التصنيف: إدارة أعمال

وأهم هذه المهارات تتلخص في المحاور الثلاثة التالية:

1ـ حل المشاكل واتخاذ القرارات وهو ما يصطلح عليه بـ(تحليل المهارات).

2ـ نشر المعلومات وتنضيجها وتوضيح الأهداف والخطط والأساليب بواسطة اشراك الآخرين فيها بشكل مباشر أو غير مباشر وهو ما يصطلح عليه بـ(مشاركة المهارات).

3ـ القيادة وبث الحماس في نفوس العاملين وهو ما يطلق عليه بـ(التأثير على المهارات).

وقد اثبتت التجارب والدراسات انّ المدراء الذين يتقنون التعامل مع هذه المحاور الثلاثة بشكل جيد وفعّال يتمكنون من إنجاز أصعب المهمات..

حل المشاكل

لا أحد منّا يستطيع أن ينكر وجود المشاكل أو يتجاوز الأزمات.. فأنّ كل واحد منّا معرض لمواجهة المشاكل يومياً ـ على اختلاف مستوياتها ـ وهذا ليس من عوامل الضعف ولا من مظاهر العجز أو الفشل لأنّ هذه حالة طبيعية تلازم حياة البشر بما هم مختلفون في الأفكار والاذواق والآداب والأمزجة..

إلا أن الفشل أن نقف عاجزين أمام المشاكل لا ندري من أين نبدأ؟ وكيف نتعامل معها؟ ومن هنا فانّ من الضروري أن نذكّر ببعض الخطوات الأساسية لمكافحة المشاكل وحل الأزمات.. فنقول:

ينبغي أن نعرف أولا انّ الطريقة الفضلى لمعالجة أيّ مشكلة هي الاعتراف بوجودها وهذا يبتطلب منّا في الكثير من الأحيان تواضعاً وواقعية وصراحة مع النفس ومع الآخرين..

كما أنّه أول خطوة باتجاه السلامة أيضاً لأنّ التنكّر للواقع أو تجاوز حقائقه لا يغيّر من المعادلة شيئاً بل يزيد الأمر أعضالاً..

ثم إلى متى يمكن للإنسان أن يتغافل عن الواقع؟!

انّ المدير الذي يعترف بوجود المشكلة سيكون أكثر منطقية وثبات وبالتالي أقدر على مواجهتها لذلك نؤكد انّ أول خطوة باتجاه الحل هو الاعتراف بالمشكلة ثم بعد ذلك تبدأ الخطوة الثانية بمعالجتها كلياً أو تحجيمها وتخفيف آثارها.. ولكي نتمكن من وضع الحلول الصائبة هناك بعض التعليمات التي يمكن أن تساعدنا في هذا الهدف.. من أهمها:

1ـ معرفة الأسباب التي أدّت إلى ظهور المشكلة فانّ ما من ظاهرة إلا ولها اسبابها فتشخيص سبب المشكلة هو بنفسه يدلنا على طريق معالجتها أيضاً في كثير من الأحيان.

2ـ وضع الخيارات العديدة لمعالجة الأزمة ليكون باب الاختيار مفتوحاً أمامنا.

لانتخاب أفضل الحلول وأكثرها معقولية واتزاناً في الأهداف والأساليب وتعدد الخيارات قد نتوصل إليه، نحن وقد نتوصل إليه عبر المشاورات والمحاورات وهو الأفضل في أكثر الأحيان.

3ـ الموازنة بين الايجابيات والسلبيات أنّ إجراء الموازنات في عملياتنا الإدارية دائماً يعود علينا بنتائج نفسية وعملية كبيرة لانّ المدير الذي يحاول تفهّم وضعه الإداري ويدرس مشاكله بحكمة وتعقل ويوازن بين الايجابيات والسلبيات في كل مشكلة سيكون اكثر ثباتاً وصبراً وتفهماً في معالجة الموقف أيضاً.. لأنه ليس كل مشكلة سلبية دائماً ولا كل إيجابية مكاسبها إيجابية دائماً بل ربّ سلبية تعود علينا بالنفع لأنّها تدلنا على مواقع الخلل فتعيننا على معالجته وربّ إيجابية تصيبنا بالغرور أو زيادة الطمأنينة فتحجب عنّا النظر إلى الجوانب الأخرى من العمل فتعود علينا بالازمة من جديد لذلك ينبغي أن ننظر إلى الأمور بمنظار متوازن يدرس الايجابيات كما يدرس السلبيات وبهذا يكون قرارنا أكثر واقعية وتفاؤل..

إذن.. الحكمة كل الحكمة في مواجهة المشاكل بواقعية وتواضع ثم التفكير الجدّي المتوازن بالدوافع والأسباب التي أدّت إلى حصولها ولملمت كل شاردة أو واردة لها علاقة بها لأنّنا بهذه الطريقة سنهتدي إلى الحل تلقائياً.

اتخاذ القرارات

عملية اتخاذ القرارات قد تكون من اصعب المهمات الإدارية لنا جميعاً لأنّها مهمة تقوم على انتخاب الخيار الأنسب..

والخيارات المناسبة تتطلب منّا التمييز بين الأمور الطارئة والأمور المهمة لنعرف أين نضع اقدامنا وفي أيّ اتجاه نسير..

لأنّنا إن لم نفعل ذلك قد نجد أنفسنا غارقين في معالجة الأمور الصغيرة تاركين ورائنا الأمور الأهم معلّقة دون حل.

طبعاً علينا أن نتذكر أن القرارات المهمة في الغالب نتائجها مهمّة وخطيرة في نفس الوقت لذلك يتطلب منا المزيد من العناية والدراسة الهادئة والمتوازنة فانّ التقصير في هذه المقدمات قد يعرضنا إلى المساوئ ويقوّض الكثير من أهدافنا كلّنا نعلم أنّ هناك خيارات طويلة الأمد.. فعلينا أن نعرف الهدف الذي نسعى إليه من أجل الإلمام الكافي بإيجاد الخطوات اللازمة إليه وكيفية تطبيقه لأنّ مفتاح النجاح دائماً هو اتخاذ القرارات الصحيحة..

والقرارات الصحيحة لا تخرج من الارتجال أو التسرّع.. بل لابد لها من صبر ومعرفة وحنكة وتعقل.. هذا أولاً..

وثانياً: عندما نتخذ قراراً يتوجب علينا أن نطلع الآخرين عليه أيضاً قبل الحسم وبعده خاصة في القرارات التي تتعلق بهم شخصياً أو نوعياً..

وثالثاً: ينبغي أن نتحرّى النتائج بعينين مفتوحتين لنتأكد من فعالية القرارات والآثار الناجمة عنها..

فانّ مثل القرار كمثل المطر إذا أوجدنا له قنوات صحيحة تصبه في الأراضي العطشى نكون قد وفرنا لأنفسنا المزيد من الطاقة والربح كما حققنا لأنفسنا الكثير من النجاح.. أما إذا تركناه بلا تنظيم ولا موازنة أو رقابة فقد يجر لنا السيول والأضرار الكبيرة. ولعلّ هذا الشيء الذي يميّز المدير الناجح من غيره فإن بعض المدراء يكتفي بإصدار القرار متصوّراً أن العمل الناجح يديره القرار والصرامة فيه إلا أن النتائج العملية أثبتت عكس هذا المفهوم..

مشاركة الآخرين

لابد للمدير الناجح من أن يشارك الآخرين بأفكاره.. كما لابد له من تزويدهم بالتعليمات اللازمة بقراراته وأهدافه وأساليبه.. حتى يحصل على حماية جماعية في التعاون والتنسيق وتحقيق الأهداف..

ولكي يتمكن من تحقيق ذلك لابد وأن يتمتع بكفاءة عالية في بعدين:

1ـ المحاورة والتأثير.

2ـ استخدام اللغة الواضحة..

لا شكّ أن إشراك الآخرين بفعالية يحتاج إلى ذكاء ووضوح في التفاهم والحوار بين المدير والعاملين معه..

ولكي يكون المدير واضحاً مفهوماً فيما يطمح ويريد لابد وأن يكون:

* واضحاً فيما يودّ قوله.. وإن شئت قلت.. لابد وأن يكون واضحاً في فكرته..

* يعرف الوسيلة الأفضل لإبلاغ فكرته عبر جلسة حوار مثلاً أو كتابة رسالة أو مكالمة هاتفية ونحو ذلك.

* التأكّد من فهم المخاطبين لها بشكل جيّد وفعّال..

وإذا شعر المدير بأنّ رسالته غير مفهومة أو غير واضحة فلا يعدم أن يستعمل أسلوب التكرار بنفس التعبير أو بتعابير مرادفة أخرى فانّ التكرار هنا حسن لأنّ المهم أن يتأكد من صحة وسهولة ووضوح فكرته ووصولها إلى العاملين بشكل جيد ودقيق.. وإلاّ فانّ من المستصعب جداً على مدير يريد أن يتعامل مع أطراف عدة في مناطق بعيدة وشاسعة أن يعتمد على أسلوب واحد في التفاهم..

هذا بشكل عام.. وبشكل خاص فيمكن أن نقول انّ عقد الاجتماعات المستمرة وجمع الأطراف المعنية هو من أفضل الاساليب نجاحاً في اشراك الآخرين واسهامهم في الأفكار والقرارات.

فمن خلال الاجتماعات يتمكن المدير من معالجة المواضيع المهمة بعمق وموضوعية وإحاطة بالإيجابيات والسلبيات.

كما يشعر الآخرين بالمزيد من الثقة والتعاون والرضا لأنّ الاجتماع فرصة سانحة لإبداء الاقتراحات أو الانتقادات والعتاب والتنفيس..

كما هي فرصة سانحة أيضاً لتجديد المواثيق أو التلاحم العاطفي..

لذا فانّ من الضروري جداً أن نعرف نوع الاجتماع قبل تحديد موعد عقده.. فانّ الاجتماعات على ثلاثة أقسام ـ في الغالب ـ:

* اجتماعات فكرية.. تنظيرية.. تخطيطية هدفها تنضيج الأفكار وبلورة الرؤى وطبخ القرار على نار هادئة في الأبعاد المختلفة للعمل.

ومن الواضح أن الفكر يقود العمل وكلما ارتفع مستوى المدير ومعاونيه فكرياً ارتفع مستوى أدائهم وازداد العمل حكمة ونجاحاً. وهذا لا يحصل بلا مناقشات وحوارات مستمرة.. وهنا تتجلّى أهمية عقد المؤتمرات الدائمة في الشؤون المختلفة.

* اجتماعات ادارية.. دائمة..تتعلق بمشاركة العاملين بالأفكار وإحاطتهم بالمستجدات والتعرف على أوضاع العمل ووضع الحلول أو تطوير الأساليب وهي في نفس الوقت التي تعد ضرورة ادارية لكل مؤسسة ومدير..

تعد أيضاً سوراً متماسكاً للعمل والعاملين يشعرهم فيه بالمزيد من التلاحم والتكاتف والارتياح النفسي كما يعرفهم على بعضهم أكثر فأكثر.

* اجتماعات طارئة تعقد في الغالب لحل مشاكل مستحدثة أو مستعصية أو اتخاذ قرار سريع أو توزيع أدوار استثنائية لمعالجة الأمور.

والملحوظ في بعض من الأحيان أن كثرة الاجتماعات قد تسبب نتائج معكوسة إذا شعر الآخرون بأنّها أصبحت بلا فائدة أو ليس لها دور ظاهر في مسيرة العمل وهي ملاحظة جديرة بالاهتمام أن وجدت لها مصداقية. لذلك علينا أن نعرف أن الاجتماعات ضرورة إدارية لكل مؤسسة وفي نفس الوقت نسعى لكي تكون واضحة الأهداف ظاهرة النتائج ولكي نتأكد من ذلك علينا أن نضمن صحة سيرها بشكل إيجابي وفعّال ومن أهم مظاهر صحة الاجتماعات هو ضبطها بطريقة جيدة ويتضمن هذا ـ في بعض جوانبه ـ تحديد وقت البدء بها وعدم انزعاج المشتركين فيها وعدم سيطرة البعض على مجرياتها والغاء دور الآخرين وعدم تسلط الفوضى والتسيّب في مجرياتها.. وهذه أمور في غاية الأهمية وتتطلب إدارة حكيمة وفاعلة للوقوف أمامها.

ولكي نضمن اجتماعاً ناجحاً وفاعلاً ومؤثراً علينا أن نوفر العناصر التالية:

1. أن يعرف الحاضرون ما هو سبب وجودهم في الاجتماع ولماذا شاركوا؟

2. أن يدوّن ما دار في الاجتماع من أفكار ومقترحات بشكل واضح وملخّص.

3. تحديد الأدوار وتوزيعها بشكل مدروس وعادل.

4. وضع سقف زمني ـ إجمالي ـ لمتابعتها والتأكد من تنفيذها.

فإنّا إذا لا نلتفت إلى هذه الملاحظات فقد تصبح اجتماعاتنا قليلة الفائدة الأمر الذي يضطرّنا لتركها والتخلي عنها وهذا أمر من شأنه أن يفقد مصداقيتنا بين العاملين كمدراء كما يكرّس الروح التشاؤمية والاحباط بين الأفراد هذا مضافاً ال أنه سوف يكلفنا المزيد من الجهد والوقت والتفكير لأننا سنضطر لعقد اجتماعات أخرى من اجل ضبط هذا الاجتماع أو ليكون البديل الأفضل في الوقت الذي كنّا في غنىً عنه إذا إلتفتنا إلى ضبط الاجتماع الأول بشكل جدّي وفعّال.

وطبعاً قد يكون من المناسب أحيانا أن تتخذ الإدارة تبديل الاجتماع المفكك باجتماع أفضل واكمل إلا انّ المشكلة ليس في عقد الاجتماع وإنّما في تنظيمه وإدارته بشكل جيد. فانّا ما دمنا لم نعالج السبب الأساس الذي إضطرنا لتبديل الاجتماع الأول باجتماع آخر فانّ المرض قد يسري إلى الاجتماع الثاني وهكذا..

كتابة التقارير

يتصوّر البعض انّ كتابة التقارير عملية روتينية لا جدوى منها في تحسين الأوضاع الإدارية أو تطويرها.. إلا انّ هذا التصور ناقص بالقياس إلى النتائج الكبيرة التي تعود بها التقارير على أعمال المؤسسات فإن فوائد التقارير ليست منحصرة في لملمة الأفكار والرؤى وأرشفة المعلومات.. بل هي:

* تساعد في تنظيم المعلومات بحيث يفهمهما الجميع وتكون مرجعاً ونوراً يستضاء به لأنها نتاج عقول الجميع وخلاصة تجاربهم.

* تحدد لنا دائماً ماذا ينبغي أن نعمل في المستقبل وماذا ينبغي أن نعمل الآن.

* إنّها بنك من المعلومات عن الأوضاع الإدارية السائدة كما هي خزين من الأفكار يعرفنا عوامل قوتنا ويميزها عن عوامل ضعفنا وهذه أمور لها دخل مباشر في اتخاذ القرار الأصوب..

لذلك فانّ التقارير الجيدة لها دور مباشر وكبير في تحسين القدرة الإدارية كما له دور في اختصار الزمن والطاقات فضلاً عن دلالاتها الكبيرة على جدّية الإدارة واحترامها لآراء أفرادها والعاملين معها..

وبهذا نعلم أن التقرير الناجح يتمكن أن يساهم مساهمة كبيرة وفعالة في إدارة الأعمال خصوصاً تلك البعيدة عن المدير أو مركز القرار إلا أن التقرير لا يكون ناجحاً ما لم يمتاز ببعض الخصوصيات الفاعلة أهمها..

* سهولة قراءته ووضوح عبارته.

* قصر جمله وجامعيتها مع ذكر التاريخ وفي بعض الأحيان يكون لذكر الأسماء المشاركة فيه ونحوها دور اكبر في زيادة فاعليته..

ومضافاً إلى ذلك فانّ طريقة تقديم التقرير وتحضيره لا يقل أهمية عن محتواه فعندما يكون التقرير واضحاً ومنسقاً يسهل على القارئ فهمه يكون دوره أكبر.

القيادة والتأثير على المهارات

كلّنا نعلم أن الإدارة لا تقتصر على شخص المدير بل تشمل جميع العاملين معه فإن من الصعوبة بمكان أن نقدر على تنفيذ كل شيء بأنفسنا بل في كثير من الأحيان تعود الفردية على العمل بالنتائج الفاشلة لذلك لابد لكل مدير من معاونين ومستشارين وعاملين.. ولكي يضمن النجاح الأحسن في الأداء مع قلة الأزمات والمشاكل لابد وأن يستخدم أسلوب الحث والدفع المعنوي وبث روح الحماس والنشاط في نفوسهم وهنا تبرز أهمية القيادة بشكل جدي..

فلكي يضمن المدير تعاون الآخرين في تحقيق أهدافه عليه أن يقوم بدور القائد فانّ من الواضح انّ العمل لابد له من رأس يتشخص ويتقوّم به..

إلاّ أن الرأس كلما كان أكثر واقعية وقدرة كان أقدر على جمع الآخرين إلى لواءه.. ويضم دوره إلى أدوارهم في تحقيق الأهداف إذ لا يمكن للمدير أن يترك العمل إلى الآخرين ويتنحّى جانباً عنه كما ليس من الصحيح أن يتفرّد بالأمور ويجعل كل شيء على عاتقه ويهمّش أدوار الآخرين أو يهمّشهم شخصياً ولكي يكون المدير قائداً عليه أن يوازن بين الأعمال الواجب على الجماعة القيام بها مع تلك الواقعة عليه..

إذ من الواضح أن دور المدير يغاير أدوار العاملين معه.. لأنّه راس العمل فينبغي أن يأخذ دور الرأس أيضاً الوظيفة ودور الرأس يظهر في التفكير والتخطيط والرقابة والإشراف لا التدخل في كل شاردة أو واردة في العمل..

أن توزيع الأدوار بشكل جيد وفسح المجال للاخرين في ممارسة أدوارهم يتطلب من المدير اهتماماً أكثر في:

1) التنظيم العادل والحازم للادوار وتوزيعها..

2) كسب ثقة العاملين معه وبث روح الرضا والمحبة بينهم.

3) دفع الآخرين للعمل بطريقة جديّة.

4) شدّهم المستمر للأهداف المطلوبة.

فانّ المدير الذي يمتلك هذه الصفات تصبح الإدارة بيده امراً سهلاً وناجحاً وسيتمكن من تحقيق انتصارات كبيرة في فترة قياسية..

الحث والتشجيع

لا شك أن قوة العمل بقوة القائمين عليه.. وأول نقطة قوة في كل واحد منّا هي روحه ومعنوياته..

ولكي يتحفظ المدير بمستوى ناجح من الأداء عليه أن يبعث الحماس دائماً في نفوس معاونيه..

وهناك دوافع تساهم مساهمة كبيرة في دفع العاملين نحو العمل ينبغي على كل مدير الالتفات إليها أهمها:

1. إشعارهم بأنّهم جزء من الكل وأن العمل منهم واليهم..

2. إشعارهم بأنّ المشاركة في العمل ثم الأداء الأحسن يضمن أهدافهم الشخصية أيضاً.

3. ويبقى لطريقة المعاملة بين المدير وبين زملائه التأثير العميق في نفوسهم ودفعهم على العمل بجد ومثابرة.

4. ضمان الحاجة المادية.. فانّ دعوة الإنسان إلى التجرّد من الحاجات المادية أمر يقرب إلى الشعار منه إلى الواقع إذ أنّ ضرورات الحياة تلح على الإنسان في الكثير من الحاجات وتتطلب منه اشباعها..

ومن الصعب في الغالب على العامل الجيّد أن يضمن معيشته بشكل جيد كما يضمن أداءً جيداً في العمل..

لذلك فانّ من الضروري على الإدارة أن توفّر الحاجات المادية للعامل الجيد لكي تضمن منه اداءً أفضل أيضاً..

ولا ننسى أن الحاجات المادية إذا لم تشبع قد تجر الأفراد المخلصين أحيانا إلى طرق لا تعد مقبولة كما تجر غيرهم إلى المزيد من التراجع..

وعليه فإن قدرة المدير تتجلّى بوضوح في تماسك أفراده روحياً وعملياً..

وهناك خطوات يمكن أن تعينه على تحقيق ذلك..

منها: عندما يوزّع الأدوار ينبغي أن يلقي مهمة الدور على عاتق صاحبه بلا تدخل منه سوى التوجيه والارشاد.

منها: منح الآخرين الحرية الكافية لكي يعملوا على طريقتهم ويجتهدوا في تنفيذها ما دامت لا تضر بالاتجاه العام.

ومنها: التقدير والثناء والاشادة بالصفات الإيجابية في العاملين والسعي لنشرها بين الآخرين وتقدير النجاحات. فبالرغم من أن النجاح يستحق أن يمدح ويذكر بنفسه دائماً إلا انّ ذكره بشكل خاص من قبل المدير بين الأفراد يزيده احتراماً وتقديراً كما يزيد المؤسسة تماسكاً فضلاً من زرع الأسوة الحسنة بين العاملين.

وبعد كل ذلك يبقى للمدير دور هام آخر أيضاً يتلخص في:

* مراقبة نشاطات العاملين ودوافع نشاطهم.

* مراقبة التصرفات السيئة كالاستياء والنفور والاحباط واللامبالات وسوء الظن..والاهتمام لإزالتها بالتوجيه الإيجابي وزرع الثقة والاطمينان والتربية الحسنة.

* إبداء الاهتمام بالاعمال المنوطة بالعاملين وتشجيعهم وتذكيرهم بأن كل دور يقومون به هو شيء مهم في الحاصل العام وفي تسيير عجلة العمل إلى الإمام وبالتالي فإن ما يقومون به يستحق الاحترام والتقدير..

* أن يكون المدير نفسه ايجابياً في تصرفاته وثّاباً في طموحه ثابتاً في أعماله وقراراته ما دام اتخذها بعد دراسة ومشاورة وتمحيص فانّ مقتضى احترام المستشارين واشعارهم بالرضا وأهمية الدور المنوط به يوجّب على المدير الناجح التقيّد به.

ومن هذا نعلم.. انّ معاملة الآخرين بالتي هي أحسن والتأكد من أنّهم يجيدون ما يقومون به والاهتمام بهم وبأعمالهم من أفضل الطرق لحفظ روح التماسك والحماس نحو العمل..

التربية.. والترشيد

ويبقى الدور الأكبر الذي ينبغي أن يلتزم به المدير الناجح هو التربية والتنمية المستمرتين للكفاءات والطاقات الإدارية..

فإن ديمومة العمل الإداري وضمان الأداء الأحسن وتطوير الأهداف والأساليب يتوقف بشكل فعّال على الدماء الجديدة والطاقات النامية فيه..

وحيث انّ الطاقات لا تأتي من العدم بل بحاجة إلى عمليات تربية وتطوير مستمر فإن افضل طريقة لضمان الطاقة الأفضل والخبرة الأكفأ هي إبرازها من العمل ذاته فانّ بعد تولّي الأفراد للأدوار منذ البدء وتناميهم مع تناميها بشكل تدريجي وناشط يجعلهم أكثر قدرة على تولي الأدوار الأهم شيئاً فشيئاً لأنّه بمنزلة الطبخ على نار هادئة.

إذن أول خطوة في التربية تقوم على أساس توزيع الادوار وإيكالها إليهم ثم من بعد ذلك يأتي دور الاسهام والمشاركة في بعض القرارات المهمة ثم المشاركة في تنفيذها..

ثم يأتي في آخر المطاف دور التفويض..

فإن تفويض الادوار الإدارية للآخرين يسهل على المدير تنفيذ الكثير من الأعمال وبنجاح باهر..

لأن التفريغ والتخصص للأفراد يزيد من حسن الأداء كما يخلي المدير الكثير من المسؤوليات التي تعينه للتفرغ إلى الأهم أو التخطيط والمتابعة الأفضل وفي نفس الوقت يوفر له المزيد من المعاونين والمساعدين الذين يتربون تحت اشرافه ورعايته.. وهو أمر يعود عليه بالكثير من المدراء في وقت قياسي إلا أن من الواضح أن هذا يتطلب منه:

* إبداء الثقة بالآخرين.

* وتحميلهم للمسؤولية بشكل واقعي وفعّال.

* تحديد نوع العمل المطلوب منهم وما هي الأهداف المرجّوه؟

ولكي نسهل عملية التفويض علينا أن نقوم بتقسيم الأعمال إلى مهام ثلاثة أساسية هي:

1. المهام التي يتوجب علينا حتماً تفويضها للآخرين.

2. المهام التي يفترض تفويضها إلى الآخرين.. ولا زالت بأيدينا..

3. المهام التي تحتاج إلى أعداد من أجل تفويضها. في المستقبل..

إذ كلما كان الدور أكبر كان شعورنا بالتخوف من تفويضه أكبر أيضاً إلا أنّنا إذا عملنا ببعض الخطوات سنجد أن ذلك سهلا أيضاً والخطوات هي:

* أن نتأكّد أولاً من مقدرة الأفراد الذين نريد تفويض الدور إليهم وامكانيتهم على القيام بالدور بشكل مرضي.

* نتأكد أنهم يجيدون ما يفعلونه ولو نسبياً لانّ الحد الأمثل في الغالب متعذّر الرقابة والإشراف لزيادة مهاراتهم المستمرة حتى نهيّؤهم للدور ونعدّهم للمسؤولية.

* إسهامهم شيئاً فشيئاً في الدور كي يتدرجوا معه في النمو والتطور.

ماذا نعني بإدارة الوقت ؟
هي الطرق والوسائل التي تعين المرء على الاستفادة القصوى من وقته في تحقيق أهدافه وخلق التوازن في حياته ما بين الواجبات والرغبات والاهداف.

والاستفادة من الوقت هي التي تحدد الفارق ما بين الناجحين والفاشلين في هذه الحياة، إذ أن السمة المشتركة بين كل الناجحين هو قدرتهم على موازنة ما بين الأهداف التي يرغبون في تحقيقها والواجبات اللازمة عليهم تجاه عدة علاقات، وهذه الموازنة تأتي من خلال إدارتهم لذواتهم، وهذه الإدارة للذات تحتاج قبل كل شيء إلى أهداف ورسالة تسير على هداها، إذ لا حاجة إلى تنظيم الوقت او إدارة الذات بدون أهداف يضعها المرء لحياته، لأن حياته ستسير في كل الاتجاهات مما يجعل من حياة الإنسان حياة مشتتة لا تحقق شيء وإن حققت شيء فسيكون ذلك الإنجاز ضعيفاً وذلك نتيجة عدم التركيز على أهداف معينة.

إذاً المطلوب منك قبل أن تبدأ في تنفيذ هذا الملف، أن تضع أهدافاً لحياتك، ما الذي تريد تحقيقه في هذه الحياة؟ ما الذي تريد إنجازه لتبقى كعلامات بارزة لحياتك بعد أن ترحل عن هذه الحياة؟ ما هو التخصص الذي ستتخصص فيه؟ لا يعقل في هذا الزمان تشتت ذهنك في اكثر من اتجاه، لذلك عليك ان تفكر في هذه الأسئلة، وتوجد الإجابات لها، وتقوم بالتخطيط لحياتك وبعدها تأتي مسئلة تنظيم الوقت.

أمور تساعدك على تنظيم وقتك
هذه النقاط التي ستذكر أدناه، هي أمور أو أفعال، تساعدك على تنظيم وقتك، فحاول أن تطبقها قبل شروعك في تنظيم وقتك.

وجود خطة، فعندما تخطط لحياتك مسبقاً، وتضع لها الأهداف الواضحة يصبح تنظيم الوقت سهلاً وميسراً، والعكس صحيح، إذا لم تخطط لحياتك فتصبح مهمتك في تنظيم الوقت صعبة.

لا بد من تدوين أفكارك، وخططك وأهدافك على الورق، وغير ذلك يعتبر مجرد أفكار عابرة ستنساها بسرعة، إلا إذا كنت صاحب ذاكرة خارقة، وذلك سيساعدك على إدخال تعديلات وإضافات وحذف بعض الأمور من خطتك.

بعد الانتهاء من الخطة توقع أنك ستحتاج إلى إدخال تعديلات كثيرة عليها، لا تقلق ولا ترمي بالخطة فذلك شيء طبيعي.

الفشل أو الإخفاق شيء طبيعي في حياتنا، لا تيأس، وكما قيل: أتعلم من أخطائي أكثر مما أتعلم من نجاحي.

يجب أن تعود نفسك على المقارنة بين الأولويات، لأن الفرص والواجبات قد تأتيك في نفس الوقت، فأيهما ستختار؟ باختصار اختر ما تراه مفيد لك في مستقبلك وفي نفس الوقت غير مضر لغيرك.

اقرأ خطتك وأهدافك في كل فرصة من يومك.

استعن بالتقنيات الحديثة لاغتنام الفرص وتحقيق النجاح، وكذلك لتنظيم وقتك، كالإنترنت والحاسوب وغيره.

تنظيمك لمكتبك، غرفتك، سيارتك، وكل ما يتعلق بك سيساعدك أكثر على عدم إضاعة الوقت، ويظهرك بمظهر جميل، فاحرص على تنظيم كل شيء من حولك.

الخطط والجداول ليست هي التي تجعلنا منظمين أو ناجحين، فكن مرناً أثناء تنفيذ الخطط.

ركز، ولا تشتت ذهنك في أكثر من اتجاه، وهذه النصيحة أن طبقت ستجد الكثير من الوقت لعمل الأمور الأخرى الأكثر أهمية وإلحاحاً.

اعلم أن النجاح ليس بمقدار الأعمال التي تنجزها، بل هو بمدى تأثير هذه الأعمال بشكل إيجابي على المحيطين بك.

معوقات تنظيم الوقت.
المعوقات لتنظيم الوقت كثيرة، فلذلك عليك تنجنبها ما استطعت ومن أهم هذه المعوقات ما يلي:

عدم وجود أهداف أو خطط.

التكاسل والتأجيل، وهذا أشد معوقات تنظيم الوقت، فتجنبه.

النسيان، وهذا يحدث لأن الشخص لا يدون ما يريد إنجازه، فيضيع بذلك الكثير من الواجبات.

مقاطعات الآخرين، وأشغالهم، والتي قد لا تكون مهمة أو ملحة، اعتذر منهم بكل لاباقة، لذى عليك أن تتعلم قول لا لبعض الامور.

عدم إكمال الأعمال، أو عدم الاستمرار في التنظيم نتيجة الكسل أو التفكير السلبي تجاه التنظيم.

سوء الفهم للغير مما قد يؤدي إلى مشاكل تلتهم وقتك.

خطوات تنظيم الوقت.
هذه الخطوات بإمكانك أن تغيرها أو لا تطبقها بتاتاً، لأن لكل شخص طريقته الفذة في تنظيم الوقت المهم أن يتبع الأسس العامة لتنظيم الوقت. لكن تبقى هذه الخطوات هي الصورة العامة لأي طريقة لتنظيم الوقت.

فكر في أهدافك، وانظر في رسالتك في هذه الحياة.

أنظر إلى أدوارك في هذه الحياة، فأنت قد تكون أب أو أم، وقد تكون أخ، وقد تكون ابن، وقد تكون موظف أو عامل او مدير، فكل دور بحاجة إلى مجموعة من الأعمال تجاهه، فالأسرة بحاجة إلى رعاية وبحاجة إلى أن تجلس معهم جلسات عائلية، وإذا كنت مديراً لمؤسسة، فالمؤسسة بحاجة إلى تقدم وتخطيط واتخاذ قرارات وعمل منتج منك.

حدد أهدافاً لكل دور، وليس من الملزم أن تضع لكل دور هدفاً معيناً، فبعض الأدوار قد لا تمارسها لمدة، كدور المدير إذا كنت في إجازة.

نظم، وهنا التنظيم هو أن تضع جدولاً أسبوعياً وتضع الأهداف الضرورية أولاً فيه، كأهداف تطوير النفس من خلال دورات أو القراءة، أو أهداف عائلية، كالخروج في رحلة أو الجلوس في جلسة عائلية للنقاش والتحدث، أو أهداف العمل كاعمل خطط للتسويق مثلاً، أو أهدافاً لعلاقاتك مع الأصدقاء.

نفذ، وهنا حاول أن تلتزم بما وضعت من أهداف في أسبوعك، وكن مرناً أثناء التنفيذ، فقد تجد فرص لم تخطر ببالك أثناء التخطيط، فاستغلها ولا تخشى من أن جدولك لم ينفذ بشكل كامل.

في نهاية الأسبوع قيم نفسك، وانظر إلى جوانب التقصير فتداركها.

ملاحظة: التنظيم الأسبوعي أفضل من اليومي لأنه يتيح لك مواجهة الطوارئ والتعامل معها بدون أن تفقد الوقت لتنفيذ أهدافك وأعمالك.

كيف تستغل وقتك بفعالية؟
هنا ستجد الكثير من الملاحظات لزيادة فاعليتك في استغلال وقتك، فحاول تنفيذها:

حاول أن تستمتع بكل عمل تقوم به.

تفائل وكن إيجابياً.

لا تضيع وقتك ندماً على فشلك.

حاول إيجاد طرق جديدة لتوفير وقتك كل يوم.

أنظر لعاداتك القديمة وتخلى عن ما هو مضيع لوقتك.

ضع مفكرة صغيرة وقلما في جيبك دائماً لتدون الأفكار والملاحظات.

خطط ليومك من الليلة التي تسبقه أو من الصباح الباكر، وضع الأولويات حسب أهميتها وأبدأ بالأهم.

ركز على عملك وانتهي منه ولا تشتت ذهنك في أكثر من عمل.

توقف عن أي نشاط غير منتج.

أنصت جيداً لكل نقاش حتى تفهم ما يقال، ولا يحدث سوء تفاهم يؤدي إلى التهام وقتك.

رتب نفسك وكل شيء من حولك سواء الغرفة أو المنزل، أو السيارة أو مكتبك.

قلل من مقاطعات الآخرين لك عند أدائك لعملك.

أسأل نفسك دائماً ما الذي أستطيع فعله لاستغلال وقتي الآن.

أحمل معك كتيبات صغيرة في سيارتك أو عندما تخرج لمكان ما، وعند اوقات الانتظار يمكنك قراءة كتابك، مثل أوقات أنتظار مواعيد المستشفيات، أو الأنتهاء من معاملات.

أتصل لتتأكد من أي موعد قبل حلول وقت الموعد بوقت كافي.

تعامل مع الورق بحزم، فلا تجعله يتكدس في مكتبك أو منزلك، تخلص من كل ورقة قد لا تحتاج لها خلال أسبوع أو احفظها في مكان واضح ومنظم.

أقرأ أهدافك وخططك في كل فرصة يومياً.

لا تقلق إن لم تستطع تنفيذ خططك بشكل كامل.

لا تجعل من الجداول قيد يقيدك، بل اجعلها في خدمتك.

في بعض الأوقات عليك أن تتخلى عن التنظيم قليلاً لتأخذ قسطاً من الراحة، وهذا الشيء يفضل في الرحلات والإجازات.

ركز على الأفعال ذات المردود العالي مستقبلاً، مثل:

أنت!
العائلة
العمل

قراءة الكتب والمجلات المفيدة.

الاستماع للأشرطة المفيدة.

الجلوس مع النفس ومراجعة ما فعلته خلال يومك.

ممارسة الرياضة المعتدلة للحفاظ على صحتك.

أخذ قسط من الراحة، من خلال الإجازات أو فترة بسيطة خلال يومك.
الجلوس مع العائلة في جلسات عائلية.

الذهاب لرحلة ومن خلالها تستطيع توزيع المسؤوليات على أفراد الأسرة فيتعلموا المسؤولية وتزيد أواصر العلاقة بينكم.
التخطيط للمستقبل دائماً.

التخلص من كل عمل غير مفيد.

محاولة استشراف الفرص واستغلالها بفعالية.

التحاور مع الموظفين الزملاء والمسؤولين والعملاء أو المراجعين لزيادة كفائة المؤسسة.

وما ورد أعلاه ليس إلا أمثلة بسيطة، وعليك ان تبدع وتبتكر أكثر.

المراجع:

فن إدارة الوقت، يوجين جريسمان

النجاح رحلة، جيفري ماير

ترجمة: خالد محمد الحر

كيف تحفّز الموظفين

هل سبق لك أن تساءلت “لماذا لا يبدو موظفوك مندفعون للعمل مثلك؟” لست الوحيد الذي يتساءل هكذا. فمسألة الموظفين الغير مندفعين للعمل تعدّ مشكلة رئيسية في الشركات الأمريكية، تكلّف أرباب الأعمال الملايين من الدولارات من عوائد كل سنة. إنّ المشكلة واسعة الانتشار جدا بحيث يرى بعض الخبراء أنّ 70 بالمائة من عمّال اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق. لذا، ما الواجب عليك عمله لتحفيز موظفيك للقيام بأفضل ما لديهم؟ خذ هذا الفصل لتتعلم كيف تحفّز موظفيك بفعالية.

هل تتوقّع الكثير من موظفيك؟

يصل الموظفون لمكاتبهم في الوقت المحدد للبدء بالعمل. ومن ثم يقومون بأعمالهم بشكل جيد، وهم موجودون عند الحاجة لهم. فهل يعد طلب تقديم خدمات إضافية بسيطة للزبائن أمرا شاقا عليهم؟!! هل الابتسامة في وجه الزبون بدلا من العبوس في وجهه والإقلال من التذمر أمرا صعبة؟!! مع العلم بأن الشركة تقدم خطة تقاعد وضمان اجتماعي جيدة، بالإضافة لأربعة أسابيع إجازة سنوية على الأقل. فلماذا لا زلنا نحصل على أداء أقل من المطلوب من موظفينا؟!!

موظف عامل مقابل موظف متحمّس للعمل

المشكلة أنّ المزايا والعطلة والراتب هي مقابل لخدمة الموظف، وليست لتحفيزه. الشركة تقدم هذه المزايا لكي تجذب وتبقي العمّال الموهوبين. ألق نظرة على أيّ شركة وستجد أنّ هذا النوع من المقابل لخدمة الموظف أصبح قياسيا في الوقت الحاضر.

لذلك، فهي لا تحفّز الموظفين. في الحقيقة، حوالي 50 بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم. من الواضح، أن “عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط” ليس ما تريده من موظفيك. إذا، إن كانت هذه المزايا وأيام العطلات الممنوحة من الشركة لموظفيها لا تحفزهم! فما العمل؟

موظفون بتحفيز غير محدود

الفرص بالنسبة لمؤسستك، هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون في مؤسستك. يريدون أن يدفع لهم بشكل عادل، ويعرفون ما تفكّر به بخصوص عملهم، ويعرفون موقعهم الحالي وما يمكنهم عمله للترقّي والوصول لمواقع أعلى. وما يهمك هو أن تراهم يعملون بأقصى ما يمكنهم. لكن قبل أن تتعلّم كيف تقوم بهذا، عليك أولا الإجابة على هذا السؤال: لكي تحفّز موظفيك، هل تغيّر الموظف أو تغيّر التنظيم الذي يعمل فيه؟

الجواب الصحيح هو: تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به. لأن تغيير الأفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد ولا يفيد الموظفين الآخرين. في الواقع، إن تغيير الموظفين ليس الحل الأمثل لإحداث أيّ تأثيرات بعيدة مدى.

لذا، من المحتمل أن تتساءل “كيف أقوم بتغيير منظمتي بالكامل?” لا تقلق، إنه ليس بالصعوبة التي تتوقعها.
في هذا الفصل، سنعلّمك عدّة استراتيجيات لتحفيز موظفيك (بدون استعمال المال). ذلك صحيح! يمكنك جعل موظفيك يقدمون أكثر للشركة بدون تقديم وجبات طعام مجانية أو تقديم أيام عطلة إضافية.

حدد حوافز موظفيك الطبيعية

إنّ الموظفين الذين يعملون لشركتك يحفّزون طبيعيا. قد يفاجئك هذا الأمر، لكنّه حقيقي. كلّ ما عليك القيام به هو الاستفادة من قدرتهم الطبيعية، يمكنك ذلك من دون أن تنفق أي مبالغ تذكر. ذلك صحيح! بلا أموال. في الحقيقة، الأموال قد تنقص حماس الموظف وأدائه.
الخطوة الأولى في الاستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز الطبيعي لموظفيك.
الخطوة الثانية على منظمتك أن توجد وتطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم.

بتقليل الممارسات السلبية وإضافة محفزات طبيعية، تكون قد وضعت نفسك على بداية طريق التحفيز الطبيعي للموظفين. التحفيز الطبيعي للموظفين يعتمد على أنّ كلّ الناس عندهم رغبات إنسانية للانتساب، والإنجاز، وللسيطرة والسلطة على عملهم. إضافة لذلك، عندهم الرغبات للملكية، والكفاءة، والاعتراف، وأن يكون لعملهم معنى.

أزل معوقات التحفيز

فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين. هذه الأمور تشكل قوى مثبطة في العمل يجب تفاديها:

املأ جو الشركة بالسياسات.
كوّن توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين.
وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها.
حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها.
شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين.
احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم.
قدم نقدا بدلا من التعليقات البنّاءة.
اقبل مستوى الأداء المنخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا.
عامل موظفيك بشكل غير عادل.
استفد من الحد الأدنى من طاقة موظفيك.
كم واحدة من هذه المثبطات موجودة بشركتك؟ وكم واحدة يمكنك إزالتها؟

تطبيق وسائل التحفيز الطبيعية

فيما يلي أمثلة بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية. تذكّر، تطبيق هذه الحوافز يكون من دون إنفاق المال. بدلا من أن التركيز على المال، ركّز على كيفية عمل بعض التغييرات ضمن منظمتك.

إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين.
أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها.
شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك.
شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم.
يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي.
طوّر الأهداف والتحديات لكلّ موظف.
قدّم الكثير من التشجيع.
أظهر الإعجاب بأعمال موظفيك.
طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء.
توصل للرغبة الطبيعية للإنتاج عند موظفيك

بإزالة مثبطات التحفيز وإضافة محفزات غير مكلفة تقوم بتحفز الرغبات الطبيعية الموجودة في موظفيك لتقديم أقصى مستوى للأداء والإنتاجية لديهم.

فيما يلي بعض الرغبات الطبيعية الموجودة في الإنسان:

الرغبة في النشاط.
الرغبة في الملكية.
الرغبة في القوّة.
الرغبة في الانتساب.
الرغبة في القدرة.
الرغبة في الإنجاز.
الرغبة في الاعتراف به.
الرغبة في أن يكون لعمله معنى.
(حاول أن) و (احذر من) لتحفيز موظفيك

لكي تنجح، على شركتك تقديم أعلى مستوى من الخدمة لكل زبون وموظف. كل عضو في الشركة يجب أن يعمل مع الآخرين باتجاه تحقيق الأهداف المشتركة.

كصاحب للعمل، ضع هذه الملاحظات فقي اعتبارك:

حاول أن تقوم بهذه الأمور:

ادفع أجور تنافسية. من الصعب إيجاد الموظّفون الموهوبون، على كافة المستويات الإدارية، وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية. حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الأخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيلاتك في مستوى منافس للشركات الأخرى التي تعمل في نفس المجال. أيّ موظف يشعر أنه يحصل على راتب أقل من جهده من الممكن أن ينتقل لشركة أخرى.

قيّم الأداء بإنصاف.

ضع وصفا وظيفيا واضحا ومعقولا لكلّ موقع ومنصب في الشركة.
استرشد بنموذج تقييم الموظفين عند المراجعة السنوي.
تأكّد من أن المراجع قد قام بما يجب عليه.
ولديه البيانات ذات الصلة الوثيقة بالموضوع، ويعرف الحقائق.
وأنه أقام التقييم على تحليل موضوعي للحقائق.
طبّق كلّ النتائج بشكل متساوي على الجميع.
قم بمراجعة أخرى إن لزم الأمر.
وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية.
أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية. وضع أهدافا لتحسن مساهمة الموظفين.

وضّح توقّعاتك. من الممكن أن يؤدي الموظف عملا مميزا وبارزا، لكنه لا يمت بصلة للأعمال المطلوبة منه في الوصف الوظيفي لوظيفته. تذكّر، إنك تستأجر وتبقي الموظفين في العمل لإنجاز أدوار ومهام معينة؛ إنك لا تخلق أدوارا لموظفيك.

قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته.

شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها.

احذر أن تقوم بهذه الأمور:

استعمال حيل قصيرة الأمد. حيلة “موظف الشهر” قد تكون خطرة. إن كان لديك 50 موظفا، يمكنك أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز، لكن بعد سنة أو نحوها، لن يهتم أحد بذلك. من الناحية الأخرى، إن كان لديك 50 موظفا ونفس الأربعة أو الخمسة يتناوبون الفوز، سيكون لديك بلا شك بعض المشاكل، منها اتهامك بالمحسوبية.

البدء باجتماعات عديمة الفائدة. استغلّ التقنية باستعمال الإنترانت أو المذكرات التوضيحية لتوزيع وإيصال المعلومات المهمة على موظفيك، بدلا من مقاطعة إنتاجيتهم باجتماع آخر.

التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.

تحفيز موظفيك بهذه البساطة!

إنه كذلك! أنت الآن تعرف أسرار تحفيز موظفيك بفعالية. تذكّر، لا تعمل على تغيير عادات أو مواقف الأفراد، اعمل على تغيير الهيكل التنظيمي لتقليل مثبطات التحفيز وزيادة قدرات الموظفين على تحفيز قدراتهم الطبيعية.

ماذا تعني هذه الكلمة ولماذا أصبحت أشهر كلمة في هذه الأيام وما هو سرُ شهرتها؟

الجودة كما هي في قاموس اكسفورد تعني الدرجة العالية من النوعية أو القيمة وعرفتها مؤسسة او. دي.آي. الأمريكية المتخصصة في تدريب وإعداد الشركات لتصبح متصفة بالجودة بأنها إتمام الأعمال الصحيحة في الأوقات الصحيحة. و يتحدث رئيس مجلس الإدارة والهيئة التنفيذية لهذه المؤسسة الناجحة الدكتور جورج هـ. لابوفيتز فيقول إن سمعة الجودة شيء ضروري لمستقبل شركتك و يضيف وأنا أظن أن أغلبيتنا نوافق على هذا المفهوم الملح العاجل، حيث أننا نفهم الجودة على أنها مسألة البقاء والاستمرار في العمل.

إن الجودة لا تتأتى بالتمني ولن تحصل عليها المؤسسة أو الفرد بمجرد الحديث عنها بل إن على أفراد المؤسسة ابتداءً من رئيسها في أعلى قمة الهرم إلى العاملين في مواقع العمل العادية وفي شتى الوظائف أن يتفانوا جميعا في سبيل الوصول إلى الجودة.

والجودة تحتاج إلى ركائز متعددة لتبقيها حية وفاعلة طوال الوقت. وهذه الركائز هي:

تلبية احتياجات العميل، وهنا لا بد أن ننوه بأن العميل هو زميلك في العمل الذي تقدم له الخدمة أو المعلومات أو البيانات التي يحتاجها لإتمام عمله أو أنه هو العميل الخارجي الذي تقدم له المؤسسة التي تعمل فيها الخدمة أو المنتج. إذن هنا لا بد أن نقدم الخدمة المتميزة والصحيحة للعميل في الوقت والزمان الذي يكون العميل محتاجاً إلى الخدمة أو المنتج. إن تقديم الخدمة أو المنتج الخطأ أو في الوقت غير الملائم يؤدي دوما إلى عدم رضى العميل وربما إلى فقده.

التفاعل الكامل، وهذا يعني أن كل أفراد المؤسسة معنيين بالعمل الجماعي لتحقيق الجودة. فكل فرد في مكانه مسؤول عما يقوم به من أعمال أو خدمات وعليه أن ينتجها أو يقدمها بشكل يتصف بالجودة. إن هذا يعني كذلك أن الجودة مسؤولية كل فرد وليست مسؤولية قسم أو مجموعة معينة.

التقدير أو القياس، وهذا يعني أنه بالإمكان قياس التقدم الذي تم إحرازه في مسيرة الجودة. ونحن نرى أنه عندما يعرف العاملون أين اصبحوا وما هي المسافة التي قطعوها في مشوار الجودة فإنهم وبلا شك يتشجعون إلى إتمام دورهم للوصول إلى ما يرغبون في إنجازه.

المساندة النظامية، المساندة النظامية أساسية في دفع المؤسسة نحو الجودة. فإنه ينبغي على المؤسسة أن تضع أنظمة ولوائح وقوانين تصب في مجملها في بوتقة الجودة وفي دعم السبل لتحقيقها. إن التخطيط الإستراتيجي وإعداد الميزانيات وإدارة الأداء أساليب متعددة لتطوير وتشجيع الجودة داخل المؤسسة.

التحسين بشكل مستمر، إن المؤسسات الناجحة تكون دوماً واعية ومتيقظة لما تقوم به من أعمال وتكون كذلك مراقبة لطرق أداء الأعمال وتسعى دوما إلى تطوير طرق الأداء وتحسينها. وهذه المؤسسات ترفع من مستوى فاعليتها وأدائها وتشجع موظفيها على الابتكار والتجديد.

أولا: مرحلة صياغة الإستراتيجية : التي تتضمن الجـوانب التالية :
1) تحليل العوامل البيئية الداخلية و الخارجية المؤثرة على المؤسسة وعلى إدارة مواردها البشرية، لتحديد ما بها من نقاط القوة و الضعف بالداخل و ما فيها من فرص أو تهديدات بالخارج.

2) وضع رسالة المؤسسة التي تعبر عن فلسفة تبرير سبب وجود المؤسسة، وتوحي بقيم و أولويات المؤسسة، وتكشف الرؤية البعيدة المدى في شكل ماذا تريد أن تكون؟ و من تريد خدمتهم، وما هو المطلوب منها عمله و الالتزام به لمواجهة كافة المتغيرات البيئية التي تعيش في محيطها؟

3) وضع الأهداف الإستراتيجية التي تعبر عن النتائج التي تتوقع المؤسسة الوصول إليها و ضمان تحقيقها على المدى الطويل باستمرار و يكون لها الأثر على مستوى المؤسسة ككل و في إطار رسالتها الأساسية .

4) تحديد وتحليل و تقييم الاستراتيجيات البديلة و المفاضلة بينها لتحقيق الأهداف الرئيسية العامة ذات البعد الاستراتيجي و يقصد بذلك اختيار أهم المتطلبات الضرورية لضمان تطبيق الإستراتيجية التي تم اختيارها من بين البدائل بأكبر درجة من الكفاءة و الفعالية و بما يناسب أوضاع المؤسسة و يحقق أهدافها .

5) اتخاذ قرار اختيار البديل الاستراتيجي المناسب الذي يمكن تنفيذه، حتى يمكن أن نفاضل بموضوعية بين الاستراتيجيات البديلة و ذلك بالاعتماد على القدرات و المحددات التنظيمية.

ثانيا: مرحلة تطبيق الإستراتيجية
بعدما تم التوصل إلى اتخاذ قرار باختيار البديل الاستراتيجي المناسب للمؤسسة، يبقى أن نتعرف على مقومات التطبيق الفعال للإستراتيجية التي تم اختيارها. ومن هنا لابد من الوقوف على أهم المتطلبات الضرورية لضمان التطبيق الجيد و الفعال للإستراتيجية.
احتياجات التطبيق الفعال للإستراتيجية
 ضرورة الوقوف على الأسلوب الجيد لوضع و تحديد الأهداف التفصيلية (التشغيلية) التي تساعد على تصميم الاستراتيجيات المختارة على مستوى الوحدات و الفروع المختلفة للمؤسسة موضع التـنفيذ .
 وضع السياسات الموجهة لعمل كافة المستويات الإدارية و المرشدة لهم عند التنفيذ و في اتخاذ القرارات اليومية .
 تخصيص الموارد الضرورية اللازمة لإتمام مرحلة التنفيذ الفعال للاستراتيجيات التي تم صياغتها بنجاح، إلى جانب توضيح العلاقة بين الهيكل التنظيمي وتنفيذ الإستراتيجية، وكيف يمكن الوصول إلى الهيكل التنظيمي المناسب لتطبيق إستراتيجية معينة.
 توظيف الأفراد المناسبين لتنفيذ الإستراتيجية، و ضرورة الاهتمام بالتوجيه الجيد و المستمر لهؤلاء العمال و قيادتهم و تحفيزهم و تـقييمهم لبذل أقصى جهد في إتقان العمل لتطبيق الإستراتيجية و ضمان نجاحها بإرادة و إخلاص و إتـقان .
فالتحدي الصعب في مجال إدارة الإستراتيجية هو وجود فرص نجاح الإستراتيجية يتوقف على قـيدين، بحيث لا يكفي توفر صياغة جيدة للإستراتيجية كضمان لنجاحها، بل يجب وجود كفاءة عالية في عملية تطبيق الإستراتيجية .
ولقد أكدت نتائج الأبحاث الميدانية أن هناك مشكلات يمكن أن تواجه عملية تطبيق الإستراتيجية ، رغم توصل المؤسسة إلى صياغة إستراتيجية جيدة لكن يؤدي التطبيق الرديء إلى إلحاق الفشـل بهذه الإستراتيجية .
كما أن التطبيق الجيد سوف يؤدي ليس فقط إلى نجاح الإستراتيجية الملائمة بل قد يؤدي إلى إنقـاذ الإستراتيجية الغير ملائمة.

الإدارة :- هي عملية تجميع عوامل الإنتاج المختلفة من راس مال ، قوى عاملة ، وموارد طبيعية، والتأليف بينها من اجل استغلالها بفعالية للحصول على الأهداف (اقل تكلفة ، اكبر قدر ممكن من الإنتاج ……الخ)

أو هي نشاط متميز يهدف إلى تحقيق نتائج محددة وذلك من خلال استغلال الموارد المتوفرة بأعلى درجة من الكفاية الممكنة.

ويقصد بالموارد عناصر الإنتاج والتي يشار إليها ب6 m’s وهي:_

العنصر البشري Manpower

المال Money

السوق Market

المواد Materials

الأدوات والوسائل Means

الإدارة Management

ويعتبر العامل الإنساني أهم عوامل الإنتاج السابقة وبالتالي فان الوظيفة الأساسية للإدارة يمكن تركيزها في هذا العامل.

ولذلك عرفت الإدارة بأنها
توجيه نشاط مجموعة من الأفراد نحو هدف مشترك وتنظيم جهودهم وتنسيقها لتحقيق الهدف ”

وتركز الإدارة على جعل الآخرين ينفذون الأعمال المؤدية إلى تحقيق الأهداف.

وحيث أن الناس يتباينون في قدراتهم ومواهبهم وإمكانياتهم وهذا يرجع إلى خصائص موهوبة فطر الله الناس عليها منذ مولدهم أو نتيجة ما اكتسبوه من خبرات في الحياة أو التعليم أو البيئة التي يعيشون فيها.

فمن هنا يظهر أناس على آخرين بسبب ما حصلوا عليه أو بسبب خبراتهم أو صفاتهم الموروثة. وآخرين لا يرقون إلى ذلك فينقادون لهم ويطيعون. وترتبط الإدارة بشكل مباشر باتخاذ القرارات حيث أن عملية اتخاذ القرارات لازمة خلال مراحل العملية الإدارية جميعها، بدءاً من التخطيط الذي يسبق عملية التنفيذ ومرورا بتنفيذ الأعمال وحتى بعد تنفيذها.

والقدرة على الإدارة مرتبطة بشكل أو بآخر بالقدرة على اتخاذ القرارات من جهة وبالقدرة على التعامل مع الناس من جهة أخرى.

واتخاذ القرارات يحتاج إلى معلومات والى معرفة والى بعد نظر، وقدرة على التحليل والربط بين المتغيرات التي لها علاقة بموضوع اتخاذ القرار وان النجاح في اتخاذ القرارات سيؤدي حتماً إلى نجاح الإدارة.

والإدارة عنصر ضروري في الحياة فكل فرد في المجتمع بحاجة إلى الإدارة، لان كل فرد لديه هدف ولديه الموارد المادية والبشرية.

فهو يحتاج إلى إدارة أعماله الخاصة، والى إدارة وقته والى إدارة تصرفاته وأسرته، وان كان عنصرا فاعلا في المجتمع تراه يشارك في إدارة مؤسسات اجتماعية واقتصادية وغيرها.

وقد ظهرت الإدارة منذ عهد ادم عليه السلام ولكنها بشكل غير متميز وغير منظم كما هو عليه الحال في الوقت الحاضر فكانت لهم أهداف يخططون لها وبعد ذلك يتم التنفيذ من خلال تنظيم الجهود وتوجيهها وتدعيمها بالقرارات.

وتطورت الإدارة من خلال جهود وتجارب الآخرين ودراساتهم حتى أصبحت علما مستقلا يتم تعلمه والتطوير عليه فوصلت إلى ما وصلت إليه في الوقت الحاضر.

مجالات الإدارة:-

(1) الإدارة العامة: وهي التي تتعلق بإدارة شؤون الدولة ومشاريعها.

(2) الإدارة الخاصة: وهي المتعلقة بإدارة المؤسسات الخاصة والتي غالباً ما تهدف إلى تحقيق الربح كالمشاريع التجارية، والصناعية والخدماتية.

العملية الإدارية

هي النشاطات التي يقوم بها الاداري من اجل تحقيق هدف معين فتميزه عن غيره.

عناصر العملية الإدارية :-
أولا: التخطيط :-
ويقصد به التفكير المنظم الذي يسبق عملية التنفيذ من خلال استقراء الماضي ودراسة الحاضر والتنبؤ بالمستقبل لإعداد القرارات المطلوبة لتحقيق الهدف بالوسائل الفعالة.

عناصر الخطة:-
1- الهدف:- وهو النتيجة المراد تحقيقها.

2- السياسات :- وهي الأطر العامة التي تحكم العملية التنفيذية بحيث لا يمكن الحياد عنها، وتوضع عادة من قبل الإدارة العليا لتوجيه وضبط العمل في المستويات الدنيا.

3- الإجراءات وربطها بالزمن :- وهي العمليات المراد القيام بها وتحديد زمن لتنفيذ كل عملية ، وكل إجراء ” أي وقت البدء ووقت الانتهاء “.

4- الوسائل والأدوات: يجب أن ينص في الخطة على الوسائل والأدوات المطلوبة لتنفيذ الأعمال.

5- الموازنة اللازمة لتنفيذ الاجراءات السابقة.

وعادة ما يتم رسم الخطة بناءً على الإمكانيات المتوفرة أو التي يمكن توفيرها سواء كانت مادية أو بشرية.

ونلاحظ أن عملية التخطيط تحتاج إلى اتخاذ القرار بالهدف المناسب والكامل والذي يمكن قياسه وتحقيقه قبل وضعه ويكون ملائما لرسالة المؤسسة.

وتحديد السياسات يحتاج إلى إقرار كذلك حيث يشارك في صنع القرار الإدارة العليا والإدارة الدنيا في كثير من الحالات

والبرامج الزمنية تحتاج إلى إقرار واختيار البرنامج الزمني الذي يحقق التكلفة الأقل والوقت الأسرع وتحقيق هدف المؤسسة كذلك والميزانية تحتاج إلى اتخاذ القرار بشأنها وكيف سيتم الحصول عليها وكيف سيتم إنفاقها.

صفات الخطة الجيدة :-
1- البساطة والوضوح.

2- تحديد الهدف بشكل تام بحيث يكون قابلا للقياس وممكن التنفيذ بزمن معين ، وضمن قدرة المنفذين له وان يكون محددا بزمن معين.

3- يجب أن ينص فيها على الأجهزة والأدوات المطلوبة للتنفيذ

4- دراسة ما يحدث حيالها من ردود فعل ووضع الحلول المثلى لتلك الردود

5- المرونة

6- الواقعية بحيث تكون في حدود طاقة العاملين فيها

7- الشمول

أما فوائد التخطيط فهي:-
1- يساعد على التفكير المنظم

2- يساعد على التفكير في المستقبل والأعداد له بما يناسبه

3- تعتبر الخطة المعيار الأمثل للرقابة بعد التنفيذ

4- يساعد على تخفيض التكاليف

5- يقلل من النشاط العشوائي والجهود المتداخلة الغير ضرورية

6- التقليل من وقت إنجاز العمل.

الإدارة بالأهداف

الهدف : هو بيان النتيجة المراد تحقيقها في تاريخ معين وبقياس معين.

مثلاً: الانتهاء من مشروع الطريق الرئيسي في نهاية عام 1998.

تعدد الأهداف:

وجود هدف عام لكل إداري تتفرع عنه أهداف فرعية أو هدف عام لكل خطة ترتبط به أهداف فرعية.

صفات الهدف الجيد:

1. أن يكون قابلاً للقياس.

2. أن يكون ممكن التنفيذ.

3. أن يكون محدداً بزمن معين.

4. أن يكون ضمن قدرة المنفذين له.

وتستطيع المؤسسة تحقيق أهدافها :-

1- بإشراك اكبر عدد من المدراء والموظفين في تحديد الأهداف

2- بان يتفهم كل مدير وكل موظف بوضوح أهداف المؤسسة

3- بان يفهم كل مدير ويوافق على الجزء الخاص به من هذه الأهداف

4- بان تحفز المؤسسة المدراء والموظفين على تحقيق الأهداف

5- بان تطلع كل مدير على مدى نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها

اختبـار الهـدف الجيـد

في هذه الصفحات عدة قرارات. ضع علامة صح على القرارات التي لها صفات الهدف الجيد.

1- زيادة عدد آلات الهاتف الجديدة التي تركب في الأسبوع من المعدل الحالي، وهو 5 آلات إلى 100 آلة في الأسبوع في موعد أقصاه 31 ديسمبر الحالي.

2- تحقيق رضا الجمهور المتعامل مع الوزارة.

3- أن لا تزيد تكلفة رحلة القدس التي تقرر القيام بها في نهاية الأسبوع القادم عن 10 جنيهات لكل مشترك.

4- عدم المغالاة في استهلاك الكهرباء في الجمعية حتى تبقى نفقات الاستهلاك أقل من 100 دينار.

5- الانتهاء من كتابة تقرير عن أسباب عدم دقة مواعيد طائرات شركة الطيران في موعد أقصاه 30 نوفمبر القادم.

6- الإسراع في إنهاء معاملات التأشيرة للقادمين إلى مطار عمان ابتداءً من يوليو القادم.

7- التأكد من تلقيح 100% من سكان مدينة رام الله ضد وباء الكوليرا في موعد أقصاه 15 حزيران القادم.

8- المضاعفة عدد المدارس في مدينة نابلس خلال أربع سنوات.

9- التأكد من أن كل الموظفين الجدد في المصلحة يتلقون التدريبات الخاصة.

10- زيادة نسبة المدرسين إلى التلاميذ في المدارس الحكومية حتى يصبح هناك مدرس لكل10 تلاميذ في موعد أقصاه أول سبتمبر القادم.

تمرين إقرار الأهداف

طلب منك أنت ومجموعتك أن تقرر أهم ثلاثة أهداف على مؤسستك تحقيقها خلال السنة القادمة من اجل الاستمرار في عملها وتطويرها في ظل الظروف التي تعيشها الأراضي الفلسطينية.

الهدف الأول:-

الهدف الثاني:-

الهدف الثالث:-

ثانياً: التنظيم:
العنصر الثاني من عناصر العملية الإدارية هو التنظيم

والتنظيم عبارة عن ” عملية حصر الواجبات والنشاطات المراد القيام بها وتقسيمها إلى اختصاصات الأفراد ، وتحديد وتوزيع السلطة والمسؤولية وإنشاء العلاقات بين الأفراد ، بغرض تمكين مجموعة من الأفراد من العمل بانسجام وتناسق لتحقيق الهدف”.

خطوات عملية التنظيم :-
1- تحديد هدف المؤسسة.

2- تحديد الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف والسياسات والخطط الموضوعة.

3- تجميع الأنشطة المتشابهة في وحدة وظيفية.

4- تجميع الوحدات الوظيفية المتشابهة في وحدة إدارية.

5- تجميع الوحدات الإدارية المرتبطة مع بعضها في وحدة رئاسية “وحدة إدارية عليا”

6- تفويض رئيس كل مجموعة السلطة الضرورية لأداء هذه الأنشطة

7- ربط هذه الأنشطة والوظائف والإدارات مع بعضها أفقيا وراسيا من خلال علاقات السلطة والمسؤولية للوحدات المرتبطة راسيا ، وعلاقات التعاون للوحدات المرتبطة أفقيا.

8- رسم الهيكل التنظيمي الذي يوضح الوظائف والسلطات والعلاقات

9- إعداد الوصف والتوصيف الوظيفي لكل وحدة وظيفية

10- تحديد إجراءات القيام بكل وظيفة

ومن الملاحظ أن كل خطوة من هذه الخطوات تحتاج إلى إقرار يجب اتخاذه من قبل شخص أو أكثر حتى يتم الوصول إلى تنظيم جيد للمؤسسة.

وصايا التنظيم الجيد:-
1- أن يسند إلى كل مدير أوامر واضحة ومحددة ليعرف تماما طبيعة العمل المطلوب منه

2- يجب اقتران السلطة بمسؤولية تناسبها “مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية “

3- قبل إحداث أي تغيير في نطاق مسؤولية أي فرد يجب إعلام الشخص المعني بهذا التغيير وان يمهد له حتى يتم تفهم التغيير المطلوب.

4- يجب أن لا يتلقى الفرد في التنظيم الأوامر من أكثر من شخص ” مبدأ وحدة الأمر”

5- ينبغي أن لا يتم إصدار أوامر للمرؤوسين الآخرين دون علم رؤسائهم المباشرين بذلك، حتى ولا من المسؤول الذي يقع في مركز أعلى من المسؤول المباشر

6- إذا أردت أن تنتقد موظفا فعلى انفراد

7- يجب أن لا يطلب من شخص أن يكون مساعدا لآخر وفي نفس الوقت ناقدا له

8- وضع الرجل المناسب في المكان المناسب

9- يجب أن يكون عدد الأفراد التابعين لمدير معين متناسبا مع قدرات المدير “مبدأ نطاق الإشراف”.

10- يجب أن تحل وبعناية أي نزاعات بين الأفراد داخل التنظيم

11- يجب أن يراعى مبدأ التنسيق بمعنى أن تكون أهداف كل مدير متناسقة مع أهداف المدراء الآخرين.

المصطلحات الضرورية في التنظيم

1) مبدأ وحدة الهدف في التنظيم:-

بحيث يكون لكل وحدة وظيفية أو إدارية هدف محدد مرتبط بشكل مباشر مع أهداف المنشأة. أي انه يجب أن تكون أهداف كل جزء في التنظيم متفقة مع هدف التنظيم ككل

2) مبدأ تقسيم العمل:-

أي يجب تقسيم أنشطة المؤسسة ووضعها في مجموعات لكي تساهم بأكبر فاعلية نحو تحقيق الأهداف. حيث أن تقسيم العمل يؤدي إلى سرعة تنفيذه وتحسين جودته.

3) مبدأ نطاق الإشراف :-

نعني بنطاق الإشراف عدد الأفراد الذين يستطيع أن يشرف عليهم مدير معين بكفاءة وفاعلية وبالتالي ينص هذا المبدأ بان لا يزيد عدد الأفراد في أي وحدة إدارية عن العدد الذي يمكن مدير الوحدة من إدارتهم والإشراف عليهم بكفاءة وفاعلية.

4) مبدأ وحدة الأمر والرئاسة:-

وهو أن يكون لكل مرؤوس رئيس أو مدير واحد يتلقى منه أوامره بحيث لا يتلقى هذا المرؤوس الأوامر إلا من رئيس واحد.

5) مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية :-

أي أن يعطي كل مسؤول السلطات اللازمة التي تناسب المسؤوليات المطلوبة منه.

6) الوصف الوظيفي :-

وهي تحديد المسؤوليات والسلطات والواجبات التي على أي موظف في المؤسسة القيام بها وتحديد مسؤولة المباشر

7) التوصيف الوظيفي:-

وهي المؤهلات المطلوبة لشغل وظيفة معينة كالدرجة العلمية والخبرات والمهارات اللازمة لإنجاز هذه الوظيفة بكفاءة.

8) الهيكل التنظيمي:-

وهو التسلسل الاداري للمؤسسة أو هو الشكل الذي يوضح مواقع الوظائف وارتباطاتها الإدارية والعلاقات بين الأفراد كما يوضح خطوط السلطة والمسؤولية داخل التنظيم.

9)السلطة :- هي قوة اتخاذ القرارات التي تحكم أعمال الآخرين أو هي الحق الذي بواسطته يتمكن الرؤساء من الحصول على امتثال للمرؤوسين للقرارات وتأتي السلطة أما من الناحية الرسمية ” كونه رئيس يتمتع بهذا الحق نتيجة تنصيبه مديرا لدائرة معينة في الهيكل التنظيمي. أو من قبول المرؤوسين للرئيس نتيجة علمه ومعرفته وثقتهم فيه.

10) النفوذ:-

قوة اتخاذ القرارات الناتجة عن مركز اجتماعي أو منزلي أو عائلي

11) تفويض السلطة:-

منح السلطة من إداري لآخر أو من وحدة تنظيمية لأخرى تخفيفا من الأعمال الروتينية التي يقوم بها.ولا يعني تفويض السلطة تفويضا للمسؤولية ، بل يبقى المدير الذي فوض سلطات معينة مسؤولاً عن نتائج الأعمال المرتبطة بالسلطة التي قام بتفويضها.

12) مركزية التنظيم :-

أي تكون القرارات متمركزة في الإدارة العليا وتكون درجة التفويض قليلة أو معدومة بحيث لا يركن المدير إلى من هم أدنى منه مستوى في اتخاذ القرارات ومتابعتها

13) التنظيم الرسمي:-

التنظيم المحدد حسب الأنظمة واللوائح والقواعد والقرارات الرسمية ويتمثل بدرجة اساسية في هيكل المؤسسة التنظيمي

14) التنظيم غير الرسمي:-

وهو الذي ينظر إلى المؤسسة كوحدة اجتماعية ، ويعبر عن العلاقات والتجمعات التي تحدث داخل المنظمة شخصية ، وينظر إلى الإنسان كانسان له أهداف وميول ونزعات لابد من تحقيقها.

بناء الهيكل التنظيمي للمؤسسة

يشكل الهيكل التنظيمي أو الخريطة التنظيمية الإطار العام للتسلسل الإداري للمؤسسة. فهو الشكل الذي يوضح مواقع الوظائف وارتباطاتها الإدارية والعلاقات بين الأفراد كما يوضح خطوط السلطة والمسؤولية داخل التنظيم.

ويبدأ الهيكل التنظيمي من أعلى مستوى ( الوزير مثلاً ) وينتهي بأقل مستوى إداري من العاملين.

* وقبل إعداد الهيكل التنظيمي لا بد من تحديد أهداف المؤسسة مع الأخذ بالاعتبار المرونة في هذا الهيكل بحيث لو تغيرت الأهداف يبقى متناسباً وهذا له علاقة مع ما يسمى” بديناميكية التنظيم.

* وبعد تحديد الهدف تبدأ عملية إعداد الهيكل التنظيمي من خلال تقسيم العمل وإنشاء الوظائف والوحدات الإدارية بالخطوات التالية:

(1) تحويل الأهداف إلى أنشطة ويتم البدء بالأنشطة الرئيسية وتقسيمها إلى أنشطة فرعية وثانوية.
(2) يتم تجميع الأنشطة في صورة وظائف بحيث تشكل كل مجموعة أنشطة ذات طبيعة متجانسة وظيفة معينة.
(3) تجميع الوظائف المتشابهة في وحدات إدارية تعطي مسمى معين.
(4) تحديد مهمات واختصاصات الوحدات الإدارية التي يتكون منها الهيكل التنظيمي.
* أما عملية التجميع للأنشطة والوظائف أو أسس تقسيم العمل وتوزيع الوظائف فيتم على عدة أسس هي:
(1) التوزيع على أساس نوع الوظيفة:
كوظيفة الشؤون الإدارية، الشؤون المالية، العلاقات العامة، الدائرة الهندسية، الصيانة..الخ.
(2) التوزيع على أساس جغرافي، وهذا مناسب للمؤسسات التي لها فروع في مناطق مختلفة.
(3) التوزيع على أساس السلعة.

(4) التوزيع على أساس العملاء.

(5) التوزيع على أساس مركب: الذي يجمع بين أكثر من طريقة من الطرق السابقة.

ثالثاً: التوجيه:-
العنصر الثالث من عناصر العملية الإدارية هو التوجيه.
ويعني” إصدار التعليمات والتوجيهات من الرؤساء إلى المرؤوسين لبدء العمل ولكيفية إنجازه”.

وحيث إن عملية التوجيه تتعلق بتفاعل الرئيس مع المرؤوسين، فإن على الرئيس أن يتعرف على شخصية العاملين معه، ويعرف كيف يعاملهم بالطريقة المناسبة. ويأتي ذلك عن طريق عملية الاتصال التي يجب تنميتها عند المدراء حتى يستطيعوا جعل الأفراد يحققون أهداف المؤسسة.

الشروط الواجب توفرها في عملية التوجيه الصحيحة:

(1) الوضوح: بالنسبة للتعليمات الصادرة. بحيث يتأكد الرئيس من فهم التعليمات من قبل المرؤوسين.

(2) الكمال: بحيث تكون التعليمات كاملة.

(3) أن تكون التعليمات ممكنة التنفيذ وحسب طاقة المرؤوسين.

(4) أن تكون التعليمات والتوجيهات مكتوبة ما أمكن.

التحفيز:

ويقترن بالتوجيه عنصر التحفيز سواءً أكان مادياً أو معنوياً.

العوامل الأساسية للتحفيز:-
هناك اتفاق على مجموعة من العوامل الأساسية للتحفيز يستجيب لها معظم الأفراد في مجال الدافعية بدرجات متفاوتة حسب طبيعة الفرد وطبيعة الموقف وهذه العوامل هي:-

1- زيادة الدخل.

2- المكانة الاجتماعية وكسب الاحترام.

3- الأمان الوظيفي.

4- الفرص المتاحة للتقدم في العمل.

5- القيمة المستفادة من العمل – مثل تحقيق مكانة اجتماعية أو دخل محترم.

6- السطوة والنفوذ الشخصي.

7- المعاملة الإنسانية.

8- اشتراك الفرد بالرأي في دائرة نشاطه.

9- عدالة الإشراف ونزاهته بين الموظفين.

رابعاً: الرقابة والتقويم:-

تعتبر الرقابة والتقويم المرحلة الأخيرة من مراحل العملية الإدارية
والرقابة:- تعني التأكد من أن التنفيذ تم طبقاً لما خطط له.
والتقويم:- عبارة عن عملية اكتشاف الأسباب الحقيقية للانحراف وتصحيحها بما يتناسب مع هذه الأهداف ومتابعة الإجراءات التصحيحية، بحيث لا تتكرر الانحرافات والأخطاء.

أما عناصر الرقابة والتقويم:-
1- تحديد المعيار الذي نقيس عليه والذي غالباً ما تكون الخطة الموضوعة وحسب الهدف المراد تحقيقه.

2- قياس النتائج التي تم الحصول عليها.

3- مقارنة النتائج بالمعايير.

4- الكشف عن الأخطاء والانحرافات.

5- البحث عن أسباب الخطأ أو اكتشافها.

هل هو في الخطة، في المعيار، في الشخص المنفذ، الظروف …الخ.

6- اتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة.

7- المتابعة بحيث لا يتكرر الخطأ.

مدارس الفكر الإداري

(1) مدرسة الإدارة العلمية:

وتنادي هذه المدرسة بالمبادئ التالية كأساس للإدارة:

أ‌- دراسة مختلف العمليات التي يؤديها العاملون دراسة منهجية وتحليلية.

ب‌- تعيين كل عامل لنوع العمل الذي يناسبه تماماً.

ج- التعاون التام بين الإدارة والعاملين.

د- حساب مكافأة العمل على أساس الأداء.

ومن خلال هذه المبادئ فقد ركزت هذه المدرسة على المفاهيم التالية:

· التحديد الواضح للسلطات والصلاحيات.

· التخصص وتقسيم العمل.

· تطبيق القوانين بحزم.

· الفصل بين مهارة الإدارة وواجبات العمل.

وتزعم هذه المدرسة فريدريك تايلور الذي يدعي بأن الإدارة العلمية لم تركز على العاملين وحاجاتهم الاجتماعية بل ركزت على العمل فقط.

(2) مدرسة العلاقات الإنسانية:

– اهتمت ببيئة العمل الاجتماعية والعاملين ومشاعرهم الإنسانية.

– على المدير للاهتمام بحاجات العاملين ومقابلتها – مثل المشاركة في اتخاذ القرارات.

– إن رفع الكفاءة الإنتاجية يتم من خلال الاهتمام بتنمية العلاقات الاجتماعية والإنسانية داخل العمل.

من الذين تبنوا هذه المدرسة ويعتبروا ركائز لها هم:

(1) ماك روجرز نظرية X و Y

(2) مازلو سلم الحاجات

روجرز ونظرية X و Y :

تقول نظرية X بأن الإنسان العادي يتجنب العمل إذا استطاع ذلك. ويفضل الابتعاد عن المسؤولية، ولذلك فإن الإنسان لا يعمل إلا في وجود نظام للرقابة المباشرة والثواب والعقاب.

أما نظرية Y فتقول: أن الجهد الجسدي والعقلي أمران طبيعيان في الإنسان، وأن القناعة الذاتية عامل مهم، وأن الإنسان يستطيع تحمل المسؤولية. وأن القدرة على الإبداع صفة لدى كثير من البشر، وأن الطاقات المتوفرة في الحياة الصناعية حالياً لا يستفاد منها إلا بصورة محددة.

وبالتالي فإن الرقابة والعقاب غير ضروريان لحمل الإنسان على العمل ولا بد من إيجاد متساهل من الرقابة حتى تتاح الفرصة لإطلاق طاقات الفرد الكامنة.

مازلو وسلم الحاجات:

يتطلب فهم السلوك الإنساني معرفة الدوافع الأساسية للسلوك فالإنسان لا يتحرك ولا يسكن إلا بدافع. وتختلف الدوافع باختلاف الحاجة وتأثيرها. وقد رتب مازلو حاجات الإنسان حسب الأهمية والأولوية كما يلي:

الحاجات الفيزيولوجية للإنسان: الماء، الطعام، الجنس، الهواء.

حاجات الأمن والأمان: الاستقرار والأمن- توفير المسكن والملبس.

الحاجات الاجتماعية: الوجود والتعامل مع الآخرين، القبول في المجتمع، والحب والانتماء.

الحاجة إلى التقدير الشخصي: احترام، وضع اجتماعي جيد، مركز الإحساس بالأهمية، السلطة على الآخرين.

تحقيق الذات : تحقيق الأهداف، استغلال الطاقات الخلاقة.

الحاجات الفيزيولوجية –الاساسية

الإدارة اليابانية

أهم مميزات الأسلوب الياباني في الإدارة هو:-

– التوظيف مدى الحياة – يؤدي إلى الولاء والانتماء – الأمن الوظيفي.

– اتخاذ القرارات بالإجماع – مما يحسن القرار من جهة، ويشعر الموظفين بأهميتهم من جهة أخرى ويرفع الروح المعنوية لديهم ويحفزهم على العمل.

وهذه تحتاج إلى فترة طويلة لاتخاذ القرار لكن التنفيذ يكون سريعاً.

ولا يقتصر الأسلوب الياباني في الإدارة على هاتين الميزتين بل يشمل جميع وظائف الإدارة الأخرى. كما هو موضح أدناه :

(1) وظيفة التخطيط

الإدارة اليابانية
الأمريكية

– طويل المدى
– قصير المدى

– اتخاذ القرارات بالإجماع
-القرار فردي غالباً

– مشاركة واسعة للأفراد في اتخاذ القرار
– مشاركة قليلة

– اتخاذ القرار من القاعدة إلى القمة
– من القمة إلى القاعدة

-بطء في اتخاذ القرارات وسرعة في التنفيذ
– سرعة في اتخاذ القرارات وبطء في التنفيذ

(2) التنظيم:-

– المسؤولية والمحاسبة جماعية
– المسؤولية والمحاسبة فردية

– مسؤولية اتخاذ القرار غير محددة
– مسؤولية اتخاذ القرار محددة

– أقرب إلى التنظيم غير الرسمي
– التنظيم رسمي بيروقراطي في الغالب

– فلسفة واسعة ومشتركة
– لا توجد فلسفة وثقافة مشتركة

(3) التوظيف:-

– من خريجي المدارس والجامعات
– من خريجي وموظفي الشركات الأخرى

– الانتقال بين الشركات ضعيف
– الانتقال بين الشركات نشط

– الولاء للشركة
– الولاء للمهنة

– تقييم الأداء بصورة غير منتظمة
– بصورة منتظمة

– تقييم الأداء لفترات طويلة
-لفترة قصيرة

– أسس متعدية للترقية
-الترقية على أساس الأداء

– إيمان بالتدريب والتطوير واعتبارها استثمار طويل الأجل
– لا حماس بالتدريب والتطوير لأن الفرد يمكن أن يترك الشركة

– التوظيف مدى الحياة في معظم الشركات
– الأمن الوظيفي هو الهاجس الرئيسي

(4) القيادة:-

– القائد وسيط اجتماعي واحد لأفراد المجموعة
– القائد متخذ القرار ورئيس المجموعة

-استخدام الأسلوب الأبوي
– أسلوب التوجيه الحازم

– القيم المشتركة تساعد على التعاون
– القيم المختلفة تقف في وجه التعاون

– تفادي المواجهة عند الصراع
– أسلوب المواجهة عند الصراع

– الاتصال من القمة إلى القاعدة
– الاتصال من القاعدة إلى القمة

(5) الرقابة:-

– الرقابة بواسطة الزملاء
– الرقابة بواسطة الرئيس

– التركيز على أداء المجموعة
– التركيز على أداء الفرد

-حفظ ماء الوجه
– اللوم بشدة