التصنيف: إدارة أعمال

قبل أن تقرر إنطلاق الأعمال أو إنشاء المؤسسة لا بد من أخذ الوقت الكافي لوضع مخط الأعمال كامل ومناسب فالاشخاص الذين يقفون على أرجلهم بمؤسة تجارية بدون رسم دراسي للعمل سيواجهون صعوبات في التمويل والتسيير و مشاكل متعددة و ذلك بعد مدة من إنطلاق الاعمال بين التخطي الغير محكم والفاشل.
والسؤال المطروح لماذا نحضر مخطط اعمال إستراتيجي؟ وكيف نحضره؟

المبحث الاول: ماهية مخطط الأعمال
المطلب الأول: تعريف مخطط الاعمال
تعريف مخطط الأعمال:
هو وثيقة تمثل نوايا المؤسسة الإستراتيجية في المستقبل هو مخطط لتسهيل الأعمال يعطي معلومات واضحة و منظمة على المؤسسة و يعدد اعمالها وينشئء معلومات شخصية حيث نجد فيه تحليل دراسة للسوق و استراتيجية التسويق.
المطلب الثاني: مهام مخطط الأعمال
من أهم مهام مخطط الأعمال :
– إعطاء نظرة سريعة و حاسمة و محايدة على مشروع العمل.
– يساعد على تحديد القياس القابل لتحقيق والإنجاز.
– السماح بتحديد إحتياجات المخزون و الخزينة الدولية.
– يقرر نقطة غنطلاق لمخطط عملي وحيد.
– هووثيقة ومة للتعريف بطلبات التمويل.
المطلب الثالث: خطوات مخطط البحث
1- وصف المؤسسة (الملخصي):
• أهداف الخطة.
• احتياجات التمويل وطبيعتها.
• وصف المشروع والسوق المستهلكة.
• ما الذي يجعل مشروعنا يختلف عن منافسيه.
• الدلائل او البراهين على ضرورة هذا المشروع و إمكانية تحقيقه.
• مقتطفات عن معطيات المالية الأساسية للمشروع.

2- المشروع و قطاع النشاط:
• التوجيهات و الأهداف الأساسية لصاحب المشروع.
• خصوصيات القطاع الاقتصادي للمشروع.
3- المنتوج أو الخدمة: وصف المنتوج واستعماله،الصفات التي تميزه.
• التكنولوجيا والكفاءات.
• المقدور المستقبلي (الآفاق).
• دراسة السوق.
4- السوق:
• الزبائن وتشكيلاتهم.
• المنافسون (إيجابياتهم و سلبياتهم).
• حجم السوق و تطوره.
• تقييم الحصة الممكنة من السوق.
5- التسويق:
• سياسة الأسعار.
• سياسة التجارية (التوزيع).
• الاستثمار و موقع المنتوج في السوق.
6- خطة التنمية:
• مراحل نمو المشروع.
• الصعوبات والمخاطر.
• تحسين المنتوج في المستقبل.
7- الإنتاج:
• موقع المشروع.
• التجهيز.
• تقديم حجم الإنتاج.
• مصادر التموين (مواد أولية, تجهيزات يد عاملة).
• مدى استعمال أو لجوء إلى المقاولة من الهياكل.
• طبيعة العملية الإنتاجية.
8- التسيير:
• ملكية المشروع و الإدارة.
• خبرة و تقارير المسيرين.
• الأفراد و التكوين.
• المستشارين.
9- الاحتياجات المالية:
• تحديد المواد الأولية الضرورية و وقت ضروري للحصول على السلعة
• المستوى المنتظر لإعادة الإنتاج
10- النقاط الأساسية للخطة المالية و مستوى المخاطرة:
• النقاط الأساسية للخطة المالية (ربح-تكلفة).
• المخاطرة و طرق تحديدها.
11- الخطة المالية المفعلة (شهريا أو فعليا على مدار(3-5 سنوات):
• الربح أو الخسارة.
• تحديد المساهمة و المر دودية.
• تحليل الإيرادات.
• تحليل الاستقرار المالي للمؤسسة.
• تحليل الميزانية.
12- القفزات المهمة ( الاحداث المهمة):
• المعطيات التقنية للمنتوج أو الخدمة.
• تقارير الخبراء و المستشارين.
المبحث الثاني: محتويات مخطط الأعمال
المطلب الأول: وصف المؤسسة
قبل إنشاء مؤسسة لا بد من التساؤل: ما هو النشاط وما هي الأسباب التي دفعت بنا لإنشاء مؤسسة؟
و لوصف مؤسسة سنتطرق للنقاط التالية:
1- المظهر الخارجي القانوني و بنية المؤسسة: مؤسسة فردية أو جماعية من ناحية فرد معنوي يملك التراخيص المسموح بها التي نحتاجها.
2- نوع النشاط: تجارة بالتجزئة، شركة تحويل، أو خدمات.
3- وجود مؤسسة مستقلة و لها إمتداد و حقيقة، لماذا للمؤسسة مردودية و ما هي إمكانيات النمو؟
4- المصادر الخارجية المتعاملة مع المؤسسة: ممولين، تجار، بائعين، زبائن.
5- مدى تأثير الفائدة بالمستهلكين و إعطاء قيمة للإيجابيات المجزئة.
6- إعداد الوظائف و المهام التي تسمح لنا بتقرير هذا العمل و لما نقبل على هذا النشاط.

المطلب الثاني: موجز عن التسيير
لإدارة مؤسسة تسييرها جيدا نعني أن نملك الإدارة و نكون مسؤولين بقدر القرارات التي تأخذها ونستطيع تسيير اشخاص و ممولين و نكون متأكدين من الأشخاص الذين تعاملنا معهم للإستفادة لمهاراتهم و خبرتهم.
لتحضير مخطط تسيير يجب الإجابة على الأسئلة التالية:
كيف نتقدم أو كيف تساعدها الخبرة في النشاط؟ ماهي نقاط القوة؟ من هم أعضاء فريق التسيير و ماهي نقاط قوتهم و ضعفهم و ماهي وظائفهم ؟و هل هي واضحة أو محددة ؟.
ماهي الإحتياجات الحالة الفردية؟ و ماهو مشروع استئجار العمال و مخطط الأجور؟
وصف الخدمات و المنتجات: يجب قياس و وصف قوائم السلع و لخدمات في رأي الزبائن من خلال توصيل فكرة جيدة عن سلعهم للزبائن.
وهذا التخطيط يعتبر استراتيجية تفيدنا في نمو إشباع ووفاء الزبائن و يعرف ويسمح لنا ببقاء المنافسة و استمرارها(استراتيجية التسويق).
تحليل قطاع النشاطات:
ماذا تنتج في قطاع الوظائف وماهي الحالة؟
وهل يشهد نمو أو استقرار أو إنخفاض أسس الاعوان (الممولين, الزبائن, الموزعين…)؟ وماهو تأثيرهم على هذا القطاع؟
وهل هناك قواعد حكومية تؤثر على قطاع الخدمات؟

المطلب الثالث: المشروع و قطاع النشاط
1- موقع وقدرة المؤسسة:
إن موقع المؤسسة له أثر محدد على النجاح أو الفشل, فيجب أن تكون المؤسسة في مكان استراتيجي سهل الوصول إليه و يخدم الزبائن و يكون آمنا و منه يمكننا تحضير مخطط الأعمال بعد الإجابة على الأسئلة التالية ماهي المواد التي نحتاجها لإنشاء المؤسسة ؟ وماهي المساحة التي نحتاجها و يجب أن نراعي وجود نقل جماعي بمكان العمل و إضاءة للشوارع؟ هل هناك تطور للزيادة السكانية و تحويلات للسوق؟
2- التخطيط:
ماهي ساعات العمل اللازمة لخدمة الزبائن؟ ماهي ضروريات لهذا المخطط و المعدات و التكاليف و المواد الأولية؟ ماهي المصادر العامة؟ وماهي الطرق الجيدة للتصنيع التي لها أكثر مردودية؟

المبحث الثالث: سياسات مخطط الأعمال
المطلب الأول: سياسة التسويق
تهتم سياسات التسويق بتقديم السلع والخدمات و توصيلها إلى المستهلك لتحقيق رغباته الاستهلاكية, ويدور هذا الاهتمام حول المستهلك, والسلع أو الخدمات أو التوزيع و التسعير و الترويج والإعلان.
المستهلك: نوع المستهلك (مباشر أم صناعي)
تصنيف المستهلك: التركيز بحسب السن, الدخل, الجنس, التعليم.
تخطيط السلعة: التميز, التنويع, التنميط, الضمان(صريح أم ضمني, شامل أم جزئي وما نطاقه الزمني).
التعليق والعبوة: درجة الاهتمام بها ونوعها.
حجم البيانات على العبوة: بيانات محددة ام كثرة؟
التوزيع: توزيع مباشر (هل تهت الشركة بالتوزيع المباشر, كيف) من خلال التجار.
النقل: هل يتم بواسطة المشروع أم بالإعتماد على شركات النقل.
التسعير:
– أسس التسعيرة: هل على أساس التكاليف أم السوق و المنافسة؟
هامش الربح: ماهي حدود النسبة المئوية المقبولة للمشروع؟
الترويج والإعلان:
– وسائل تنشيط المبيعات:أي الوسائل سيتم استخدامها. المعارض أو المسابقات أو التنزيلات.
– وسيلة الإعلان: أي الوساءل أكثر تركيزا عليها. المجلات أو الجرائد.
المطلب الثاني: السياسة المالية
تهتم السياسات المالية بتدبير إحتياجات المشروع من الأموال و من المصادر المناسبة, وبالتكلفة, المناسبة, كما تهتم باستعمار أموال المشروع في المجالات التي تحقق أفضل عائد.
التحليل المالي:
– النسب المالية: أي نظام للنسب المالية يستخدمه المشروع.
هل هناك أساليب أخرى للتحليل المالي يستخدمه المشروع؟
– التمويل:
• مصدر التمويل: الإقتراض أو الأرباح أو أسهم جديدة.
• هيكل التمويل: ما نسب توزيع المصادر المختلفة على هيكل النمو؟
– الإستثمار: ما معايير التفضيل بين مشروعات الاستثمار؟
• ماهي طرق التفضيل بين المشروعات الاستثمارية؟
• ما الهيكل المثالي لرأس المال العامل للمشروع؟
– إدارة الأصول المتداولة:
• النقدية: كيف يتم التخطيط للتدفقات النقدية؟
• كيف يتم تسيير الاحتياجات النقدية للمشروع؟
• الحسابات: حسابات العملاء
• المخزون: كيف يتم تحديد الحجم المثالي له؟
• ما أنواع السجلات المحاسبة التي يحتفظ بها المشروع؟
– التكاليف:
• نظام التكاليف: معيارية أو تاريخية , أو أخرى؟
• كيف يتم حساب التكاليف؟ وماهي التقارير الخاصة بها؟

المطلب الثالث: السياسة الفنية
تحاول هذه السياسة أن تؤمن من إنتاج السلع و تقديم الخمات من خلال مجموعة من العمليات, وهذه العمليات النقل, المناولة, التخزين, تحديد درجة الآلية, المواد و المشتريات, الصيانة, الرقابة على الجودة, موقع المصانع و التخطيط الداخلي له وغيرها من العمليات ويمكن أن نأخذ فكرة لا بأس بها عن أنواع سياسات الانتاج.
– المنتجات: عدد المنتجات قليلة أم عيدة
– أسلوب الإنتاج: لطلب العملاء, أو للتخزين والسوق و حجم الانتاج.
– أقسام الانتاج: حجمها (صغيرة ، كبيرة) ودرجة التخصص عامة متخصصة
– موقع المصانع: درجة المركزية مصنع واحد مركزي أم عدة مصانع منتشرة , تفصيل مصانع معينة.
– التخزين: موقع المخازن مركزية أم متعددة، حجم التخزين و الرقابة على المخزون.
– الصيانة: نوعها ومن يقوم بها ، المشروع، متعاقد خارجي مع شكات متخصصة
– الرقابةعلى الجودة: طبيعة الرقابة،الشيء، محلا لرقابة.
إن قيام المشروع بتغية المجالات المختلفة للسياسة يعي ضمانات كافية للمشروع أن يعمل وفقا لمبادئ و أساليب و معايير مستقرة في مجال الإنتاج دون أن تحبط أو إرهاق لتحديد ما يجب عمله.

المطلب الثالث: دراسة المنافسة
عند القيام بشركة يجب معرفة المنافسين و إنتاجهم و سلوكهم.
جميع الشركات التي تستطيع بيع منتوج أو إعطاء خدمة باستطاعتها تقديم خدمة نتائج شبيهة للمنافسين، نستنتج أن الخصائص و المميزات لانتاج منافس يستطيع أن يكون جذاب لسوقهم مرمى .
يوجد دائما منافسة بحيث يجب الإجابة على الأسئلة التالية:
– من هم منافسوك؟
– من هم منافسوك غير مباشرين؟
– منذ متى عندهم أعمالهم؟
– هل شركتهم ثابتة أم هي في تقدم أو في تقهقر؟
– ماذا تعرف عن نشاطاهم و عن شهرتهم؟
– ماهي نقاط قوتهم ونقاط ضعفهم؟
– هل تهددهم ظروف أم لديهم فرص؟
– كيف يختلف إنتاجهم عن الآخرين؟
– ماهي مميزاتنا للمنافسة؟

*سياسات مخطط الأعمال*

ماهي الصفات الشخصية التي تقود الأعمال
ماهي الدوافع الشخصية التي
تضمن نجاخ المشروع؟
كم من نقود يحتاجها المشروع
ماهي خصائص هل فكرة المشروع مربحة؟
سوق السلع؟ من أين سيحصل على نقود؟
كم يملك حصة في السوق؟
كيف يمكن ما هي الأصول الثابتة التي سحبتها للمشروع؟
أن يبيع في السوق؟ ماهي مراحل إنتاج السلع؟

مفهوم الأزمة
هي حالة طارئة تحول مسار العمل إلى اتجاهات غير مرغوب فيها قد توصل بنتيجتها إلى حدوث كارثة وقد تكون فيها نهاية للمنظمة أن لم يحسن معالجتها.
فأن هذا الحدث الاستثنائي يؤدي إلى قطع جميع مسالك العمل الاعتيادية أو تغيير اتجاهاتها إلى الأسوأ.
قد تكون الأزمات التي تمر بها المنظمات على أنواع من حيث المدة أو طبيعة الأزمة أو مسبباتها.
فقد يكون وقت حدوث الأزمة مستديم أو موسمي أو مؤقت أو طارئ.

مفهوم إدارة الأزمات
يستند مفهوم إدارة الأزمات على أسس علمية مدروسة ثابت صحتها وإلى فن ومهارة واجتهاد إضافة إلى خبرة وممارسة ميدانية جيدة.
ويحتاج ذلك إلى تخطيط وتنظيم جيد للمعالجة وقيادة موجه رشيدة ومتمكنة من إصدار التوجهات اللازمة لتحقيق الأهداف مع مراقبة ومتابعة للتنفيذ ولتقويم الخطة أن اقتضت الحاجة.
وذلك مبني على الأسس التالية:
• أسلوب عملي مدروس لمواجهة الأزمة والتحكم في مسارها واتجاهاتها بهدف تجاوز الأزمة بسرعة.
• التخطيط والتنظيم والتوجيه والمراقبة بهدف إطفاء الأزمة بسرعة وبأقل الأضرار.

منهجية مواجهة الأزمات
لغرض التصدي السليم للأزمة واحتوائها يتوجب اعتماد منهجية ترتكز على الآتي:-
• الإدراك للأزمة
• تحديد الأزمة ونوعها
• تحديد الاستراتيجيات التي ستتبع لتجاوز الأزمة, حيث تتسم بأربع سمات (المستقبلية, الشمول, واحتواء البيئة, وإقرارها من قبل الإدارات العليا).

يجب أن تعتمد هذه الاستراتجيات على ما يلي:-
• السرعة
• العمل الجماعي
• اعتماد الأساليب العلمية
• الاعتماد على المعلومات والبيانات السليمة في وضع الخطط والبرامج
• الهدوء وهدم الانفعال طيلة فترة معالجة الأزمة
• الاهتمام بالعلاقات الإنسانية وتشجيع المبادرات والإبداعات وبث روح الحماس بين العاملين المكلفين بمهمة إطفاء ومعالجة الأزمة
• الابتعاد عن البيروقراطية وأساليبها
• الاهتمام أولا بتطويق الأزمة وعدم السماح بتوسعها
• اعتماد الدقة والحذر من الإعلام الداخلي والخارجي عن الأزمة
• التفكير بما سيحدث بعد الأزمة لضمان عم تكرارها
• توثيق كافة المعلومات عن الأزمة
• اعتماد السرية التامة

يجب أن يعد برنامج التصدي للأزمة على عجل ويعتمد على ما يلي:
• تقسيم العمل على مراحل أو فعاليات متسلسلة لمواجهة الأزمة
• تحديد المستلزمات المادية وعدد وأجهزة ومعدات و آليات ووسائل اتصالات وبالحد الكافي وحسب متطلبات الأزمة
• تحديد الموارد البشرية التي ستتولى مواجهة الأزمة ولكل مرحلة ويحدد أعدادها واختصاصاتها حسب طبيعة وحجم الأزمة ويمكن أن يكون بعضها من خارج المنظمة كاستشاريين ومتخصصين
• تحديد سقف زمني لإطفاء ومعالجة كل مرحلة من مراحل التصدي للأزمة

مما يستوجب تنظيم أداري ويتمثل بما يلي:-
• تشكيل لجنة رئيسية تنبثق عنها لجان فرعية لمعالجة بغض المفاصل بذاتها
• تحديد أفراد للارتباط بين اللجان
• توزيع المهام والمسؤوليات بين أعضاء اللجان بدقة
• تأمين وسائل اتصالات فعالة بين جميع اللجان واللجنة الرئيسية
• منح الصلاحيات الكافية واللازمة لجميع رؤساء اللجان
• رفد اللجان بالكوادر البشرية الاختصاصية اللازمة لعملها
• تأمين جميع المعلومات والبيانات اللازمة لمتصدي الأزمة وبالوقت المطلوب
• تحديد حوافز وأجور مناسبة ومجزية للعاملين في التصدي للأزمة

لنجاح التصدي للأزمة يستوجب متابعة أنجاز فريق التصدي للأزمة وتقويم أي خطوة أول بأول وتعزيز الإيجابية منها وملاحظة النتائج السلبية للخطوات الرديئة وتعديل الخطة كما يجب.

وأهم هذه المهارات تتلخص في المحاور الثلاثة التالية:

1ـ حل المشاكل واتخاذ القرارات وهو ما يصطلح عليه بـ(تحليل المهارات).

2ـ نشر المعلومات وتنضيجها وتوضيح الأهداف والخطط والأساليب بواسطة اشراك الآخرين فيها بشكل مباشر أو غير مباشر وهو ما يصطلح عليه بـ(مشاركة المهارات).

3ـ القيادة وبث الحماس في نفوس العاملين وهو ما يطلق عليه بـ(التأثير على المهارات).

وقد اثبتت التجارب والدراسات انّ المدراء الذين يتقنون التعامل مع هذه المحاور الثلاثة بشكل جيد وفعّال يتمكنون من إنجاز أصعب المهمات..

حل المشاكل

لا أحد منّا يستطيع أن ينكر وجود المشاكل أو يتجاوز الأزمات.. فأنّ كل واحد منّا معرض لمواجهة المشاكل يومياً ـ على اختلاف مستوياتها ـ وهذا ليس من عوامل الضعف ولا من مظاهر العجز أو الفشل لأنّ هذه حالة طبيعية تلازم حياة البشر بما هم مختلفون في الأفكار والاذواق والآداب والأمزجة..

إلا أن الفشل أن نقف عاجزين أمام المشاكل لا ندري من أين نبدأ؟ وكيف نتعامل معها؟ ومن هنا فانّ من الضروري أن نذكّر ببعض الخطوات الأساسية لمكافحة المشاكل وحل الأزمات.. فنقول:

ينبغي أن نعرف أولا انّ الطريقة الفضلى لمعالجة أيّ مشكلة هي الاعتراف بوجودها وهذا يبتطلب منّا في الكثير من الأحيان تواضعاً وواقعية وصراحة مع النفس ومع الآخرين..

كما أنّه أول خطوة باتجاه السلامة أيضاً لأنّ التنكّر للواقع أو تجاوز حقائقه لا يغيّر من المعادلة شيئاً بل يزيد الأمر أعضالاً..

ثم إلى متى يمكن للإنسان أن يتغافل عن الواقع؟!

انّ المدير الذي يعترف بوجود المشكلة سيكون أكثر منطقية وثبات وبالتالي أقدر على مواجهتها لذلك نؤكد انّ أول خطوة باتجاه الحل هو الاعتراف بالمشكلة ثم بعد ذلك تبدأ الخطوة الثانية بمعالجتها كلياً أو تحجيمها وتخفيف آثارها.. ولكي نتمكن من وضع الحلول الصائبة هناك بعض التعليمات التي يمكن أن تساعدنا في هذا الهدف.. من أهمها:

1ـ معرفة الأسباب التي أدّت إلى ظهور المشكلة فانّ ما من ظاهرة إلا ولها اسبابها فتشخيص سبب المشكلة هو بنفسه يدلنا على طريق معالجتها أيضاً في كثير من الأحيان.

2ـ وضع الخيارات العديدة لمعالجة الأزمة ليكون باب الاختيار مفتوحاً أمامنا.

لانتخاب أفضل الحلول وأكثرها معقولية واتزاناً في الأهداف والأساليب وتعدد الخيارات قد نتوصل إليه، نحن وقد نتوصل إليه عبر المشاورات والمحاورات وهو الأفضل في أكثر الأحيان.

3ـ الموازنة بين الايجابيات والسلبيات أنّ إجراء الموازنات في عملياتنا الإدارية دائماً يعود علينا بنتائج نفسية وعملية كبيرة لانّ المدير الذي يحاول تفهّم وضعه الإداري ويدرس مشاكله بحكمة وتعقل ويوازن بين الايجابيات والسلبيات في كل مشكلة سيكون اكثر ثباتاً وصبراً وتفهماً في معالجة الموقف أيضاً.. لأنه ليس كل مشكلة سلبية دائماً ولا كل إيجابية مكاسبها إيجابية دائماً بل ربّ سلبية تعود علينا بالنفع لأنّها تدلنا على مواقع الخلل فتعيننا على معالجته وربّ إيجابية تصيبنا بالغرور أو زيادة الطمأنينة فتحجب عنّا النظر إلى الجوانب الأخرى من العمل فتعود علينا بالازمة من جديد لذلك ينبغي أن ننظر إلى الأمور بمنظار متوازن يدرس الايجابيات كما يدرس السلبيات وبهذا يكون قرارنا أكثر واقعية وتفاؤل..

إذن.. الحكمة كل الحكمة في مواجهة المشاكل بواقعية وتواضع ثم التفكير الجدّي المتوازن بالدوافع والأسباب التي أدّت إلى حصولها ولملمت كل شاردة أو واردة لها علاقة بها لأنّنا بهذه الطريقة سنهتدي إلى الحل تلقائياً.

اتخاذ القرارات

عملية اتخاذ القرارات قد تكون من اصعب المهمات الإدارية لنا جميعاً لأنّها مهمة تقوم على انتخاب الخيار الأنسب..

والخيارات المناسبة تتطلب منّا التمييز بين الأمور الطارئة والأمور المهمة لنعرف أين نضع اقدامنا وفي أيّ اتجاه نسير..

لأنّنا إن لم نفعل ذلك قد نجد أنفسنا غارقين في معالجة الأمور الصغيرة تاركين ورائنا الأمور الأهم معلّقة دون حل.

طبعاً علينا أن نتذكر أن القرارات المهمة في الغالب نتائجها مهمّة وخطيرة في نفس الوقت لذلك يتطلب منا المزيد من العناية والدراسة الهادئة والمتوازنة فانّ التقصير في هذه المقدمات قد يعرضنا إلى المساوئ ويقوّض الكثير من أهدافنا كلّنا نعلم أنّ هناك خيارات طويلة الأمد.. فعلينا أن نعرف الهدف الذي نسعى إليه من أجل الإلمام الكافي بإيجاد الخطوات اللازمة إليه وكيفية تطبيقه لأنّ مفتاح النجاح دائماً هو اتخاذ القرارات الصحيحة..

والقرارات الصحيحة لا تخرج من الارتجال أو التسرّع.. بل لابد لها من صبر ومعرفة وحنكة وتعقل.. هذا أولاً..

وثانياً: عندما نتخذ قراراً يتوجب علينا أن نطلع الآخرين عليه أيضاً قبل الحسم وبعده خاصة في القرارات التي تتعلق بهم شخصياً أو نوعياً..

وثالثاً: ينبغي أن نتحرّى النتائج بعينين مفتوحتين لنتأكد من فعالية القرارات والآثار الناجمة عنها..

فانّ مثل القرار كمثل المطر إذا أوجدنا له قنوات صحيحة تصبه في الأراضي العطشى نكون قد وفرنا لأنفسنا المزيد من الطاقة والربح كما حققنا لأنفسنا الكثير من النجاح.. أما إذا تركناه بلا تنظيم ولا موازنة أو رقابة فقد يجر لنا السيول والأضرار الكبيرة. ولعلّ هذا الشيء الذي يميّز المدير الناجح من غيره فإن بعض المدراء يكتفي بإصدار القرار متصوّراً أن العمل الناجح يديره القرار والصرامة فيه إلا أن النتائج العملية أثبتت عكس هذا المفهوم..

مشاركة الآخرين

لابد للمدير الناجح من أن يشارك الآخرين بأفكاره.. كما لابد له من تزويدهم بالتعليمات اللازمة بقراراته وأهدافه وأساليبه.. حتى يحصل على حماية جماعية في التعاون والتنسيق وتحقيق الأهداف..

ولكي يتمكن من تحقيق ذلك لابد وأن يتمتع بكفاءة عالية في بعدين:

1ـ المحاورة والتأثير.

2ـ استخدام اللغة الواضحة..

لا شكّ أن إشراك الآخرين بفعالية يحتاج إلى ذكاء ووضوح في التفاهم والحوار بين المدير والعاملين معه..

ولكي يكون المدير واضحاً مفهوماً فيما يطمح ويريد لابد وأن يكون:

* واضحاً فيما يودّ قوله.. وإن شئت قلت.. لابد وأن يكون واضحاً في فكرته..

* يعرف الوسيلة الأفضل لإبلاغ فكرته عبر جلسة حوار مثلاً أو كتابة رسالة أو مكالمة هاتفية ونحو ذلك.

* التأكّد من فهم المخاطبين لها بشكل جيّد وفعّال..

وإذا شعر المدير بأنّ رسالته غير مفهومة أو غير واضحة فلا يعدم أن يستعمل أسلوب التكرار بنفس التعبير أو بتعابير مرادفة أخرى فانّ التكرار هنا حسن لأنّ المهم أن يتأكد من صحة وسهولة ووضوح فكرته ووصولها إلى العاملين بشكل جيد ودقيق.. وإلاّ فانّ من المستصعب جداً على مدير يريد أن يتعامل مع أطراف عدة في مناطق بعيدة وشاسعة أن يعتمد على أسلوب واحد في التفاهم..

هذا بشكل عام.. وبشكل خاص فيمكن أن نقول انّ عقد الاجتماعات المستمرة وجمع الأطراف المعنية هو من أفضل الاساليب نجاحاً في اشراك الآخرين واسهامهم في الأفكار والقرارات.

فمن خلال الاجتماعات يتمكن المدير من معالجة المواضيع المهمة بعمق وموضوعية وإحاطة بالإيجابيات والسلبيات.

كما يشعر الآخرين بالمزيد من الثقة والتعاون والرضا لأنّ الاجتماع فرصة سانحة لإبداء الاقتراحات أو الانتقادات والعتاب والتنفيس..

كما هي فرصة سانحة أيضاً لتجديد المواثيق أو التلاحم العاطفي..

لذا فانّ من الضروري جداً أن نعرف نوع الاجتماع قبل تحديد موعد عقده.. فانّ الاجتماعات على ثلاثة أقسام ـ في الغالب ـ:

* اجتماعات فكرية.. تنظيرية.. تخطيطية هدفها تنضيج الأفكار وبلورة الرؤى وطبخ القرار على نار هادئة في الأبعاد المختلفة للعمل.

ومن الواضح أن الفكر يقود العمل وكلما ارتفع مستوى المدير ومعاونيه فكرياً ارتفع مستوى أدائهم وازداد العمل حكمة ونجاحاً. وهذا لا يحصل بلا مناقشات وحوارات مستمرة.. وهنا تتجلّى أهمية عقد المؤتمرات الدائمة في الشؤون المختلفة.

* اجتماعات ادارية.. دائمة..تتعلق بمشاركة العاملين بالأفكار وإحاطتهم بالمستجدات والتعرف على أوضاع العمل ووضع الحلول أو تطوير الأساليب وهي في نفس الوقت التي تعد ضرورة ادارية لكل مؤسسة ومدير..

تعد أيضاً سوراً متماسكاً للعمل والعاملين يشعرهم فيه بالمزيد من التلاحم والتكاتف والارتياح النفسي كما يعرفهم على بعضهم أكثر فأكثر.

* اجتماعات طارئة تعقد في الغالب لحل مشاكل مستحدثة أو مستعصية أو اتخاذ قرار سريع أو توزيع أدوار استثنائية لمعالجة الأمور.

والملحوظ في بعض من الأحيان أن كثرة الاجتماعات قد تسبب نتائج معكوسة إذا شعر الآخرون بأنّها أصبحت بلا فائدة أو ليس لها دور ظاهر في مسيرة العمل وهي ملاحظة جديرة بالاهتمام أن وجدت لها مصداقية. لذلك علينا أن نعرف أن الاجتماعات ضرورة إدارية لكل مؤسسة وفي نفس الوقت نسعى لكي تكون واضحة الأهداف ظاهرة النتائج ولكي نتأكد من ذلك علينا أن نضمن صحة سيرها بشكل إيجابي وفعّال ومن أهم مظاهر صحة الاجتماعات هو ضبطها بطريقة جيدة ويتضمن هذا ـ في بعض جوانبه ـ تحديد وقت البدء بها وعدم انزعاج المشتركين فيها وعدم سيطرة البعض على مجرياتها والغاء دور الآخرين وعدم تسلط الفوضى والتسيّب في مجرياتها.. وهذه أمور في غاية الأهمية وتتطلب إدارة حكيمة وفاعلة للوقوف أمامها.

ولكي نضمن اجتماعاً ناجحاً وفاعلاً ومؤثراً علينا أن نوفر العناصر التالية:

1. أن يعرف الحاضرون ما هو سبب وجودهم في الاجتماع ولماذا شاركوا؟

2. أن يدوّن ما دار في الاجتماع من أفكار ومقترحات بشكل واضح وملخّص.

3. تحديد الأدوار وتوزيعها بشكل مدروس وعادل.

4. وضع سقف زمني ـ إجمالي ـ لمتابعتها والتأكد من تنفيذها.

فإنّا إذا لا نلتفت إلى هذه الملاحظات فقد تصبح اجتماعاتنا قليلة الفائدة الأمر الذي يضطرّنا لتركها والتخلي عنها وهذا أمر من شأنه أن يفقد مصداقيتنا بين العاملين كمدراء كما يكرّس الروح التشاؤمية والاحباط بين الأفراد هذا مضافاً ال أنه سوف يكلفنا المزيد من الجهد والوقت والتفكير لأننا سنضطر لعقد اجتماعات أخرى من اجل ضبط هذا الاجتماع أو ليكون البديل الأفضل في الوقت الذي كنّا في غنىً عنه إذا إلتفتنا إلى ضبط الاجتماع الأول بشكل جدّي وفعّال.

وطبعاً قد يكون من المناسب أحيانا أن تتخذ الإدارة تبديل الاجتماع المفكك باجتماع أفضل واكمل إلا انّ المشكلة ليس في عقد الاجتماع وإنّما في تنظيمه وإدارته بشكل جيد. فانّا ما دمنا لم نعالج السبب الأساس الذي إضطرنا لتبديل الاجتماع الأول باجتماع آخر فانّ المرض قد يسري إلى الاجتماع الثاني وهكذا..

كتابة التقارير

يتصوّر البعض انّ كتابة التقارير عملية روتينية لا جدوى منها في تحسين الأوضاع الإدارية أو تطويرها.. إلا انّ هذا التصور ناقص بالقياس إلى النتائج الكبيرة التي تعود بها التقارير على أعمال المؤسسات فإن فوائد التقارير ليست منحصرة في لملمة الأفكار والرؤى وأرشفة المعلومات.. بل هي:

* تساعد في تنظيم المعلومات بحيث يفهمهما الجميع وتكون مرجعاً ونوراً يستضاء به لأنها نتاج عقول الجميع وخلاصة تجاربهم.

* تحدد لنا دائماً ماذا ينبغي أن نعمل في المستقبل وماذا ينبغي أن نعمل الآن.

* إنّها بنك من المعلومات عن الأوضاع الإدارية السائدة كما هي خزين من الأفكار يعرفنا عوامل قوتنا ويميزها عن عوامل ضعفنا وهذه أمور لها دخل مباشر في اتخاذ القرار الأصوب..

لذلك فانّ التقارير الجيدة لها دور مباشر وكبير في تحسين القدرة الإدارية كما له دور في اختصار الزمن والطاقات فضلاً عن دلالاتها الكبيرة على جدّية الإدارة واحترامها لآراء أفرادها والعاملين معها..

وبهذا نعلم أن التقرير الناجح يتمكن أن يساهم مساهمة كبيرة وفعالة في إدارة الأعمال خصوصاً تلك البعيدة عن المدير أو مركز القرار إلا أن التقرير لا يكون ناجحاً ما لم يمتاز ببعض الخصوصيات الفاعلة أهمها..

* سهولة قراءته ووضوح عبارته.

* قصر جمله وجامعيتها مع ذكر التاريخ وفي بعض الأحيان يكون لذكر الأسماء المشاركة فيه ونحوها دور اكبر في زيادة فاعليته..

ومضافاً إلى ذلك فانّ طريقة تقديم التقرير وتحضيره لا يقل أهمية عن محتواه فعندما يكون التقرير واضحاً ومنسقاً يسهل على القارئ فهمه يكون دوره أكبر.

القيادة والتأثير على المهارات

كلّنا نعلم أن الإدارة لا تقتصر على شخص المدير بل تشمل جميع العاملين معه فإن من الصعوبة بمكان أن نقدر على تنفيذ كل شيء بأنفسنا بل في كثير من الأحيان تعود الفردية على العمل بالنتائج الفاشلة لذلك لابد لكل مدير من معاونين ومستشارين وعاملين.. ولكي يضمن النجاح الأحسن في الأداء مع قلة الأزمات والمشاكل لابد وأن يستخدم أسلوب الحث والدفع المعنوي وبث روح الحماس والنشاط في نفوسهم وهنا تبرز أهمية القيادة بشكل جدي..

فلكي يضمن المدير تعاون الآخرين في تحقيق أهدافه عليه أن يقوم بدور القائد فانّ من الواضح انّ العمل لابد له من رأس يتشخص ويتقوّم به..

إلاّ أن الرأس كلما كان أكثر واقعية وقدرة كان أقدر على جمع الآخرين إلى لواءه.. ويضم دوره إلى أدوارهم في تحقيق الأهداف إذ لا يمكن للمدير أن يترك العمل إلى الآخرين ويتنحّى جانباً عنه كما ليس من الصحيح أن يتفرّد بالأمور ويجعل كل شيء على عاتقه ويهمّش أدوار الآخرين أو يهمّشهم شخصياً ولكي يكون المدير قائداً عليه أن يوازن بين الأعمال الواجب على الجماعة القيام بها مع تلك الواقعة عليه..

إذ من الواضح أن دور المدير يغاير أدوار العاملين معه.. لأنّه راس العمل فينبغي أن يأخذ دور الرأس أيضاً الوظيفة ودور الرأس يظهر في التفكير والتخطيط والرقابة والإشراف لا التدخل في كل شاردة أو واردة في العمل..

أن توزيع الأدوار بشكل جيد وفسح المجال للاخرين في ممارسة أدوارهم يتطلب من المدير اهتماماً أكثر في:

1) التنظيم العادل والحازم للادوار وتوزيعها..

2) كسب ثقة العاملين معه وبث روح الرضا والمحبة بينهم.

3) دفع الآخرين للعمل بطريقة جديّة.

4) شدّهم المستمر للأهداف المطلوبة.

فانّ المدير الذي يمتلك هذه الصفات تصبح الإدارة بيده امراً سهلاً وناجحاً وسيتمكن من تحقيق انتصارات كبيرة في فترة قياسية..

الحث والتشجيع

لا شك أن قوة العمل بقوة القائمين عليه.. وأول نقطة قوة في كل واحد منّا هي روحه ومعنوياته..

ولكي يتحفظ المدير بمستوى ناجح من الأداء عليه أن يبعث الحماس دائماً في نفوس معاونيه..

وهناك دوافع تساهم مساهمة كبيرة في دفع العاملين نحو العمل ينبغي على كل مدير الالتفات إليها أهمها:

1. إشعارهم بأنّهم جزء من الكل وأن العمل منهم واليهم..

2. إشعارهم بأنّ المشاركة في العمل ثم الأداء الأحسن يضمن أهدافهم الشخصية أيضاً.

3. ويبقى لطريقة المعاملة بين المدير وبين زملائه التأثير العميق في نفوسهم ودفعهم على العمل بجد ومثابرة.

4. ضمان الحاجة المادية.. فانّ دعوة الإنسان إلى التجرّد من الحاجات المادية أمر يقرب إلى الشعار منه إلى الواقع إذ أنّ ضرورات الحياة تلح على الإنسان في الكثير من الحاجات وتتطلب منه اشباعها..

ومن الصعب في الغالب على العامل الجيّد أن يضمن معيشته بشكل جيد كما يضمن أداءً جيداً في العمل..

لذلك فانّ من الضروري على الإدارة أن توفّر الحاجات المادية للعامل الجيد لكي تضمن منه اداءً أفضل أيضاً..

ولا ننسى أن الحاجات المادية إذا لم تشبع قد تجر الأفراد المخلصين أحيانا إلى طرق لا تعد مقبولة كما تجر غيرهم إلى المزيد من التراجع..

وعليه فإن قدرة المدير تتجلّى بوضوح في تماسك أفراده روحياً وعملياً..

وهناك خطوات يمكن أن تعينه على تحقيق ذلك..

منها: عندما يوزّع الأدوار ينبغي أن يلقي مهمة الدور على عاتق صاحبه بلا تدخل منه سوى التوجيه والارشاد.

منها: منح الآخرين الحرية الكافية لكي يعملوا على طريقتهم ويجتهدوا في تنفيذها ما دامت لا تضر بالاتجاه العام.

ومنها: التقدير والثناء والاشادة بالصفات الإيجابية في العاملين والسعي لنشرها بين الآخرين وتقدير النجاحات. فبالرغم من أن النجاح يستحق أن يمدح ويذكر بنفسه دائماً إلا انّ ذكره بشكل خاص من قبل المدير بين الأفراد يزيده احتراماً وتقديراً كما يزيد المؤسسة تماسكاً فضلاً من زرع الأسوة الحسنة بين العاملين.

وبعد كل ذلك يبقى للمدير دور هام آخر أيضاً يتلخص في:

* مراقبة نشاطات العاملين ودوافع نشاطهم.

* مراقبة التصرفات السيئة كالاستياء والنفور والاحباط واللامبالات وسوء الظن..والاهتمام لإزالتها بالتوجيه الإيجابي وزرع الثقة والاطمينان والتربية الحسنة.

* إبداء الاهتمام بالاعمال المنوطة بالعاملين وتشجيعهم وتذكيرهم بأن كل دور يقومون به هو شيء مهم في الحاصل العام وفي تسيير عجلة العمل إلى الإمام وبالتالي فإن ما يقومون به يستحق الاحترام والتقدير..

* أن يكون المدير نفسه ايجابياً في تصرفاته وثّاباً في طموحه ثابتاً في أعماله وقراراته ما دام اتخذها بعد دراسة ومشاورة وتمحيص فانّ مقتضى احترام المستشارين واشعارهم بالرضا وأهمية الدور المنوط به يوجّب على المدير الناجح التقيّد به.

ومن هذا نعلم.. انّ معاملة الآخرين بالتي هي أحسن والتأكد من أنّهم يجيدون ما يقومون به والاهتمام بهم وبأعمالهم من أفضل الطرق لحفظ روح التماسك والحماس نحو العمل..

التربية.. والترشيد

ويبقى الدور الأكبر الذي ينبغي أن يلتزم به المدير الناجح هو التربية والتنمية المستمرتين للكفاءات والطاقات الإدارية..

فإن ديمومة العمل الإداري وضمان الأداء الأحسن وتطوير الأهداف والأساليب يتوقف بشكل فعّال على الدماء الجديدة والطاقات النامية فيه..

وحيث انّ الطاقات لا تأتي من العدم بل بحاجة إلى عمليات تربية وتطوير مستمر فإن افضل طريقة لضمان الطاقة الأفضل والخبرة الأكفأ هي إبرازها من العمل ذاته فانّ بعد تولّي الأفراد للأدوار منذ البدء وتناميهم مع تناميها بشكل تدريجي وناشط يجعلهم أكثر قدرة على تولي الأدوار الأهم شيئاً فشيئاً لأنّه بمنزلة الطبخ على نار هادئة.

إذن أول خطوة في التربية تقوم على أساس توزيع الادوار وإيكالها إليهم ثم من بعد ذلك يأتي دور الاسهام والمشاركة في بعض القرارات المهمة ثم المشاركة في تنفيذها..

ثم يأتي في آخر المطاف دور التفويض..

فإن تفويض الادوار الإدارية للآخرين يسهل على المدير تنفيذ الكثير من الأعمال وبنجاح باهر..

لأن التفريغ والتخصص للأفراد يزيد من حسن الأداء كما يخلي المدير الكثير من المسؤوليات التي تعينه للتفرغ إلى الأهم أو التخطيط والمتابعة الأفضل وفي نفس الوقت يوفر له المزيد من المعاونين والمساعدين الذين يتربون تحت اشرافه ورعايته.. وهو أمر يعود عليه بالكثير من المدراء في وقت قياسي إلا أن من الواضح أن هذا يتطلب منه:

* إبداء الثقة بالآخرين.

* وتحميلهم للمسؤولية بشكل واقعي وفعّال.

* تحديد نوع العمل المطلوب منهم وما هي الأهداف المرجّوه؟

ولكي نسهل عملية التفويض علينا أن نقوم بتقسيم الأعمال إلى مهام ثلاثة أساسية هي:

1. المهام التي يتوجب علينا حتماً تفويضها للآخرين.

2. المهام التي يفترض تفويضها إلى الآخرين.. ولا زالت بأيدينا..

3. المهام التي تحتاج إلى أعداد من أجل تفويضها. في المستقبل..

إذ كلما كان الدور أكبر كان شعورنا بالتخوف من تفويضه أكبر أيضاً إلا أنّنا إذا عملنا ببعض الخطوات سنجد أن ذلك سهلا أيضاً والخطوات هي:

* أن نتأكّد أولاً من مقدرة الأفراد الذين نريد تفويض الدور إليهم وامكانيتهم على القيام بالدور بشكل مرضي.

* نتأكد أنهم يجيدون ما يفعلونه ولو نسبياً لانّ الحد الأمثل في الغالب متعذّر الرقابة والإشراف لزيادة مهاراتهم المستمرة حتى نهيّؤهم للدور ونعدّهم للمسؤولية.

* إسهامهم شيئاً فشيئاً في الدور كي يتدرجوا معه في النمو والتطور.

ماذا نعني بإدارة الوقت ؟
هي الطرق والوسائل التي تعين المرء على الاستفادة القصوى من وقته في تحقيق أهدافه وخلق التوازن في حياته ما بين الواجبات والرغبات والاهداف.

والاستفادة من الوقت هي التي تحدد الفارق ما بين الناجحين والفاشلين في هذه الحياة، إذ أن السمة المشتركة بين كل الناجحين هو قدرتهم على موازنة ما بين الأهداف التي يرغبون في تحقيقها والواجبات اللازمة عليهم تجاه عدة علاقات، وهذه الموازنة تأتي من خلال إدارتهم لذواتهم، وهذه الإدارة للذات تحتاج قبل كل شيء إلى أهداف ورسالة تسير على هداها، إذ لا حاجة إلى تنظيم الوقت او إدارة الذات بدون أهداف يضعها المرء لحياته، لأن حياته ستسير في كل الاتجاهات مما يجعل من حياة الإنسان حياة مشتتة لا تحقق شيء وإن حققت شيء فسيكون ذلك الإنجاز ضعيفاً وذلك نتيجة عدم التركيز على أهداف معينة.

إذاً المطلوب منك قبل أن تبدأ في تنفيذ هذا الملف، أن تضع أهدافاً لحياتك، ما الذي تريد تحقيقه في هذه الحياة؟ ما الذي تريد إنجازه لتبقى كعلامات بارزة لحياتك بعد أن ترحل عن هذه الحياة؟ ما هو التخصص الذي ستتخصص فيه؟ لا يعقل في هذا الزمان تشتت ذهنك في اكثر من اتجاه، لذلك عليك ان تفكر في هذه الأسئلة، وتوجد الإجابات لها، وتقوم بالتخطيط لحياتك وبعدها تأتي مسئلة تنظيم الوقت.

أمور تساعدك على تنظيم وقتك
هذه النقاط التي ستذكر أدناه، هي أمور أو أفعال، تساعدك على تنظيم وقتك، فحاول أن تطبقها قبل شروعك في تنظيم وقتك.

وجود خطة، فعندما تخطط لحياتك مسبقاً، وتضع لها الأهداف الواضحة يصبح تنظيم الوقت سهلاً وميسراً، والعكس صحيح، إذا لم تخطط لحياتك فتصبح مهمتك في تنظيم الوقت صعبة.

لا بد من تدوين أفكارك، وخططك وأهدافك على الورق، وغير ذلك يعتبر مجرد أفكار عابرة ستنساها بسرعة، إلا إذا كنت صاحب ذاكرة خارقة، وذلك سيساعدك على إدخال تعديلات وإضافات وحذف بعض الأمور من خطتك.

بعد الانتهاء من الخطة توقع أنك ستحتاج إلى إدخال تعديلات كثيرة عليها، لا تقلق ولا ترمي بالخطة فذلك شيء طبيعي.

الفشل أو الإخفاق شيء طبيعي في حياتنا، لا تيأس، وكما قيل: أتعلم من أخطائي أكثر مما أتعلم من نجاحي.

يجب أن تعود نفسك على المقارنة بين الأولويات، لأن الفرص والواجبات قد تأتيك في نفس الوقت، فأيهما ستختار؟ باختصار اختر ما تراه مفيد لك في مستقبلك وفي نفس الوقت غير مضر لغيرك.

اقرأ خطتك وأهدافك في كل فرصة من يومك.

استعن بالتقنيات الحديثة لاغتنام الفرص وتحقيق النجاح، وكذلك لتنظيم وقتك، كالإنترنت والحاسوب وغيره.

تنظيمك لمكتبك، غرفتك، سيارتك، وكل ما يتعلق بك سيساعدك أكثر على عدم إضاعة الوقت، ويظهرك بمظهر جميل، فاحرص على تنظيم كل شيء من حولك.

الخطط والجداول ليست هي التي تجعلنا منظمين أو ناجحين، فكن مرناً أثناء تنفيذ الخطط.

ركز، ولا تشتت ذهنك في أكثر من اتجاه، وهذه النصيحة أن طبقت ستجد الكثير من الوقت لعمل الأمور الأخرى الأكثر أهمية وإلحاحاً.

اعلم أن النجاح ليس بمقدار الأعمال التي تنجزها، بل هو بمدى تأثير هذه الأعمال بشكل إيجابي على المحيطين بك.

معوقات تنظيم الوقت.
المعوقات لتنظيم الوقت كثيرة، فلذلك عليك تنجنبها ما استطعت ومن أهم هذه المعوقات ما يلي:

عدم وجود أهداف أو خطط.

التكاسل والتأجيل، وهذا أشد معوقات تنظيم الوقت، فتجنبه.

النسيان، وهذا يحدث لأن الشخص لا يدون ما يريد إنجازه، فيضيع بذلك الكثير من الواجبات.

مقاطعات الآخرين، وأشغالهم، والتي قد لا تكون مهمة أو ملحة، اعتذر منهم بكل لاباقة، لذى عليك أن تتعلم قول لا لبعض الامور.

عدم إكمال الأعمال، أو عدم الاستمرار في التنظيم نتيجة الكسل أو التفكير السلبي تجاه التنظيم.

سوء الفهم للغير مما قد يؤدي إلى مشاكل تلتهم وقتك.

خطوات تنظيم الوقت.
هذه الخطوات بإمكانك أن تغيرها أو لا تطبقها بتاتاً، لأن لكل شخص طريقته الفذة في تنظيم الوقت المهم أن يتبع الأسس العامة لتنظيم الوقت. لكن تبقى هذه الخطوات هي الصورة العامة لأي طريقة لتنظيم الوقت.

فكر في أهدافك، وانظر في رسالتك في هذه الحياة.

أنظر إلى أدوارك في هذه الحياة، فأنت قد تكون أب أو أم، وقد تكون أخ، وقد تكون ابن، وقد تكون موظف أو عامل او مدير، فكل دور بحاجة إلى مجموعة من الأعمال تجاهه، فالأسرة بحاجة إلى رعاية وبحاجة إلى أن تجلس معهم جلسات عائلية، وإذا كنت مديراً لمؤسسة، فالمؤسسة بحاجة إلى تقدم وتخطيط واتخاذ قرارات وعمل منتج منك.

حدد أهدافاً لكل دور، وليس من الملزم أن تضع لكل دور هدفاً معيناً، فبعض الأدوار قد لا تمارسها لمدة، كدور المدير إذا كنت في إجازة.

نظم، وهنا التنظيم هو أن تضع جدولاً أسبوعياً وتضع الأهداف الضرورية أولاً فيه، كأهداف تطوير النفس من خلال دورات أو القراءة، أو أهداف عائلية، كالخروج في رحلة أو الجلوس في جلسة عائلية للنقاش والتحدث، أو أهداف العمل كاعمل خطط للتسويق مثلاً، أو أهدافاً لعلاقاتك مع الأصدقاء.

نفذ، وهنا حاول أن تلتزم بما وضعت من أهداف في أسبوعك، وكن مرناً أثناء التنفيذ، فقد تجد فرص لم تخطر ببالك أثناء التخطيط، فاستغلها ولا تخشى من أن جدولك لم ينفذ بشكل كامل.

في نهاية الأسبوع قيم نفسك، وانظر إلى جوانب التقصير فتداركها.

ملاحظة: التنظيم الأسبوعي أفضل من اليومي لأنه يتيح لك مواجهة الطوارئ والتعامل معها بدون أن تفقد الوقت لتنفيذ أهدافك وأعمالك.

كيف تستغل وقتك بفعالية؟
هنا ستجد الكثير من الملاحظات لزيادة فاعليتك في استغلال وقتك، فحاول تنفيذها:

حاول أن تستمتع بكل عمل تقوم به.

تفائل وكن إيجابياً.

لا تضيع وقتك ندماً على فشلك.

حاول إيجاد طرق جديدة لتوفير وقتك كل يوم.

أنظر لعاداتك القديمة وتخلى عن ما هو مضيع لوقتك.

ضع مفكرة صغيرة وقلما في جيبك دائماً لتدون الأفكار والملاحظات.

خطط ليومك من الليلة التي تسبقه أو من الصباح الباكر، وضع الأولويات حسب أهميتها وأبدأ بالأهم.

ركز على عملك وانتهي منه ولا تشتت ذهنك في أكثر من عمل.

توقف عن أي نشاط غير منتج.

أنصت جيداً لكل نقاش حتى تفهم ما يقال، ولا يحدث سوء تفاهم يؤدي إلى التهام وقتك.

رتب نفسك وكل شيء من حولك سواء الغرفة أو المنزل، أو السيارة أو مكتبك.

قلل من مقاطعات الآخرين لك عند أدائك لعملك.

أسأل نفسك دائماً ما الذي أستطيع فعله لاستغلال وقتي الآن.

أحمل معك كتيبات صغيرة في سيارتك أو عندما تخرج لمكان ما، وعند اوقات الانتظار يمكنك قراءة كتابك، مثل أوقات أنتظار مواعيد المستشفيات، أو الأنتهاء من معاملات.

أتصل لتتأكد من أي موعد قبل حلول وقت الموعد بوقت كافي.

تعامل مع الورق بحزم، فلا تجعله يتكدس في مكتبك أو منزلك، تخلص من كل ورقة قد لا تحتاج لها خلال أسبوع أو احفظها في مكان واضح ومنظم.

أقرأ أهدافك وخططك في كل فرصة يومياً.

لا تقلق إن لم تستطع تنفيذ خططك بشكل كامل.

لا تجعل من الجداول قيد يقيدك، بل اجعلها في خدمتك.

في بعض الأوقات عليك أن تتخلى عن التنظيم قليلاً لتأخذ قسطاً من الراحة، وهذا الشيء يفضل في الرحلات والإجازات.

ركز على الأفعال ذات المردود العالي مستقبلاً، مثل:

أنت!
العائلة
العمل

قراءة الكتب والمجلات المفيدة.

الاستماع للأشرطة المفيدة.

الجلوس مع النفس ومراجعة ما فعلته خلال يومك.

ممارسة الرياضة المعتدلة للحفاظ على صحتك.

أخذ قسط من الراحة، من خلال الإجازات أو فترة بسيطة خلال يومك.
الجلوس مع العائلة في جلسات عائلية.

الذهاب لرحلة ومن خلالها تستطيع توزيع المسؤوليات على أفراد الأسرة فيتعلموا المسؤولية وتزيد أواصر العلاقة بينكم.
التخطيط للمستقبل دائماً.

التخلص من كل عمل غير مفيد.

محاولة استشراف الفرص واستغلالها بفعالية.

التحاور مع الموظفين الزملاء والمسؤولين والعملاء أو المراجعين لزيادة كفائة المؤسسة.

وما ورد أعلاه ليس إلا أمثلة بسيطة، وعليك ان تبدع وتبتكر أكثر.

المراجع:

فن إدارة الوقت، يوجين جريسمان

النجاح رحلة، جيفري ماير

ترجمة: خالد محمد الحر

كيف تحفّز الموظفين

هل سبق لك أن تساءلت “لماذا لا يبدو موظفوك مندفعون للعمل مثلك؟” لست الوحيد الذي يتساءل هكذا. فمسألة الموظفين الغير مندفعين للعمل تعدّ مشكلة رئيسية في الشركات الأمريكية، تكلّف أرباب الأعمال الملايين من الدولارات من عوائد كل سنة. إنّ المشكلة واسعة الانتشار جدا بحيث يرى بعض الخبراء أنّ 70 بالمائة من عمّال اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق. لذا، ما الواجب عليك عمله لتحفيز موظفيك للقيام بأفضل ما لديهم؟ خذ هذا الفصل لتتعلم كيف تحفّز موظفيك بفعالية.

هل تتوقّع الكثير من موظفيك؟

يصل الموظفون لمكاتبهم في الوقت المحدد للبدء بالعمل. ومن ثم يقومون بأعمالهم بشكل جيد، وهم موجودون عند الحاجة لهم. فهل يعد طلب تقديم خدمات إضافية بسيطة للزبائن أمرا شاقا عليهم؟!! هل الابتسامة في وجه الزبون بدلا من العبوس في وجهه والإقلال من التذمر أمرا صعبة؟!! مع العلم بأن الشركة تقدم خطة تقاعد وضمان اجتماعي جيدة، بالإضافة لأربعة أسابيع إجازة سنوية على الأقل. فلماذا لا زلنا نحصل على أداء أقل من المطلوب من موظفينا؟!!

موظف عامل مقابل موظف متحمّس للعمل

المشكلة أنّ المزايا والعطلة والراتب هي مقابل لخدمة الموظف، وليست لتحفيزه. الشركة تقدم هذه المزايا لكي تجذب وتبقي العمّال الموهوبين. ألق نظرة على أيّ شركة وستجد أنّ هذا النوع من المقابل لخدمة الموظف أصبح قياسيا في الوقت الحاضر.

لذلك، فهي لا تحفّز الموظفين. في الحقيقة، حوالي 50 بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم. من الواضح، أن “عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط” ليس ما تريده من موظفيك. إذا، إن كانت هذه المزايا وأيام العطلات الممنوحة من الشركة لموظفيها لا تحفزهم! فما العمل؟

موظفون بتحفيز غير محدود

الفرص بالنسبة لمؤسستك، هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون في مؤسستك. يريدون أن يدفع لهم بشكل عادل، ويعرفون ما تفكّر به بخصوص عملهم، ويعرفون موقعهم الحالي وما يمكنهم عمله للترقّي والوصول لمواقع أعلى. وما يهمك هو أن تراهم يعملون بأقصى ما يمكنهم. لكن قبل أن تتعلّم كيف تقوم بهذا، عليك أولا الإجابة على هذا السؤال: لكي تحفّز موظفيك، هل تغيّر الموظف أو تغيّر التنظيم الذي يعمل فيه؟

الجواب الصحيح هو: تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به. لأن تغيير الأفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد ولا يفيد الموظفين الآخرين. في الواقع، إن تغيير الموظفين ليس الحل الأمثل لإحداث أيّ تأثيرات بعيدة مدى.

لذا، من المحتمل أن تتساءل “كيف أقوم بتغيير منظمتي بالكامل?” لا تقلق، إنه ليس بالصعوبة التي تتوقعها.
في هذا الفصل، سنعلّمك عدّة استراتيجيات لتحفيز موظفيك (بدون استعمال المال). ذلك صحيح! يمكنك جعل موظفيك يقدمون أكثر للشركة بدون تقديم وجبات طعام مجانية أو تقديم أيام عطلة إضافية.

حدد حوافز موظفيك الطبيعية

إنّ الموظفين الذين يعملون لشركتك يحفّزون طبيعيا. قد يفاجئك هذا الأمر، لكنّه حقيقي. كلّ ما عليك القيام به هو الاستفادة من قدرتهم الطبيعية، يمكنك ذلك من دون أن تنفق أي مبالغ تذكر. ذلك صحيح! بلا أموال. في الحقيقة، الأموال قد تنقص حماس الموظف وأدائه.
الخطوة الأولى في الاستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز الطبيعي لموظفيك.
الخطوة الثانية على منظمتك أن توجد وتطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم.

بتقليل الممارسات السلبية وإضافة محفزات طبيعية، تكون قد وضعت نفسك على بداية طريق التحفيز الطبيعي للموظفين. التحفيز الطبيعي للموظفين يعتمد على أنّ كلّ الناس عندهم رغبات إنسانية للانتساب، والإنجاز، وللسيطرة والسلطة على عملهم. إضافة لذلك، عندهم الرغبات للملكية، والكفاءة، والاعتراف، وأن يكون لعملهم معنى.

أزل معوقات التحفيز

فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين. هذه الأمور تشكل قوى مثبطة في العمل يجب تفاديها:

املأ جو الشركة بالسياسات.
كوّن توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين.
وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها.
حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها.
شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين.
احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم.
قدم نقدا بدلا من التعليقات البنّاءة.
اقبل مستوى الأداء المنخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا.
عامل موظفيك بشكل غير عادل.
استفد من الحد الأدنى من طاقة موظفيك.
كم واحدة من هذه المثبطات موجودة بشركتك؟ وكم واحدة يمكنك إزالتها؟

تطبيق وسائل التحفيز الطبيعية

فيما يلي أمثلة بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية. تذكّر، تطبيق هذه الحوافز يكون من دون إنفاق المال. بدلا من أن التركيز على المال، ركّز على كيفية عمل بعض التغييرات ضمن منظمتك.

إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين.
أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها.
شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك.
شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم.
يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي.
طوّر الأهداف والتحديات لكلّ موظف.
قدّم الكثير من التشجيع.
أظهر الإعجاب بأعمال موظفيك.
طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء.
توصل للرغبة الطبيعية للإنتاج عند موظفيك

بإزالة مثبطات التحفيز وإضافة محفزات غير مكلفة تقوم بتحفز الرغبات الطبيعية الموجودة في موظفيك لتقديم أقصى مستوى للأداء والإنتاجية لديهم.

فيما يلي بعض الرغبات الطبيعية الموجودة في الإنسان:

الرغبة في النشاط.
الرغبة في الملكية.
الرغبة في القوّة.
الرغبة في الانتساب.
الرغبة في القدرة.
الرغبة في الإنجاز.
الرغبة في الاعتراف به.
الرغبة في أن يكون لعمله معنى.
(حاول أن) و (احذر من) لتحفيز موظفيك

لكي تنجح، على شركتك تقديم أعلى مستوى من الخدمة لكل زبون وموظف. كل عضو في الشركة يجب أن يعمل مع الآخرين باتجاه تحقيق الأهداف المشتركة.

كصاحب للعمل، ضع هذه الملاحظات فقي اعتبارك:

حاول أن تقوم بهذه الأمور:

ادفع أجور تنافسية. من الصعب إيجاد الموظّفون الموهوبون، على كافة المستويات الإدارية، وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية. حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الأخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيلاتك في مستوى منافس للشركات الأخرى التي تعمل في نفس المجال. أيّ موظف يشعر أنه يحصل على راتب أقل من جهده من الممكن أن ينتقل لشركة أخرى.

قيّم الأداء بإنصاف.

ضع وصفا وظيفيا واضحا ومعقولا لكلّ موقع ومنصب في الشركة.
استرشد بنموذج تقييم الموظفين عند المراجعة السنوي.
تأكّد من أن المراجع قد قام بما يجب عليه.
ولديه البيانات ذات الصلة الوثيقة بالموضوع، ويعرف الحقائق.
وأنه أقام التقييم على تحليل موضوعي للحقائق.
طبّق كلّ النتائج بشكل متساوي على الجميع.
قم بمراجعة أخرى إن لزم الأمر.
وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية.
أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية. وضع أهدافا لتحسن مساهمة الموظفين.

وضّح توقّعاتك. من الممكن أن يؤدي الموظف عملا مميزا وبارزا، لكنه لا يمت بصلة للأعمال المطلوبة منه في الوصف الوظيفي لوظيفته. تذكّر، إنك تستأجر وتبقي الموظفين في العمل لإنجاز أدوار ومهام معينة؛ إنك لا تخلق أدوارا لموظفيك.

قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته.

شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها.

احذر أن تقوم بهذه الأمور:

استعمال حيل قصيرة الأمد. حيلة “موظف الشهر” قد تكون خطرة. إن كان لديك 50 موظفا، يمكنك أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز، لكن بعد سنة أو نحوها، لن يهتم أحد بذلك. من الناحية الأخرى، إن كان لديك 50 موظفا ونفس الأربعة أو الخمسة يتناوبون الفوز، سيكون لديك بلا شك بعض المشاكل، منها اتهامك بالمحسوبية.

البدء باجتماعات عديمة الفائدة. استغلّ التقنية باستعمال الإنترانت أو المذكرات التوضيحية لتوزيع وإيصال المعلومات المهمة على موظفيك، بدلا من مقاطعة إنتاجيتهم باجتماع آخر.

التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.

تحفيز موظفيك بهذه البساطة!

إنه كذلك! أنت الآن تعرف أسرار تحفيز موظفيك بفعالية. تذكّر، لا تعمل على تغيير عادات أو مواقف الأفراد، اعمل على تغيير الهيكل التنظيمي لتقليل مثبطات التحفيز وزيادة قدرات الموظفين على تحفيز قدراتهم الطبيعية.

ماذا تعني هذه الكلمة ولماذا أصبحت أشهر كلمة في هذه الأيام وما هو سرُ شهرتها؟

الجودة كما هي في قاموس اكسفورد تعني الدرجة العالية من النوعية أو القيمة وعرفتها مؤسسة او. دي.آي. الأمريكية المتخصصة في تدريب وإعداد الشركات لتصبح متصفة بالجودة بأنها إتمام الأعمال الصحيحة في الأوقات الصحيحة. و يتحدث رئيس مجلس الإدارة والهيئة التنفيذية لهذه المؤسسة الناجحة الدكتور جورج هـ. لابوفيتز فيقول إن سمعة الجودة شيء ضروري لمستقبل شركتك و يضيف وأنا أظن أن أغلبيتنا نوافق على هذا المفهوم الملح العاجل، حيث أننا نفهم الجودة على أنها مسألة البقاء والاستمرار في العمل.

إن الجودة لا تتأتى بالتمني ولن تحصل عليها المؤسسة أو الفرد بمجرد الحديث عنها بل إن على أفراد المؤسسة ابتداءً من رئيسها في أعلى قمة الهرم إلى العاملين في مواقع العمل العادية وفي شتى الوظائف أن يتفانوا جميعا في سبيل الوصول إلى الجودة.

والجودة تحتاج إلى ركائز متعددة لتبقيها حية وفاعلة طوال الوقت. وهذه الركائز هي:

تلبية احتياجات العميل، وهنا لا بد أن ننوه بأن العميل هو زميلك في العمل الذي تقدم له الخدمة أو المعلومات أو البيانات التي يحتاجها لإتمام عمله أو أنه هو العميل الخارجي الذي تقدم له المؤسسة التي تعمل فيها الخدمة أو المنتج. إذن هنا لا بد أن نقدم الخدمة المتميزة والصحيحة للعميل في الوقت والزمان الذي يكون العميل محتاجاً إلى الخدمة أو المنتج. إن تقديم الخدمة أو المنتج الخطأ أو في الوقت غير الملائم يؤدي دوما إلى عدم رضى العميل وربما إلى فقده.

التفاعل الكامل، وهذا يعني أن كل أفراد المؤسسة معنيين بالعمل الجماعي لتحقيق الجودة. فكل فرد في مكانه مسؤول عما يقوم به من أعمال أو خدمات وعليه أن ينتجها أو يقدمها بشكل يتصف بالجودة. إن هذا يعني كذلك أن الجودة مسؤولية كل فرد وليست مسؤولية قسم أو مجموعة معينة.

التقدير أو القياس، وهذا يعني أنه بالإمكان قياس التقدم الذي تم إحرازه في مسيرة الجودة. ونحن نرى أنه عندما يعرف العاملون أين اصبحوا وما هي المسافة التي قطعوها في مشوار الجودة فإنهم وبلا شك يتشجعون إلى إتمام دورهم للوصول إلى ما يرغبون في إنجازه.

المساندة النظامية، المساندة النظامية أساسية في دفع المؤسسة نحو الجودة. فإنه ينبغي على المؤسسة أن تضع أنظمة ولوائح وقوانين تصب في مجملها في بوتقة الجودة وفي دعم السبل لتحقيقها. إن التخطيط الإستراتيجي وإعداد الميزانيات وإدارة الأداء أساليب متعددة لتطوير وتشجيع الجودة داخل المؤسسة.

التحسين بشكل مستمر، إن المؤسسات الناجحة تكون دوماً واعية ومتيقظة لما تقوم به من أعمال وتكون كذلك مراقبة لطرق أداء الأعمال وتسعى دوما إلى تطوير طرق الأداء وتحسينها. وهذه المؤسسات ترفع من مستوى فاعليتها وأدائها وتشجع موظفيها على الابتكار والتجديد.