المطلب الأول : القرار .
تعريف القرار: نظرا لتعدد التعاريف واختلاف المفكرين فيما يخص القرار هنالك تعريفين شاملين وواضحين هما:
“القرار ما هو إلا اختيار بين بدائل مختلفة فإن عدم اتخاذ قرار تجاه حالة تما يعتبر قرار في حد ذاته”.
إن عملية اتخاذ القرار تتعلق بالمستقبل المجهول الذي يتميز بحالة عدم التأكد مما يحدث في المستقبل وعلى هذا فإن اتخاذ القرار يكون بمثابة مخاطرة تتوقف نتيجتها على مطابقة الافتراضات التي وضعت عن المستقبل ذاته.
ومما سبق نستنتج بأن القرار هو الثبات على اختيار بين بدائل مختلفة وذلك باعتماد افتراضات تتعلق بالمستقبل المجهول المتميز بعدم التأكد.
تعريف عملية اتخاذ القرار :
” الاختيار القائم على أساس بعض المعايير لبديل واحد من بين بديلين محتملين أو أكثر “
ومنه الاختيار يقوم على أساس بعض المعايير مثل :
– اكتساب حصة أكبر من السوق.
– تخفيف التكاليف.
– توفير الوقت.
– زيادة حجم الإنتاج والمبيعات.
هذا بالنسبة إلى الفرع الأول من التعريف – الاختيار- أما فيما يخص “بديلين أو أكثر” فهنا تحتوي عملية اتخاذ القرارات تعلى بديلين أو مجموعة من البدائل، نظرا لأنه إذ لم يوجد إلا بديلا واحدا فليس هناك من قرار يتخذ, ومنه فإن أساس عملية اتخاذ القرارات هو وجود البدائل حتى يمكن القيام بعملية الاختيار.
مطلب الثاني : أنواع القرارات .
1/ بالنسبة لوظائف المؤسسة :
إن أهم أنواع اتخاذ القرار داخل المؤسسة بالنسبة للوظائف تتضمن الآتي :
أولا: قرارات تتعلق بالإنتاج:
1- حجم الإنتاج.
2- طرق الإنتاج.
3- إجراءات الشراء.
4- كمية المخزون.
5- طرق دفع الأجور.
6- مدى البحث الفني.
7- أهمية التفتيش.
ثانيا : قرارات تتعلق بالمبيعات:
1- تحديد الأسواق.
2- موقع مكاتب البيع.
3- تغليف المنتوجات.
4- العلامة التجارية المستخدمة.
5- منافذ التسويق.
6- السعر.
7- مدى ونوع الإعلان.
8- طرق مكافأة رجال البيع.
9- جهود ترويج المبيعات.
10- أبحاث السوق المستخدمة ومداها.
ثالثا : قرارات تتعلق بالتمويل:
1- الهيكل المالي.
2- شروط الاستثمار.
3- مقدار رأس المال العامل.
4- طرق الحصول على الأموال الجديدة.
5- توزيع الأرباح.
6- خطط إعادة التمويل.
7- تحديد تكاليف العمليات.
8- الإجراءات المحاسبية.
9- الاندماج.
10- التصفية.
رابعا : قرارات تتعلق بالأفراد:
1- مصادر الحصول على القوة العاملة.
2- أساليب الاختيار.
3- مدى التدريب ونوعه.
4- تحليل العمل وتقييمه.
5- استخدام نظام الاقتراحات.
6- معالجة التأخير والغياب.
7- أساس دفع الأجور والمرتبات.
9- ترويج وسائل الأمان.
2/ – بالنسبة لنظام المعلومات:
للقرارات عدة أنواع وهي تندرج تحت تقسيمات وضعها أهل الاختصاص:
1) اتخاذ القرار حسب التكرار (تقسيم كوينتر) :
أ/ القرار المبرمج:
وهي قرارات مخططة سلفا وهي تتعامل مع المشكلات المتكررة والروتينية، ومن أبرز الأمثلة على القرارات المخططة سلفا، قرار إعادة طلب الشراء وقرار التعين والتوظيف وإنجازات حيث توضع سلفا إجراءات خاصة بكل حالة من الحالات المذكورة من واقع اللوائح المعمول بها.
ب/ قرارات غير مبرمجة:
هي تلك القرارات المتكررة الحدوث والتي تعالج مشاكل القرارات الجديدة أو التعامل مع المواقف غير المحددة أو المألوفة وتجدر الإشارة أن معظم القرارات المتخذة في المستويات التشغيلية الدنيا هي قرارات غير المبرمجة تمثل المستويات الإدارية العليا.
2) اتخاذ قرار حسب التدرج الهرمي (حسب أنسوف) :
وفي محاولة أخرى قدم “أنسوف” اقتراح آخر لتنصيف القرارات:
أ/ القرارات الإستراتيجية: مثل
– قرارات اختيار مزيج سلعة.
– قرارات تخصيص الموارد.
– قرارات التنويع.
– قرارات اختيار التوقيت وأزمنة البدء في التوسع غير المتكررة.
ب/ القرارات التكتيكية:
وهي القرارات التي توصف بالتكرار إذا قورنت بسابقتها ومن أمثلتها:
– القرارات الخاصة بإجراءات توزيع المواد على استخداماتها البديلة.
– القرارات الخاصة بالتنظيم وتملك وثيقة الموارد.
– القرارات التنظيمية المرتبطة بتدفق المعلومات والصلاحيات المخولة للأفراد.
– القرارات الخاصة بخطوات التنفيذ وتدفق الأعمال والأنشطة وتوزيع الخدمات والتسهيلات بين الأقسام والوحدات التنظيمية.
ج/ القرارات العملية:
وهي نوع يتصف بدرجة عالية من اللامركزية وأيضا لتكرار الحدوث لأنها مبرمجة ومن أمثلتها:
– توزيع المواد المتاحة على الأنشطة الوظيفية الرئيسية.
– جدول الإنتاج وجدول ستخدامات وتشغيل الموارد.
– أساليب الرقابة والإشراف على العمليات.
– تحديد مستويات التشغيل لحجم الإنتاج ومستويات المخزون والتخزين والقرارات الخاصة بالتسعير، سياسة التنمية والبحوث والتسعير.
3/- قرارات تتخذ حسب المشاركة في اتخاذ القرار:
أ) قرارات تنظيمية :
وهناك ثلاثة أقسام من القرارات تتخذ من منظمات الأعمال هي :
– قرارات تتعلق بالسياسة العامة للمنظمة.
– قرارات تنظيمية .
– أوامر إدارية.
ب) قرارات شخصية:
يبدأ تكوين منظمات الأعمال باتخاذ القراراتت من القسم الأول ، فلا بد أن يكون لدى صاحب رأس المال فكرة، أو سلسلة من الأفكار بتقديمها لتحقيق الإرباح كفكرة إنتاج منتج جديد أو الدخول في صناعة معينة، أي تحديد الهدف في حق ذاته يعتبر من القرارات الهامة التي يجب على صاحب رأس المال، أو مجلس الإدارة الإنفراد باتخاذها.
شكل 2 : مخطط نظام المعلومات
المصدر: أعمال الطلبة.
3/- بالنسبة لدرجة عدم يقينها:
هذا النوع يعتبر مفيدا وخاصة لأغراض التدريب ولتحديد أنواع القرارات التي ينبغي اتخاذها عند المستويات التنظيمية المختلفة، وعادة تتخذ القرارات ذات الطبيعة الروتينية في المستويات الدنيا، بينما تتخذ القرارات التي تنطوي على درجة مرتفعة جدا من عدم اليقين في المستويات العليا ويوضح الجدول التالي الأنواع المختلفة للقرارات طبقا لمدى اليقين الذي تنطوي عليه ولقد حاول المديرون منذ زمن طويل تخفيف عدم اليقين في قراراتهم، وخير دليل على ذلك البحوث المختلفة التي شملت المواد، المنتجات، العمليات، الأسواق التأمين…الخ.
كما تعاملوا مع هذا الجانب “عدم اليقين” عن طريق تقديم احتمالات حدوث الحدث إذ تتضح من استخدام الإحصاءات، حيث تمكن من الحصول على وحدات قياس للظاهرة مثال: حجم المخزون داخل المؤسسة فالمخزون الأكثر من اللازم يؤدي إلى تجميد الأموال وارتفاع نفقات التخزين والتعرض لأخطار التقادم، كما يسبب أيضا أخطار جسيمة إذا كان هناك ضعف في المخزون إذ ينطوي على ضياع في المبيعات، والاستخدام السيئ غير الكافي للمساحة المتاحة، ارتفاع نفقة الأعمال الكتابية، ومن هذا الأساس يمكن استخدام التحليل الإحصائي لتحديد حجم المخزون بالتقريب ومنه تخفيض عدم اليقين.
درجة عدم اليقين الخصائص
1- طبيعة روتينية
2- قدر محدود من عدم اليقين.
3- قدر كبير من عدم اليقين.
4- درجة مرتفعة جدا
يتكرر حدوثها كثيرا مما يخفض عدم اليقين إلى أدنى حد. القرارات عادة تؤثر على جماعة صغيرة فقط ومن السهل تطبيقها
من الممكن عمل تقديرات معقولة لعدم اليقين القرارات يقتصر تأثيرها على إدارتين أو ثلاثة إدارات على الأكثر.
ضمان محدود لتحقيق النتائج المرجوة من القرارات، القرارات تتضمن مناطق واسعة من النشاط.
مواقف تغطي مناطق ومجالات واسعة جدا والعديد من العوامل التي لا يمكن التنبؤ بها.
جدول 01: القرارات بالنسبة لدرجة عدم يقينها.
المصدر: محمد مصطفى الخشروم، نبيل محمد مرسي، مرجع سبق ذكره، ص 111.
المطلب الثالث : المؤسسة كمركز لاتخاذ القرار.
تقوم المؤسسة من خلال نشاطاتها المختلفة باتخاذ مجموعة من القرارات في مختلف مستوياتها، وهناك العديد من القرارات تم التمييز فيما بينها سواء حسب المدة: طويلة أو متوسطة أو قصيرة، أو حسب درجة أهميتها: استراتيجية، تاكتيكية أو عملية, أو حسب إمكانية برمجتها: غير مبرمجة، مبرمجة.
هي كلها تقسيمات تسمح بتناول موضوع القرارات بشكل أكثر دقة، وقد وضعت مراحل القرارات حسب المدرسة الكلاسيكية للإدارة في بداية الأمر كما يلي :
• الشعور بوجود مشكلة.
• جمع المعلومات حولها وتحليلها.
• وضع الاختيارات الممكنة من القرار.
• اختيار أحدها.
• التنفيذ ثم المراقبة.
ومن جهة أخرى فإن قرارات الإدارة بالمؤسسة تعتبر مسؤولة عنها أمام هيئة المالكين، ويرتبط جانب القرار في المؤسسة بالقانون، وبما يسمح للمؤسسة من حركة وحقوق وواجبات، من خلال شكلها القانوني، والنشاط والإمكانيات التي توفرها لأداء ذلك النشاط، ويتناقص هامش اتخاذ القرار في المؤسسات العمومية خاصة فيما يتعلق بنشاطها، من خلال دفاتر الشروط إلى أن تنعدم هذه الحرية، واتخاذ القرار يتم من خلال عدة إمكانيات ومنها عملية التخطيط التي تعد من أهم المهام والوسائل المساعدة في إدارة المؤسسة.
وقد قدم “ريمون بار” ثلاثة مهام أساسية للمؤسسة يتضح من خلالها دور المنظم في القرار وفي المسؤولية عليه :
1- المؤسسة محل تنظيم الإنتاج: يعني أن المنظم يدرس الوضع الإقتصادي ويحدد برنامج انتاجه، ويسهر على التسيير الإداري، ويراقب تنفيذ البرنامج.
2- المؤسسة مركز تحمل للمسؤولية ومواجهة كل الأفات الإقتصادية: لأن المنظم يتخذ قرارات ومبادرات ويستعد لصد كل العراقيل التي تحول دون وصول إلى أهدافه.
3- المؤسسة مركز تسيير للإنتاج ومركز سلطة: لأن المنظم يتحكم في كل الأفراد الذين يعملون تحت مسؤوليته.
ومن أهم الأساليب المستعملة داخل المؤسسة لاتخاذ أحسن القرارات نذكر:
أسلوب تحليل التعادل :
هذا الأسلوب يقوم على أساس تحليل العلاقة بين الإيرادات والتكاليف الخاصة بكل بديل من البدائل والتكاليف هنا تشمل التكاليف الثابتة:
وهي التكاليف التي تتحملها المؤسسة سواء ا أنتجت أو لم تنتج، والتكاليف المتغيرة وهي التي ترتبط بالإنتاج مثل تكلفة الخامات، الإضاءة الوقود …الخ.
ويستخدم هذا الأسلوب في اتخاذ قرارات مثل:
• قرارات تحديد الطاقة الإنتاجية ومن ثم تحديد كمية المدخلات الأزمة لتحقيق هذا الحجم.
• قرارات التسعير.
• قرارات تحديد حجم القوى العاملة المطلوبة.
• قرارات تخطيط الأرباح.
ولاتخاذ هذه القرارات من خلال تحليل التعامل فإنه يجب حساب ما يسمى بحجم التعادل.
حجم التعادل: هو حجم من الإنتاج الذي تتساوى عنده الإيرادات الكلية مع التكاليف الكلية أي مؤسسة في حالة لا ربح ولا خسارة.
أسلوب القيمة المتوقفة:
ويستخدم هذا الأسلوب في ظل الخطر:
الخطر : هو عبارة عن حدث من الممكن توقعه ومن ثم يمكن تقدير احتمالات حدوثه مثل الحريق والفرق بين حالة عدم التأكد وحالة الخطر، فعدم التأكد حدث لا نستطيع توقعه وبالتالي لا يمكن حساب احتمالات حدوثه.
أسلوب أو نموذج المراجعة بالقوائم:
يعتمد هذا الأسلوب على الحكم الشخصي ولكن هذا الحكم يكون في ضوء المعايير أو المؤشرات الموضوعية .
المبحث الثاني : المحاسبة التحليلية كأداة لاتخاذ القرار.
المطلب الأول : التكلفة والقرار في اختيار بين البدائل.
تختلف القرارات باختلاف نوعية النشاط الذي تقوم به المؤسسة، والأكثر استعمالا من بين هذه القرارات نجد قرارات التصنيع، الشراء والتسعير.
1- قرارات الشراء وقرارات التصنيع:
يجب على صاحب القرار أن يختار بين عملية الشراء أي قرار الشراء وبين عملية التصنيع قرار التصنيع وذلك فيما يخص مواد الخام أو منتوجات نصف تامة التي تكون بدورها جزءا في المنتوجات النهائية وكذلك ما يمس بالأنشطة الإدارية أو الخدماتية.
– يمكن توضيح هذه المرحلة بالمثال الآتي:
تقوم مؤسسة صناعية ضخمة باقتناء آلات جديدة ويجب عليها أن تختار إما أن توظف عمال لديها لصيانتها أو تتعاقد مع شركة خاصة في صيانة الآلات للقيام بإدارة هاته الخدمة.
إن هذا الإجراء المتخذ في هذا النوع من القرار نجده نفسه بالنسبة لباقي المنتجات مثلا المادية والخذماتية.
وذلك لأن متخذ القرار يقوم بتحديد التكاليف المناسبة لإيجاد أنجع قرار يخدم مصلحة المؤسسة وذلك باختلاف البديلين، ومن أجل هذا فإن التكاليف المتوقعة في حالة التصنيع والسعر المتوقع في حالة الشراء ونظرا لصعوبة تحديد التكاليف فإنه يجب استخدام تكلفة الوحدة.
2- قرارات التسعير:
فيما يخص هذا النوع يعتبر من أهم القرارات التي تتخذها إدارة المنشأة لكون هذا الأخير يهدف لتحقيق الربح مما يلزم المسؤول على المراجعة للأسعار ونفس الشيء بالنسبة للمؤسسة التي تهدف إلى تحقيق ربح وذلك من أجل تحديد رسوم ما تقدمه من خدمات.
إن قرارات تغيير سعر بيع المنتوج يؤثر على الوحدات المباعة فنجد الإدارة تسعى لتغيير السعر، إما في زيادة الربحية رغم إمكانية انخفاض حجم المبيعات.
من بين أسباب تغيير السعر يكون عبارة عن ردة فعل ناتجة عن المنافسة. إن عدم القدرة على التنبؤ بالآثار المتعلقة بتغيير الأسعار إلا أنه يمكن وضع ملاحظات وفق ما يلي:
– ارتفاع الأسعار وتدهور نسبة الاستهلاك وذلك لانخفاض حجم المبيعات رغم هذا لا يمكن أن يؤدي إلى انخفاض الطلب أي لم يؤثر على إجمالي الإيراد ومنه هذا المنتوج غير مرن. والمقصود بالمرونة وجود مادة غير قابلة للتغيير أو وجود بديل لها تصبح هاته المادة غير مرنة أما إذا توفرت عدة بدائل سيكون سعرها مرن.
وتعدد البدائل يعتقد عملية اتخاذ القرار وذلك لسببين هما:
أولا: يجب على متخذ القرار أن يقوم بتجميع مختلف المعلومات المتعلقة بالموضوع ووضعها في قالب منطقي.
ثانيا: مشكل حساب وتحليل تكاليف يصح أكثر تعقيد أو صعوبة غير أنه لا يمكن اعتبار تحاليلها مستحيلة.
وهذا راجع إلى متخذ القرار الذي يقوم بتحليل المعلومات المجمعة من جوانب مختلفة، ويقوم بتحديد عيوب ومزايا كل بديل حتى يصل إلى البديل الأمثل.
المطلب الثاني : نقطة التعادل واتخاذ القرار.
نقطة التعادل:
إن نموذج تحليل التعادل هو أحد الأساليب التي تساهم في ترشيد القرارات الخاصة باقتصاديات التشغيل عن طريق التحليل.
وتحليل التعادل يساعد رجال الإدارة في الوقوف على ذلك الحجم من الإنتاج الذي عنده تتعادل الإيرادات المتولدة من بيع هذا الإنتاج من التكاليف الكلية له ، وتوضيحا لهذه الفكرة نقول أن المشروع في حالة تعادل إذا كانت إيرادات المنتج المتولدة عن المبيعات يعادل التكاليف الكلية مع فرض أنه كلما ينتج يباع وفقا للمعادلة الآتية:
الإيرادات الكلية = التكلفة الكلية……………………..1
الإيرادات = كمية الإنتاج × سعر بيع الوحدة…………..2
التكلفة = تكاليف ثابتة + تكاليف متغيرة…………….3
وبتعويض المعادلة (2) ، (3) في المعادلة (1) نجد:
كمية الإنتاج × سعر بيع الوحدة = تكاليف ثابتة + تكاليف متغيرة.
ثابتــة متغييـرة
لا يتأثر بحجم الإنتاج ترتبط تماما بأي تغير في حجم الإنتاج
وتتجلى أهمية نقطة التعادل فيما يلي:
أ- تحليل النفقات الاستثمارية: حيث يمكن بواسطة تحليل نقطة التعادل تحديد حجم المبيعات المطلوبة التي تجعل الاقتراح الاستثماري أكثر ربحية اقتصاديا بالنسبة للمؤسسة.
ب- سياسة التسعير: تلجأ الإدارة المالية عادة لتحديد السعر الجديد إما من أجل تحقيق ربحية للمنتوج أو من أجل إغراق السوق بالمنتوج الجديد حيث تحديد السعر في الأول يكون وفقا للأغراض المسطرة إليها من طرف المؤسسة أما بالنسبة للثاني فإنه يتطلب مراعاة التكاليف المتغيرة والثابتة للإنتاج، أي سعر هذا المنتوج يضمن تغطية كلية للتكاليف المتغيرة وجزئية للتكاليف الثابتة.
ج- هيكل التكاليف: إن فرصة تخفيض التكاليف المتغيرة مقابل زيادة في التكاليف الثابتة من أجل هذا يجب أن تخضع للتقييم، حيث على الإدارة أن تقرر إن كان مبلغ إنجاز المشاريع باعتمادها على الآلات أكثر من اعتمادها على العمل أي الرفع من التكاليف الثابتة (آلات) مقابل الخفض من التكاليف المتغيرة (العمال).
د- قرارات التمويل: إن تحليل هيكل التكلفة سوف يظهر حجم التكلفة الثابتة التي تتحملها المبيعات فإن كانت هذه التكاليف عالية فإن المؤسسة سوف تتحاشى إضافة أي تكاليف تمويلية ثابتة أخرى.
خريطة نقطة التعادل:
تعريف: وهي نقطة تعمل على توضيح التعادل ويظهر في الشكل1 الذي يوضح كمية الإنتاج التي تحقق التعادل والمستوى الذي تصل إليه الأرباح والخسائر إذ يمثل محور التراتيب حجم الإنتاج ممثلا بوحدات القياس التي تستخدم للتعبير عنها، ويمثل محور الفواصل الوحدات النقدية كالتكاليف و الإيرادات.
(و) تكاليف
(ه) إيرادات
(ع)
(ج) ب
حجم الإنتاج (ن) أ
شكل1: خريطة نقطة التعادل
المصدر حمزة شمخي وابراهيم خزراوي، إدارة مالية حديثة، ص150.
شرح خريطة نقطة التعادل:
• (ج ب) تكاليف ثابتة تم تمثيلها بخط مستقيم يوازي المحور الأفقي أي الذي يمثل حجم الإنتاج والبعد يمثل مقدار التكلفة الثابتة وكذلك لأن التكاليف الثابتة لا تتأثر بحجم الإنتاج.
• (ب ه) تمثل التكلفة الكلية عند أحجام مختلفة من الإنتاج والخط المستقيم دلالة على وجود علاقة مباشرة خطية بين كمية الإنتاج ومقدار التكلفة:
نعبر عنها بالمعادلة التالية (x) = Ay + z
• (أ و) الإيراد الكلي.
• (ع) هي نقطة تعادل التكاليف الكلية (ب ه ) مع الإيرادات الكلية (أ و) وبإسقاط (ع) على محور الفواصل أي (حجم الإنتاج) نحصل على النقطة (ن) التي تمثل حجم التعادل.
• المثلث (ع أ ن ) يمثل مقدار الخسارة.
• المثلث (ع ه و ) يمثل مقدار الربح الذي حققته المؤسسة.
ملاحظة:
نلاحظ أن الزيادة في حجم الإنتاج أدت إلى تناقص الخسارة وزيادة الربح
استنتاج : مما سبق نستنتج أنه:
• هناك علاقة عكسية بين حجم الإنتاج والخسارة التي تتكبدها المؤسسة.
• هناك علاقة طردية بين حجم الإنتاج والربح الذي تحققه المؤسسة.
ومنه نستطيع القول أن لنقطة التعادل أهمية في ترشيد القرارات لكن لا نستطيع الاعتماد عليها كليا نظرا لاستخدامها في تغطية الاتجاهات العامة أكثر منها في الحقيقة، لذا فقد وجهت إليها بعض الانتقادات التي سنتطرق إليها:
أ- افتراض بقاء التكلفة الثابتة على حدها وبقاء التكلفة المتغيرة وسعر بيع الوحدة ثابت، وهذا افتراض يناقض الواقع الاقتصادي لأن ذلك سوف يحدد علاقة خطية بين جميع متغيرات تحليل التعادل، حيث نجد أن التكاليف الثابتة لا تبقى ثابتة بصورة مطلقة ولكنها تتغير عند حد معين من الإنتاج ومنه ليست ثابتة ولكن شبه ثابتة.
ب- افتراض استقرار بين عدد الوحدات المباعة وسعر البيع رغم حصوله نظريا إلا أنه لا يمكن حصوله في الواقع الاقتصادي إلا إذا توفرت حالة اقتصادية معينة تتميز بـ:
• وجود منافسة تامة في السوق.
• امتياز الأسعار بالمرونة بدرجة لانهائية في الطلب.
• تحديد الأسعار مركزيا من قبل الدولة.
ومن الصعب توفر شروط كهذه في اقتصاد يزداد فيه وينمو النشاط الإنتاجي والاستهلاكي.
ج- افتراض تساوي بين حجم الوحدات المنتجة وعدد الوحدات المباعة وبالتالي يكون المخزون السلعي يحدد بقيمة الصفر وهذا عكس ما يفرضه الواقع لذا يجب أخذ المخزون السلعي بعين الاعتبار في تحليل نقطة التعادل بسبب تأثيره المباشر على هذه العلاقة.
المطلب الثالث : دراسة التكاليف المعيارية ودورها في اتخاذ القرار.
المفهوم العلمي للتكاليف المعيارية في الفكر المحاسبي قد تعددت وتنوعت حسب آراء الكتاب والتكاليف المعيارية نتضمن :
– التحديد المسبق لعناصر التكاليف قبل البدء في ا لاستخدام الفعلي.
– استخدام الأساليب العلمية والخبرات الذاتية عند إعدادها.
– استعمال أداة تمن أدوات القياس فهي تستخدم في قياس الانحرافات وتحليلها.
– تنفيذ الإدارة في اتخاذ القرارات المصححة لرفع الكفاية الإنتاجية.
– خطة محددة مقدما لوحدة التكاليف.
أما أفضل التعاريف وأشملها هو: “تحضير واستخدام التكاليف ومقارنتها بتكاليف فعلية وتحليل الانحرافات وفقا لمسببتها ومواطن حدوثها” .
وتتمثل أهداف نظام المحاسبة (محاسبة التكاليف ) في المنشآت في العصر الحديث في هدفين رئيسيين هما:
1- توفير احتياجات إدارة الاحتياجات الاقتصادية من معلومات وتكاليف.
2- إنتاج هذه المعلومات في حدود اقتصاديات المعلومات
ونظام التكاليف له ثلاثة استخدامات رئيسية هي:
1) قياس التكاليف الفعلية للمنتجات والخدمات.
2) تحقيق الرقابة على استخدام عناصر التكاليف.
3) مساعدة الإدارة في تخطيط عمليات الوحدة الاقتصادية واتخاذ القرار وأهم هذه القرارات هي:
• قرار تسعير المنتجات.
• قرارات توفير الطاقة الإنتاجية.
• قرارات اختيار طرق الصنع.
• قرارات التوسع في حجم النشاط.
• قرارات طرق البيع وأساليب الصنع.
وتمكن أهمية استخدام التكاليف المعيارية فيما يلي :
– تحديد تكلفة الإنتاج مقدما على أساس علمي.
– أساس في اعداد الموازنات التخطيطية.
– تحديد سعر البيع للمنتجات.
– دراسة دقائق العمل وظروفه واحتياجاته.
– وسيلة فعالة لتحقيق هدف الرقابة على التكاليف.
– تبسيط الإجراءات ، التكاليف والظروف المحيطة بالتشغيل.
– زيادة كفاءة الإنتاج نتيجة للمفاضلة المستمرة بين النتائج الفعلية والمقاييس المعيارية.
– زيادة التعاون بين الأقسام المتجانسة.
– تمد الإدارة بتقارير دورية توضح الإنحرافات الناتجة عن المعايير المحددة مقدما.
– نوفير معلومات عن الأسعار وكميات الإنتاج والطاقات الإنتاجية وتكلفة الطاقة العاطلة والتكاليف المتوقعة ومعدلات التكاليف في الفترات المختلفة واتجاهاتها مما يساعد الإدارة على اتخاذ قراراتها الرشيدة.
– التكاليف المعيارية تؤدي إلى معرفة أفضل الطرق في احتساب التكاليف المعيارية لوحدة المنتج بتحديد كل من معيار تكلفة المواد، معيار تكلفة الأجور ومعيار التكاليف غير المباشرة.
خلاصة الفصل
تم في هذا الفصل الأخير الجمع بين القرار والمحاسبة التحليلية، إذ أعطي تعريف للقرار وعملية اتخاذه، وكذا مختلف أنواعه من جانب وظائف المؤسسة ونظام معلوماتها وبالنسبة لدرجة يقينه، وتم التطرق إلى مركزية المؤسسة في اتخاذ القرار بالإضافة إلى دور التكلفة في الاختيار بين البدائل من أجل اتخاذ القرارات الملائمة وتبيين أهمية نقطة التعادل في ترشيد القرارات، ودراسة التكاليف المعيارية ودورها في اتخاذ القرار
