفيفا من الأعمال الروتينية التي يقوم بها.ولا يعني تفويض السلطة تفويضا للمسؤولية ، بل يبقى المدير الذي فوض سلطات معينة مسؤولاً عن نتائج الأعمال المرتبطة بالسلطة التي قام بتفويضها.

12) مركزية التنظيم :-

أي تكون القرارات متمركزة في الإدارة العليا وتكون درجة التفويض قليلة أو معدومة بحيث لا يركن المدير إلى من هم أدنى منه مستوى في اتخاذ القرارات ومتابعتها

13) التنظيم الرسمي:-

التنظيم المحدد حسب الأنظمة واللوائح والقواعد والقرارات الرسمية ويتمثل بدرجة اساسية في هيكل المؤسسة التنظيمي

14) التنظيم غير الرسمي:-

وهو الذي ينظر إلى المؤسسة كوحدة اجتماعية ، ويعبر عن العلاقات والتجمعات التي تحدث داخل المنظمة شخصية ، وينظر إلى الإنسان كانسان له أهداف وميول ونزعات لابد من تحقيقها.

بناء الهيكل التنظيمي للمؤسسة

يشكل الهيكل التنظيمي أو الخريطة التنظيمية الإطار العام للتسلسل الإداري للمؤسسة. فهو الشكل الذي يوضح مواقع الوظائف وارتباطاتها الإدارية والعلاقات بين الأفراد كما يوضح خطوط السلطة والمسؤولية داخل التنظيم.

ويبدأ الهيكل التنظيمي من أعلى مستوى ( الوزير مثلاً ) وينتهي بأقل مستوى إداري من العاملين.

* وقبل إعداد الهيكل التنظيمي لا بد من تحديد أهداف المؤسسة مع الأخذ بالاعتبار المرونة في هذا الهيكل بحيث لو تغيرت الأهداف يبقى متناسباً وهذا له علاقة مع ما يسمى” بديناميكية التنظيم.

* وبعد تحديد الهدف تبدأ عملية إعداد الهيكل التنظيمي من خلال تقسيم العمل وإنشاء الوظائف والوحدات الإدارية بالخطوات التالية:

(1) تحويل الأهداف إلى أنشطة ويتم البدء بالأنشطة الرئيسية وتقسيمها إلى أنشطة فرعية وثانوية.
(2) يتم تجميع الأنشطة في صورة وظائف بحيث تشكل كل مجموعة أنشطة ذات طبيعة متجانسة وظيفة معينة.
(3) تجميع الوظائف المتشابهة في وحدات إدارية تعطي مسمى معين.
(4) تحديد مهمات واختصاصات الوحدات الإدارية التي يتكون منها الهيكل التنظيمي.
* أما عملية التجميع للأنشطة والوظائف أو أسس تقسيم العمل وتوزيع الوظائف فيتم على عدة أسس هي:
(1) التوزيع على أساس نوع الوظيفة:
كوظيفة الشؤون الإدارية، الشؤون المالية، العلاقات العامة، الدائرة الهندسية، الصيانة..الخ.
(2) التوزيع على أساس جغرافي، وهذا مناسب للمؤسسات التي لها فروع في مناطق مختلفة.
(3) التوزيع على أساس السلعة.

(4) التوزيع على أساس العملاء.

(5) التوزيع على أساس مركب: الذي يجمع بين أكثر من طريقة من الطرق السابقة.

ثالثاً: التوجيه:-
العنصر الثالث من عناصر العملية الإدارية هو التوجيه.
ويعني” إصدار التعليمات والتوجيهات من الرؤساء إلى المرؤوسين لبدء العمل ولكيفية إنجازه”.

وحيث إن عملية التوجيه تتعلق بتفاعل الرئيس مع المرؤوسين، فإن على الرئيس أن يتعرف على شخصية العاملين معه، ويعرف كيف يعاملهم بالطريقة المناسبة. ويأتي ذلك عن طريق عملية الاتصال التي يجب تنميتها عند المدراء حتى يستطيعوا جعل الأفراد يحققون أهداف المؤسسة.

الشروط الواجب توفرها في عملية التوجيه الصحيحة:

(1) الوضوح: بالنسبة للتعليمات الصادرة. بحيث يتأكد الرئيس من فهم التعليمات من قبل المرؤوسين.

(2) الكمال: بحيث تكون التعليمات كاملة.

(3) أن تكون التعليمات ممكنة التنفيذ وحسب طاقة المرؤوسين.

(4) أن تكون التعليمات والتوجيهات مكتوبة ما أمكن.

التحفيز:

ويقترن بالتوجيه عنصر التحفيز سواءً أكان مادياً أو معنوياً.

العوامل الأساسية للتحفيز:-
هناك اتفاق على مجموعة من العوامل الأساسية للتحفيز يستجيب لها معظم الأفراد في مجال الدافعية بدرجات متفاوتة حسب طبيعة الفرد وطبيعة الموقف وهذه العوامل هي:-

1- زيادة الدخل.

2- المكانة الاجتماعية وكسب الاحترام.

3- الأمان الوظيفي.

4- الفرص المتاحة للتقدم في العمل.

5- القيمة المستفادة من العمل – مثل تحقيق مكانة اجتماعية أو دخل محترم.

6- السطوة والنفوذ الشخصي.

7- المعاملة الإنسانية.

8- اشتراك الفرد بالرأي في دائرة نشاطه.

9- عدالة الإشراف ونزاهته بين الموظفين.

رابعاً: الرقابة والتقويم:-

تعتبر الرقابة والتقويم المرحلة الأخيرة من مراحل العملية الإدارية
والرقابة:- تعني التأكد من أن التنفيذ تم طبقاً لما خطط له.
والتقويم:- عبارة عن عملية اكتشاف الأسباب الحقيقية للانحراف وتصحيحها بما يتناسب مع هذه الأهداف ومتابعة الإجراءات التصحيحية، بحيث لا تتكرر الانحرافات والأخطاء.

أما عناصر الرقابة والتقويم:-
1- تحديد المعيار الذي نقيس عليه والذي غالباً ما تكون الخطة الموضوعة وحسب الهدف المراد تحقيقه.

2- قياس النتائج التي تم الحصول عليها.

3- مقارنة النتائج بالمعايير.

4- الكشف عن الأخطاء والانحرافات.

5- البحث عن أسباب الخطأ أو اكتشافها.

هل هو في الخطة، في المعيار، في الشخص المنفذ، الظروف …الخ.

6- اتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة.

7- المتابعة بحيث لا يتكرر الخطأ.

مدارس الفكر الإداري

(1) مدرسة الإدارة العلمية:

وتنادي هذه المدرسة بالمبادئ التالية كأساس للإدارة:

أ‌- دراسة مختلف العمليات التي يؤديها العاملون دراسة منهجية وتحليلية.

ب‌- تعيين كل عامل لنوع العمل الذي يناسبه تماماً.

ج- التعاون التام بين الإدارة والعاملين.

د- حساب مكافأة العمل على أساس الأداء.

ومن خلال هذه المبادئ فقد ركزت هذه المدرسة على المفاهيم التالية:

· التحديد الواضح للسلطات والصلاحيات.

· التخصص وتقسيم العمل.

· تطبيق القوانين بحزم.

· الفصل بين مهارة الإدارة وواجبات العمل.

وتزعم هذه المدرسة فريدريك تايلور الذي يدعي بأن الإدارة العلمية لم تركز على العاملين وحاجاتهم الاجتماعية بل ركزت على العمل فقط.

(2) مدرسة العلاقات الإنسانية:

– اهتمت ببيئة العمل الاجتماعية والعاملين ومشاعرهم الإنسانية.

– على المدير للاهتمام بحاجات العاملين ومقابلتها – مثل المشاركة في اتخاذ القرارات.

– إن رفع الكفاءة الإنتاجية يتم من خلال الاهتمام بتنمية العلاقات الاجتماعية والإنسانية داخل العمل.

من الذين تبنوا هذه المدرسة ويعتبروا ركائز لها هم:

(1) ماك روجرز نظرية X و Y

(2) مازلو سلم الحاجات

روجرز ونظرية X و Y :

تقول نظرية X بأن الإنسان العادي يتجنب العمل إذا استطاع ذلك. ويفضل الابتعاد عن المسؤولية، ولذلك فإن الإنسان لا يعمل إلا في وجود نظام للرقابة المباشرة والثواب والعقاب.

أما نظرية Y فتقول: أن الجهد الجسدي والعقلي أمران طبيعيان في الإنسان، وأن القناعة الذاتية عامل مهم، وأن الإنسان يستطيع تحمل المسؤولية. وأن القدرة على الإبداع صفة لدى كثير من البشر، وأن الطاقات المتوفرة في الحياة الصناعية حالياً لا يستفاد منها إلا بصورة محددة.

وبالتالي فإن الرقابة والعقاب غير ضروريان لحمل الإنسان على العمل ولا بد من إيجاد متساهل من الرقابة حتى تتاح الفرصة لإطلاق طاقات الفرد الكامنة.

مازلو وسلم الحاجات:

يتطلب فهم السلوك الإنساني معرفة الدوافع الأساسية للسلوك فالإنسان لا يتحرك ولا يسكن إلا بدافع. وتختلف الدوافع باختلاف الحاجة وتأثيرها. وقد رتب مازلو حاجات الإنسان حسب الأهمية والأولوية كما يلي:

الحاجات الفيزيولوجية للإنسان: الماء، الطعام، الجنس، الهواء.

حاجات الأمن والأمان: الاستقرار والأمن- توفير المسكن والملبس.

الحاجات الاجتماعية: الوجود والتعامل مع الآخرين، القبول في المجتمع، والحب والانتماء.

الحاجة إلى التقدير الشخصي: احترام، وضع اجتماعي جيد، مركز الإحساس بالأهمية، السلطة على الآخرين.

تحقيق الذات : تحقيق الأهداف، استغلال الطاقات الخلاقة.

الحاجات الفيزيولوجية –الاساسية

الإدارة اليابانية

أهم مميزات الأسلوب الياباني في الإدارة هو:-

– التوظيف مدى الحياة – يؤدي إلى الولاء والانتماء – الأمن الوظيفي.

– اتخاذ القرارات بالإجماع – مما يحسن القرار من جهة، ويشعر الموظفين بأهميتهم من جهة أخرى ويرفع الروح المعنوية لديهم ويحفزهم على العمل.

وهذه تحتاج إلى فترة طويلة لاتخاذ القرار لكن التنفيذ يكون سريعاً.

ولا يقتصر الأسلوب الياباني في الإدارة على هاتين الميزتين بل يشمل جميع وظائف الإدارة الأخرى. كما هو موضح أدناه :

(1) وظيفة التخطيط

الإدارة اليابانية
الأمريكية

– طويل المدى
– قصير المدى

– اتخاذ القرارات بالإجماع
-القرار فردي غالباً

– مشاركة واسعة للأفراد في اتخاذ القرار
– مشاركة قليلة

– اتخاذ القرار من القاعدة إلى القمة
– من القمة إلى القاعدة

-بطء في اتخاذ القرارات وسرعة في التنفيذ
– سرعة في اتخاذ القرارات وبطء في التنفيذ

(2) التنظيم:-

– المسؤولية والمحاسبة جماعية
– المسؤولية والمحاسبة فردية

– مسؤولية اتخاذ القرار غير محددة
– مسؤولية اتخاذ القرار محددة

– أقرب إلى التنظيم غير الرسمي
– التنظيم رسمي بيروقراطي في الغالب

– فلسفة واسعة ومشتركة
– لا توجد فلسفة وثقافة مشتركة

(3) التوظيف:-

– من خريجي المدارس والجامعات
– من خريجي وموظفي الشركات الأخرى

– الانتقال بين الشركات ضعيف
– الانتقال بين الشركات نشط

– الولاء للشركة
– الولاء للمهنة

– تقييم الأداء بصورة غير منتظمة
– بصورة منتظمة

– تقييم الأداء لفترات طويلة
-لفترة قصيرة

– أسس متعدية للترقية
-الترقية على أساس الأداء

– إيمان بالتدريب والتطوير واعتبارها استثمار طويل الأجل
– لا حماس بالتدريب والتطوير لأن الفرد يمكن أن يترك الشركة

– التوظيف مدى الحياة في معظم الشركات
– الأمن الوظيفي هو الهاجس الرئيسي

(4) القيادة:-

– القائد وسيط اجتماعي واحد لأفراد المجموعة
– القائد متخذ القرار ورئيس المجموعة

-استخدام الأسلوب الأبوي
– أسلوب التوجيه الحازم

– القيم المشتركة تساعد على التعاون
– القيم المختلفة تقف في وجه التعاون

– تفادي المواجهة عند الصراع
– أسلوب المواجهة عند الصراع

– الاتصال من القمة إلى القاعدة
– الاتصال من القاعدة إلى القمة

(5) الرقابة:-

– الرقابة بواسطة الزملاء
– الرقابة بواسطة الرئيس

– التركيز على أداء المجموعة
– التركيز على أداء الفرد

-حفظ ماء الوجه
– اللوم بشدة

مقدمة
تعريف الادارة
ان وضع تعريف محدد وشامل للمصطلحات فى العلوم الاجتماعية بصفة عامة وفى الادارة بصفة خاصة من الامور الصعبة الشائكة ، لان الانسان بطبعه كائن ديناميكى ومتطور ومتغير ، بالإضافة الى التأخر الكبير فى الاهتمام بعلم الادارة وبنائها النظرى ، وتعدد العلوم التى تدرس الادارة وكل علم او مدرسه تدرس الادارة من الزاويه الخاصة بها وبالتالى تتعدد التعريفات

وفيما يلى بعض منها :

• الادارة هى تحديد ما يجب ان يقوم به العاملون من اجل تحقيق الاهداف المحددة ثم التاكد من انهم يقومون بذلك بأفضل الطرق واقل التكاليف .

• الادارة هيا تحديد الاهداف المطلوب انجازها وتخطيط وتنظيم وقيادة وتوجيه ورقابة جهود المرؤوسين من اجل تحقيق هذه الاهداف بأقصى كفاءة .

• الادارة هي تنظيم استخدام الموارد المادية والمالية والبشريه من اجل تحقيق اهداف محددة .

• الادارة هيا انجاز الأشياء والوصول الى الاهداف من خلال الأخرين .

• الادارة هى قيادة مجموعة من الأفراد للوصول الى هدف محدد بصرف النظر عن طبيعة او مشروعية هذا الهدف .

• الادارة هي تحديد الاهداف المطلوب تنفيذها وتخطيط وتنظيم وتوجيه وقيادة وتنسيق وتنمية جهود ومهارات العاملين من اجل تنفيذ هذا الهدف .

الادارة بين العلم والفن ….

• الادارة كعلم :
مجموعه من المبادىء والاسس والقوانين والنظريات الخاصة بقيادة وتوجيه جهود وأنشطة المرؤوسين نحو تحقيق هدف محدد .

• الادارة كفن :
مجموعه من المهارات والقدرات والمواهب والخبرات التى يكتسبها المديرون من واقع الممارسة الفعلية والخبرة العملية .

ورغم كل الجهود المبذولة لتحويل الادارة الى علم له أصول ومبادىء ونظريات ، ورغم الاتجاه الواسع نحو استخدام الأساليب الرياضية والإحصائية وبحوث العمليات فى كافة فروع الادارة ، ورغم محاولة الاستفادة من العلوم السلوكية وعلم النفس والاجتماع وتطبيق مبادئه فى مجال الادارة نجد التالى :

• لا زال المديرين يتخذون قراراتهم على أساس الحدس والتخمين والبديهية

• لازالت المشكلات الادارية أصعب من ان توضع فى شكل قوالب رياضية او أنماط عملية ثابتة ومستقرة .

• نجد ان هناك فروق بين الدول المتقدمة وبين الدول النامية فى طبيعة الادارة كعلم وفن

– الادارة فى الدول المتقدمة علم اكثر منها فن بمعنى ان الادارة فى هدذه الدول تعتمد على التفكير العلمى وعلى المنهج العلمى فى اتخاذ القرارات وفى القيام بوظائف الادارة على اساس النظريات والمبادىء والأصول العلمية .

– الادارة فى الدول المتخلفة فن اكثر منها علم بمعنى انها تعتمد على المهارات والخبرات الشخصية اكثر منها على المبادىء والأصول العلمية بل يمكن القول ان الادارة تقترب من العشوائية فى هذه الدول أكثر منها الى العلم .

– نفس القول صحيح عند الحديث عن المنظمات المتقدمة والناحجة والمنظمات الفاشلة فالادارة فى الاولى علم ثم فن وفى الثانية فن اكثر منها علم .

نستنتج من ذلك ان الادارة تجمع بين العلم والفن وتختلف درجة اقترابها من العلم او الفن باختلاف نوع وحجم المنظمات وظروف البيئة المحيطة بها والعاملين بهذه المنظمات .

العوامل الممهدة لظهور علم الادارة :

ان تطبيق الادارة وممارستها فى الواقع بدا منذ فجر التاريخ وبداية ظهور المدنية ، فإذا نظرنا للمصريين القدماء نجد ان عندهم قدرات ادارية فعّالة فى بناء الاهرامات والمعابد وادارة شئون دولتهم وينطبق نفس الشىء على الحضارات القديمة مثل الصين وبابل والإمبراطورية الفارسية والرومانية وقدم المسلمون نماذج مبهرة فى مجال الادارة جعلتهم ينتقلون من حياة البداوة الى دولة مترامية الأطراف ذات حضارة عظيمة .

ولكن دراسة الادارة كعلم له مبادىء ونظريات لم يبدأ إلا نتيجة للثورة الصناعية أواخر القرن التاسع عشر ، وما صاحبها من ظهور اختراعات عديدة الذى أدى الى تقدم الصناعة الآلية بشكل كبير وإنشاء المصانع الكبرى والتوسع فى الإنتاج

ومن الأسباب التى أدت لظهور علم الادارة ما يلى :

1. اتساع حجم المشروعات والتوسع والتطور أدى الى كبر وتعقد مشاكل ادارة هذه المشروعات .

2. ظهرو الشركات المساهمة على نطاق واسع مكن عدد كبير من اصحاب رؤوس الاموال من استثمارها عن طريق شراء الاسهم ومع ازدياد عدد حاملى الاسهم اصبح من الصعب عليهم ادارة المشروع ، فكان من الضرورى وجود فئة من المديرين المحترفين عليهم ادارة المشروع مما ادى الى فصل الادارة عن ملكية المشروع ، وعلى هذا الاساس اصبحت فئة المديرين هى المسئولة عن نجاح المشروع او فشله ، مما دفعهم للبحث عن اساليب ادارية افضل لاداء مسئولياتهم نحو اصحاب رأس المال ، وبهذا انتقلت السيطرة على المشروعات من طبقة الملاك الى طبقة المديرين ، واطلق على هذا التحول اصطلاح الثورة الادارية .

3. تطبيق مبدأى تقسيم العمل والتخصص : مع كبر المشروعات ثم تطبيق مبدأى تقسيم العمل والتخصص ادى ذلك الى سرعة أداء العمل وإتقان الأفراد لأعمالهم المتخصصة وزيادة الانتاج بكميات كبيرة ، ولكن ادى هذا الى ظهرو مشاكل ادارية منها ضرورة التنسيق والتخطيط بين اجزاء العمل وكذلك الرقابة الجيدة على العمال .

4. مع زيادة عدد المشروعات الخاصة فى ظل النظم الرأسمالية وُجدت العديد من المشاكل لتعارض مصالح الافراد مع مصلحة المجتمع فى اغلب الأحيان ، فكان ان تدخلت الدولة بأشكال مختلفة من الضوابط لتوجيه وضبط حركة المشروعات الخاصة مثل قوانين حماية المستهلك ورقابة جودة المنتجات او تحديد حد ادنى من الأجور وتشيع المشروعات ببعض الامتيازات مثل الإعفاءات الجمركية او الضريبة ، وقد ضاعف ذلك من اعباء ومسئولية ادارة المشروع وتطلب الامر ضرورة قيام المديرين بالتعمق فى دراسة علاقة المشروع بالدولة والمجتمع والتشريعات المنظمة لذلك .

وقد ظهر عدد من رجال الادارة والباحثين الذين حاولوا معالجة مشاكل الادارة بالأسلوب العلمى المنظم بدلا من الاعتماد على أسلوب التجربة والخطأ ، مما أدى الى ظهور اتجاهات ومناهج مختلفة لدراسة الادارة وفيما يلى نبذة مختصرة لهذه المدارس او المداخل حسب تطورها التاريخى .

مدخل الادارة العلمية
ارتبطت افكار الادارة العلمية باسم فردريك تيلور ( 1856 – 1915 ) وكان يعمل مهندس باحدى شركات الصلب بالولايات المتحدة الامريكية ، وكان الهدف الاساسى للادارة هو الحصوزل على اكبر قدر من الرفاهية لصاحب العمل مصحوبة باكبر قدر من الرفاهية الممكنة للعامل ، ويكون ذلك عن طريق الزيادة
فى انتاجية الافراد .

وقد لاحظ تيلور ان تحقيق الزيادة فى الانتاجية يحده قيدان :
• جهل الادارة بالطرق العلمية اللازمة لتحديد كمية العمل وزمنه
• كسل او تكاسل العمال فى تأدية العمل بسبب الميل العريزى فى الانسان ناحية الكسل ، ومن ناحية اخرى عدم وجود حافز تشجيعى لزيادة الجهد فى تأدية العمل من ناحية أخرى .

ويتلخص اسلوب الادارة العلمية عند تيلور فى ان هناك دائما طريقه نموذجية أو نمطية لاداء اى عمل وان هدف الادارة العلمية هو التوصل او التعرف على الاسلوب الوحيد الافضل لاتمام العمل بشكل امثل .

فقد لاحظ تيلور ان كل عملية يقوم بها العامل تتكون من عدة حركات بسيطة ، يمكن تحليلها وقياس الوقت الذى تستغرقه هذه الحركات باستخدام ساعة التوقيت الخاص ، وذلك بغرض اختصار وتفادى الحركات الغير ضروريه وتحسين الاداء ، ثم تحديد الوقت النموذجى لاداء كل عملية يقوم بها العامل ، وسميت هذه الطريقة باسم ” دراسة الوقت والحركة ” .

فقام فى بعض الحالات بدراسة الجانب المادى للعمل فوجد مثلا ان الوزن الامثل لحمولة الجاروف هي 22 رطل ، وان هناك شكل مناسب لكل نوع من انواع الجرف . وفى حالات اخرى قام بدراسة الجانب البشرى للعمل فوجد انه من الممكن تدريب العامل الذلا يقوم بمناولة الحديد الخام لعربات السكة الحديد بحيث تزداد الحموله التى يقوم بمناولتها من 12.5 طن الى 47.5 طن يوميا اى زيادة فى انتاجية الفرد الى ما يقرب من اربعة امثالها (400%) .

وتتلخص مفاهيم تيلور عن الادارة العلمية فيما يلى :

1. التخلى عن المفاهيم القديمة فى الادارة القائمة على التجربة والخطأ وإحلال الأساليب العلمية محلها .

2. استخدام الطرق العلمية فى اختيار وتدريب العمال .

3. البحث عن احسن طريق ممكنة لأداء اى عمل معين وتحديد الوقت الأمثل الذى يجب على ان يستغرقه الأداء .

4. ايجاد وتنمية نوع من الصداقة والتعاون التام بين الادارة والعمال .

5. التركيز على وظيفة التخطيط وفصلها عن وظيفة التنفيذ ، اى يكون هناك تقسيم عادل للمسئولية بين الادارة والعمال ، على اساس قيام الادارة بمهام تخطيط العمل على ان يتولى العمال مهام التنفيذ .

6. مشاركة العمال ماليا فى المكاسب التى تتحقق نتيجة ارتفاع الكفايه الانتاجية والربح ( نظام الحوافز التشجيعية للعمال ) .

7. تطبيق مبدأ التخصص فى وظائف الاشراف ، بمعنى تقسيم عمل المشرف العام الى عدة أجزاء يتولى كل جزء ملاحظ مباشر مثل ملاحظ لاوامر التشغيل وملاحظ للأمن وملاحظ لجودة الانتاج وبالتالى يتلقى العامل الواحد تعليماته من اكثر من ملاحظ مباشر .

وقد قوبلت حركة الادارة العلمية فى الولايات المتحدة الامريكية بمقاومة عنيفة وخاصة من النقابات العمالية ، وتركز النقد فى ان تيلور تعامل مع الانسان كتعامله مع الآلة وتجاهل العلاقات الإنسانية ، واعتبر ان زيادة الأجر هو المحرك الأساسى لرفع مستوى الأداء ، كما حصر اهتمامه بالمستوى التشغيلى للمصنع واغفل النواحى الادارية الأخرى .

وأخيراً اعتبر تيلور ان الادارة علم له اصوله القابلة للتطبيق فى حل جميع المشكلات وفى مختلف الظروف ، وتجاهل اهمية عنصر التقدير الشخصى والمهارات الفردية فى اتخاذ القرارات ، مع انه من المعروف ان الادارة هيا علم وفن فى نفس الوقت .

مدخل وظائف الادارة
كان هنرى فايول ( 1841 – 1925 ) والذى يعمل مهندس بإحدى شركات المناجم بفرنسا يجرى عدة دراسات عن المنهج العلمى لدرسة مهمة المدير والمبادىء العامة للادارة ، قوام بنشر مؤلفه عام 1916 بعنوان ( الادارة الصناعية والعمومية ) .

وقد ابرز فايول وظيفة الادارة كوظيفة متميزة تماماً عن وظائف المشروع الاخرى كالتمويل والتامين والمحاسبة والانتاج ، واوضح ان وظائف الادارة تشمل التخطيط والتنظيم واصدار الاوامر والتنسيق والمراقبة .

ووضع فايول اربعة عشر مبدأ للادارة ولكنه دعا الى وجوب استعمالها وتطويرها حسب الظروف وهذه المبادىء كالآتى :

1. تقسيم العمل : وهو نفس مبدأ التخصص الذى يستهدف للحصول على قدر اكبر من الانتاج بنفس الجهد الذى يبذله العامل .

2. السلطة والمسئولية : ويجد فايول ان السلطة والمسئولية مرتبطتان ، فالمسئولية تبع السلطة وتنبثق منها ، والسلطة فى نظره هو مزيج من السلطة الرسمية المستمدة من مركزه كمدير والسلطة الشخصية التى تتكون من الذكاء والخيرة والقيمة الخلقية .

3. النظام والتأديب : يعنى ضرورة احترام النظم واللوائح وعدم الإخلال بالأداء .

4. وحدة الأمر : اى ان الموظف يجب ان يتلقى تعليماته من رئيس واحد فقط.

5. وحدة التوجيه : ويقضى هذا المبدأ ان كل مجموعة من النشاط تعمل لتحقيق هدف واحد ، ويجب ان يكون لها رئيس واحد وخطة واحدة.ويختص مبدأ وحدة التوجيه بنشاط المشروع ككل فى حين ان مبدأ وحدة الأمر يتعلق بالأفراد فقط .

6. تفضيل الصالح العام للمشروع على المصالح الشخصية للأفراد .

7. تعويض ومكافأة الأفراد من عملهم بصورة عادلة .

8. المركزية : ويعنى تركيز السلطة فى شخص ثم تفويضها فى ضوء الظروف الخاصة بكل مشروع .

9. تدرج السلطة او التسلسل الهرمى ويعنى تسلسل الرؤساء من أعلى الى أسفل وتوضيح هذا التدرج الرئاسى لجميع مستويات الادارة .

10. المساواة بين الأفراد وتحقيق العدالة بينهم لكسب ثقتهم وزيادة إخلاصهم للعمل .

11. الترتيب : ويقصد به الترتيب الانسانى ، اى وضع الشخص المناسب فى المكان المناسب ، والترتيب المادى للأشياء .

12. ثبات الموظفين فى العمل : لان تغيير الموظفين المستمر يعتبر من عوارض الادارة السيئة ..

13. المبادرة : اى إعطاء الموظف الفرصة لممارسة قدرته على التصرف وتنمية روح الخلق والابتكار .

14. روح الجماعة : تنمية روح التعاون بين الأفراد وتشجيعهم على العمل الجماعى .

ومن أهم العلماء الذين أسهموا بدراساتهم فى هذا المدخل هوا ماكس وبر ( 1864 – 1920 ) عالم الاجتماع الألمانى ، وقد ساهم مساهمة كبيرة بتقديمه نموذجه الخاص بالتنظيم الادارى البيروقراطى ، وهذا النموذج فى حقيقته لا يحمل اى من المعانى الغير مرغوبة الشائعة الأن فى الاستخدام العادى للكلمة .

فالبيروقراطية ترتبط دائما بالتنظيمات الكبيرة الحجم، وهذه التنظيمات تتميز بتعقد المشاكل التنظيمية والادارية التى تواجهها . فمن ناحية نجد ان العمل الواحد مقسم الى أجزاء صغيرة وان العمل الواحد يقوم به مجموعة كبيرة من الأفراد ، ومن ناحية اخرى يضم التنظيم مستويات ادارية متعددة تجعل عملية الاتصال رأسيا وأفقيا فى منتهى الصعوبة ، ومن ناحية ثالثة فإن العلاقة بين الرئيس والمرؤوس لا تصبح علاقة شخصية ومباشرة بحيث تصعب عملية تقييم
كفاءة المرؤوسين . وفى ظل هذا المناخ المعقد يصبح من الضرورى وجود لوائح تحكم عملية تحديد الخطوط الفاصلة بين مختلف التخصصات ويصبح من الضرورى وجود مسالك محددة للاتصال الرسمى تحددها الادارة العليا ، وبذلك تتجرد الوظائف من شتى المؤثرات الشخصية .

ويتضح مما سبق ان البيروقراطية تستهدف إلغاء الطابع الشخصى من حيث توزيع الأعمال أو طرق الداء والتقييم ، فهى ضرورة لجميه التنظيمات الكبيرة الحجم .

وإذا امكن تحويل المثالية الى واقع فإنها تصبح افضل شك تنظيمى ممكن ، لكن الذى يحدث عادة هو التمادى فى تطبيق اللوائح والقوانين والتمسك الحرفة بها ، ومع طول تعود العاملين على هذا المناخ وصعوبة تعديل اللوائح بما يتمشى مع المتغيرات ، يزحف مرض الجمود التنظيمى عليها وتصبح المبادرات الشخصية شيئاً نادر الحدوث او مخالف للوائح والقوانين ، ومن ثم تبدا الاثار السلبية للبيروقراطية فى الظهور .

مدخل العلاقات الإنسانية

بدأت دراسات هذه المدرسة بالتجارب التى أجراها التون مايو ( 1880 – 1949 ) بمصانع الهوثورن بشركة ويسترن إلكتريك ما بين عام 1924 وعام 1932 .

وكان الهدف فى البداية قياس الأثار المترتبة على تغيير الظروف المادية للعمل كالإضاءة والتهوية والرطوبة والضوضاء وسوء توزيع فترات الراحة والأجور التشجيعية على إنتاجية العمال .

وقد قاموا بعدة تجارب لإختبار صحة الفرض كما يلى :

• قام الباحثون باختيار مجموعتين احداهما تجريبية والأخرى ضابطة ، وعملوا على إدخال تحسينات فى ظروف الإضاءة بالنسبة للمجموعة التجريبية وحدها غير إنهم لاحظوا ان معدل الإنتاج قد ارتفع فى المجموعتين . فاستنتجوا ان هناك عاملا أخر غير الإضاءة أدى الى زيادة الإنتاج .

• فى تجربة أخرى قام الباحثون بعزل ست فتيات فى حجرة اختبار لسهولة دراسة التغيرات التى تطرأ على معدلات الإنتاج بعد تغيير ظروف العمل المادية . وقد اشارت النتائج الى ارتفاع فى معدلات الإنتاج ، ولكن بعد مراحل عديدة من التجربة والعودة الى ظروف العمل السابقة فوجىء الباحثون ان إنتاجية الفتيات طلت مرتفعة . وقد توصل الباحثون من ذلك الى ان هناك مجموعة من العوامل تفوق الظروف المادية للعمل أدت هذه العوامل الى زيادة الإنتاج . وهذه العوامل هيا العوامل الإنسانية ، فاختيار الست فتيات اعطاهن شعور بالأهمية لقيامهم بدور اساسى فى برنامج تجريبى معين ، كما انه نمت بينهم روابط وعلاقات اجتماعية أدت الى خلق شعور بالمسئولية الجماعية التى تحفز على العمل دون الحاجة الى اشراف مباشر . كما أدى إشراكهم فى اتخاذ القرار الى رفع روحهم المعنوية وتنمية الروابط والعلاقات مع الادارة .

• فى تجربة اخرى تم نقل 14 عاملة الى حجرة مستقلة حتى يتسنى ملاحظتهم وتسجيل سلوكهم وانتاجيتهم عن طريق مراقب مقيم بنفــس الحجرة ، وقد أظــــهرت النتائج انه حتى مع وجـــود سيـــاسة للإدارة وتنظيماتها الرسمية تتكوم فى محيط العمل جماعات غير رسمية يظهر فيها قادة طبيعيون مختلفون عن القادة الرسميين . كما ان العمال يتفقون على مستويات انتاج معينة يلتزمون بها ، وفصل العضو غير الملتزم من الجماعة وعزله اجتماعيا لذا لم يلتزم بذلك ، وكان ذلك كافيا لجعل كل فرد يلتزم بالميثاق غير الرسمى ، وبالرغم من وجود حوافز مادية لزيادة الإنتاج فإن الإنتاج لم يزد ولم ينقص .

ويمكن استخلاص أهم النتائج التى توصلت إليها هذه الدراسات :
1) السلوك الانسانى احد العناصر الرئيسية المحددة للكفاية الإنتاجية .
2) الحوافز المعنوية للأفراد التى تشبع حاجتهم النفسية والاجتماعية تعتبر أكثر أهمية من الحوافز المادية فى رفع روح العمال المعنوية وزيادة الكفاءة الإنتاجية .
3) التنظيمات والاتصالات غير الرسمية فى العمل للها تأثيرها الفعال فى اتجاهات الأفراد نحو العمل ، وتمارس نوع من الرقابة الاجتماعية على عادات العمل .
4) الادارة الديموقراطية : اى مشاركة العاملين فى الادارة هو الأسلوب الأمثل لتحقيق أهداف المشروع .

ومن السابق يتضح ان حركة العلاقات الإنسانية حاولت مثل حركة الادارة العلمية التوصل الى احسن طريقة لأداء العمل وزيادة معدلات الإنتاج .
ففى حين ركزت حركة الادارة العلمية على الجانب المادى والفنى بإعتباره المحدد الأساسى لكمية العمل. ركزت حركة العلاقات الإنسانية على البعد النفسى والاجتماعى للإنسان وتوصلت الى ان احسن طريقة لأداء العمل هي القيادة الديموقراطية ، والحوافز المعنوية لها تأثيرها البالغ على العاملين . على عكس حركة الادارة العلمية التى أكدت على أهمية الأجر والحوافز المادية بإعتبارها الحوافز الوحيدة التى تدفع العامل الى زيادة الإنتاج .

وتتفق المدرستين أنه يمكن إزالة النزاع و التعارض بين الأفراد بسهولة لو طبق الأسلوب الأمثل في الإدارة من وجهة نظر كل منهم. ويعتبر ذلك تجاهلاً لوجهة النظر القائلة أن النزاع ظاهره اجتماعية موجودة بين الأفراد والجماعات نتيجة لاختلاف أفكارهم وميولهم واتجاهاتهم. وأن تنازع المصالح أمر حتمي بين الأفراد قد تكون له نتائج إيجابية كالمنافسة البناءة.

مدخل العلوم السلوكية
ظهر هذا المدخل في أوائل الخمسينات ، ويعتبر امتداد لمدخل العلاقات الإنسانية وركز علي استخدام طرق البحث العلمي لوصف وملاحظه وتفسير السلوك الإنساني والتنبؤ به داخل المنظمات ، وقد أعتمد هذا المدخل علي علم النفس وعلم الاجتماع وعلم الأنتروبولوجا في دراسة السلوك الإنساني.

ويمكن تقسيم أبحاث العلوم السلوكية في الادارة إلي ثلاث مستويات.

المستوي الأول : يرتبط بسلوك الفرد داخل المنظمة.

المستوي الثاني : يرتبط بسلوك الجماعات داخل المنظمة .

المستوي الثالث : يتعامل مع السلوك الإنساني داخل المنظمة ككل .

المدخل الكمي
يستمد هذا المدخل أصوله من حركة الإدارة العلمية ، ويركز علي الادارة باعتبارها نظاماً من النماذج و العمليات الرياضية وسمي باسم بحوث العمليات .

ماهية الإدارة :
الإدارة عملية جوهرية لتسيير أمور الإنسان وقد تميز بها الإنسان عن غيره من الكائنات الحية فنلمسها عندما يحتاج الإنسان لترتيب حياته وشئون أسرته وكذلك في المنشأت الصغيرة أو المنظمات الكبيرة يجب وضعها تحت ألية تنظيمية تؤدي بها لتحقيق أهدافها والمجتمع بحاجة إلى ألية بموجبها توجه منظماته وترتب سير العلاقات وشئون أفراده ومتطلباتهم ، كل ذلك يتم بموجب وسيلة هامة وهي الإدارة التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف التي يطمح إليها المجتمع أفراداً ومنظمات.

تعريف الإدارة :
التعريف الأول: ” عملية ذهنية وسلوكية تسعى إلى الإستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية لبلوغ أهداف المنظمة والعاملين بها بأقل تكلفة وأعلى جودة “.

التعريف الثاني : ” النشاط المسؤول عن اتخاذ القرارات وصياغة الأهداف، وتجميع الموارد المطلوبة واستخدامها بكفاءة، لتحقيق نمو المنظمة واستقرارها، عن طريق مجموعة من الوظائف أهمها: التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة والتقويم.

وتمّ التأكيد على أن الإدارة “مجموعة متكاملة من الخبرات والمهارات والقدرات أغلبها مكتسب بالتعليم والتدريب والمران العملي، وقليل منها فطري موروث. وهي إلى جانب ذلك علم وتقنية”

التعريف الثالث : ” هي الاستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات والأفكار والوقت من خلال العمليات الإدارية المتمثلة في التخطيط، والتنظيم والتوجيه والرقابة بغرض تحقيق الأهداف ”

هذا ويقصد بـالموارد:
– الموارد البشرية: الأفراد الذين يعملون في المنظمة.
– الموارد المادية: كل ما يوجد في المنظمة من مباني وأجهزة وآلات..
– الموارد المالية: كل المبالغ من المال التي تستخدم لتسيير الأعمال الجارية والاستثمارات الطويلة الأجل.
– المعلومات والأفكار: تشمل الأرقام والحقائق والقوانين والأنظمة.
– الوقت: الزمن المتاح لإنجاز العمل.

الفاعلية: effectiveness
ويقصد بها مدى تحقيق أهداف المنظمة

الكفاءة: Efficiency.
ويقصد بها الاستخدام الاقتصادي للموارد: أي الاقتصاد في استخدام الموارد وحسن الاستفادة منها.

الإدارة هل هي فن أم علم؟ Art or Science .
الإدارة فن لأنه لابد للمدير أن يمتلك القدرة الشخصية على تطبيق الأفكار والنظريات والمبادئ الإدارية بطريقة ذكية ولبقة تعكس الخبرة والتجربة والممارسة.

والإدارة علم لأننا ندرس في الجامعات نظريات ومبادئ وأفكار إدارية وبذلك يمكن القول أن الإدارة هي فن وعلم في نفس الوقت ، فالعلم يعلم الإنسان أن يعرف” “ To Know بينما الفن يعلمه أن يعمل” “ To Do.

وظائف الإدارة :

أولاً : التخطيط Planning :

ويمثل إحدى وظائف الإدارة . وهو التقرير سلفاً بما يجب عمله في المستقبل لتحقيق أهداف المنشأة خلال فترة زمنية محددة . وهو عمل يسبق التنفيذ .

ونرى من التعريف أن التخطيط عمل يسبق التنفيذ وأن التنبؤ جزء أساسي في عملية التخطيط بشرط أن يكون هذا التنبؤ ناتج عن خبرة في الماضي ، والتخطيط ينتج عنه وضع أهداف عامة وتفصيلية يحتاج تحقيقها إلى وضع خطة يتم تحديد الوقت والإجراءات اللازمة للتنفيذ .

فوائد التخطيط : للتخطيط فوائد عديدة وهي :

1- يعتبر التخطيط نقطة الإنطلاق لتنفيذ باقي وضائف الإدارة.

2- التخطيط يساعد المنظمة على مواجهة المنافسة في السوق .

3- التخطيط الجيد يؤدي إلى التنسيق بين الإدارات والأقسام المختلفة ، كما يزيد التفاهم والتعاون بين الأفراد ويؤدي إلى الإستخدام الأمثل للموارد و تقليل تكلفة الإنتاج ورفع الجودة في المنتجات.

4- يحمي المنظمة من أي صدمات أو مفاجآت قد تواجهها المنظمة في المستقبل.

عملية التخطيط : تتكون عملية التخطيط من مجموعة من المراحل :

1- وضع الأهداف 2- التنبؤ 3- تحديد المهام والواجبات

4- تحديد الإمكانيات المتاحة

معوقات التخطيط :

1- صعوبة الوصول إلى تنبؤات دقيقة حول المتغيرات البيئية في نشاط المنظمة .

2- صعوبة الحصول على المعلومات الكافية والموثوقة التي تستند عليها عملية التخطيط وتحديد الأهداف.

3- عملية التخطيط تنشد التغيير والتطوير والإبتكار وهذه الأحور تجد في معظم الأحيان مقاومة من بعض القيادات والأفراد.

4- عدم إلتزام بعض العاملين من القيادات الإدارية وغيرهم من الأفراد ذوي النفوذ بعملية التخطيط.

5- عملية التخطيط تحتاج إلى إمكانيات مالية كبيرة وتحتاج إلى جهد ووقت لإنجازها وقد لا يكون ذلك متوفراً بالمنظمة .

ثانياً : التنظيم Organization :

” التنظيم يعتبر الإطار الذي يجمع ويرتب جهود الأفراد وينسقها من أجل تحقيق أهداف محددة “

ويمثل إحدى وظائف الإدارة . ويقصد به كل عمل يتم بموجبه تحديد أنشطةووظائف المنظمة كالوظيفة المالية والتسويقية وتحديد إداراتها ( كالإدارة المالية وإدارة التسويق ) ، وأقسامها ولجانها، وعلاقات هذه المكونات مع بعضها البعض من خلال تحديد السلطة والمسئولية، التفويض، والمركزية واللامركزية ، ونطاق الإشراف.. وغيرها في سبيل تحقيق الهدف .

عناصر التنظيم :

1- الأفراد العاملون في المنظمة 2- أعمال المنظمة

3- الموارد المتوفرة في المنظمة 4- الأنشطة والإجراءات وخطوط السلطة

5- توزيع الموظفين والعلاقة بينهم وخطوط الإتصال 6- تحديد الإختصاصات والسلطات والمسئوليات للموظفين

فوائد التنظيم :

1- تنسيق الجهود بين الوحدات الإدارية 2- تحديد التخصص

3- الإهتمام بالأنشطة البارزة وذات الأهمية 4- عدم الهدر والإسراف

5- التعاون بين الموظفين 6- الإستقرار الوظيفي

ثالثاً : التوجيه والإشراف Directing:

هو إرشاد وتحفيز المرؤوسين أثناء تنفيذهم للأعمال بغية تحقيق أهداف المنظمة.
نحتاج إلى التوجيه حتى نضمن سلامة تطبيق الخطط المرسومة وحسن استخدام العلاقات التنظيمية.

والإشراف يقدم لنا ثلاث مواضيع : الإتصال ، القيادة والإشراف ، التحفيز الإنساني.

أولاً : الإتصال : وهو عملية يتم بموجبها نقل أو تمويل معلومات وأراء و …. من جهة إلى أخرى بغرض إحاطتهم بها والتأثير في سلوكهم وتفكيرهم وتوجيههم الوجهة الصحيحة المطلوبة بهدف ضمان إستمرارية العمل في المنظمة.

ثانياً القياد والإشراف: المهمة الأساسية للقائد هي بذل الجهد والعمل على التأثير في مرؤسيه وتوجيه نشاطهم في جو من التعاون نحو تحقيق الهدف الموضوع أصلاً في الخطة.

الحفز الإنساني : ويعرف على أنه قوة أو شعور داخلي يحرك وينشط سلوك الفرد لإشباع حاجات ورغبات معينة من أجل تخفيف حالات التوتر المصاحبة لنقص في إشباع تلك الحاجات والرغبات.

رابعاً : الرقابة Controlling :

وتمثل إحدى الوظائف الإدارية وهي عبارة عن عملية تقييم النشاط الإداري الفعلي للتنظيم ومقارنته بالنشاط الإداري المخطط، ومن ثم تحديد الانحرافات بطريقة وصفية أو كمية بغية اتخاذ ما يلزم لمعالجة الانحرافات .

تعريف آخر “هي مجموعة من العمليات التي تقوم بها الإدارة لتقييم تنفيذ الخطة المطلوبة”

وعليه فالرقابة تقدم لنا الوظائف الأتية:

1. التأكد من أن وظائف الإدارة يجري تنفيذها حسب ماهو مخطط له.

2. تكشف عن الإنحرافات السلبية ومعالجتها والتعرف على الإنحرافات الإيجابية وتدعيمها.

3. تهدف إلى الإستخدام الأمثل للموارد المالية والبشرية والمادية ورفع الكفاية الإنتاجية.