الوسم: التسويق

المطلب الثالث: مستويات الإستراتيجية
بشكل عام هناك ثلاثة مستويات للإستراتيجية هي:
·مستوى الإدارة العليا.
· مستوى الإدارة الوسطى.
· مستوى الإدارة الدنيا.
حيث لكل مستوى من هذه المستويات استراتيجية خاصة. ولتطبيق أي خطة لا بد من استخدام الأفق الزمني وهناك تقسيم آخر حسب المجاميع كما يلي:
·الإستراتيجية الكبرى.
· استراتيجية البرامج.
· الإستراتيجية التفصيلية.
وقسم آخر يقسم الإستراتيجية إلى:
·استراتيجية المنظمة العامة.
· إستراتيجية الأقسام والوحدات.
وتشمــل:
·استراتيجية الإنتاج.
· استراتيجية التسويق.
· استراتيجية المالية.
·استراتيجية الأفـــراد.
المطلب الرابع: حدود وتقييم الإستراتيجية
1- حدود الإستراتيجية: يضيف BARLETT AND GHOSHAL الإستراتيجيات التسويقية إلى:
أ- الإستراتيجية العالمية: وهي التي يتم فيها تطوير المنتجات والإستراتيجيات لإستغلال سوق عالمية أحادية موحدة متكاملة وقد تركز إستراتيجية التسويق العالمية على تحقيق مناطق أو الكلفة من خلال عمليات تتم على نطاق عالمي.
ب- الإستراتيجية الدولية: هي التي تركز على انتقال الخبرة من الدولة الأصلية إلى السوق الأجنبية.
ج- الإستراتيجية المحلية
2- مدى الحاجة لإستراتيجيات تسويقية بديلة: غالبا ما تطرأ تغيرات على البيئة الخارجية للمؤسسة وهذه أحداث غير عادية تجعل التنبؤات السابقة لا تحمل أي معنى ومن هذا المنطق يجب على المنظمة وضع خطط للطوارئ واستراتيجيات بديلة تتكيف مع هذه التغيرات غير المتوقعة بصورة منطقية، رشيدة تفاديا للارتباك، التسرع، التأخير في إتخاذ القرار.
3- تقييم الإستراتيجيات التسويقية قبل تنفيذها: قبل توجيه المنظمة الإستراتيجيات التسويقية إلى برامج عمل يتعين عليها أن تقوم بتقييمها بواسطة جملة من المعايير التي تتمثل فيما يلي:
أ- التوافق الداخلي: وهو أن تتوافق الإستراتيجيات التسويقية مع رسالة المنظمة وأهدافها.
ب- التوافق الخارجي: على المنظمة أن توفق بين الإستراتيجية التسويقية والبيئة الخارجية.
ج- الأفق الزمني المناسب: لابد على المنظمة أن توافق المنظمة بين الإستراتيجيات التسويقية والإطار الزمني الخاص بالهدف التسويقي الذي تسعى على تحقيقه.
د- عنصر المخاطر: على المنظمة معرفة الموارد الإجمالية المتاحة لهاته الإستراتيجيات فمثلا: إذا تعرضت الإستراتيجية للفشل فهل يترتب على ذلك تعريض الهدف الإجمالي لخطر عدم التحقيق وهنا لابد أن تعلم هل أن مخاطر الفشل تزيد كلما إمتدت لفترة زمنية.
هـ- أخذ ردود فعل المنافسين في الحسبان: يجب التأكد ما إذا كانت الإستراتيجية تقوم على توقع ردود فعل المنافسين والإحتياط ضدها مع أخذ كافة الإستعدادات قبل ردود فعل المنافسين.
المطلب الخامس: الإدارة الإستراتيجية وأهميتها
تعد الإدارة الإستراتيجية وبمختلف مداخلها إطار شموليا ومتكاملا لدراسة وتحليل كل الأنشطة والعمليات ضمن إطار المنظمة وذلك من خلال العلاقة التأثيرية بين المنظمة وبيئتها وبما ينعكس إيجابيا على تحسين كل من مركزها وأدائها الإستراتيجي.
1-تعريف الإدارة الإستراتيجية: ” هي تلك العملية اللازمة لوضع وتنقيع وتطبيق بعض التصرفات اللازمة لإنجاز بعض النتائج المرغوب فيها”.
2-تعريف 1988 CLEUCK JAUCH: ” أن الإدارة الإستراتيجية سلسلة متصلة من القرارات والتصرفات التي تؤدي إلى تنمية أو تكوين استراتيجية أو استراتيجيات فعالة تساعد في تحقيق أهداف المنظمة “.
3-تعريف KOTLER 1980: “هي عملية تنمية وصياغة العلاقة بين المنظمة والبيئة التي تعمل فيها من خلال تنمية أو تحديد رسالة وأهداف واستراتيجيات”.
4-تعريف DALIO 1995: “هي علم وفن وصياغة وتطبيق وتقديم القرارات الوظيفية المختلفة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها”.
5-تعريف HEAGER 1990: “هي مجموعة القرارات والممارسات الإدارية التي تحدد الأداء الطويل المدى لمنظمة ما ويتضمن ذلك وضع الإستراتيجية وتطبيقها والتقويم والرقابة “.
أهمية الإدارة الإستراتيجية: يمكن حصرها ببعض النقاط المركزة:
1-تركيز على المنظمة ككل فهي تهتم بالأعمال اليومية والمشاكل وتركز على نمو وتطوير المنشآت بصورة عامة.
2-تمكن منظمة من أن تكون فعالة في تحقيق أهدافهــا.
3-تمكن المنظمة من أن تكون أكثر إطلاعا واستجابة بمتغيرات البيئة.
4-تمكن المنظمة من أن تكون مرنة وأكثر تكيفا مع المستجدات أو الظروف المحيطة بها.

الفصل الأول: التخطيط وأهميته في التسويق
المبحث الأول:مفهوم التخطيط
يعتبر التخطيط جزءا هاما من الوظائف الإدارية حسب مختلف المختصين ابتداء من أب الإدارة الحديثة Fayol حيث يقدم التقدير على رأس المهام الوظيفية الإدارية وأخذ نفس المكانة لدى مختلف المتخصصين لحد اليوم لقد قدمت للتخطيط تعريفات عديدة, إنطلاقا من وجهات نظر مختلفة وفي أزمنة مختلفة أيضا وسوف نعرض عدد منها دون مسح كلى لها.
المطلب الأول:تعريف التخطيط
1- تعريف w.h.newman: يعني البحث عن ما يجب فعله, وكما نعنيه هنا التخطيط كمجال واسع من القرارات وتحديد أهداف واضحة باختيار سياسات ووضع برامج وحملات والبحث عن طرق وإجراءات محددة وإعداد جداول يومية.
2- تعريف r.l.ackoff: التخطيط يعني المستقبل المرغوب وكذا الوسائل الحقيقية للوصول إليه.
3- تعريفm.gervais : يرتبط التخطيط في المؤسسة بالمحبط وهو الأقرب إلى الحقيقة وأكثر استجابة إلى مفهوم المؤسسة كنظام مفتوح فهو يرى التخطيط عملية منهجية ومستمرة لمستقبل المؤسسة.
4-تعريف آخر: التخطيط هو أن نفكر مقدما فيها يجب عمله وفي كيفية القيام بالعمل المطلوب.
5- تعريف آخر :هو أن تصمم اليوم ما نقوم به في الغد وهو أن نتعرف على مواقع الإقدام قبل أن نتحرك خطوة إلى الأمام.
6- وأيضا: “التخطيط ينطوي على تحديد أهداف ورسم سياسات ووضع طرق عمل وبرامج لفترة أو فترات مستقبلية”.
المطلب الثاني: طرق وأهمية التخطيط
توجد ثلاث طرق رئيسية لممارسة التخطيط وهي:
1- التخطيط من الأعلى إلى الأسفل Top Down Planning :تقوم الإدارات العليا بتحديد الأهداف والخطة العامة للمؤسسة, وكذلك الأهداف والخطة الخاصة بكل وحدة تنظيمية.(الشكل1)
الشكل 1: التخطيط من الأعلى إلى الأسفل

تقوم هذه الوحدات بتنفيذ الخطط في محاولة لتحقيق الأهداف التي حددتها لها الإدارة العليا. يلاحظ الأسلوب في التخطيط في المؤسسات العامة، وكذلك في بعض المؤسسات الخاصة التي يتبع فيها أسلوب الإدارة الأوتوقراطية
2-التخطيط من الأسفل إلى الأعلى bottom up planning: تعتمد هذه الطريقة فلسفة معاكسة تماما للطريقة الأولى، وتعكس الأسلوب الديمقراطي في الإدارة، حيث تقوم كل وحدة تنظيمية بتحديد أهدافها ووضع الخطط الخاصة بها، ومن ثم تقوم الإدارة بتحديد الأهداف والخطة العامة للمؤسسة
(شكل2).
الشكل2: التخطيط من الأسفل إلى الأعلى

1- التخطيط أعلى-أسفل-أعلى top down up planning: يطلق البعض على هذه الطرية إسم التخطيط على الطريقة اليابانية أو الإدارة بالمشاركة participative management وكانت المؤسسات اليابانية هي السباقة في استخدامها من خلال إشراك المسؤولين على كافة المستويات الإدارية في تحديد أهداف وحداتهم التنظيمية, وفي وضع الخطط اللازمة لتحقيق هذه الأهداف , تبدأ الإدارة العليا بتحديد أولي للأهداف العامة للمؤسسة, وتطلب من الإدارات الوسطى أن تضع أهدافها وخططها, ثم تقوم الإدارة العليا بتقييم هذه الأهداف والخطط. ومن ثم صياغة الخطة العامة, وتشارك الإدارات الوسطى في وضع خططها النهائية بما ينسجم مع هذه الخطة.(الشكل3)

الشكل3 التخطيط على الطريقة اليابانية

أهمية التخطيط:
1 التخطيط ضرورة لتحقيق الأهداف
2 التخطيط يزيد الوعي تجاه الأهداف
3 التخطيط يعمل على ترشيد النفقات
4 التخطيط هو الطريق للرقابة الفعالة
5 التخطيط مطلوب في جميع المستويات الإدارية
المطلب الثالث: أنواع التخطيط
تستخدم المؤسسات أنواعا مختلفة من الخطط:
1- الخطة الاستراتيجية strategic plan: كما تحدد الخطة الاستراتيجية الأهداف في شكل كمي وغير كمي للفترة التي تغطيها الخطة, كما تغطي الخطة الاستراتيجية الأسلوب الذي يتبع في اقتناص الفرص, وفي تحاشي او مواجهة التهديدات, كما تفتح المجال لبحوث التسويق وتقارير رجال البيع من الميدان للمساعدة في تحديد الفرص ومواقع التهديدات, بالإضافة إلى ذلك فان الخطة توضح المجالات الداخلية في المؤسسة والتي تحتاج إلى الدعم والتقوية.
2- خطة التنمية development plan: وتعطى البحوث والتنمية وخطط التوزيع وخطط التخلص من السلع أو الأقسام غير المربحة, ومجالات النشاط الجديدة المطلوبة لمقابلة الأهداف الربحية الخاصة التي يجب الاضطلاع بها لمقابلة الخطط وأنواع الرقابة المطلوب إقامتها.
3-خطة العمليات operations plan: وتعطي الأشياء التي يجب على كل قسم في المؤسسة أن يقوم بها أهداف السنوات الخمس وأهداف كل سنة قادمة من الميزانيات المطلوبة فتعطى خطة العمليات أشياء مثل: الأهداف الخاصة بالمبيعات والإيرادات السنوية, الخطط السوية لكل سلعة رئيسية, مهمات الخطة الاستراتيجية, الاتفاقات الرأسمالية, ميزانية السنوات الخمس.
التخطيط حسب المستويات الإدارية: التي تضطلع به إلى تخطيط استراتيجي وتخطيط تكتيكي وتخطيط تشغيلي أو تنفيذي, ويمكن أن نقول بصفة عامة أن الإدارة الدنيا تعنى بالتخطيط التشغيلي, بينما تقوم الإدارتين الوسطى والعليا بالتخطيط التكتيكي والاستراتيجي.
1- التخطيط الاستراتيجي strategic planning: وتضطلع به الإدارة العليا من اجل أن تغطي مساحة زمنية طويلة تمتد من سنة إلى خمس سنوات عادة, وينطوي التخطيط الاستراتيجي على وضع أولويات وتصميم استراتيجيات ووضع برامج ورسم سياسات بغرض توفير واستخدام موارد المؤسسة من اجل تحقيق الأهداف الموضوعة ويحتاج التخطيط الاستراتيجي إلى الكثير من المعلومات عن الظروف الخارجية المحيطة بالمؤسسة.
2- التخطيط التكتيكي tactical planning: وهو يعطي فترات زمنية قصيرة نسبيا لا تزيد عن سنة, وتضطلع به الإدارة الوسطى والغرض منه دعم التخطيط الاستراتيجي, ومراجعة مدى قوة وصحة الأهداف والاستراتيجيات البديلة, والتقدم باقتراحات لبدائل تكون موضع دراسة وتحليل, والتأكد من أن موارد معينة قد تم تخصيصها لتتماشى مع الاستراتيجيات المعتمدة ويجب توفر درجة عالية من المرونة في اختيار الأساليب المستخدمة في وضع ومراجعة البدائل الاستراتيجية إلا انه يجب الأخذ في الاعتبار مطالب الإدارة فوق وتحت مستوى الإدارة الوسطى.
3- التخطيط التشغيلي أو التنفيذي operational planning: وهو الذي يعنى بتخطيط الأنشطة المطلوبة لتحقيق نتائج معينة, وتضطلع به الإدارة الدنيا وعند هذا المستوى يركز المديرون, مثل رؤساء العمال, على التخطيط من ساعة لساعة أو من يوم إلى يوم أو من أسبوع إلى أسبوع للعمليات المطلوب إنجازها وتزويد الإدارة الوسطى ومنها إلى الإدارة العليا بتقارير عن النتائج الايجابية والسلبية على السواء كما يكون مطلوب من الإدارة الدنيا أن تبدي رأيها بخصوص إمكانية تحسين الأساليب والمعايير والطرق والسياسات بغرض تخطيط الأنشطة التشغيلية بشكل يكون أكثر كفاية واقتصادا.
التخطيط حسب الزمن, المجال, المستوى والطبيعة
1- حسب الزمن: هناك خطط للمدى الطويل وهي عادة في مجال زمني من خمسة إلى عشرة سنوات وأخرى متوسطة من سنتين إلى خمسة سنوات والقصيرة خلال سنة واحدة وتكون عادة موزعة إلى موازنات تقديرية فصلية أو شهرية وهذه بدورها توزع فيها عناصر الوسائل والأهداف حسب الأسابيع والأيام.
2- حسب المجال: مخططات حسب مختلف أقسام ومجالات نشاط المؤسسة من خطة التوزيع إلى خطة الإنتاج وخطة الاستثمار, تكوين الموارد البشرية والبحث وغيرها وهي توزع حسب الزمن مع مراعاة التنسيق بين مختلف هذه الوظائف والزمن في نفس الوقت
3- حسب المستوى: هناك الخطة العامة وخطط النشاطات وهذه الخاصية تكمل خاصية التوزيع حسب المجال.
4-حسب الطبيعة: من الخطة الاستراتيجية التي تتميز بالشمولية والمرونة وبالاتصال المستمر بالمحيط عن طريق نظام المعلومات, ونقص والدقة إلى حد ما في الإجراءات الإدارية التي تعتبر عملية التنفيذ ومتابعة الخطة.
المطلب الرابع : مميزات التخطيط
إذا كان التخطيط الجيد يسمح بتحقيق كل هذه المزايا المذكورة لاحقا فإنه لا يعني أن وضع خطة مقبولة تؤدي على حتما دون تدخل عدد من العوامل ابتداء من قدرات المديرين على الإدارة والتصور والتقييم والإتصال، ومدى وعي مختلف مستويات التنفيذ للخطة، سواء بإشراكهم فيها استشارة وحوار أو بشرحها لهم وإقناعهم بشكل كاف ومرض لهم، ولأن الخطة هكذا فيجب أن ندرك مميزاتها وأهمها:
1- الخطة هي نتيجة منهجية عقلانية تتعلق بعملية اتخاذ القرار بأكثر من عامل.
2- التخطيط لا يعني التقدير وإنما تصور المستقبل المرغوب فيه.
3- التخطيط ليس فقط القيام بتقديرات ولكن هو إرادة عمل.
4-التخطيط والتقدير للمستقبل يأخذ بعين الاعتبار إمكانية المؤسسة.
5-عند القيام بالتخطيط يتم ضمنيا تحديد المخاطر الممكن مواجهتها.
6-التخطيط يعني عددا من أساليب التحليل واتخاذ القرار .
الخطة وعلاقتها بالإستراتيجية كما أنها تحدد على أساس الأهداف.
المبحث الثاني: أهمية التخطيط التسويقي
المطلب الأول: تخطيط إستراتيجية التسويق
إن تخطيط استراتيجية التسويق يعتبر فن أكثر من علم، والقدرة على الابتكار هي أهم أسباب النجاح وسوف نقدم في هذا المطلب الخطوط العريضة لإعداد استراتيجية التسويق، وسوف نقارن بين استراتيجية التسويق على مستوى المنتج والنشاط.
أولا: إعداد استراتيجية التسويق أتضح لنا مما سبق أن جميع أعمال التسويق يجب أن تحدد بدلالة إمكانية وقيود المؤسسة وخصائص المنافسة، وهو ما يعني تبني استراتيجية تسويقية معينة والتي يمكن تعريفها بأنها نظام يشتمل على تحليل الفرص الموجودة في السوق، وعلى إختيار هدف وموقع ومخططات عمل وأسلوب مراقبة يسمح للمؤسسة بإنجاز مهمتها أو بلوغ أهدافها.

الشكـل يوضح إعداد استراتيجية التسويق

ونستطيع أن نجمل مختلف المراحل والمتغيرات المتداخلة في تحديد استراتيجية التسويق فيما يلي:
الشكــل التالي المتغيرات المتداخلة في تحديد استراتيجية التسويق

ثانيا: استراتيجية التسويق على مستوى المؤسسة إن تحديد وتعريف استراتيجية التسويق على مستوى المؤسسة يمر حتما عبر تحديد ودراسة العناصر الأساسية:
·المهنـة: على المؤسسة أن تحدد مهنتها قبل تحديد استراتيجيتها التسويقية، المهنة هي سبب وجود المؤسسة وهي التي تعطي خصوصيتها وهويتها وتصبح تعبر عن مرجعها في جميع القرارات التي تتخذها، وتعتبر المهنة بمثابة المهارة المقدمة من طرف المؤسسة أي الكفاءة المتميزة التي تملكها والتي تميزها عن بقية المنافسين.
· ميدان الأنشطة الإستراتيجية (DAS) : يعتبر مفهوم المهنة مفهوما شاملا في حين أن إعداد الإستراتيجية لا يسمح بتقدير الموقع التنافسي للمؤسسة ولا بتعيين الإختيارات الإستراتيجية وعليه يصبح من الضروري اعتبار وتحليل مختلف أنشطة المؤسسة للتمكن من تحليل التوقعات المتعلقة بهذه الأنشطة مما يمكن من تقييم وتثمين الوضعية العامة للمؤسسة، لهذا يصبح من الضروري القيام بتقطيع يسمى ” التقطيع الإستراتيجي الكلي ” والذي يتضمن تقسيم أنشطة المؤسسة إلى قطاعات متجانسة تسمى ” ميادين الأنشطة التسويقية ” كما تسمى أيضا ” وحدات التخطيــط “.
يتكون ميدان النشاط التسويقي الإستراتيجي من العديد من الثنائيات منتج – سوق موجهة لنفس المجموعة من الزبائن لها نفس التكنولوجيا ومنافسين محددين، أي أن وحدة التخطيط هي مجموعة من المنتجات تتقاسم نفس الموارد في مواجهة نفس المنافسين ويمكنها أن تمثل إستراتيجية خاصة.
ثالثا: استراتيجية التسويق على مستوى النشاط والمنتج، يتطلب تحديد استراتيجية التسويق على مستوى النشاط والمنتج ما يلي:
· تشخيص النشاط ( الداخلي والخارجي ).
· تحديد أهداف النشــاط.
· تحديد استراتيجية التسويق على مستوى المنتج (اختيار الأسواق المستهدفة والمزيج التسويقي).
المطلب الثاني: صياغة الخطة التسويقية وأهميتها
أولا: صياغة المخطط التسويقي: يعتبر المخطط التسويقي أحد النتائج النهائية لعملية التخطيط الإستراتيجي على مستوى المؤسسة ككل، فلابد إعداد استراتيجية التسويق الرئيسية أن تعد البرامج التسويقية من طرف الإدارات الوظيفية، وتتضمن هذه البرامج الأهداف المحددة التي تتماشى مع الإستراتيجية الرئيسية والتي تساهم في تحقيق أهداف التسويق العامة، كما تتضمن هذه البرامج الخطوات ما سيتم علمه في المستقبل ؟ ومن سيقوم بهذا العمل ؟ ومتى ؟ وما هي النتائج المتوقعة لهذه الأعمال ؟ بإعتماد على مدخلات من المراجعة الإستراتيجية ومن نظام المعلومات التسويقي ومن أنظمة المعلومات الأخرى في المؤسسة ويتم صياغة كل هذا في مخطط تسويقي الذي يصبح بمثل الوثيقة المركزية عند تخطيط وتنفيذ ومراقبة جميع الأنشطة التسويقية، حيث أنها تحدد الإستراتيجيات والخطط والبرامج الضرورية ثم توضع هذه العناصر المختلفة في صورة نظام متكامل الذي يعبر عنه بالمخطط التسويقي.
ومن أكبر مظاهر التسويق في المؤسسة هو وجود مخطط التسويق، والذي يعتبر وثيقة مكتوبة تضم ولفترة معينة كل القرارات التجارية المتخذة من طرف المؤسسة، ونعرض هذه الوثيقة الطريقة المتبعة والواجب إحترامها في الخطوات المقبلة مما يسهل تناسق وسير النشاطات المتعلقة بالسوق، وفي هذا الإطار يمثل مخطط التسويق مرجعا لكل المتدخلين وقاعدة مقارنة لتقييم نتائج وأداء وظيفة التسويق، ومنه فمخطط التسويق يلخص الإستراتيجية الرئيسية والبرامج التسويقية المعاونة في شكل وثيقة مكتوبة مما يوفر الوقت والجهد المبذول والأموال المخصص لهذه الإستراتيجية وهذه البرامج التسويقية.
ثانيا: أهمية الخطة التسويقية وأهدافها: وتعتبر الخطة التسويقية في كثير من المؤسسات كوثيقة أساسية موجهة إرضاء مجلس الإدارة ويعتقد الكثير من المخططين أنهم، بصفتهم مسيرين، يستطيعون العودة إلى إهتماماتهم الإعتيادية بمجرد الإنتهاء من إعداد الخطة إعتقادا منهم أن عملية التخطيط وتنفيذ الخطة عمليتين منفصلتين في المخطط من طرف المسؤولين كأداة تسويقية فإن المال والجهد المبذولين في إعدادها قد بذرا، إضافة إلى الوقت الذي استغرقته عملية التخطيط لذلك على مدير التسويق بفهم بأن التخطيط التسويقي وثيقة تطبيقية تستعمل في تحضير وتسيير الأنشطة التسويقية وتعتبر أحد القواعد الأساسية لتقييم أداءات المسيرين المعنيين وتظهر أهمية الخطة التسويقية في النقاط التالية:
· تسهيل تنفيذ إستراتيجية التسويق: إن المخطط التسويقي يستطيع أن يساهم بشكل كبير في تنفيذ استراتيجية التسويق لأنه يحدد بصفة دقيقة الأهداف بعيدة المدى والمؤشرات الرقمية الإجمالية للأداءات والواجب تحقيقها في الثلاث أو الخمس السنوات المقبلة، محددة بالحجم وبرقم الأعمال ويقسم السوق، وبمقدار الربح المتوقع بصفته الهدف الأساسي للمؤسسة.
· تسهيل بلوغ الأهداف التسويقية: يساهم المخطط التسويقي في بلوغ الأهداف التسويقية المحددة، لأنه يحدد بشكل مضبوط هذه الأهداف بإختلاف الآجال كما يحدد الأشخاص والهياكل الضروريين والمؤهلين لإنجاز الأهداف بإتباع برامج العمل والجداول الزمنية المحددة في المخطط.
· معرفة تكاليف التسويق: إن الميزانيات وحسابات النتائج التقديرية وجداول القيادة الموجودة في المخطط تساعد على تحديد تكلفة الآداءات التسويقية البيعية المحتملة للمؤسسة وتقدير التكاليف اللازمة والأرباح المتوقعة، حتى يمكن تقدير إمكانية تطوير تنمية المنتج.
المطلب الثالث علاقة تخطيط التسويق والتخطيط الإستراتيجي
يحتل التسويق مكانة هامة في نظام التخطيط العام للمؤسسة، حيث يقدم الجزء الأكبر من المعلومات التي تساعد على حالة تشخيص المؤسسة، كما انه يحدد الأهداف التجارية التي تتزامن مع الأهداف العامة للإستراتيجية الكلية للمؤسسة وتعتبر استراتيجية التسويق واحدة من بين الإستراتيجيات التحتية التي تساهم في مخطط تطوير المؤسسة بإشتراك مع بقية الإستراتيجيات ويمكن أن تظهر أهمية تخطيط التسويق في التخطيط الإستراتيجي كما يلي:
1. تقييم نفوذ المؤسسة في السوق: إن نجاح المؤسسة يتأثر كثيرا بالمدى الذي يحقق التوازن بين الظروف البيئية وإمكانيات المؤسسة، والمشكلة التي تواجه التخطيط الإستراتيجي هو التغير المستمر في هذين العنصرين مما يؤدي إلى استمرار التغير في التوازن إلى نمو المزيج.
وبالإعتماد على التخطيط التسويقي يظهر التخطيط الإستراتيجي إمكانيات التوغل التالية:
1- القطاعات المستغلة: عادة ما تكون القطاعات مقسمة إلى القطاعات التي تظهر التوقعات إمكانية التوسع والنمو فيها والقطاعات التي تتجه نحو الإستقرار، والقطاعات الموجودة في عتبة الإنهيار، يسمح هذا التقييم بفهم التطور المحتمل وحاجات وحوافز كل قطاع، ومنه إتخاذ الإجراءات المنافسة لبلوغ كل قطاع أو إعادة التفكير في نموذج التقسيم.
2- أقسام السوق المحتملة: تحتل أقسام السوق التي تحتلها المؤسسة بالنسبة إلى قسم السوق الإجمالي لمعرفة إمكانية توسع هذا القسم بالمنتج، وبرقم الأعمال وبالهامش والمردودية فمقارنة أقسام السوق لمختلف منتجات المؤسسة يؤدي إلى معرفة فيما إذا كانت المؤسسة تتطور بشكل يتوازن في جميع الأسواق الممكنة أو إذا ما كان هناك منتج مؤهل لإحتلال موقع المسيطر، غالبا ما يكون الموقع الإستراتيجي ضعيف إذا كانت الأقسام المحتملة أقل عددا وتعتمد على منتجات تقترب من مرحلة الإنهيار.
3- أنواع المنتجات المباعة: تعتبر محل العديد من التحاليل، قد يقيم كل منتج على أساس دورة حياته وتأثير ذلك على المبيعات المتوقعة، أو يقيم على أساس العلاقة جودة – سعر لكل منتج.
2. الفجوة الجزئية: تخص الحاجات المشبعة بشكل يسيء ويمكن السيطرة عليها بإدخال تحسينات على المنتجات الموجودة مثل: تنويع الخدمات، إدخال إستعمالات جديدة للمنتج وتغيير صورته.
3. الفجوة الكلية: تخص حاجات مخفية غير مشبعة يجب إكتشافها وإشباعها بمنتجات جديدة.
4. تحديد محفظة المنتجات الجديدة: إن المقارنة بين الإمكانيات الموجودة وجرد الفرص الجديدة عن طريق تحديد الفجوات السوقية، يسمح بتحديد الثنائيات منتجات – أسواق بالشكل الذي يسمح للمؤسسة بالتوغل بنجاح في السوق والتخلي عن المنتجات التي تتعرض لخطر الإنهيار خلال الفترة القادمة.
علاقة تخطيط التسويق بإستراتيجية التسويق
نحن نعرف أنه كلما كان هناك الإعداد لإستراتيجية فإنها حتما ستتعرض للعديد من الصعوبات والقيود كما هو الحال لإستراتيجية التسويق التي تجد في طريقها العديد من الصعوبات والقيود كما هو الحال لإستراتيجية التسويق التي تجد في طريقها العديد من الصعوبات القائمة في البيئة التي تعمل فيها المؤسسة والتي سوف تطبق فيها الإستراتيجية المفتوحة فمثلا: الإستراتيجية مقيدة بطلب المستهلكين في أسواق معينة لذلك لا بد أن تتناسب الإستراتيجية مع تلك الظروف و إلا لن يكتب لها النجاح المنشـــود، إن المهمة الأساسية للإدارة الإستراتيجية هي إعداد خطة زمنية طويلة الأجل تحقق معدل نمو مناسب كما تحقق معدل مرتفع للعائد في الإستثمار بالحصول على مركز تسويقي وتنافسي مميز، وتعتبر هذه الخطة أحد مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجــي.

الفصل الثاني: استراتيجيات التسويق
المبحث الأول: استراتيجية المزيج التسويقي:
يتكون المزيج التسويقي من أربعة عناصر أساسية ولكل عنصر استراتيجيات خاصة به وسوف نتعرض لها بالتفصيل:
المطلب الأول: استراتيجية المنتج: للمنتج عدة استراتيجيات من بينها ما يلي:
01- استراتيجية تطوير جودة المنتج: وتهدف هذه الاستراتيجية إلى رفع من مستوى أداء المنتج، وخاصة فيما يتعلق بطول عمره، ومتانته وسرعته، ومذاقه وخاصة إذا ركزت في الدعاية الترويجية على جودة المنتج.
02- استراتيجية تطوير خصائص المنتج: وتهدف هذه الاستراتيجية إلى إضافة سمات مميزة جديدة إلى مضمون المنتج كالحجم أو الوزن أو المادة الأولية أو أي إضافة أخرى تضيف إلى المنتج قيم كالأمان والملائمة ولها عدة مزايا:
– تقديم دعاية مجانية لمنتجات المؤسسة.
– بناء صورة حسنة للمنتج في أذهان المستهلكين.
– الإسهام في بناء الولاء للسلعة.
03- استراتيجية تحسين تصميم المنتج: وتهدف إلى تدعيم الجوانب الجمالية في تصميم المنتج ومضمونه، وهي تقديم نماذج متلاحقة وتكون المنافسة على أساس تقديم أكثر النماذج لا على أساس الجودة لها سلبيتين وهما:
– صعوبة التنبؤ بعدد الجمهور الراغبين في التطوير.
– النموذج الجديد من شأنه ضرب النموذج القديم.
04- استراتيجية التمييز بعلامات تجارية: تميز المؤسسة بين أربعة استراتيجيات تتعلق بتمييز منتجاتها بعلامة تجارية ونوجز هذه الاستراتيجية فيما يلي:
4-1: استراتيجية العلامة المتعددة: في هاته الاستراتيجية تقوم المؤسسة بوضع علامة ممييز لكل منتج من منتجاتها مثلاً تسمي المؤسسة مسحوق الغسيل بـTide و تسمي معجون الأسنان بـ Signal .
4-2: استراتيجية العلامة الواحدة لكافة السلع التي تنتجها المؤسسة: وفي هاته الحالة تقوم المؤسسة بوضع علامة مميزة لكافة منتجاتها فمثلاً منظمة جنرال الكتريك Général Electric تنتج 5000 صنف تحمل اسم واحد.
4-3: استراتيجية العلامة المميزة لكل مجموعة سلعية: وهنا تقوم المؤسسة بوضع علامة مميزة خاصة بكل مجموعة سلعية تنتجها فمثلاً تستخدم SONY للأدوات الالكترونية، DANA للأدوات المنزلية.
4-4: استراتيجية العلامة الجامعة بين اسم المؤسسة واسم السلعة: وفي هذه الحالة تنتج المؤسسة مجموعة من المنتجات تشترك كلها في تسمية واحدة وهي إسم المؤسسة مثلا: شيبس نجمة، مياه نجمة، شكولاتة نجمة.
استنتاج: يعد الخيار الاستراتيجي الأول هو الأكثر شيوعاً بالنظر إلى ما يحققه من تميز بين السلع وكذا الفصل بين اسم المؤسسة واسم السلعة التي ينتجها وهذا ما يؤدي في حالة فشل العلامة التجارية مع بقاء سمعة المؤسسة وشهرتها. كما تساعد استراتيجية العلامة التجارية الجامعة أي الرابعة في تخفيض تكاليف العملية التسويقية لمجموعة السلع المنتجة ففي حالة فشل علامة مميزة سوف يؤثر ذلك على سمعة المؤسسة و قد يتعمم الفشل على كل السلع.
استراتيجية دورة حياة المنتج:

ونعني بدورة حياة المنتج تلك المراحل التي يمر بها انطلاقاً من مرحلة الدراسة والتصميم ثم الإطلاق أو التقديم والنمو والنضج أوالاستقرار وأخيرا الانحدار أو التراجع و لكل مرحلة استراتيجية خاصة بها.

1- استراتيجية مرحلة الدراسة : تتم دراسة الجدوى الاقتصادية للمنتج وتصنيع واختيار النموذج الأولي له والاستراتيجية المطبقة في هاته المرحلة مبدأ السرية والسرعة في تقديم المنتج.
2- إستراتيجية مرحلة التقديم: وهي المرحلة التي تقدم فيها المؤسسة منتجها في السوق وقد يتعرض لعدة مخاطر وأبرزها الفشل ولذلك تنجح عدة إستراتيجيات وهي:
أ – استراتيجية جني الثمار سريعاً ( القشط السريع ): وتهدف هذه الاستراتيجية إلى تقديم المنتج بسعر مرتفع وبجهد ترويجي مكثف، تهدف من خلالها إدارة التسويق إلى جذب أكبر عدد ممكن من المـشترين مع تحقيق اكبر أرباح ممكنة مقارنة بالتكاليف الباهضة على الترويج، و تكون مقبولة إذا اقترضنا ما يلي :
1- هناك جزء كبير من السوق المحتمل غير مدرك للمنتج.
2- حماس المدركين للمنتج لإقتنائه ويستطيعون دفع سعره المطلوب.
3- تواجه المنظمة منافسة محتملة وتريد بناء أولوية للعلامة التجارية.
ب- استراتيجية جني الثمار ببطء ( القشط، الاستخلاص البطيء): وهنا تقدم المؤسسة المنتج بسعر مرتفع مقابل جهد ترويجي منخفض والهدف من السعر المرتفع هو تحسين مستوى الإيرادات، مع الاحتفاظ بنفقات الترويج المنخفض وتكون الأرباح مرتفعة، ولكن تكون مقبولة وناجحة عندما تكون:
1- صغر حجم السوق.
2- استعداد الجمهور لدفع السعر المرتفع.
3- الجمهور له معرفة تامة بالمنتج.
4- عدم وجود منافسة شديدة.
ج- استراتيجية الدخول السريع للسوق ( التغلغل السريع): وتهدف إلى تقديم المنتج بسعر منخفض وجهد ترويجي مكثف وهو الأسلوب الأسرع لتغلغل في السوق وتحقيق اكبر حصة سوقية، وتكون مقبولة في حالة ما يلي:
1- يكون السوق كبير الحجم.
2- لا يدرك السوق المنتج.
3- اغلب المشترين حساسين اتجاه السعر.
4- هناك منافسة قوية محتملة.
د- استراتيجية الدخول البطيء للسوق ( التغلغل البطيء): وهي تقديم المنتج بسعر منخفض وجهد ترويجي منخفض فالسعر يستميل طلب المستهلك والجهد الترويجي يساهم في بقاء التكاليف عند الحد الأدنى. وهذا من اجل تحقيق أعلى ربح ممكن وتكون مقبولة إذا كان ما يلي:
1- كبر حجم السوق.
2- إدراك السوق للمنتوج.
3- حساسية السوق اتجاه السعر.
4- هناك منافسة محتملة وهذه المصفوفة توضح الإستراتيجيات السابقة:
إستراتجيات مرحلة النمو: إذا تمكن المنتِج أن يلبي حاجات ورغبات المستهلكين فإنه سيحظى بقبول المنتج لدى المستهلكين مما يزيد في حجم المبيعات، وتحاول المؤسسة في هاته المرحلة من أن تحافظ على مكانتها التنافسية في السوق من خلال بعض الإستراتجيات:
* تحسين مستوى الجودة للمنتج وإضافة مواصفات جديدة ( التمييز في المنتج، التنويع في خطوط المنتجات…الخ).
* محاولة الوصول إلى قطاعات سوقية جديدة.
* قد تحاول المؤسسة في بعض الأحيان إلى الخفض في الأسعار لجذب عدد كبير من المستهلكين.
4- إستراتجيات مرحلة النضج و التشبع: وصول المنتج إلى هاته المرحلة أنه إجتاز مرحلة النمو وأنه قد حسن موقعه في السوق إلا أن مبيعات المؤسسة قد تنخفض في أوقات معينة وغالباً ما تكون هذه المرحلة هي الأطول في دورة حياة المنتج وتلجأ فيها المؤسسة إلى الإستراتجيات التالية:
أ- إستراتجيات التعديل في السوق: وهي الوصول إلى قطاعات جديدة أو إعادة النظر في وضع المنتج في السوق ومحاولة التحديث في المزيج الترويجي حتى يصبح المنتج أكثر قبولاً لدى المستهلكين.
ب- إستراتجيات التعديل في المنتج: و ذلك من خلال تحسين خصائص المنتج أو بتحسين مستوى جودته، أو العمل على إنتاجها بتكلفة أقل لتصبح في متناول عدد كبير من المستهلكين.
ج- إستراتجيات تعديل المزيج التسويقي: فبالإضافة إلى تعديل المنتج فإنه بالإمكان أيضا إجراء تعديل في عناصر المزيج التسويقي الأخرى كالتخفيض في الأسعار مثلا، أو التحسين في أساليب التوزيع أو التحسين في أساليب الترويج المتبعة.
-5 إستراتجيات مرحلة الانحدار: و في هذه المرحلة فإن الإستراتجية المتعبة هي إستراتجية وقف إنتاج السلعة وتقرر المنظمة هنا ما إذا كانت ستوقف إنتاج السلعة بسرعة أو ببطء أو بالتدريج وذلك لعدة أسباب كالتقادم التكنولوجي وكذالك تغيير أذواق المستهلكين وإهتماماتهم مع الزيادة في حدة المنافسة وهناك عدة إستراتجيات متبعة في هاته المرحلة:

– خروج كلي من السوق.
– البقاء في السوق مع التقليل في المنتجات المعروضة.
– تخفيض تكاليف الترويج.
-التخفيضات الكبيرة في أسعار المنتجات.
المطلب الثاني: استراتيجية السعر
يمكن اعتبار استراتيجيات التسعير بأنها الدليل العلمي الناتجة عن الأسعار المفروضة حاليا على السلع والخدمات بشكل عام.
1. استراتيجية السعر الكاسح ( اختراق السوق): وتقوم هذه الاستراتيجية على أساس وضع سعر منخفض للسلعة أو الخدمة من اجل الوصول إلى اكبر عدد من المستهلكين وأن إتباع هذه الاستراتيجية يحقق العديد من الفوائد:
‌أ- تحقيق حصة سوقية كبيرة بأقصى سرعة ممكنة.
‌ب- ابتعاد المنافسين لدخول هذا السوق نظرا لانخفاض ربح الوحدة.
‌ج- استغلال الطاقة الإنتاجية المعطلة نظرا لخفض سعر الوحدة وزيادة إنتاجها.
‌د- إن مرونة سعرها بانخفاض سيؤدي إلى زيادة إقبال المستهلكين.
وتستخدم هذه الاستراتيجية عند توقع رجال التسويق مواجهة منافسة قوية عند إدخال منتجهم للسوق.
2. إستراتيجية السعر الكاشط ( سعر الاغراق): وتركز المؤسسة في هاته الاستراتيجية على دفع ذلك السعر ثم تقوم بخفض تدريجي للسعر، ولها عدة مزايا:
· تمكن من استرجاع النفقات على المنتج وخاصة في مرحلة التطوير من الدورة.
· تمكن من خفض الأسعار عند دخول المنافسين كما يصعب عليهم رفعها.
· هذه الاستراتيجية لا تشجع المنافسين الدخول لتخوفهم من التكاليف المرتفعة.
وتنجح هذه الاستراتيجية في حالة التركيز على فئة من المستهلكين الذين يريدون هذه السلعة أو الخدمة وبرغم من ارتفاع سعرها.
3. استراتيجية التسعير النفسي: تستخدم بهدف تشجيع الشراء المبني على الدوافع العاطفية أكثر منها عقلية وتستخدم في متاجر التجزئة لبيعها للمستهلك النهائي وليس المستهلك الصناعي.2
4. استراتيجية التسعير الرمزي: وتهدف إلى خلق سمعة عالية عن المنتج وجودته في ذهن المستهلك مما يفرض علاقة طردية بين المنتج والجودة إلا أن هناك من لا يشتري هذه المنتجات ظنا منه أنها غير فعالة مثل: عدم شراء المريض لدواء رخيص الثمن ظنا انه غير فعال.
5. استراتيجية التسعير التقليدي ( السعر المعتاد ): وتعني هذه الاستراتيجية فرض سعر محدد على المنتج أو الخدمة سواء كان مرتفع أو منخفض وهذا راجع لأن المستهلكين إعتادوا على ذلك السعر لفترة طويلة، ويمكن تغيير هذه الأسعار إلا أنها تكلف جهد ترويجي كبير.
6. استراتيجية التسعير الترويجي: وتسعى هذه الاستراتيجية إلى تسعير المنتج بتكلفته الحقيقية لإنتاجه وتسويقه أو اقل من ذلك وهذا لصعوبة الفصل بين الترويج والتسعير، وله عدة أشكال:
· سعر منخفض: تفرض بعض المؤسسات سعرا منخفضا لبعض الماركات لجذب العملاء على شراء سلع أخرى.
· تخفيض الأسعار في المواسم لجذب العملاء كالأعياد مثلا وغيرها.
· الترويج للبيع بالتقسيط وتقديم ضمانات طويلة الأجل والصيانة مجانا.
· الترويج بتقديم خصومات مباشرة من السعر لزيادة المبيعات وتقليل المخزون.
7. استراتيجية التسعير المهني: وتطبيق هذه الاستراتيجية على الأفراد ذوي المهارات والخيرات كالمحامين والأطباء وأن لا تكون هاته الأسعار مربوطة بالخدمات المقدمة للعميل ولا بالجهد والوقت المبذولين ولابد من فرض تسعيرة نموذجية مع احترام آداب وأخلاقيات المهنة.
8. استراتيجية التسعير حسب الخطوط: ويطبق هذا النوع على أساس فرض عدة أسعار مختلفة لعدة ماركات مختلفة من ناحية الجودة من نفس السلعة مثلا: قد يتوفر لدى تاجر التجزئة عدة ماركات من البدلات الرجالية يتم بيعها بأسعار متباينة.
9. استراتيجية التسعير على أساس الخصومات: وترمي استراتيجية التسعير إلى تشجيع المستهلكين على الدفع المباشر عند شراء كميات كبيرة من اجل الحصول على هذا الخصم وهناك عدة أنواع من الخصومات:
· استراتيجية الخصم النقدي: والخصم الذي يمنح للمشتري إذا قام بدفع قيمة الفاتورة خلال فترة زمنية محددة.
· استراتيجية خصم الكمية: وهو الخصم الذي يمنح للمشتري إذا قام بشراء كمية كبيرة من المنتج، وهذا الخصم يؤدي إلى تقليل نفقات البيع، التخزين والنقل.
· استراتيجية الخصم الموسمي: وهو الخصم المقدم إلى المشتري إذا قام بشراء المنتج في غير موسمه وهذا الخصم يمكن للمنتج من الاستمرار في العملية الإنتاجية خلال جميع أيام السنة.
· استراتيجية المسموحات: وهذا نوع آخر من التخفيضات في السعر له ثلاثة أنواع:
oالمسموحات الترويجية: ويمنح هذا الخصم للتاجر عند قيامه بالمشاركة في الإعلان عن المنتج.
oالمسموحات التجارية: ويمنح للمشتري عندما يقوم بشراء منتج جديد ويعيد المنتج القديم.
oمسموحات الخصم الوظيفي: وهو الخصم المقدم من المنتج إلى الوسطاء لقاء قيامهم ببعض الوظائف مثل: النقل، التخزين…الخ.

استراتيجيات التسويق في المؤسسات الجزائرية ((3))

——————————————————————————–

المطلب الثالث: إستراتيجية التوزيع: يعد التوزيع من العناصر الأساسية لمزيج التسويق ولذلك يتطلب إستراتيجيات ماسة.
أولا- التغطية و الكثافة و الدعم: تغطية السوق وكثافة التوزيع و الدعم عناصر مهمة في إستراتيجية القناة لأنها تعيش مدى تحقيق المنظمة لأهدافها.
وهناك ثلاث إستراتيجيات أساسية لعملية التوزيع.
1-إستراتيجية التوزيع الشامل ( الكثيف ) : ويقصد بها توفير السلعة أو الخدمة في اكبر عدد ممكن من منافذ التوزيع و تصلح هذه الإستراتيجية لتوزيع السلع الميسرة الواسعة الانتشار.
2-إستراتيجية التوزيع الانتقائي:ونعني بهذه الإستراتيجية من التوزيع وتوفير السلع في متاجر أو منافذ قليلة ومنتقاة من عدة بدائل ويتم اختيارها على أساس سمعة الموزع و إلتزامه بالسعر وتصلح هذه الإستراتيجية بشكل عام لسلع التسوق.
3- إستراتيجية التوزيع المحصور: و المقصود بالمحصور اختيار موزع أو وكيل و حيد في منطقة جغرافية يرغب فيها المنتج ويتم اختياره على أساس سمعته في السوق وقوته ويتم التعامل بين الموزع و المنتج عن طريق عقد قانوني وتصلح هذه الإستراتيجية على السلع التخصصية وأحيانا لسلع التسوق.
شكل أنظمة التوزيع

ثانيا- الكلية إن احد عناصر إستراتيجية القناة هو تحديد لأي مدى تستطيع منظمة ما تقسيم العمل في محاولة للتأكد على توصيل مستوى خدمات من سبة وهذا باستخدام وسطاء معتمدين أو منتجين بشكل مواز للتكامل العمودي و البيع الكلي.
إستراتيجية التكامل في قناة التوزيع:
ويقصد بالتكامل اندماج أو ارتباط مؤسسة مع مؤسسة أخرى في القناة نفسها وتحت إدارة واحدة وقد يكون هذا التكامل أفقيا أو رأسيا.
1- إستراتيجية التكامل الأفقي:
ويتم هذا التكامل باندماج أو الارتباط بين المؤسسات التوزيعية مع مؤسسة أخرى مشابهة لها في نفس نوع النشاط مثل اندماج تاجر جملة مع تاجر جملة، تاجر تجزئة مع تاجر تجزئة وله مزايا.
-1 تحقيق الكفاءات في التوزيع 2- توظيف أشخاص متخصصين و الاستفادة من خبرتهم
2-2 إستراتيجية التكامل الرأسي: وهو عكس التكامل الأفقي بحيث يتم اندماج بين مؤسسة توزيعية مع مؤسسة أخرى مختلفة في القناة التوزيعية مثل اندماج تاجر تجزئة مع تاجر جملة ويحصل تكامل كلي إذا اندمجت جميع المؤسسات مع المنتج حتى إلى تاجر التجزئة.
ولقد أثبت هذا التكامل الرأسي فعاليته ويمكن تمييز ثلاث نظم للتكامل الرأسي.
2-2-1 إستراتيجية التكامل الرأسي الكامل ( التكميلي ): ويقصد به امتلاك المنتج المؤسسات التوزيع من جملة و تجزئة ليضمن إيصال السلع و الخدمات إلى المستهلك بنفس المواصفات التي يرغب فيها ولا تطبقها إلا على المؤسسات التي تملك موارد اقتصادية كبيرة نظرا لارتفاع تكاليفها.
2-2 إستراتيجية التكامل الرأسي التعاقدي: ويقصد به النشاطات التسويقية بين أطراف التعاقد التكاملي ويكون كل طرف ملزما من الناحية القانونية بتنفيذ بنود الاتفاق أي تنفيذ النشطات التي تم الاتفاق عليها ويشمل عدة أنواع:

* إستراتيجية المجموعة التطوعية: يقوم تاجرالجملة في هذه الحالة بالاتفاق مع مجموعة من تجار التجزئة لتزويدهم بما يحتاجونه منالسلع بأسعار مناسبة مقابل التزام تاجر التجزئة بشراء كمية معينة من هذهالسلع.
* إستراتيجية المجموعة التعاونية: هو اتفاق مجموعة من تجار التجزئة على إنشاء مؤسسة تعاونية وتشرف عليها وتقوم بنفس المهام التي بها تجارة الجملة وهي شراء كميات كبيرة من السلع لتكون متيسرة لأعضائها ولغير أعضائها أما الأرباح التي تحققها توزع على الأعضاء بنسبة مشترياتهم منها أما غير الأعضاء ليس لهم الحق فيها.
* إستراتيجية حق الامتياز: وبموجب هذا التعاقد بين المنتج و الموزع يسمح للموزع باستخدام اسم المنتج للقيام بالأعمال التجارية وللموزع الحق بتوزيع السلعة كما تأتيه من المنتج أو يقوم بإنتاجها حسب المواصفات التي يحصل عليها من المنتج.
2-2-3 إستراتيجية التكامل الرأسي الإداري: ويقصد به التخطيط معا ووضع نظام اتصال جيد وفعال بين أطراف التكامل من خلال برامج محددة يتم تطويرها من قبل المنتج أو من قبل أعضاء القناة ولا يوجد في هذا النوع من القنوات أي تنظيم رسمي.
أولا: طرق و إستراتيجيات التوزيع للسلع الاستهلاكية وهناك طريقتان لتوزيع المنتجات وهما الطريقة المباشرة و غير المـباشرة.
1- إستراتيجية التوزيع المباشرة: وذلك عن طريق اتصال المنتج بالمستهلك النهائي أو المشتري الصناعي من خلال القوى البيعية داخل الشركة أنظر الشكل

– إستراتيجيات التوزيع غير مباشرة: وفي هذه الإستراتيجية تعتمد المؤسسة على الوسطاء من أجل المساعدة في توزيع المنتج ولها ثلاث طرق فرعية.

* التوزيع عن طريق تاجر التجزئة مباشرة: ويعرف تاجر التجزئة بأنه الشخص أو المنشأة التي تقوم بكافة الأنشطة التي تتضمن بيعالمنتجات إلى المستهلكين النهائيين.

* من المنتج إلى تاجر الجملة ثم إلى تاجر التجزئة ثم إلى المستهلك و تاجر الجملة هو أحد الوسطاء الذين لا يستخدمون ولا ينتجون السلع ولكن يقومون بتداول السلع و الخدمات من خلال عمليات النقل و التخزين و تحمل المخاطر على أن يتم ذلك أساسا بين المنتج و تاجر الجملة.

* من المنتج للوكيل ثم تاجر الجملة ثم التجزئة ثم المستهلك النهائي وتعتبر أطول قناة توزيع عن طريق إقامة وكلاء في الدولة حيث يتم كتابة عقد مع الوكيل الموزع ثم يقوم الوكيل بتوزيع السلع لتاجر الجملة ثم إلى تاجر التجزئة ثم إلى المستهلك النهائي.

ثانيا: قنوات التوزيع السلع الصناعية: فهذه القنوات مشابه للقنوات الأولى و لكنها تختلف معها لأنها هذه القنوات موجهة للمستهلك الصناعي.
2-1- من المنتج إلى المستهلك الصناعي: حيث يكون التبادل مباشرة وغالبا ما تكون في السلع غالية الثمن وهذا من اجل مواجهة المشكلات الفنية وكذلك حجم الطلبات.
2-2 من المنتج إلى الوكيل إلى المستعمل الصناعي: ويستخدم هذا الأسلوب الوكيل بين المستعمل الصناعي و الشركة المنتجة خاصة إذا كان الوكيل يملك خدمات فنية يؤدي خدمات للعملاء مباشرة.
2-3 من المنتج على الموزع إلى المستعمل الصناعي: يقوم الموزع بخدمات فنية بما يملكه من رجال بيع متخصصين في السلعة و يعمل الموزع على البحث عن عملاء جدد
2-4 من المنتج للوكيل ثم الموزع ثم المستخدم الصناعي: وهذا الأسلوب يعتبر أطول أسلوب بالتوزيع و يستخدم هذا الأسلوب في حالة إستراتيجية الانتشار من خلال أدوات توزيع كبيرة.

الشكل يوضح قنواتالتوزيع للسلع الصناعية:

ثالثا: قنوات توزيع الخدمات وهذه القنوات تختلف عن الأخرى لأن ما توزعه هذه القنوات سلع غير ملموسة بينها الأولى و الثانية فهي تقدم وتوزع سلع ملموسة.
3-1 من منتج الخدمة إلى المستهلك أو المستعمل الصناعي: حيث تكون العلاقة مباشرة بين منتج الخدمة شخصيا للعملاء وذلك يشمل الخدمات الصحية و الاستشارات القانونية و المحاسبة وبحوث التسويق.
3-2 من منتج الخدمة إلى الوكيل ثم المستهلك أو المشتري الصناعي: يتم الاتصال بسرعة من شركة أداء الخدمة إلى الوكيل ثم إلى المستفيد من الخدمة أو المشتري الصناعي و تستخدم هذه الإستراتيجية في حالة الانتشار الجغرافي.
نوضح قنوات استلام الخدمات

المطلب الرابع: إستراتيجية الترويج:
تلعب إستراتيجية الترويج دورا حيويا ومهام في نجاح إستراتيجية التسويق لأن إستراتيجية كل من المنتج التسعير و التوزيع لا يمكن أن تكون فعالة و مؤثرة وتحقق أهدافها ما لم تدعم و تتكامل مع إستراتيجية الترويج ولن الترويج الناجح يؤثر في تحقيق أهداف إستراتيجية التسويق.
إستراتيجيات عناصر المزيج الترويجي: وسوف نتطرق لإستراتيجيات عناصر المزيج الترويجي بالتفصيل:
1- إستراتيجية الإعلان: الإعلان هو وسيلة غير شخصية في تقديم المنتجات و الخدمات وكذا الأفكار بواسطة جهة معلومة مقابل أجرة مدفوعة مع الإفصاح عن هوية المعلن.
* ومن خلال ذلك نرى أن الإعلان بهدف التأثير على المستهلك وإقناعه للحصول على المنتج كما يستخدم الإعلان في مجالات عديدة و يعتبر وظيفة إدارية حيث تشمل التخطيط ووضع البرامج الإعلانية واختيار الوسائل الإعلانية المناسبة.
أهداف إستراتيجية الإعلان:

* إن إستراتيجية الإعلان لا تهدف فقط إلى زيادة المبيعات لدى المستهلكين السابقين و الحاليين و المرتبين بل تشمل إلى تدعيم الثقة بين المنظمة و المستهلك وزيادة ولاء المستهلكين للعلامة التجارية.
خصائص الإعلان:
-الإعلان نشاط مدفوع الأجر.
-ينطوي الإعلان على تحقيق استمالة المستهلك.
-شخصية المعلن لا بد أن يفصح عنها.
2- الدعاية التجارية ( النشر ): يمثل النشر عملية اتصال غير مباشرة يهدف إثارة الطلب على المنتج وأخبار المستهلكين بالمنتج بأساليب غير شخصية ومن خلال وسائل معلومة ويكون مجانا أما عن الفرق بينها وبين الإعلان هو كما يلي:
– الدعاية تتم دون دفع أجر فهي نشاط ترويجي غير مدفوع.
– أثناء الدعاية تكون شخصية المروج مفصح بها.
– الدعاية سيف ذو حدين لذلك لها وجهين واحد إيجابية تخدم مصالح المؤسسة و الثانية سلبية تكون ضد المؤسسة ومنتجاتها.
أهداف الدعاية: تتمثل أهداف الدعاية فيما يلي:
-زيادة وعي المستهلكين بالمؤسسة ومنتجاتها.
-الهدف الأساسي لدعاية إخباري حيث تقدم معلومات عن المؤسسة ومنتجاتها.
3- البيع الشخصي: إن البيع الشخصي هو واحد من أقدم العرف وأن الذين يعملون ضمن هذا النشاط يمكن أن يطلق عليهم رجال البيع ويعرف البيع الشخصي بأنه التقديم الشخصي و الشفهي لمنتج أو خدمة أو فكرة بهدف دفع الزبون نحو شراء المنتج للإقتناع بها.
أهداف البيع الشخصي: وتكمن أهداف البيع الشخصي فيما يلي:
-الاتصال المباشر بالمستهلكين.
-نقل المعلومات مباشرة إلى المستهلكين.
-اقتناع الزبائن بالشراء و حثهم على تكراره.
4- العلاقات العامة: وهي عملية خلق وحفظ و تشجيع وزيادة العلاقة القوية مع المستهلكين على أن تكون هاته العلاقة مريحة للمنظمة وقد أكدت جميع الدراسات أن لرجال البيع هم الفضل في إقامة العلاقات العامة.
ويمكن تعريفها فهي تكوين رأي عام لصالح المؤسسة أو هي إقامة علاقة جيدة مع المستهلك.
أهداف العلاقات العامة: يمكن إيجاز العلاقات العامة فيما يلي:
-خلق صور ذهنية إيجابية.
-ربط المستهلك بالمؤسسة بواسطة علاقة قوية متواصلة.
-الاتصال المباشر بالمستهلكين للتعرف على مشاكلهم.
-توجيه الرسائل إلى الموزعين و المستهلكين.
5- تنشيط المبيعات: يمثل تنشيط المبيعات جميع الأنشطة الترويجية ما عدا الإعلان – البيع الشخصي – الدعاية و النشر – العلاقات العامة
ويمكن تعريفها: على أنها كل شيء مادي أو معنوي يضاف إلى المنتج بهدف إثارة الطلب من وسائل تنشيط المبيعات.
– الهدايا و العينات، المسابقات، أوراق الطومبولا، المعارض و الأسواق المحلية والدولية النشرات التوضيحية، أساليب عرض المنتج في المتاجر.
أهداف تنشيط المبيعات:
– إستقطاب وجذب مستهلكين جدد. – محاولة توفير علاقة وطيدة مع المستهلك.
– تسجيل عملية فتح أسواق جديدة. – إثارة الطلب وزيادة كمية المبيعات..
– الصمود في وجه المنافسين.
إستراتيجية تنشيط المبيعات:
تتأثر إستراتيجية تنشيط المبيعات الإستراتيجية العامة للمنظمة و الإستراتيجية التسويق، حيث يسعى المسؤولين إلى تحقيق أهداف المنظمة من خلال تطبيق إستراتيجية تنشيط المبيعات و التي يمكن من خلالها من تحقيق أهداف تنشيط المبيعات.
ثانيا: إستراتيجيات الترويج بشكل عام يمكن تقسيم إستراتيجية الترويج إلى نوعين:
·إستراتيجية الدفع و إستراتيجية الجذب: تسمى إستراتيجية الدفع لأن المنتج قد دفع بالمنتج من خلال قناة التوزيع ومن ثم من قبل الوسطاء بينما التأثير على الزبائن من خارج نشاط التوزيع وتسمى بإستراتيجية السحب ( الجذب ) لأن المستهلك تم التأثير عليه بالذهاب على المتاجر من خلال الإعلان وجذب المنتج خارج قناة التوزيع، وتستخدم معظم المنشآت الطريقتين.
·إستراتيجية الدفع: في ظل هذه الإستراتيجية يحاول المنتج إقناع تاجر الجملة بالتعامل في مجموعة السلع التي ينتجها مستخدما جهود البيع الشخصي للتأثير عليه. وبذلك يقنعه للحصول على كميات معينة لتصريفها وبنفس الأسلوب يقوم تجار الجملة بالتأثير على تاجر التجزئة للتعامل مع هذه السلعة كما يقوم هو بنفس الطريقة لإقناع المستهلك.
·إستراتيجية الجذب: وفي هذه الإستراتيجية يقوم المنتج بخلق الطلب المباشر من المستهلك عن طريق الأنشطة الترويجية وبالتالي يتم الضغط على تاجر التجزئة و تشجيعه للقيام بتوفير السلع و الخدمات عن طريق الطلب المباشر من المستهلك و الذي يقوم بدوره بتمرير الطلب إلى ملفات التوزيع ( تاجر الجملة أو تاجر التجزئة ) ثم إلى المنتج.
·وتعتبر هذه الإستراتيجية هي المألوفة لدى المستهلكين و المنتجين و التي تجذب المستهلك و تدفعه لطلب على السلعة.
2- إستراتيجيات الضغط و الإبعاد: يستخدم كثير من رجال التسويق هاتين الإستراتيجيتين كأسلوبين للبحث وغيرها من السياسات:
* إستراتيجية الضغط: وتعتمد هذه الإستراتيجية على تبني الأسلوب العدائي القوي في الإقناع والأسلوب الأمثل لإقناع الأفراد بالمنتجات و الخدمات المقدمة من المنظمة وتعريفهم بالمنافع الحقيقية لتلك السلعة ( المنتجات ).
* إستراتيجية الإبعاد: إن هذه الإستراتيجية تعتمد على أسلوب للإقناع المبسط القائم على الحقائق وهي ليست بالضغط على الجوانب الدافعة والمشينة في قضية المنتجات وتعتمد هذه الإستراتيجية على جذب المستهلكين ويحاول أن يخدمهم بلغة الحوار طويل الأجل وإتخاذ قرار الشراء بقناعة تامة.

المبحث الثاني:استراتيجية تقسيم التسويق
تمهيد: إن أي منظمة في ذهنها تطبق استراتيجيات فإن قبل كل ذلك عليها القيام بدراسة لذلك السوق ووضع مجموعة من الأسس والمعايير من اجل اختيار السوق وتطبيق الاستراتيجيات المناسبة.
المطلب الأول:إستراتيجية التجزئة:- هناك خمسة أسس على أساسها يقسم السوق إلى قطاعات:
1- الأساس الجغرافي:
يقسم المستهلكين من حيث موطنهم مثل الجزائر أو تمنراست و غيرها و من حيث موقعهم الجغرافي مثل الشمال والجنوب والغرب والشرق ويعتبر من أقدم الطرق السائدة في تقسيم القطاعات.
2- الأساس الديمغرافي:
ويقصد بها الاجتماعية والاقتصادية وهي من ناحية السن والجنس وحجم الأسرة – الدخل – التعليم والمعتقدات الطبقة الاجتماعية……..الخ، وهو المدخل الأكثر شيوعاً.
3- الأساس السيكولوجي ( النفسية):
ويتضمن العوامل والخصائص الشخصية للمستهلك مثل الاندفاع، القلق، الرغبة بالأمان..الخ
بالإضافة إلى ذلك هناك متغيرات سلوكية.
4- المتغيرات السلوكية:
ويقسم المستهلكون حسب المنافع التي يبحثون عنها أي أن المستهلك يشتري السلعة للحصول على منفعة معينة:
أ- معمل الإستخدام: و يقسم المستهلكون إلى جماعات كبيرة و متوسطة و ضعيفة أو التي لا تستخدم تماماً.
ب- الولاء للعلامة التجارية: كثير ما نجد مستهلك يصمم على شراء علامة تجارية معينة وهنا يجد مدير التسويق مجموعة من المستهلكين يرتبطون مع المنظمة ومع منتجاتها برابط قوي وهو الولاء والبعض غير ذلك.
ج- مرحلة الاستعداد:
لأي سلعة أو خدمة نجد أن المستهلكين يكونون في مراحل مختلفة من حيث درجة الاستعداد للشراء فقد يكون البعض غافل عن المنتج كلياً ولا يعرفه والبعض الآخر يدرك المنتج وليس له معرفة به والبعض الأخر لا يحتمل أن يكون واسع المعرفة به ولكن لم يجربه بعد والآخرون لهم نية الشراء…..الخ.
د- المنافع المستهدفة:
يقسم المستهلكونإلى مجموعات حسب المنافع التي يبحثون عنها في السلعة ( الاقتصاد، الصلابة، القوة، المحاكاة ) ويعتمد هذا الأساس على افتراض مفاده أن المستهلكين يشترون السلعة للحصول على منفعة معينة.
المطلب الثاني: معايير اختيار الأسواق المستهدفة:
لكي تقييم طريقة اختيار القطاعات السوقية لابد من أن تعتبر المعايير الأربعة التي يتم بواسطتها اختيار القطاعات:
أ- إمكانية القياس:
أي قابلية قياس خصائص القطاع مثل عدد السكان المدن ، خريجي الجامعات….إلخ.
ب- حجم القطاع:
لابد أن يكون القطاع السوقي كبيراً قدر الجهود التسويقية أي هناك عدد كافي من المستهلكين يملكون القوةالشرائية لكي تغطى نفقات الإنتاج و نفقة تسويقها ومن خلال ذلك تحصيل الأرباح.
ج- إمكانية الوصول إلى القطاع:
أن يكون القطاع في متناول المنظمة بحيث تصل المنتجات إلى المستهلكون ويصل المستهلكون إلى السلع.
د – تجاوب السوق:
لا بد أن يتجاوب السوق مع المتغيرات الحاصلة في المزيج التسويقي.

المطلب الثالث:إستراتجيات استهداف السوق:
بعد تقسيم السوق وتحديد وتحليل المعايير المؤثرة في هاته الأسواق ما على المنظمة إلا وضع استراتيجية لهاته الأسواق ولكل سوق استراتيجيته الخاصة به:
1- استراتيجية السوق غير متمايزة Undifferentiated Marketing:
وتسمى استراتيجية التسويق الكلي Mass Marketing حيث تعتمد المؤسسة هناك سياسة المنتج الواحد لكل سوق حيث يكون مصحوب بمزيج تسويقي واحد غير أن هذه الاستراتيجية لا تعتمدتجزئةالسوقإلى قطاعات.
2- استراتيجية التسويق المتمايز Differentiated Marketing:
تحاول المؤسسة الوصول لكل السوق من خلال تنمية مزيج تسويقي فريد لكل قطاع وهنا يصبح كل قطاع سوق مستهدف و رغم أن هذه الاستراتيجية تتميز بإشباع حاجات و رغبات المستهلكين إلا أنها ذات عبئ ثقيل على موارد المؤسسة.
3- استراتيجية التسويق المركز Concentrated Marketing :
وفي هذه الحالة تستهدف المؤسسة قطاعا سوقياً واحد من تلك القطاعات المحددة ويكون هناالمزجبينالاستراتيجيتين السابقتين، فهي توفر فوائد الثانية من حيث اعتبار السوقكقطاعاتمجزئةوفينفسالوقت التعامل مع القطاع الواحد بمزيج تسويقي واحد.
4- استراتيجية التسويق المـدخل المركب Combined Apptoach:
قد تستطيع المؤسسة المزج بين الاستراتيجيتين وتقديم حلول وسطى ويتقرر هنا ما إذا كنا سنجمع السوق أو نستخدم مزيج تسويقي واحد.
5- استراتيجية تجزئة السوق Sigmentation :
تعتبر هذه الاستراتيجية الأكثر حدة في التعامل مع السوق وهنا يرى رجال التسويق أن المستهلك أو المنظمة في السوق الكلي هي قطاع سوقي مستقل حيث يقوم بتنمية مزيج تسويقي لكلمستهلكوتمثلهذه الاستراتيجية الغاية النهائية للتسويق الموجه للمستهلك غير أنها تتطلبمواردضخمةفمثلاً:يمكنتطبيقهاعلى السيارات حيث يطلب المستهلك بعض التعديلات على سيارته لتلبية حاجاته ورغباته.
المطلب الرابع: اختيار استراتيجية استهداف السوق:
قبل أن يحدد رجال التسويق الاستراتيجية الأفضل والأحسن لاستهداف السوق لابد أن يحدد بعض القضايا المتعلقة بالمؤسسة وأخرى خارجية فعلى مستوى المؤسسة لابد أن يراعي رجال التسويق أهدافها والموارد المتاحة والتي تحدد أي استراتيجية تكون الأفضل وعلى المستوى الخارجي مراعاة شدة المنافسة في السوق.
المبحث الثالث: أنواع الخيارات الإستراتيجية في التسويق
بشكل عام هناك اختلاف نسبي في تسميات وتحديد الخيارات الإستراتيجية للمنظمة وهذا يعود إلى اختلاف معيار التقسيم المعتمد ولكن بشكل عام هناك أربع من الإستراتيجيات المتفق عليها في أدب الإستراتيجيات أمام المنظمة.
1)إستراتيجية النمو و التوسع
2)إستراتيجية الاستمرار و الثبات
3)إستراتيجية الدفاع أو التراجع
4)الإستراتيجية المركبة أو المختلفة
تعريف الخيار الإستراتيجي: “ما هو إلا عملية اختيار بديل من بين البدائل المتاحة وتتضمن هذه العملية اختيار البديل الأكثر ملائمة لتوجيهات الإدارة، فالمنظمة قد تختار إستراتيجية واحدة أو عدة إستراتيجيات وعادة ما تتميز كل إستراتيجية بمزايا و عيوب”.

المطلب الأول: إستراتيجية الاستقرار و الثبات:
وتستخدم هذه الإستراتيجية في حالة المنظمة الناجحة و التي تعمل في بيئة مستقرة نسبيا حيث تكون غير مجبرة على إحداث تغيرات كبيرة و تركز المنظمة في الأعمال المالية بهدف تطوير و تحسين ما لديهم ميزة تنافسية في الموقع التي تعمل فيها كما أن هذه الإستراتيجية تحافظ على المهمة الرئيسية للمنظمة و كذا الأهداف و معدلات النمو السنوية و عمليات الإنتاج… إلخ.
ويمكن أن تسمى هذه الإستراتيجية بإستراتيجية النمو المحدد كما أنها تهدف إلى تحسين الأداء في المجالات الوظيفية و تبرز فعالية هاته الإستراتيجية بتوفير أربعة شروط وهم:
-أن تكون الصناعة إلى مرحلة النضج في دورة حياتها.
-أن تكون المنظمة ناجحة في أدائها الحالي.
-عدم ميل المدراء الإستراتيجيين إلى المخاطرة.
-عدم إدراك الإدارة للتغيرات الحاصلة في البيئة.
وهناك إستراتيجيات ضمن هاته الإستراتيجية:
1-إستراتيجية عدم التغيير: وهنا تستمر المنظمة ضمن مجالها السابق مع إجراء تعديلات في الأهداف و يعتمد نجاحها هنا على عدم حصول تغيير في البيئة المحيطة بالمنظمة.
2-إستراتيجية الربح: وتعتمد هذه الإستراتيجية على التضحية بالنمو في المستقبل حتى يمكن الحصول على القدر الممكن من الأرباح التي تؤدي في الغالب إلى النجاح في الأجل القصير و الذي يومي إلى النجاح في الأجل البعيد حيث التقليل في المصروفات، البحوث، الصيانة إلى زيادة النجاح في الأجل القصير وتعد هذه الإستراتيجية مؤقتة وصالحة لظروف معينة.
3-إستراتيجية التوقد و التريث: وتنطوي هذه الإستراتيجية على تخفيض أهداف المنظمة إلى مستوى يسمح لها بعدم تعزيز مواردها و تعد هذه الإستراتيجية مؤقتة كما أنها تؤدي إلى
تطوير الكفاءة كما أنها تطبق من قبل المنظمات التي تسعى إلى نمو سريع في فترة طويلة.
4-إستراتيجية الحركة مع الحيطة (الحذر): عندما تظهر عوامل مؤثرة في البيئة الخارجية فإن المنظمة تدرك أنه لا يمكن الاستمرار في إستراتيجية النمو بسبب عوامل مفاجئة كنقص في الموارد الأولية أو تشريعات حكومية فهنا تتخذ المنظمة قرار بالحركة البطيئة مع الحذر.
5- إستراتيجية التمركز: إن هذه الإستراتيجية غالبا ما تعتمد بعدة إستراتيجيات التملك (الاكتساب) حيث تكون هناك حاجة لتوحيد العمل الكلي في إطار جديد من أجل زيادة كفاءة العمليات عن طريق عملية التجميع التي تؤدي إلى استغلال الإمكانيات بشكل أفضل.
6- إستراتيجية التجديد و الإنتعاش: عند اعتماد هذه الإستراتيجية يتم إعادة تشكيل للإمكانيات و الأنشطة الحالية في أشكال جديدة أو تطوير العمليات و الإمكانيات أو القيام بحملات إعلانية لتغيير صورة المنظمة و صورة منتجاتها أو إعادة توزيع استثمارات المنظمة. و الهدف من هذه الإستراتيجية هو البقاء و الإبتعاد عن مرحلة الركود التي قد تصلها المنظمة.
7- إستراتيجية إعادة التكوين: وتهدف هذه الإستراتيجية إلى التغلب على صعوبات حالية بإيجاد طرق بديلة لممارسة الأعمال التي تقوم بها المنظمة ومن أهم أشكال هذه الإستراتيجية هي: – إعادة التنظيم
– إعادة توزيع الموارد.
المطلب الثاني: إستراتيجية النمو والتوسع:
تتبع هذه الإستراتيجية عندما تسعى المنظمة إلى زيادة ملحوظة في مستوى أدائها و مستوى تحقيق أنشطتها الحالية بصور أفضل من المستوى السابق وذلك عن طريق نمو حجم المبيعات وزيادة الأرباح وزيادة الحصة السوقية وتكون مبررات المنظمة في تطبيق هذه الإستراتيجية ما يلي:
1-تعتبر هاته الإستراتيجية مؤشر على نشاط المنظمة.
2-إعتقاد المنظمة بأن توسعها يكسبها سيطرة وقوة إحتكارية.
3-إعتقاد المنظمة بأن الأكبر هو الأفضل و هو الذي يسيطر دائما.
4-زيادة ضغوط المستثمرين في المنظمة من أجل زيادة الأرباح.
مزايا إستراتيجية النمو و التوسع:
-تحقيق تكلفة إنتاجية أقل عندما تقسم التكلفة على الوحدات الإنتاجية الجديدة.
-تحسين العلاقة بين المنظمة والمورد.
-زيادة فعالية المزيج التسويقي.
عيوبها في حالة عدم تطبيقها الجيد:
-زيادة التكلفة في حالة الإستخدام السيئ للإستراتيجية
-عدم التناسق بين الوحدات
-في هذه الحالة تحتاج المنظمة إلى موارد كبيرة وأي خلل يشكل عبئ إضافي على المنظمة.
* وبشكل عام هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفرعية التي تساهم في تحقيق إستراتيجية النمو و التوسع:
آ- إستراتيجية التركيز: وذلك من خلال التخصص بالمعرفة و الكفاءة و تجنب التشتت أي عدم القيام بمجموعة الأعمال في وقت واحد ويكون ذلك من خلال التركيز على منتج واحد أو خط منتجات أو سوق معينة حيث تكون المنظمة قادرة على تلبية طلبات السوق و كذلك تكون شهرتها كبيرة لهذا السوق و يمكن القول أن المنظمة رائدة في صناعتها.
مزايا إستراتيجية التركيز:
-إمكانية تطبيقها دون اللجوء إلى موارد و إمكانيات كبيرة.
-وبدون مخاطرة كبيرة فالموارد في هذه الحالة لا توزع على مجالات عديدة.
عيوبها:
إنها تضع المجهودات والعمال في جهة محددة ومجال عمل واحد في هذه الحالة فإن المنظمة تتعرض للخطر الكبير إذا تقلص الطلب الكبير على منتجاتها أو تغيير إتجاه السوق.
ب- إستراتيجية التوزيع: وذلك بانتقال إلى مناطق نشاط مختلفة تماما عن طريق تقديم منتجات جديدة لأسواقها الحالية إضافة إلى المنتجات السابقة.
* إن من الضروري على المنظمة إنتاج إستراتيجية التوزيع حتى لا تبقى متأخرة في مجال تسويقي أو إنتاجي واحد مما يعرضها إلى العديد من المخاطر نتيجة التغيرات الكبيرة في الأسواق أو المنافسين.
وهناك ثلاث مجاميع أساسية أو سبل بالإمكان اعتمادها في إتباع إستراتيجية التنويع.
– التنويع المترابط و غير المترابط
* التنويع المترابط: هو أن تقوم المنظمة بممارسة أعمال جديدة تضاف على مجال عملها الحالي يشترط أن ترتبط هذه المجالات إستراتيجيا في المجال الحالي وخصوصا تكنولوجيا الإنتاج المنتجات.
* التنويع غير المترابط: وهو دخول المنظمة في مجالات عديدة لا ترتبط بمجالها الحالي فهي تتجه نحو مجالات عمل مختلفة تماما.
– التنويع الداخلي و التنويع الخارجي:
* التنويع الداخلي: ويقصد به استخدام الموارد الداخلية للمنظمة.
* التنويع الخارجي: عندما تلجا المنظمة باستحواذ و الاندماج مع منظمات أخرى وهناك فرق بين الاندماج و الاستحواذ.
الاندماج: يكون بين المنظمات المتماثلة مثلا منظمة كبيرة مع منظمة أخرى كبيرة.
الاستحواذ: ويكون بين المنظمات ليست في نفس المستوى منظمة كبيرة تستحوذ على منظمة صغيرة.
ج- إستراتيجية التكامل: هناك من يرى انه من الأفضل أن يطلق عليها إسم إستراتيجية التنويع و هناك نوعين التكامل العمودي الأفقي يطلق عليها التنويع الأفقي و العمودي.

1- التكامل العمودي: وفيهتتوسع المنظمة في مجالات عمل ضرورية في تصنيع أو تنويع منتجاتها الحالية و التيكانت تعتمد فيها على منظمات مستغلة ويحدث هذا التكامل وفق الاتجاهاتالتالية:
* التكامل الرأسي الخلفي: ويهدف للتملك و السيطرة على مدخلات العلمية الإنتاجية.
* التكامل العمودي الأمامي: ويقصد به التكامل و السيطرة على العمليات التسويقية بهدف منافذ التوزيع و الوصول للمستهلك النهائي.
* التكامل الرأسي الأمامي: ويقصد به ضمان وجود منافذ توزيع المنظمة.
2- التكامل الأفقي: وهو شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل لنفس مجال نشاطها بهدف زيادة حجم المبيعات، الأرباح، الحصة السوقية.
د- إستراتيجية المشاريع المشتركة:
ويقصد بها قيام منظمتين أو أكثر في تكوين مشروع على شكل إتحاد مؤقت من اجل إنجاز عمل معين وهذا لرغبة المنظمة من اجل النمو السريع مع عدم قدرتها على تحمل التكاليف والأعباء لوحدها ورغبة منها تنويع التكاليف على الشركاء من أجل كسب خبرة من الآخرين وغالبا ما تطبق هذه الإستراتيجية من المنظمات التي تسعى للدخول إلى الأسواق الدولية مثل الجزائر
المطلب الثالث: إستراتيجية الدفاع أو التراجع:
عندما لا تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها فإنها تلجأ على هاته الإستراتيجية و بالتالي تعمل على تخفيض حجم عملياتها ومن الأسباب التي تستدعي ذلك:
– تعرض المنظمة لمشاكل مالية نتيجة ضعف الأداء.
– تنبؤ المنظمة بمرور أوقات صعبة بسبب مجموعة من العوامل كدخول منافسين جدد، دخول منتجات جديدة … إلخ و هناك خمس أنواع لإستراتيجية الدفاع أو التراجع وهي:
1- إستراتيجية الالتفاف أو التخفيض: وتركز على تحسين الكفاءة التشغيلية للمنظمة و تكون مناسبة عند مواجهة مشاكل لم تصل إلى المرحلة الحرجة و تشغل مرحلتين:
الإنتعاش: و الذي يهدف إلى تخفيض في الحجم و التكاليف.
الدعم و الاستقرار: وذلك من خلال وضع برامج لتثبيت المنظمة إلى مرحلة مهمة وهي مرحلة البناء وتحاول فيها المنظمة العودة إلى إستراتيجية التوسع من جديد.
2- إستراتيجية التجريد: تستخدم هذه الإستراتيجية رغبتا في زيادة فعالية أداء إحدى الوحدات أو خط إنتاج عندما يكون ضعيفا أو عند حالة المنافسة الشديدة فقد تقوم المنظمة ببيع إحدى منتجاتها أو إغلاق إحدى الوحدات أو التخلص من نشاط معين.
3- إستراتيجية التحويل: وتحدث هذه الإستراتيجية عندما تغير المنظمة عملياتها إلى ميادين جديدة مع العلم أنه قد تحتفظ المنظمة بجزء من أعمالها القديمة مع زيادة التركيز على العمل الجديد وتتطلب هذه الإستراتيجية مرونة عالية في المنظمة ويبرز استخدامها في الحالة.
– عائد العمليات الحالية أقل من المتوقع و المرغوب فيه.
– توفير فرص جذابة في العمل الجديد.
4- إستراتيجية المنظمة الأسيرة: وتعني أن تقوم المنظمة ببيع منتجاتها لمنظمة أخرى تتولى القيام بعدة وظائف كان من المفروض و التي تقوم بها المنظمة دائما بموجب هذه الاتفاقية تتعمد المنظمة الأسيرة (المتحكم فيها) بشراء كميات كبيرة على الأجل الطويل وبالمقابل تتعهد المنظمة الأسيرة لضمان مواعيد التسليم وبأسعار خاصة وقد تكون أقل من أسعار السوق.
5- إستراتيجية التصفية: تعد هذه الإستراتيجية الخيار الأخير الذي تلجأ إليه المنظمة من بين إستراتيجيات التراجع وهذا يعني أن المنظمة تبيع موجوداتها وتغلق أبوابها. إن ضرر التصفية يؤشر بوضوح فشل الإدارة العليا و عدم قدرتها على مواجهة الظروف البيئية المتغيرة.
المطلب الرابع: الإستراتيجية المركبة أو المختلطة:
تتبع هاته الإستراتيجية من المنظمة عندما تركز قدراتها المالية و المادية و البشرية على إنتاج إستراتيجيات متعددة (النمو و التوسع، الاستقرار و الثبات، الدفاع أو التراجع) في عدد من وحدات العمل الإستراتيجي وقت واحد و تستخدم هاته الإستراتيجية من قبل المنظمات الكبيرة التي تتعدد منتجاتها و كذلك أسواقها.
خلاصة: من خلال ما سبق يمكن القول أن هناك عدة أنواع من الخيار الإستراتيجي أمام المنظمة كلن منها له نقاط قوة ونقاط الضعف وكل نوع له مسبباته و مبرراته و دوافعه المحددة.
المبحث الرابع:الإستراتيجيات التنافسية:
إضافة إلى الإستراتيجيات السابقة هناك إستراتيجيات أخرى تتمثل في الإستراتيجيات التنافسية الشاملة وإستراتيجيات الهجوم والدفاع وكذا الإستراتيجيات البديلة و كيفية التحليل الإستراتيجي وهو ما سوف نتطرق له في هذا المبحث.
المطلب الأول: إستراتيجياتبورتر العامة:
حسب رأي بورتر فهناك مشكلة في المصفوفة حيث أنها غير مفيدة وتتطلب تحديد السوق بدقة يتطلب أن الإداريين لابد أن يحصلوا على هذه المصفوفة وأن يعتمدوا وسائل وطرق يمكن أن تفيد أكثر كما إعتمد بورتر في كافة الإستراتيجيات التنافسية 1980. على ثلاثة إستراتيجيات شاملة وهي (الريادة أو القيادة في التكلفة، التمييز والتركيز) وسوف نتعرض لها بقليل من التفصيل.
1.الريادة أو القيادة في التكلفة: أي أن المؤسسة تحاول الإنتاج بأقل تكلفة ممكنة بالنسبة للمنافسين الآخرين و لكن ليست كل المؤسسات مؤهلة لهذه الإستراتيجية وخصوصا المؤسسات الجديدة قد تكون هذه الإستراتيجية مليئة بالمخاطر.
2.إستراتيجية التمييز: حيث تكون للمؤسسة مكانة فريدة في مجالها بحيث تصبح منتجاتها ذات جودة عالية بغض النظر عن السعر فقد تتخلى المؤسسة عن حصتها في السوق وذلك لعدم قدرة المستهلكين على اقتناء السلع.
3.إستراتيجية التركيز: وهنا تسعى المؤسسة للتركيز على بعض المستهلكين أو نوع خاص من المنتجات أو جزء من السوق وفي الأخير يجدر الذكر أنه يمكن المزج بين الإستراتيجيات السابقة فيكون تركيز التكلفة، تركيز التمييز، والأفضل حسب رأي بورتر إتباع مفهوم واحد فقط.
المطلب الثاني: إستراتيجية الهجومATTACK STRATEGIES :
تكون هذه الإستراتيجية هي الأفضل عندما ترغب المنظمة في الحصول على ميزة تنافسية كونها ليست الرائدة في مجال عملها فمن خلال هاته الإستراتيجية تسعى المنظمة لتوسيع حصتها السوقية على حساب منافسيها حيث تعمل على إظهار نقاط ضعف المنافس ثم مهاجمتها و من جهة أخرى إظهار نقاط قوتها للمستهلكين وحتما سيكون ذلك لصالحها و هناك خمسة أنواع لهاته الإستراتيجية.
شكل إستراتيجية الهجوم

¨الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير
1.مهاجمة الجبهات الأمامية FRONTAL ATTAACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على تقليد منتجات المنافسين ومن ثم الترويج لها وتحديد الأسعار وإذا نجحتفي هاته الإستراتيجية المنظمة المهاجمة أو المعتدية فإنها تنطلق على مركز قوة بدل المنافسة والهجوم الأكثر تطبيقا في هذا المجال هو تخفيض الأسعار مقارنة بأسعار الخصم.
2.الهجوم الجانبي لأجنحة الجيشFLOUK ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على اجتذاب أو جذب المنظمة المنافسة وتجعلها تستولي على موارد أقل من الخصم حيث يقوم المعتدي (المنافسين) بتحديد المناطق التي يضعف فيها أداء خصمه كما تعتمد هاته الإستراتيجية على الحاجات التي لم تحددها المنظمات المنافسة في السوق وهذا أكبر تفسير لفلسفة التسويق الحديث والتي تقر بأن الفرص في السوق اكتشاف حاجات الأفراد ومحاولة إشباعها.
3.الهجوم المطوقENERICLEME ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على حاجات لم يستطع المنافس تلبيتها وإشباعها ومن جانب أخر هي محاولة للإستلاء على المناطق وعلى المستهلكين قدر الإمكان والتي كانت في السابق لصالح المنظمة المنافسة ويعتمد هذا الهجوم على شن هجمات عديدة من جبهات مختلفة لهذا على المنظمة المعتدية أن تحمي جبهاتها الأمامية والخلفية وعلى المهاجم أن يسيطر على الموارد المتوقعة ويحسن تطويقها من أجل تحطيم إرادة العدو.
4.الهجوم الثانوي BY PASS ATTACK:
وتعتبر أكثر الإستراتيجيات عدائية غير المباشرة حدوثا ويقصد بها تجاهل الخصم ومهاجمة الأسواق الأكثر سهولة لتوسيع قاعدة الموارد وتعرف هاته الإستراتيجية ثلاثة خطوط هي:
-التنويع في مجال الأسواق الجغرافية.
-القفز إلى تقنيات جديدة لإكمال المنتجات الحالية.
5.هجوم العصاباتGUERRILA ATTACK :
هجوم العصابات هو خيار آخر يتيح لمعتدي السوق وخاصة الأصغر حجما أصحاب رؤوس المال المحدودة، وتتمثل حرب العصابات بشن هجمات صغيرة متقطعة على أراضي مختلفة للخصم (المنافسين) من أجل إزعاجه ومضايقته وفي النهاية ضمان مواطن تقدم دائمية في أراضيه ومفتاح هذه الإستراتيجية في التركيز على الهجوم في أرض ضيقة.

المطلبالثالث:إستراتيجيةالدفاعDEFENSIVE STRATEGIES :
تستخدم هذه الإستراتيجية تكتيك الدفاع عن الحصة السوقية وذلك من خلال التعريف بالمنتجات حيث تكون درجة القوة عالية مقارنة بالمنافسين وذلك في المجال القيادي مثال مؤسسة GILLET التي من خلال القوة العالية لقيادتها ومن خلال طرحها لمنتجات جديدة في السوق جعلت منافسيها لا يمكنهم الوصول إلى درجة ما حققته، وقد قدم كوتلر أنواع الإستراتيجيات وقد حددها في ستة (6) إستراتيجيات:

شكل إستراتيجيةالدفاع

1.إستراتيجية دفاع المنظمة عن موقعها في السوقPOSITION DEFENSE:
إن الفكرة الأساسية لهذه الإستراتيجية هي تشكيل حصن منيع حول أرض الدولة وبشكل مبسط وبالرجوع إلى التسويق فهي تعني الحفاظ عن الحصة السوقية والموقع الحالي للمنظمة وهو شكل من أشكال التسويق غير المبصر بحيث تطور ما وصلت إليه وبقائها في السوق.
2.إستراتيجية الدفاع عن الأجنحةFLANKING DEFENSE :
على قادة السوق أن لا يقفوا عند حد حراسة أراضيهم بل يجب أن يقوموا بتشديد مخافر حدودية لحماية الجبهة الضعيفة والتي قد تكون معرضة للغزو أو تكون منطلق المنظمة للهجوم المضاد ويبقى الدفاع عن الأجنحة الجيش ذا قيمة قليلة مالم يعد إعداد جيد ومدروس وحراسته بجدية.

3.الدفاع بموجب حق الأولوية PREEINPTIVE DEFENSE:
تعتبر من المناورات الأكثر عدوانية حيث تفكر المنظمة في شن هجوم قبل أن يبادر المنافس في ذلك متخذة مبدأ الوقاية خير من العلاج.
4.إستراتيجية الدفاع بالقيام بهجوم مضادCOUNTEROFFENSIVE DEFENSE :
لقد جرت العادة عند مدراء التسويق عندما تتعرض منظماتهم لهجوم أن يقوموا بهجوم مقابل، وفي بعض الأحيان تكون مهاجمة المنافس بسرعة تستدعي هجوما مضادا غير أن القائد الإستراتيجي يهدئ الهجوم ويبدأ بشن هجوم مضاد في وقت لاحق يكون مناسب وأفضل استجابة للهجوم هي التوقف وتحديد تغيرات العدو والفجوة في منظمته ثم الهجوم.
5.إستراتيجية الدفاع المتنقلMOBILE STRATEGIES :
بعدما يستطيع القائد أن يسيطر على أراضيه فإنه يفكر في السيطرة على أراضي جديدة من شأنها أن تكون مناطق مستقبلية للدفاع أو الهجوم حيث تمكنه من تهدئة الهجمات ضده وشن هجمات مضادة في وقت مناسب.
6.إستراتيجية الدفاع بانكماشCONTRACTION DEFENSE:
في هاته الحالة لم تعد المنظمة قادرة للدفاع عن جميع أراضيها وانتشار قواتها أخذ في التضاؤل والمنافسون يحصلون على الجبهات الضعيفة بسرعة وفي هذا الصدد على المنظمة الظهور بمظهر الانكماش المخطط له وهذا معناه التخلي عن المناطق الضعيفة وإعادة توزيع الموارد في نقاط القوة.
إستراتيجية التسويق المتبعة MARKETING FOLLOWS STRATEGIES:
تعتبر هذه الإستراتيجية الأفضل بالنسبة للمنظمة الصغيرة والتي لا تستطيع منافسة المنظمات الكبيرة حيث أنها تركز جهودها على السوق بحيث تقتصر على جزء واحد في السوق ويمكن أن نذكر ثلاثة (03) أنواع هي:
1-المزورCOLONER : حيث تقوم المنظمة أو المؤسسة بتقليد منتجات القائد وتوزيعها ويعتبر القائد في هذه الحالة هو المبدع والمبتكر للمنتج وهو الذي كانت له قيادة السوق في الأصل حيث أن المزور لا يأتي بأي شيء جديد بل يعيش على استثمارات القائد فهو شخص ينتج بشكل روتيني وسريع لمنتجات مماثلة للقائد.
2-المقلدIMITATOR : حيث يقوم المقلد بنسخ أموال متعلقة بالمنتج لكنه يحافظ على الإعلانات والأسعار وبعض الأمور الثانوية.
3-المعدلADAPTER : وهناك من يطلق عليه إسم المحور حيث يقوم بأخذ منتجات القائد ويقوم بتعديلها وحتى تحسينها كما أنه قد يختار بيع هذه المنتجات بأسواق مختلفة غير أن المحور تميزه خاصية عن المقلد والمزور بحيث أنه عند نموه في المستقبل يمكن أن يصبح كمتحدي للقائد نفسه.
4-إستراتيجية المنقب (المكتشف)FLANKING MARKETING: تستخدم هذه الإستراتيجية من قبل المنظمات التي تسعى إلى المخاطرة والمغامرة باكتشاف منتجات جديدة وتعريف السوق بها وبالتالي تحقيق أرباح عالية وتكون قدرتها في السيطرة على السوق مرتفعة جدا.
5-إستراتيجية المتحدين في الأسواق: إن المؤسسات تختلف عن الريادة في صناعتها تتسابق لأجل اللحاق بشركات الرائدة والمنهجية ومن أجل ذلك تعتمد هذه المؤسسات على طرفين بحيث تكون في الأولى مهاجمة للقائد و جميع المنافسين بروح عدوانية والطريقة الثانية أن تساير الوضع الذي عليه، كما يجب على متحدي الأسواق أن يحدد أولا الهدف الإستراتيجي للمؤسسة والذي يكون غالبا الزيادة في الحصة السوقية كما يجب تحديد المنافسين أو الخصوم.
6-الجماعات الإستراتيجية: يمكن تجميع أو تصنيف المنشآت المتنافسة في صناعة واحدة على أساس تشابه أنماط كل نوع من هذه الأنواع الأربعة التالية: المدافع – المنقب – المحلل – المستجيب، فكل نوع منها لديه إستراتيجية خاصة به وله مزيجه الخاص من الهيكل والثقافة والعمليات المناسبة للإستراتيجية المتبعة وهي:
إستراتيجية المدافعون: المنشآت لها خط إنتاج محدد يركز على تحسين فعالية عمليات التشغيل القائمة يجعلها هذا التركيز أقل احتمالا لإبداع في مجالات جديدة.
7-إستراتيجية المحللون: هي تلك المنشآت التي تعمل في مجالين مختلفين في الإنتاج والتسويق أحدهما ثابت والأخر متغير، التركيز يكون على الكفاءة في المجال الثابت ويركز على الإبداع في المجال الآخر المتغير.
8-إستراتيجية المستجيبون: وهي تلك المنشآت التي تنقصها علاقة هيكلية وإستراتيجية وثقافية متسمة حيث تتجه نحو الاستجابة إلى الضغوط البيئية من خلال إستراتيجية التغيير المتجزئة.
¨إن وضع المنافسة في واحدة من تلك المجموعات الأربعة تساعد الإداري ليس فقط في مراقبة كفاءة التوجهات الإستراتيجية ولكن في وضع سيناريو مستقبلي للصناعة أيضا.
المطلب الرابع: الإستراتيجيات البديلة
هناك مجموعة من الإستراتيجيات ترغب المنظمة من خلالها لتغيير مزيج المنتجات في ضوء توفر الإمكانيات والموارد الملائمة للمنافسة وبشكل عام هناك أربعة (04) أصناف:
1.إستراتيجية التمييز (المخصص): تحاول من خلالها المؤسسات بتمييز منتجاتها على باقي المنتجات الأخرى المنافسة لها ويكون التمييز من خلال العلامة التجارية، التصميم، الأغلفة…الخ. وعادة ما تستخدم هذه الإستراتيجية عندما تشتد المنافسة مع زيادة عدد الأسواق.
2.إستراتيجية التنويع: ويقصد بها إضافة خطوط منتجات جديدة إلى الخطوط الحالية، والتي تختلف استخداماتها عن المنتجات الأخرى تحت نفس العلامة التجارية وهذا يعني أن المنظمة تحاول تعميق مزيج المنتجات وهذا يتطلب مهارات عالية، تقنيات حديثة، موارد مالية وبشرية معتبرة كما تساعد هذه الإستراتيجية على التقليل من مخاطر الطلب على بعض المنتجات والتقلبات الموسمية.
3.إستراتيجية التعديل: يقصد بها تطوير أو تغيير بعض الصفات للمنتجات القائمة مع بقاء عدد المنتجات ثابت.
4.إستراتيجية الانكماش: ويقصد بها الاستغناء عن بعض خطوط المنتجات والتخلي عن المنتجات غير المربحة أو التي لا تلبي حاجات ورغبات المستهلكين.

كما تتبع المنظمة مجموعة من البدائل الإستراتيجية في التوزيع وهيخمسة (05) بدائل كالتالي:
الموزعون الحاليين: الاستعانة بالموزعين الحاليين لتوزيع منتجاتهم الجديدة.
موزعون جدد: الاستعانة بموزعين جدد يتعاملون مثلا بمستلزمات برك السباحة.
اكتساب موزعين: شراء شركات صغيرة موجودة والانتفاع من موزعيها.
التوزيع عن طريق تجار الجملة: بيع السلع بالجملة إلى شركات موجودة أصلا بالسوق ومتعامل مثلا بمستلزمات السباحة.
التوزيع بالبريد: تغليف وتوزيع وإرسال السلع مباشرة إلى مالكي برك السباحة مثلا.
¨وجهة نظر فيليب كوتلر بخصوص البدائل الإستراتيجية: إن البعد التنافسي هو الذي يحدد القرارات الإستراتيجية، وهنا يمكن أن نميز الإستراتيجيات التالية:
1- إستراتيجية القائد: وتطبق هذه الإستراتيجية من قبل المؤسسة المسيطرة التي يمكن أن:
– تزيد الطلب الكلي وتحصل على حصة كبيرة من العائدات.
– تحمي حصتها في السوق من خلال التحديث وإطلاق تشكيلات جديدة.
– زيادة حصتها في السوق.
2- إستراتيجية المتصدي: وهي المؤسسة التي تحتل المركز الثاني في القطاع ويمكن أن تختار مجالها:
– هجوم عن طريق الأسعار أو الخدمة أو الترويج.
– طريقتها هجوم مباشر أو هجوم على سوق معين أو منتج معين.
– هدفها خصمها القائد أو المنافسين الصغار.
3- إستراتيجية اللاحق: مؤسسة راضية بحصتها الصغيرة ولكنها صلبة من خلال الاعتماد على ولاء الزبائن وذلك بسبب الموقع الجغرافي أو تمايزها عن المنافسين، لا تتخذ المبادرة بإطلاق المنتجات الجديدة وإنما تلحق بالمنافسين.
4- إستراتيجية المتخصص: وهي تلك المؤسسات التي تفصل السيطرة التامة على مجال معين (منتج أو سوق) الخطر وهو دخول منافسين أقوياء.

المطلبالخامس:أدوات التحليلالإستراتيجي
بعد أن تم التطرق إلى مجموعة من الإستراتيجيات المطبقة من قبل المنظمة وبإضافة إلى الإستراتيجيات البديلة للإستراتيجيات الأولى تنظر إلى أدوات تحليل هاته الإستراتيجيات وهي كالأتي تحليل SWOT، الفرص و التهديدات، مصفوفة BGG، مصفوفة الحصة والنمو.
1)مصفوفة للفرص و المخاطر SWOT : وتعني هذه الكلمة سووت

تحليلالقوة
S : STRENGTHS القوة
W: WEAKHESSES الضعف

تحليلالخارجي
O: OPPORTUNIES الفرص
T: THREATS التهديدات
كما ذكرنا أن التشخيص الداخلي للمؤسسة يسمح بتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف لها، كما أن الشخص الخارجي يسمح بتحديد نقاط الفرص ونقاط التهديدات التي يمكن أن تظهر في بيئة المؤسسة وتصبح مصفوفة Swot، من خلال تقاطع نقاط القوة والضعف من نقاط الفرص والتهديدات بتحديد الإستراتيجيات الواجب إتباعها في كل حالة والشكل التالي يوضح ذلك.

الشكل مصفوفة الفرص و المخاطر

التشخيص الداخلي
نقاط القوة
نقاط الضعف
S1
S2
W2
W2
التشخيص الخارجي
الفرص
O1
Ps1
Ps2
O2
التهديدات
T1
Ps3
Ps4
T2

Ps1: تمثل قرارات تعتمد على نقاط قوة المؤسسة وعلى توفر فرص في السوق هناك خط وافر لنجاح الإستراتيجية التي تعتمد على النمو.
Ps2: توجد فرص في السوق ولكن المؤسسة تعاني من ضعف يمكن إتباع إستراتيجية المشاركة أو التعاون مع مؤسسات أخرى للاستفادة من الفرص المتاحة.
3Ps: تتمتع المؤسسة بنقاط قوة ولكن هناك تهديدات خارجية يجب أن تركز إستراتيجية المؤسسة على وضع عوائق للدخول.
Ps4: تعاني المؤسسة من الضعف وتواجه تهديدات خارجية الإستراتيجية الممكنة هي إعادة التمركز بقصد تحسين وضعها وربما يكون الحل الأنسب هو الانسحاب التدريجي من السوق.
1) مصفوفة الحصة و النموBCG : لمجموعة بوستن الاستشارية ظهرت هذه المصفوفة فيالستينات وقد كانت في منتهى البساطة والروعة حيث على الإداري المستعمل لها تقسيم وحدات العمل الخاص به حسب بعدين هما- نمو هذا المجال مقابل حصة السوق وعندها يمكن اتخاذ القرار بسهولة بخصوص توزيع الموارد المالية والشكل التالي يوضح ذلك.

شكل مصفوفة
¨ النجم الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨ البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير للتساؤل، والإستراتيجية الملائمة غير محددة هنا وتعتمد بالدرجة الأولى على الظروف المحيطة وطريقة معالجتك لها، وتكاليف العلاج وإمكانية النجاح، فإذا كانت الظروف متشائمة، والعلاج صعب ومكلف وفرصة النجاح ضعيفة فيفضل الانكماش والانسحاب من السوق، وإذا كانت الظروف مختلفة قد تكون الإستراتيجية مختلفة.
¨ الكلب السعران: يعني أن حصة السوق منخفضة وأن مبيعات الصناعة في تدهور، وهو وضع غير سار ولا فائدة ترجى وبقاؤك في هذا الوضع تشبهك بالكلب الذي ينبح دون جدوى، والإستراتيجية الملائمة هنا هي الانكماش.
إيجابياتها: 1- قدرتها على معالجة الجوانب الإستراتيجية مثل النمو والاستثمار.
2- قدرتها على عرض نشاطات وحدات عمل إستراتيجية عديدة.
3- طابعها التعليمي المبسط.
* من أهم سلبيات الطريقة هي الإقتصار على عاملين فقط من العوامل الإستراتيجية هما النمو والحصة في السوق.
2) مصفوفة دورة حياة المنتج: واعتمادا على نفس فروض مصفوفة BCG عرضت هذه المصفوفة بعض المشاكل التي تنشأ من إدخال منتوجات جديدة (أطفال) ومنتوجات في أسواق متدهورة والشكل التالي يوضح ذلك

¨ أفراس الحرب: إن بقرة النقد تتحول إلى فرس حرب عندما يدخل السوق مرحلة التدهور ومثل تلك المنتجات تبقي لها حصة سوقية عالية وتستمر في توليد النقد وقد تقلص المصاريف التسويقية أو يتم إختيار الأجزاء التسويقية التي يتم الانسحاب منها.
¨ الطير المنقر: ومثل هذا المنتوج يحظى بحصة سوقية منخفضة وفي أسواق متدهورة وهناك فرصة قليلة للنمو وتوليد النقد وعادة يجب إزالة هذه المنتوجات.
¨ الأطفال: وهي المنتوجات عالية المخاطرة لا تحظى بربح وتستخدم نقد غير قليل لأنها منتوجات جديدة.
وكما في المصفوفة السابقة فإن المشكلة ما زالت مستمرة بكيفية تعريف المنتوجات والأسواق أو حتى معدلات النمو.

الخاتمـة
لم يكن لظهور التسويق على الساحة الاقتصادية بصفة عشوائية أو بالصدفة وإنما مر بمراحل عدة نتج عنه مفهوما حديثا يهتم بالمستهلك ورغباته ويعمل على الربط بين المستهلك ومنافع المنتجات.
وأما تحديات العولمة واقتصاد السوق ومشروع الانضمام إلى المنظمة العالمية للتجارة “OMC” فإن لوظيفة التسويق دورا هاما في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية حيث أصبحت مجبرة على إتباع الاستراتيجيات التسويقية إذا ما أرادت مواجهة المنافسة الحادة وخاصة أمام الشركات متعددة الجنسياتالتي لم تترك أي مجال للخطأ في ميدان التسويق.
إن إعدادوتنفيذالاستراتيجية من طرف المنظمة وفي ظل المنافسة يجب عليها الأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل كتشخيص البيئة من تحديد للفرص والتهديدات التي تحيط بالمنظمة، وتحديد نقاط قوتها وضعفها والتي تساعد على التوفيق بين أهدافها وتلبية حاجات ورغبات مستهلكيها.
ولكي تكون وظيفة التسويق فعالة في المنظمة لابد من وجود دراسة شاملة من دراسة للأسواق وتجزئتها ومعرفة رغبات وحاجيات المستهلكين ودراسة المنتجات من جميع النواحي وكيفية توزيعهاوهذا ما يعرف بالمزيج التسويقي الذي ينطوي تحت السياسات التسويقية المطبقة من طرف الإدارة التسويقية في المنظمة.
ولتحقيق الأهداف الاستراتيجية التسويقية تعتمد المنظمة على التخطيط الاستراتيجي وتحديد الوسائل والإمكانيات التي تسمح بتحقيق هذه الأهداف والتي تضمن للمنظمة الاستمرارية والنمو في نشاطها وتوسيع حصتها السوقية، كما أن للرقابة التسويقيةدورا هاما في متابعة الاستراتيجية وتعديلها في حالة وجود انحرافات أو أخطاء.
*من خلال دراستنا لهذا الموضوع يمكن أن نستخلص النتائج التالية:
·التسويق وظيفة هامة في المنظمة وهي وسيلة ربط بين المستهلكين والمنظمة.
·الفكر الاستراتيجيأفضل وسيلة للمنظمة لضمان بقائها ونموها.
·ضرورة تشخيص البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة لمواجهة المنافسة.
·أهمية التخطيط الاستراتيجي للنشاطات التسويقية قصد تحقيق أهداف الاستراتيجية التسويقية.
·ضعف نشاط التسويق في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية خاصة القطاع العام نتيجة لبقاء ذهنيات التسيير الاشتراكي.
·التركيز على السياسات التسويقية )سياسة المنتج، السعر، التوزيع، الترويج (والمزج بينها لتحقيق اكبر درجة فعالية لنشاط التسويق.
*بناءاعلى هذه النتائج التي توصلنا إليها يمكن تقديم الاقتراحات التالية:
·إعطاء نشاط التسويق أكثر أهمية في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية قصد مواجهة المنافسة الحادة في ظل العولمة واقتصاد السوق.
· الاهتمام بالمستهلك كونه مركز اهتمام نشاط التسويقوالقيام بدراسة السوق بشكل مفصل بالاعتماد على مراكز البحوث والإحصاء من اجل اتخاذ القرارات اللازمة.
·قبل طرح أي منتوج جديد إلى السوق يجب دراسة المنافسين ومدىاستجابة المستهلكين لهذا المنتوج ودوره في نمو المنظمة.
·محاولة المؤسسات الجزائرية أن تكون في الطليعة بالتحكم في تكاليف الإنتاج واعتماد الجودة الشاملة ووضع استراتيجيات بناءة.
·تعويض المديرية التجارية بمديرية التسويق وهذا من اجل القيام ببحوث التسويق ووضع خطط واستراتيجيات تسير وفقها المؤسسة.

المراجع باللغة العربية:
1.إبراهيم محمد عبيدات:
2.أبو بكر بعيرة: التسويق ودوره في التنمية، منشورات جامعة قار يونس، بنغازي، الطبعة الأولى، 1993.
3.أحمد ماهر: الخطط والسياسات والإستراتيجيات،
4.إسماعيل السيد: التسويق، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1999.
5.أمين عبد العزيز حسن: إستراتيجيات التسويق في القرن 21، دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة، 2001.
6.حسن علي: الأساليب الحديثة في التسويق، دار رضا للنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
7.زياد محمد شرمان، عبد الغفور عبد السلام: مبادئ التسويق، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان، 2001.
8.محمد فريد الصحن: التسويق المفاهيم والإستراتيجيات، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1998.
9.محمد فريد الصحن، إسماعيل السيد: التسويق، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2001.
10.محمود جاسم محمد الصميدعي: إستراتيجية التسويق، دار مكتبة الحامد للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
11.ناجي معلا، رائف توفيق: أصول التسويق، دار وائل للطباعة والنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2022.

12.ناصر دادي عدون: الإدارة والتخطيط الإستراتيجي، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، 2001.
13.ناصر دادي عدون: إقتصاد المؤسسة للطلبة الجامعيين، دار المحمدية العامة، الجزائر، الطبعة الثانية،
14.فلاح حسن الحسيني: الإدارة الإستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
15.صلاح الشنواني: الإدارة التسويقية الحديثة، دار الجامعات المصرية، مصر، 1977.
16.صلاح الشنواني: التنظيم والإدارة في قطاع الأعمال، مركز الإسكندرية للكتاب، الإسكندرية، 1999.
17.هاني أحمد الضمور: إدارة قنوات التوزيع، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة الثانية، 2022.
المراجع باللغة الأجنبية:
18.Kotler Philip et Bernard Dubois: Marketing Management, printice hellin,

الدكتور محمد عباس ديوب *
هنادي رمضان عطية **

( قبل للنشر في 9/10/2005)

Ñ الملخّص Ñ

باعتبار أن نظام الخدمات الطبية المعمول به في أي مجتمع من المجتمعات يكون دقيق الارتباط بالحالة الاجتماعية والاقتصادية لأفراد هذا المجتمع، حتى إنه من الممكن القول: إن مستوى الخدمات الطبية لمجتمع من المجتمعات يعتبر مقياساً لتقدمه الاجتماعي والاقتصادي.
فإنه وفي هذا الإطار يتناول البحث الخدمات الطبية المقدمة من قبل المشافي بأنواعها، كما يركز على موضوع تسويق الخدمات الطبية في المشافي وضرورة وجود إدارة خاصة بالتسويق في كل مشفى لتقوم بالدراسات التسويقية اللازمة والضرورية للتعرف على حاجات المرضى واتجاهاتهم المدركة، ومن ثم إمكانية تقدير الطلب على الخدمات الطبية والسياسات التسويقية التي تكفل تقديم المشفى لأفضل الخدمات واستحواذ كل ما هو جديد من أجهزة وأدوات طبية وتقديم الخدمات التي تساهم في إشباع حاجات المريض وتحقيق رضاه.

مجلة جامعة تشرين للدراسات و البحوث العلمية _ سلسلة العلوم الاقتصادية والقانونية المجلد (27) العدد (2)2005
Tishreen University Journal for Studies and Scientific Research- Economic and Legal Sciences Series Vol. (27) No (2) 2022

Management of Medical Services Marketing:
Al-Asa’ad Hospital in Lattakia & Al-Basel in
Tartous As Models

Dr. Mohammad Abbas Dayoub*
Hanadi Ramadan Atieh **

(Accepted 9/10/2005)

Ñ ABSTRACT Ñ

Since the Medical Services System employed in any community is closely related to the social and economic status of the members of the community, we can say that the level of medical services of any community is considered a measure of its social and economic welfare. The paper focuses on the idea of marketing the medical services in the hospitals, and the necessity of the presence of separate directorate for marketing in every hospital to perform the necessary marketing research which is essential for identifying the needs of ill people and their recognized attitudes. It then tries to predict the demand for the medical services and the marketing policies that guarantee provision of the best services and acquisition of new medical devices and equipment, and providing the services that help to satisfy the needs of the ill person.

مقدمة:
كان للتطورات المتلاحقة في الأنظمة الاقتصادية والاجتماعية الأثر الكبير في جعل أغلب الدول الحديثة تسعى في خططها التنموية والاجتماعية والاقتصادية إلى تحقيق أهداف عديدة والاهتمام بالإنسان وتحسين وضعه الحياتي والاجتماعي. ومن بين تلك الأهداف: الارتقاء بالمستوى الصحي للمواطنين، وهذا ما دعا إلى القول إن الإنسان وإن كان الهدف من هذه الخطط فهو في الوقت ذاته أداتها.
كما كان للتقدم العلمي المذهل في شتى المجالات بشكل عام وفي صناعة الخدمات بشكل خاص الأثر الكبير في دفع كثير من المنظمات الخدمية وأبرزها المشافي والمراكز الصحية للتطلع نحو استخدام أحدث منتجات التكنولوجيا في إنشاء المشافي وإدارتها. وكل ذلك لتحسين جودة الخدمات الطبية لإشباع حاجات المرضى وتطلعاتهم.
وهذا مايبرز أهمية وجود إدارة خاصة في المشفى للتعرف على حاجات المواطنين الصحية وتوصيفها وتحديد خصائص المرضى وإجراء الدراسات اللازمة كافة واتخاذ السياسات الملائمة في سبيل مواجهة المشاكل وإيجاد الحلول المناسبة لها.
ومن هنا كان تسويق الخدمات الطبية في المشافي محور هذه الدراسة بهدف تعريف المختصين والمهتمين بأسس التسويق الفعال للخدمات الطبية المتنوعة.

أهمية البحث:
إن وجود إدارة مستقلة خاصة بالتسويق في كل مشفى ضروري للقيام بإجراء الدراسات التسويقية الطبية على اعتبار أن الدراسات التسويقية هي الوسيلة الرئيسة التي تساعد إدارة المشفى في الحصول على المعلومات اللازمة، وفي الوقت المناسب بما يخدم إدارة المشفى في التنبؤ بالمشكلات المستقبلية ومواجهة المشكلات الحالية والتنبؤ بالفرص واغتنامها، فضلاً عن دور إدارة التسويق في مساعدة إدارة المشفى في حل مشاكل الاستخدام للطاقات الإنتاجية في المشفى، وكذلك قياس اتجاهات المرضى المدركة والحالية، كما يمكنها تقدير الطلب على الخدمات الطبية، ومن ثم تقدير الموارد المادية والبشرية اللازمة.
وكل ذلك ينصب في هدف المشفى في تقديم أفضل الخدمات وفي تحسين الخدمات وتطويرها باستمرار بما يتماشى مع التطور السريع للعلوم الطبية والوصول إلى مستوى رفيع من الخدمات الطبية المقدمة.

أهداف البحث:
يهدف هذا البحث بشكل عام إلى دراسة واقع الخدمات الطبية المقدمة في بعض المشافي الحكومية والتعرف على أنواعها وأساليب تسويقها. كما نذكر من أهدافه:
1 ـ دراسة المشافي وفيما إذا كانت تخصص إدارة مستقلة للتسويق.
2 ـ التعرف فيما إذا كانت إدارة المشافي تؤمن الدراسات والمعلومات التسويقية في حالة عدم تخصيص إدارة مستقلة للتسويق.
3 ـ تحديد ودراسة أهم العوامل المؤثرة في تقديم الخدمات الطبية.
4 ـ التعرف على أهمية وفاعلية إدارة المشفى في تطوير عمل المشفى بشكل خاص والعمل الصحي بشكل عام.
5 ـ إظهار أهمية العنصر الإنساني في مجال الخدمة الطبية.
6 ـ بيان أهمية تسويق الخدمات الطبية بشكل عام وفي المشافي بشكل خاص.

مشكلة البحث:
تعتبر المشفى المحور التنظيمي لنظام الرعاية الصحية والمكان المؤدي لتوصيل رعاية المريض، وهذا ما يفرض عليها أن تكون في تطلع دائم نحو استخدام التكنولوجيا واستحواذ كل ما هو مستحدث لتقديم خدماتها إلى زبائنها لإشباع رغباتهم، لذا فقد أصبح لزاماً تطبيق المنهج العلمي وتطبيقات التطورات المذهلة في العلوم والتكنولوجيا لتحسين جودة الخدمات الطبية للمرضى بما يلاءم حاجاتهم وتطلعاتهم.
وهذا ما يفرض ضرورة وجود إدارة خاصة بالتسويق في كل مشفى للتعرف على هذه الحاجات وتوصيفها وتحديدا لهؤلاء المرضى وخصائصهم ومن ثم اتخاذ السياسات الملائمة للتعامل معهم.

فرضيات البحث:
1 ـ لا توجد إدارات مستقلة خاصة بالتسويق في كل مشفى.
2 ـ إن وجود إدارة خاصة بالتسويق ضروري للحصول على المعلومات التسويقية اللازمة.
3 ـ لا يمكن للمشفى تطوير خدماتها المقدمة وتحسينهامن دون وجود معلومات تسويقية قائمة على أسس منطقية ودراسات علمية.
4 ـ على إدارة المشفى أن تأخذ بعين الاعتبار جميع العوامل المؤثرة في نجاح وفشل خدماتها خاصة الجديدة منها. وهذا لا يتم بدون وجود إدارة تسويق والتي بإمكانها التعرف على حاجات المرضى واتجاهاتهم وتقدير الطلب على الخدمات الطبية لتتمكن المشفى من تقديم أفضل الخدمات.
5 ـ تحتاج إدارة المشفى إلى إدارة تسويق للتعرف على أحدث التكنولوجيا واستحواذ كل ما هو جديد في مجال الخدمات الطبية.

منهجية البحث:
ينطوي البحث على جانبين:
1 ـ الجانب النظري: وفيه تم الاعتماد على الأسلوب الوصفي التحليلي لأهم ماورد في المقالات المتعلقة بموضوع التسويق وإدارة المشافي بشكل عام وتسويق الخدمات الطبية بشكل خاص.
2 ـ الجانب العملي: وفيه تم استخدام الأساليب الإحصائية في تحليل البيانات والمعطيات التي تم جمعها.

مجتمع البحث:
مشفى الأسد الجامعي باللاذقية ومشفى الباسل بطرطوس.

أهمية التسويق للخدمات الطبية:
يعتبر التسويق وظيفة هامة وحيوية لجميع المنظمات والمؤسسات التي تنتج منتجات ولها عملاء.
حيث تبرز أهميته بما يلي:
1) حرية المريض في الاختيار بين المشافي.
2) زيادة حدة التنافس بين المشافي إما لاجتذاب أمهر الأطباء أو لتطبيق أحدث منتجات التكنولوجيا الطبية لمواجهة حالات المرض.
3) انخفاض درجة رضا المستفيدين عن الخدمات الطبية المؤداة في المشافي بصفة عامة والحكومية بصفة خاصة.
4) يعمل التسويق على تحديد السوق المستهدف أي المستفيدين الحاليين والمرتقبين مع إمكانية اختراق الأسواق الحالية أو إضافة أسواق جديدة أو كليهما معاً.
5) يبرز الدور الأهم للتسويق في ظل تنوع وازدياد أشكال الخدمات الطبية، وكذلك الحال في تكنولوجيا الخدمات الطبية.
6) إن التسويق يمكن من التنبؤ بالطلب ويساعد في التحديد الأمثل للطاقات والتسهيلات اللازمة (1) ويمكن من إشباع حاجات ورغبات الأفراد.
7) تنبع أهمية التسويق من فشل المشافي في إدارة وظائفها التسويقية بفعالية، وهذا يعني إضافة تكاليف اقتصادية واجتماعية وضياعها. كما أن المئات من المشافي وخصوصاً تلك التي لا تهدف إلى الربح والتي تتلقى ملايين الليرات السورية وتؤثر على ملايين البشر، وغالباً ما نجدها لا تعمل بكفاءة فهناك الأسرّة الشاغرة والمرضى الذين يحتاجون للرعاية ولا يحصلون عليها، مما يعني ضياع موارد هذه المشافي وجعلها تذهب نحو المصروفات الإدارية وليس نحو الأسواق المستهدفة، وضياع الموارد المقدمة لها وتحقيق خسائر اقتصادية واجتماعية على حد سواء.
8) على الرغم من المساعدات الممنوحة من قبل الدولة للمشافي، إلا أن هذه المساعدات لابد وأن تتجه للانخفاض نتيجة لازدياد حدة التضخم كظاهرة اقتصادية عالمية وقومية وتدهور الأحوال الاقتصادية للبلاد (أحياناً) وهذا يعني ضرورة اتجاه المشافي نحو الأسواق المستهدفة، وترشيد استخدام الموارد المتاحة، وضرورة الوصول إلى المتبرعين والمساهمين وجذبهم لتدعيم أنشطة المشفى من خلال الأنشطة التسويقية (2).

التخطيط التسويقي للخدمات الطبية:
لقد بات التخطيط التسويقي يلقى اهتمام مختلف منظمات الأعمال، حيث يساعدها في المستقبل ويساعد المنظمة في توقع تلك الأحداث والتجاوب معها داخل استراتيجية المنظمة.
لقد تحقق المديرون للحاجة للتخطيط ليس فقط لمساعدتهم في اتخاذ القرارات التسويقية، وإنما أيضاً للنظر في القرارات المتخذة اليوم، وتظهر أهميته جلياً في ظل البيئة المعقدة المتغيرة المحيطة.
يمكن تلخيص التخطيط التسويقي بـ “عملية دراسة الفرص التسويقية الممكنة، ومن ثم تحديد التصرفات اللازمة والمواد الضرورية لاستغلال هذه الفرص بما يمكن من تحقيق الأهداف المرغوبة، ويقسم إلى نوعين:
ـ تشغيلي Operational planning يتعلق بالأعمال اليومية والأنشطة الحالية.
ـ استراتيجي Strategic planning يتعلق بالأعمال طويلة الأمد.
ويتعدى التخطيط التسويقي تشخيص الوضع الحالي ليتنبأ بالمستقبل، حيث يحدد ما يجب عمله وفق التنبؤات المتوقعة حول تغيرات السوق.

الخطة التسويقية:
تمثل ناتج عملية التخطيط حيث توثق نتائج التخطيط التسويقي الاستراتيجي وبشكل رسمي وتلخص الوضع الحالي، حيث تحدد أهداف المنظمة ومن ثم ترسم الاستراتيجيات والبرامج التي تمكن المنظمة من بلوغ أهدافها.
وبتطبيق ما سبق على المشافي: فإن التخطيط التسويقي في المشافي هو تخطيط تشغيلي، يومي، أسبوعي، وشهري، كما أنه على المشفى وضع خطة تسويقية والعمل على تنفيذها والاهتمام بما يسمى بالمراجعة التسويقية The marketing audit ونعني بذلك الرقابة على تنفيذ الخطة للتأكد من تأدية أنشطتها وتقييمها بشكل دوري مع المعايير الموضوعة ومن ثم إقرار التعديل في الخطة أو الاستمرار فيها.
ويمكن تلخيص ذلك بالشكل:

(ترابط التخطيط، التنفيذ، الرقابة)
الشكل رقم (1)
المصدر: (2)

مكونات التخطيط التسويقي في المشافي:
1 ـ تحديد الوضع الحالي للمشفى (أعداد المرضى في العيادات الخارجية والأقسام الداخلية، الحالة المالية، المنافسة..).
2 ـ تحديد أهداف المشفى والحرص على اتفاقها مع رسالته.
3 ـ وضع الخطط الاستراتيجية والبرامج التنفيذية لتحقيق الخطط مع الاحتياط للمفاجآت وأساليب تقويم الأداء.
4 ـ الرقابة على الخطة.
المزيج التسويقي للخدمات الطبية:
أولاً: المنتج (الخدمة الطبية):
أ ـ تعريف الخدمة:
يكون من الصعب أحياناً إعطاء تعريف محدد لنشاط إنساني وفكري متعدد الاتجاهات والأبعاد، ولا تبتعد الخدمات كثيراً عن هذا المضمون، لذا فقد وردت عدة تعاريف للخدمة، فقد عرفّت على أنها: “منتوج غير مادي يحتوي في مضمونه على عمل وأداء لا يمكن امتلاكه مادياً”(3).
لقد أعطى هذا التعريف في مضمونه خاصية للخدمة في أنها لا تمتلك مادياً، إلا أنه بمكن الانتفاع بها حتى دون امتلاكها، ويمكن أن تحقق الرضا لدى المستهلك، كما عرّفت أيضاً على أنها: “جميع النشاطات والعمليات التي تحقق الرضا لدى المستهلك مقابل ثمن ودون أن يتضمن تقديمها أي خطأ”(4).
ما يميز هذا التعريف هو أن الخدمة لابد أن تقدم دون خطأ، لكي تحظى برضا المشتري (المستفيد)، وهذا ما يبرز بالخدمة الطبية أكثر من أي مجال آخر من الخدمات، أي لابد من التأكيد على مسالة الجودة (Quality) في تقديم الخدمة الطبية كاستراتيجية متقدمة في العمل الإداري للمؤسسات الصحية.
ب ـ خصائص الخدمات الطبية:
كغيرها من الخدمات، تتمتع بمجموعة من الخصائص تميزها عن المنتجات الأخرى اللاملموسة intangibility، أي عدم إمكانية مشاهدتها ولمسها، تزامن إنتاجها مع استهلاكها Inseparability أي أنها تنتج وتقدم للانتفاع في وقت واحد، التباين Heterogeneity أي عدم القدرة على تقديم المستوى نفسه من جودة الخدمة، فالطبيب يصعب عليه التعهد بتقديم خدمات متماثلة ومتجانسة على الدوام، الهلاك Perishability أي عدم إمكانية خزنها والاحتفاظ بها لحقبة من الزمن، عدم التملك Lack of ownership أي عدم إمكانية الانتفاع بها أو التمتع بحق امتلاكها.
إضافةً للخصائص السابقة، يمكننا أن نخص الخدمات الطبية بمجموعة مزايا تعود إلى خصوصيتها، ومن أبرز هذه المزايا:
ـ تتميز خدمات المشفى بكونها عامة للجمهور، وتسعى من تقديمها إلى تحقيق منفعة عامة لمختلف الجهات والأطراف المستفيدة.
ـ تتميز بكونها على درجة عالية من الجودة فهي مرتبطة بحياة الإنسان وشفائه وليس بأي شيء آخر يمكن تعويضه أو إعادة شرائه.
ـ تتأثر المشافي بصفة خاصة بالقوانين والأنظمة الحكومية سواء كانت تابعة للدولة أو للقطاع الخاص.
ـ في منظمات الأعمال، تكون قوة القرار بيد شخص واحد، أو مجموعة من الأشخاص يمثلون الإدارة، في حين تتوزع قوة القرار في المشفى بين مجموعة الإدارة ومجموعة الأطباء.
ـ نظراً لتذبذب الطلب على الخدمة الطبية في ساعات اليوم أو الأسبوع أو الموسم وبهدف الاستجابة إلى أقصى حد ممكن من الخدمات، فهذا يستوجب الاستعداد المبكر وحشد الطاقات الإدارية والفنية لإنتاج الخدمة الطبية لطالبيها وعدم إمكانية التأخر والاعتذار عن الاستجابة للطلب لأن في ذلك إخفاق في مهمة المشفى الإنسانية.

ج- أنواع الخدمات الطبية:
تقسم الخدمات الطبية إلى(5-6-7):
1 ـ خدمات طبية مرتبطة بصحة الفرد وتتعلق بالتشخيص والعلاج وتؤدى عبر الأقسام الآتية:
ـ قسم الأمراض الداخلية Internal medical dept.
ـ قسم الأمراض الجراحية Surgery dept.
ـ قسم الأطفال Pediatrics dept.
ـ قسم التوليد وأمراض النساء Obstetrics & Gynecology dept.
ـ قسم أمراض الرأس
ـ قسم العلاج الطبيعي (المعالجة الفيزيائية) Physical medicine rehabilitation dept.
ـ قسم التخدير والإنعاش
ـ قسم الإسعاف والطوارئ Emergency dept.
ـ قسم العيادات الخارجية Outpatient dept.
ـ طبابة العاملين.
ـ قسم المختبر Laboratory.
ـ قسم الأشعة radiography dept.

2 ـ خدمات طبية مساعدة: تشمل كل ما يتعلق بالرعاية السريرية داخل المشفى، ويندرج ضمنها:
ـ خدمات التمريض Nursing services.
ـ خدمات الصيدلية Pharmacy.

3 ـ الرعاية الصحية: تهدف الرعاية الصحية إلى تعزيز وتشجيع المستوى الصحي للأفراد والجماعات بالجوانب الجسدية والنفسية والعقلية والذهنية والاجتماعية كافة(8). ولعل من المفيد الإشارة إلى أن هناك خطأ شائعاً بين الناس وحتى بين الأطباء والمهنيين في حقل الصحة والطب بالخلط بين مفهومي المعالجة الطبية Curing والرعاية الصحية Caring حيث ينظر إليهما على أنهما متطابقان، إلا أن ذلك خطأ؛ لأن المعالجة الطبية ما هي إلا فرع أو ميدان من ميادين الرعاية الصحية وإذا كانت المعالجة الطبية هي التي تتعامل مع المرضى فإن الرعاية الصحية لا تنتظر حتى وقوع المرض، بل تعمل على منع حدوثه بوسائل عديدة، وإذا ما حدث المرض تتدخل لمعالجته (أي أن نشاط الرعاية يكون فعالاً مع المعالجة) ولا ينتهي عمل الرعاية عند هذا الحد، ففي كثير من الأحيان لا يكفي العلاج وحده بل يتطلب مرحلة لتأهيل المريض بعد إجراء العمل الجراحي والعلاج.
4 ـ يمكننا إضافة قسم آخر لا يمكن إهماله إطلاقاً، ويتعلق بصحة المجتمع أو ما يسمى بالخدمات الصحية البيئية وترتبط بالحماية من الأوبئة والأمراض المعدية، التدهور الصحي الناتج عن سلوك الأفراد والمشروعات، وهي خدمات صحية وقائية تقيه من الأمراض كاللقاحات وخدمات الرقابة الصحية على متاجر الغذاء وخدمات مكافحة الحشرات إضافةً إلى خدمات الإعلام ونشر الوعي الصحي.

د- مزيج الخدمات الطبية:
لا تقتصر المشفى على تقديم خدمة وحيدة، فهي تقدم مجموعة من الخدمات (مزيج من الخدمة الطبية)، ومن أبرز القرارات المتعلقة بهذا المزيج:
1 ـ الاتساع width؛ أي عدد خطوط الخدمات التي تقدمها المشافي مثل “خدمات جراحية، خدمات تمريضية…إلخ).
2 ـ العمق depth؛ أي عدد الخدمات داخل خط الخدمات مثلاً مشفى تقدم خدمات جراحية قد تقدم جراحة القلب، جراحة بولية…إلخ.
3 ـ الارتباط Consistency؛ أي درجة الارتباط القائم بين الخدمات.
4 ـ إدخال خدمة جديدة: ويرتبط بقرار إدخال خدمة صحية جديدة مجموعة من القرارات، مثل:
أ ـ التنويع: كتقديم خدمات جراحية مرتبطة بالعيادات الخارجية.
ب ـ تشكيل الخدمات: أي إضافة شكل جديد على الأشكال الحالية كتقديم خدمات أشعة جراحية.
جـ ـ تطوير الخدمات: أي إضافة مزايا جديدة شكلاً ومضموناً عن طريق الاستفادة من التقنية الطبية.
إضافةً لما سبق، يمكننا ذكر بعض القرارات المتعلقة بمزيج الخدمات في المشافي التي لا تهدف للربح كدراسة الحاجات الصحية للمجتمع وتقديم خدمات متلائمة معها والقيام بحملات توعية صحية لإبعاد الأفراد عن بعض العادات السيئة.
هـ- دورة حياة الخدمة الطبية:
تبدأ دورة حياة الخدمة الطبية بتاريخ تقديمها، وكأي منتج آخر تمر دورة حياتها بأربع مراحل، سنأتي على ذكرها بعد تمثيلها بالشكل الآتي:

الشكل(2)
المصدر(9)

مرحلة تقديم Introduction:
غالباً ما تكون إيرادات الخدمة في هذه المرحلة في حالة انخفاض لأنها غير معروفة، وعلى المشفى أن تسعى لتقصير هذه المرحلة عن طريق إعلام المستفيدين بالخدمة الجديدة والقيام بحملة إعلانية منظمة ومدروسة.
مرحلة نمو Growth:
غالباً ما تتسم هذه المرحلة بارتفاع الأرباح وزيادة حدة المنافسة، وتتطلب من المشفى اتباع سياسة تسويقية تعتمد على تمييز المشفى عن غيرها.
مرحلة نضوج Maturity:
تعتبر هذه المرحلة أطول مرحلة من دورة حياة الخدمة وحتى المشفى تسعى عن طريق استخدام أساليب ترويجية مختلفة وتطوير الخدمة: اجتذاب مستخدمين جدد لإطالة مدة هذه المرحلة التي تتسم بزيادة الإيرادات مع ازدياد حدة المنافسة، كما يلاحظ في هذه المرحلة أن الإيرادات بدأت بالانخفاض إما لتفوق المنافسين أو لأن المشفى فقدت تميزها عن غيرها من المشافي.
مرحلة انحدار Decline:
بعد أن أخذت إيرادات الخدمة بالانخفاض تصل الخدمة إلى مرحلة التدهور التي تجبر المشفى إما لتحسين الخدمة أو لمراجعة برنامجها الإنتاجي أو إسقاطها من مزيج الخدمات.

ثانياً: التسعير:
يمثل عنصر السعر بالنسبة للخدمات الطبية المقابل المادي أو التعويض عن القيمة المقابلة للخدمة، ويشمل أيضاً اعتبارات غير ملموسة وهي في غاية الأهمية مثل تكوين سمعة طيبة عن المشفى وجودة خدماتها ويعتبر السعر من الأمور المعقدة جداً في المزيج التسويقي للخدمات الطبية وذلك للاعتبارات التالية: (10)
1 ـ يضع العملاء قيود معقدة على الأسعار التي تتقاضاها المشافي كرسم وثمن للخدمات الصحية المعقدة وتتضح هذه القيود من خلال الحملات التي يتقاضاها المرضى وذويهم والصحافة ووسائل الإعلام على ارتفاع أسعار العلاج والضغوط التي يمثلها المجتمع المحلي.
2 ـ قد تتدخل الحكومات من خلال وزارات الصحة لتحديد أسعار الكشف والعلاج.
3 ـ لا يعرف معظم العملاء ثمن الخدمة الطبية قبل أدائها.
4 ـ لا يختار المستفيد في حالات معينة الخدمة المقدمة له، وهذا يكون من اختصاص الطبيب المعالج.
5 ـ جودة الخدمات الطبية غير محددة المعالم وتتأثر بكثير من الأمور.
وعلى الرغم من ذلك، يمكننا القول إنّ تحديد السعر يتم بناء على أمور معقدة كجودة الخدمة المقدمة، مدى إدراك العميل الناتج النهائي للخدمة (الشفاء أو عدمه)، العلاج الاضطراري “التأمين الصحي”. وإن العلاج مجاني في كلا المشفيين المدروسين، فإن وجود هذا العنصر معدوم، بالإضافة إلى عدم وجود دراسة عملية حقيقية لتحديد مقدار تكلفة المريض.
طرق تحديد السعر:
يتم التسعير وفق طرق مختلفة ولكل طريقة إيجابياتها وسلبياتها حيث يتم اختيار الطريقة الأنسب لاستراتيجية المنظمة مثل:
– التسعير على أساس التكلفة:
بحيث يكون السعر= هامش الربح + تكلفة المنتج.
التكلفة= تكلفة الإنتاج + تكلفة التسويق + تكاليف إدارية متنوعة
-التسعير على أساس نقطة التعادل:
وفق هذه الطريقة تحدد نقطة التعادل بالمعادلة:
نقطة التعادل = التكاليف الثابتة
السعر – التكاليف المتغيرة بالوحدة

ويعبر عنها بيانياً بالشكل:

الشكل رقم (3)
المصدر(9)
بعد تحديد نقطة التعادل يحدد السعر وغالباً ما يتجاوز نقطة التعادل بحيث يغطي التكاليف ويحقق الربح.

-على أساس الطلب:
حيث يتم تحديد السعر وفق حجم الطلب، فزيادة الطلب تعني ارتفاع السعر، في حين أن انخفاض الطلب تعني سعراً منخفضاً.
-على أساس مستوى الدخل:
تأخذ هذه الطريقة مستوى الدخل بعين الاعتبار فارتفاع مستوى الدخل يعني ارتفاع القدرة الشرائية، وإمكانية زيادة الأسعار.
-على أساس أسعار المنافسين:
بحيث يكون السعر إما معادلاً أو أعلى أو أقل من أسعار المنافسين.
ومن الجدير أخذه بعين الاعتبار عند تحديد السعر العوامل المؤثرة في تحديده كالتكلفة، المنافسة، المزيج التسويقي، الموردون، العرض والطلب، تدخل الدولة.
وفيما يتعلق بالمشافي غير الهادفة للربح فهي تعمل وفق أسس غير مالية فالأموال تتحدد بواسطة الدولة أو المتبرع أو المساهم، وقد تقوم بعضها بتحديد أسعارها على أساس التوجيه بالتكلفة أو بالأهداف الاجتماعية.

ثالثاً: التوزيع Distribution:
تتضمن عملية التوزيع توصيل المنتجات من سلع وخدمات إلى الأفراد ويعرف على أنه: ” العملية التي يتم بموجبها نقل السلع والخدمات من مكان إنتاجها إلى مكان استهلاكها واستعمالها” (11) تلجأ المنظمات إلى وضع سياسات لتوزيع منتجاتها باختيار طرق التوزيع وتحديد منافذه وتجدر الإشارة هنا إلى دور قنوات التوزيع فمهما كانت نوعية المنتج وجودته فذلك دون أهمية مالم يكن متاحاً أمام العملاء (12).
وتعرف قنوات التوزيع بمجموعة الأفراد والمنظمات الذين يشاركون ويسهمون في عملية تحويل ملكية السلع والخدمات، وذلك في حركة تدفقها من المنتجين إلى المستهلك النهائي أو إلى منظمات الأعمال (13).
ومن أبرز أنواع قنوات التوزيع main distribution channels (14):
1 ـ التوزيع المباشر direct distribution: يتم مباشرة بين المنتج والعميل أي بغياب الوسطاء بين المنتج والعميل.
2 ـ التوزيع غير المباشر Indirect distribution: ويعني وجود واحد أو أكثر من الوسطاء بين المنتج والعميل لكسر الفجوات بينهما، قد تكون هذه الفجوات جغرافية أو نفسية أو ذات طبيعة اجتماعية، وفيما يتعلق بسياسة توزيع الخدمات الطبية فهي تعتمد على التوزيع المباشر حيث العلاقة المتلازمة والمباشرة بين الطيب والمريض والتي قد تكون داخل المشفى عن طريق أقسامها الداخلية وعياداتها الخاصة أو خارج المشفى عن طريق ما يمكن تسميته بمنافذ أداء الخدمات الطبية في سيارات الإسعاف المجهزة أو وحدات كشف جوالة تابعة للمشفى.
وتتناول عملية التوزيع في المشافي تحديد سوق الخدمة ومن ثم تقسيمها وفقاً لعوامل ديموغرافية وجغرافية ومن ثم توصيل الخدمات تبعاً لأماكن وجود المستفيدين بحيث تقدم الخدمة في الوقت المناسب والمكان المناسب والجودة المناسبة.
ومن أبرز ما يجب التركيز عليه لضمان توزيع تنافسي:
1 ـ الاهتمام بعدد وأحجام ومواقع منافذ أداء الخدمات الطبية.
2 ـ ضمان سهولة وصول المستفيدين إلى مواقع الخدمة.
3 ـ الاهتمام بمؤدي الخدمة الطبية المباشر: الطبيب حيث يتحتم على الإدارة السعي إلى تأمين جو العمل المهني والنفسي المناسب وتوفير العوامل التي يفضلها الأطباء كتوفير وسائل الاختبارات ووسائل التشخيص الشاملة، جودة الرعاية التمريضية، توفير جو من العلاقات الجيدة بين الإدارة والأطباء.

رابعاً: الترويج PROMOTION:
تتصل المنظمات عموماً والخدمية خصوصاً مع جماعات مستهدفة ومتنوعة كالمستهلكين، الموردين، المتبرعين، الصحافة، الدوائر الحكومية… وهي في اتصالها تهدف إلى التعرف إليهم، معرفة اتجاهاتهم وسلوكهم فما تم قطعه من وعد يجب أن يكون صحيحاً وهذه القواعد الرئيسية لبناء جودة الخدمة.
هذا الاتصال قد يكون شخصياً وقد يؤثر مباشرة على عمل الخدمة سواء في الأجل القصير أو الطويل وكثيرون من العملاء يفضلون موظفين دون غيرهم لخدمتهم المميزة. ولكن هذا لاينفي الاتصال غير الشخصي الذي قد يحدث بطريقة مكتوبة كالإعلان مثلاً، أو بصورة لفظية عند تحدّث الموظف عن خدمة معينة وتحدث العميل عن حاجة ما فيما لم تم اللقاء بينهما، كما يحدث بصورة غير لفظية كتعبيرات الوجه التي تسهم في خلق الثقة وتقليل المخاوف.
يمكن التعبير عن هذا الاتصال بالترويج ويعرف على أنه عملية الاتصال بين المنتج أو المسوق والعميل وتكون عملية الاتصال هذه موجهة للعملاء الحاليين والمرتقبين.
إذاً الترويج هو أداة الاتصالات التسويقية، ولفهم الترويج لابد من فهم عملية الاتصال التي تتكون من:
1 ـ المرسل sender وهو مصدر المعلومات المطلوب إرسالها إلى الطرف الآخر.
2 ـ الرسالة message البيانات والمعطيات المطلوب إيصالها للعملاء.
3 ـ وسيلة الاتصال Way of communication الوسيلة التي تنتقل من خلالها الرسالة بين المرسل والمرسل إليه.
4 ـ المرسل إليه Recipient متلقي الرسالة أو الطرف المطلوب أن تصل إليه الرسالة.
وقد لخص كل من Massing law وLancaster عملية الاتصال بالشكل:

الشكل رقم (4)نموذج وعناصر عملية الاتصال (15)

إذاً تبدأ عملية الاتصال بصياغة الرسالة وترميزها التي تتطلب معرفة وفهم لثقافة المستقبل لها الذي يقوم بفك رموزها والاستجابة لها. وإن مدى الاستجابة لمعاني رموز الرسالة يعتمد على عوامل معينة مثل (المصداقية، الثقة بالمرسل) والعامل الآخر هو معالجة الضوضاء في الاتصال والتي تعمل على تحريف معاني الرسالة وهذه الضوضاء تكون إما لأسباب نفسية أو اجتماعية أو مادية.

أهداف الترويج:
إن الهدف من أي جهد ترويجي هو تقديم المنتج أو الخدمة وبيعها عن طريق الإعلام، الإقناع، التذكير والرد على الأخبار السلبية التي يبثها المنافسون.
وقد ترتبط أهداف الترويج بطبيعة المنظمة ونوعها خاصة في المنظمات الصحية والمشافي فيما لو كانت خاصة أو عامة، أو قد ترتبط بمراحل تلقي الخدمة الطبية ويمكن تلخيصها في مثل هذه الحالة كما يلي:

الشكل رقم(5)
المصدر :إعداد الباحثة

المزيج الترويجي:
يعرف المزيج الترويجي بأنه مجموعة من الأدوات المختارة والمستخدمة لتحقيق أهداف المنظمة الترويجية المحددة. ومن أبرز عناصر المزيج الترويجي:
الإعلان بأنواعه: (إعلامي، إقناعي، دفاعي، تنافسي، إرشادي، تذكيري) وبوسائله المختلفة مطبوعة (كالصحف والمجلات والملصقات والبريد)، مسموعة (كالإذاعة والراديو)، ومسموعة ومرئية (كالسينما والتلفزيون والإنترنيت).
البيع الشخصي: ويعطي تعبيراً آخر في مجال الخدمات الطبية وهو الاتصال الشخصي والذي يعود نتيجة لخصائص الخدمات الطبية وضرورة وجود العميل وجهاً لوجه مع مقدم الخدمة، ويعتبر الاتصال الشخصي العمود الفقري للاتصالات في تسويق الخدمات الطبية، ويحقق العديد من المزايا بين المقدم والمستفيد: كتوطيد العلاقة الشخصية بين المقدم والمستفيد، ترسيخ صورة ذهنية جيدة عند المستفيدين عن المشفى وخدماتها.
تنشيط المبيعات: ويمكن استخدامه في المنظمات الصحية عموماً وفي المستشفيات خصوصاً كوسيلة لتنشيط إقبال العملاء الحاليين والمرتقبين على استخدام الخدمات الطبية، ومن أبرز الوسائل المتبعة: توزيع كتب للمشفى ونشرات التوعية الصحية، المشاركة في الحملات الصحية سواء في المناطق الريفية أو المناطق النائية.
النشر: شاع استخدامه في السنوات الأخيرة كعنصر ترويجي هام، ويمكن للمشافي اعتماده في إثارة الطلب على الخدمات الطبية ونشر الصحة بوسائل وطرق مختلفة كالمؤثرات الصحفية (كاللقاءات الصحفية التي تقوم بها المشفى ويتم دعوة الصحافة ليتم طرح الأسئلة والإجابة عنها)، أو عن طريق نشاطات الأفراد البارزين في المشفى، ونشر نشاطات مالية بشكل بيان رأس مال في الصحف.
العلاقات العامة: وهي أكثر وسائل الترويج أهمية في المشافي، وتهدف إلى تحسين مناخ تقديم خدمات المشفى وتكون على شكلين:
ـ خارجية: أي إقامة علاقات جيدة مع البيئة المحيطة بالمشفى كوسائل الإعلام والمؤسسات الحكومية.
ـ داخلية: عن طريق إقامة علاقات وثيقة مع العاملين في المشفى بما يكفل إرساء روح التعاون بين الإدارة والعاملين، وبين العاملين أنفسهم.
وفيما يتعلق بالمشفيين موضوع الدراسة فإن عنصر الترويج بأنواعه المختلفة غير موجود فقد لوحظ غياب الأنشطة الإعلانية والترويجية غياباً تاماً من أنشطة المستشفيين بشكل عام.

جودة الخدمات الطبية:
تلعب جودة الخدمة الطبية دوراً مهماً في تصميم منتج الخدمة وتسويقه، حيث إنهّا ذات أهمية لكل من مقدمي الخدمات والمستفيدين، وقد ازداد إدراك منظمات الخدمة لأهمية ودور تطبيق مفهوم الجودة الشاملة في تحقيق الميزة التنافسية، وأصبح العملاء أكثر إدراكاً واهتماماً بالجودة وظهرت مؤسسات تعنى وتهتم بمراقبة جودة الخدمات من جميع النواحي. وللتسويق دور هام في تطوير جودة الخدمة، فحاجات وتوقعات العملاء تعد عوامل مهمة في تقييم جودة الخدمات والحكم عليها.
وبالنسبة للمشافي فإن جودة الخدمات الطبية المقدمة لمراجعيها تعتبر من أهم العوامل المؤثرة على كفاية الأداء الكلي لهذه المنظمات، ورغم ارتفاع تكلفة الجودة (تحقيق الجودة)، فإن تحقيقها بشكل مستمر والرقابة عليها يضمن نجاح المنظمة الصحية على المدى الطويل.
وإذا كان البعض يرى أن الجودة العالية تحتاج إلى وقت أكثر، تكاليف أكبر، مهارات بشرية متنوعة، مستلزمات طبية أفضل، إدارة فعالة، إلا أن الجودة العالية يمكن أن تؤدي في النهاية إلى تخفيض التكاليف وهذا يمكن حسابه إذا ما شرحنا الخسائر التي تتحملها المشفى من جراء أداءٍ أقل جودةً.

أبعاد الجودة في قطاع المشافي:
1 ـ التمكن الفني Technical competence، وتعني المهارات والقدرات ومستوى الأداء الفعلي للمدير ومقدم الخدمة.
2 ـ سهولة الوصول للخدمة الطبية Accessibility؛ أي أن الخدمة الطبية المقدمة يجب ألا يحدها عائق، وإنما الوصول إليها بسهولة وأن تكون قريبة وتتوافر لها وسائل الاتصال.
3 ـ الفعالية والتأثير Effectiveness حيث تعتمد الجودة على مدى فعالية وتأثير الخدمات المقدمة على أسس علمية، وأن تقدم بطريقة مناسبة تكنولوجياً مراعيةً الظروف والمخاطر المحتملة.
4 ـ العلاقات بين الأفراد Inter personal relations وتعني التفاعل بين المقدمين للخدمات الطبية والمستفيدين، وكذلك بين الفريق الصحي والمجتمع برمته بحيث تكون العلاقات جيدةً بما في ذلك التجاوب والتعاطف وحسن الاستماع والاحترام المتبادل.
5 ـ الكفاءة Efficiency وتعني الكفاءة تقديم الخدمات الضرورية والمناسبة والتخلص من الأنشطة التي تقدم بطريقة خطأ، أو على أسس ومعايير غير سليمة.
6 ـ الاستمرارية Continuity أي تقديم الخدمات على أساس مبدأ الاستمرارية دون توقف أو انقطاع.
7 ـ الأمان والسلامة Safety أي تقليل المخاطر لأبعد الحدود ويشمل ذلك مقدم الخدمة والمستفيد منها.
8 ـ الكماليات Amenities وتعني مواصفات الخدمة التي تساعد على إرضاء المرضى وإشباع رغباتهم، من توفر غرف انتظار مريحة ودورات مياه نظيفة ووجود ستائر بغرف الكشف الطبي تحافظ على أسرار المريض وخصوصياته.

تقييم جودة الخدمة الطبية:
لقد اتفق الباحثون على أن العنصر العام في جودة الخدمة بغض النظر عن نوعها هو أن الجودة تعتمد على إدراك العميل وعلى المنظمة أن تبحث عن الطرق والوسائل لتطوير وتحسين جودة الخدمة التي تتلاءم مع توقعات العميل وتلبي حاجاته فالخدمة الجيدة من وجهة نظر العميل هي التي تتفق مع توقعاته، وتسعى المنظمة إلى تلبية تلك التوقعات عن طريق التعرف على المعايير التي يلجأ إليها العملاء للحكم على جودة الخدمة المقدمة إليهم، وعلى إمكانية تلبية هذه التوقعات.
ومن أبرز المعايير التي قدمها الباحثون والمستخدمة كدلائل ومعايير (16) (17) لجودة الخدمات الطبية:
1 ـ الاعتمادية: أي قدرة مقدم الخدمة (الطبيب) على أداء الخدمة الطبية التي وعد بها بشكل يمكن من الاعتماد عليها وأيضاً بدرجة عالية من الدقة والصحة.
2 ـ مدى إمكانية وتوفر الحصول على الخدمة الطبية: أي توفرها في الوقت المناسب، والمكان الذي يرغبه العميل وهل من السهل الوصول إلى مكان تلقيها.
3 ـ الأمان: أي درجة الشعور بالأمان والثقة في الخدمة المقدمة وبمن يقدمها.
4 ـ المصداقية: درجة الثقة بمقدم الخدمة (الطبيب)، مثال: هل سيقوم الطبيب بإجراء العملية الجراحية دون أن يلحق بي أي ضرر.
5 ـ درجة تفهم مقدم الخدمة لحاجات العميل: أي مدى قدرة الطبيب على تفهم احتياجات المريض وتزويده بالرعاية والعناية.
6 ـ الاستجابة: مدى قدرة ورغبة واستعداد مقدم الخدمة بشكل دائم في تقديم الخدمة للعملاء عند احتياجهم لها.
7 ـ الكفاءة والجدارة: أي كفاءة القائمين على أداء الخدمة من حيث المهارات والمعرفة التي تمكنهم من أداء الخدمة، وكثير مايلجأ العملاء لمثل هذا المعيار فيفضلون تلقي خدماتهم من أشخاص ذوي شهادات علمية عالية المستوى مثلاً.
8 ـ الجوانب الملموسة: كثير مايتم تقييم الخدمة بناء على التسهيلات المادية (الأجهزة والتكنولوجيات)، المظهر الداخلي للمشفى وديكورها، المظهر الشخصي للعاملين.
9 ـ الاتصالات: أي قدرة مقدم الخدمة على شرح خصائص الخدمة، فهل تم إعلام المريض بالأضرار التي يمكن أن تلحق به جراء خضوعه لعملية جراحية ما أو نتيجة عدم التزامه بما هو مطلوب منه، هل الرسالة واضحة وبلغت بطريقة مناسبة.
وأبرز مثال على ذلك: طلب الطبيب من المريض إتباع مجموعة من الإجراءات والتعليمات قبل إجراء العملية.

المراجعة التسويقية في المشافي (18) The marketing audit:
يستخدم أسلوب المراجعة التسويقية كأساس لإدخال التسويق في المنظمة وتطبيقه وتقييمه وللمساعدة في تحديد الاحتياجات والأولويات التسويقية.
وتعرف المراجعة التسويقية بأنها: ” القيام بالمراجعة المنتظمة العادلة غير المتحيزة المقيمة للأنشطة والموقف التسويقي للمنظمة”.
تتم المراجعة التسويقية بواسطة إدارة المنظمة أو بواسطة جهات خارجية أو كلاهما وقد تكون مراجعة شاملة macro Audit وهي ذات مزايا عديدة وتعمل على تحديد الصورة الكلية للأداء التسويقي في المشفى. أو مراجعة محدودة Micro Audit والتي تكون مراجعة تفصيلية لبرنامج أو خدمة كمراجعة النشاط الترويجي لمختلف الخدمات المقدمة، ومهما كان نوعها فلابد أن تتم بشكل دوري كل سنتين أو أربع سنوات كما يجب أن تحصل على المساندة والتأييد من الإدارة العليا والعاملين.
ومن الجدير ذكره أن المراجعة التسويقية لاتهدف إلى إبراز الانتقادات على ماتم إنجازه في الماضي، وإنما تهدف إلى جعل المشفى أكثر فعالية في المشفى.

خطوات المراجعة التسويقية:
تتحدد المراجعة التسويقية بالخطوات التالية:
1 ـ مراجعة فلسفة التنظيم الكلية والحاجات العامة التي يشبعها.
حيث تتحدد فلسفة التنظيم بسبب وجود المشفى والحاجات العامة التي يقوم التنظيم بأدائها.
2 ـ تجميع البيانات وتحديد مدى الحاجة إلى معلومات إضافية.
3 ـ تحليل البيئة التسويقية (المنافسون، الجمهور المستهدف، القيود الاجتماعية، التكنولوجية القانونية).
4 ـ تحليل المزيج التسويقي (الخدمات، السعر، الترويج، التوزيع).

القسم العملي:
دراسة ميدانية على واقع العمل في مشفى الباسل بطرطوس، ومشفى الأسد الجامعي باللاذقية.
لمحة عن المشافي محل البحث:
تعتبر مشفى الباسل هيئة عامة تتمتع بالشخصية الاعتبارية والاستقلال المالي والإداري وترتبط بوزير الصحة ومقرها طرطوس، أما مشفى الأسد الجامعي فتتبع وزارة التعليم العالي ومقرها اللاذقية.
وكلا المشفيين يهدف إلى توفير العناية الطبية والتشخيصية والعلاجية لمراجعي المشفى وتوفير التدريب للأطباء الاختصاصيين والمقيمين وطلاب المعاهد وطلاب التمريض في مجال اختصاصات المشفى، إضافة إلى القيام بالبحوث الطبية ذات الصلة بعمل المشفى واختصاصاتها. يتولى إدارة المشفى مجلس إدارة ومدير عام ومعاونين:
ـ معاون المدير للشؤون الإدارية.
ـ معاون المدير للشؤون الطبية.
ـ معاون المدير للشؤون التمريضية.
ـ معاون المدير للشؤون الهندسية.
وإن هذا التنظيم الإداري معمول به في كلا المشفيين مع العلم أنه لاتوجد فروقات في الهيكل التنظيمي في كلا المشفيين وقد تم التأكد من ذلك من خلال مقارنة النظام الداخلي لكلا المشفيين.
حيث إنّ أبرز الأقسام الإدارية فيهما: تخطيط وإحصاء، دائرة شؤون العاملين، دائرة خدمات طبية، دائرة رقابة، دائرة شؤون قانونية وإدارية، دائرة مالية، الديوان، دائرة الصيانة، مكتب القبول، المستودعات، الحرس.
أما فيما يتعلق بالخدمات الطبية المقدمة فإن أبرز الأقسام الطبية في المشفيين هي: قسم الداخلية، قسم الجراحة، قسم العناية المشددة، قسم المختبر، قسم التصوير الطبي، قسم الأطفال، قسم جراحة الرأس والعنق، قسم الحروق والطوارئ، قسم الإسعاف، قسم العمليات، وقريباً سيتم افتتاح مركز القثطرة وجراحة القلب في مشفى الباسل بطرطوس. والأقسام الطبية المساعدة وتتألف من:
ـ قسم التمريض: يرأسه رئيسه التمريض ويتبع لمعاون المدير للشؤون التمريضية.
ـ شعبة معالجة فيزيائية.
ـ شعبة الصيدلية.
ـ شعبة التأهيل والتدريب.
ـ شعبة التخدير.
ـ شعبة أرشيف طبي.
ـ شعبة العيادات الخارجية.
ـ طبابة العاملين.
ـ شعبة الغسيل.
ـ شعبة المطبخ.
وفيما يلي موجز عن تطور عمل المشفيين وتطور نسبة انشغال أسرتهما خلال الفترة من 2000 –2004 (وحتى نهاية الشهر السادس من عام 2022 في مشفى الباسل ).
تطور عمل مشفى الباسل:
الجدول رقم (1)
السنة
المرضى 2000 2001 2002 2003 2004 2005
عدد مراجعي العيادات الخارجية 108342 120446 118282 113125 118451 47962
عدد مرضى الإسعاف 98432 95232 99358 135532 128210 70209
عدد المرضى المقبولين في المشفى 37689 37641 31216 34984 32411 16646
مجموع الوفيات 834 851 811 861 – –
المصدر: التقارير السنوية لنشاط عمل المشفى خلال الأعوام 2000-2005

تطور نسبة إشغال الأسّرة في مشفى الباسل:
الجدول رقم (2)
العام 2000 2001 2002 2003 2004 2017 (1/1-30/6)
عدد أيام المرضى الداخلين 110879 107160 98294 101595 111240 50939
عدد الأسرة 526 523 526 466 496 484
نسبة إشغال الأسّرة 57.6 57.4 55.4 56.9 61.49 57.8
المصدر: التقارير السنوية للأعوام السابقة ـ النسب المئوية محسوبة من قبل الباحثة.

تطور عمل مشفى الأسد الجامعي:
الجدول رقم (3)
السنة
المرضى 2000 2001 2002 2003 2004
عدد مراجعي العيادات الخارجية 73407 85718 81883 79553 72607
عدد مرضى الإسعاف 65217 73014 86413 110532 148568
عدد المرضى المقبولين في المشفى 17262 17974 17715 16502 15910
مجموع الوفيات 222 287 287 287 373
المصدر: التقارير السنوية لنشاط عمل المشفى خلال الأعوام 2000-2005

تطور نسبة إشغال الأسّرة في مشفى الأسد الجامعي:
الجدول رقم (4)
العام 2000 2001 2002 2003 2004
عدد أيام المرضى الداخلين 85070 86088 85952 79029 108017
عدد الأسرة 220 229 229 245 245
نسبة إشغال الأسّرة 0.99 114.1 99.78 90.95 125.74
المصدر: التقارير السنوية للأعوام السابقة ـ النسب المئوية محسوبة من قبل الباحثة.

ـ نسبة انشغال الأسّرة = مجموع أيام المرضى الداخلين × 100
عدد الأسرة × عدد أيام السنة
من الجدير ذكره أن عدد الأسّرة في مشفى الباسل هو 526 سرير، وقد تم تخصيص الغرف في سنوات 2022-2004-2005 لقسم القثطرة وجراحة القلب.
ـ من الجداول السابقة نلاحظ:
ـ نسب الوفيات شبه ثابتة، ومن المعروف أن الأسباب الرئيسة للوفيات هي مرتبطة بالمستوى الصحي، المستوى الثقافي، الأمراض، الحوادث وإصابات العمل… وهذا ما يستوجب ضرورة سعي المشافي إلى تحسين خدماتها بشكل دوري إضافة إلى السعي إلى نشر الوعي الصحي فعدد مرضى الإسعاف المتزايد يشير إلى ضعف الوعي الصحي وضعف الالتزام بالشروط والقواعد الصحية وحاجة السكان إلى ندوات ونشرات للتوعية الصحية، وهذا يعتبر جزءاً من عمل المشفى، مع العلم أن كثيراً من أسباب الوفيات تعود إلى المرضى وذلك لمراجعة المشفى في وقت متأخر من المرض.
أما فيما يتعلق بتقارب أعداد المراجعين وتقارب نسب انشغال الأسرة في مشفى الباسل في السنوات السابقة، فإن هذا إن دل على شيء فإنما يدل على أن المشفى لم ترق إلى مشفى التي تتمكن من استقطاب المرضى والمراجعين كافة إلى أقسامها وعياداتها.
أما فيما يتعلق بارتفاع نسب انشغال الأسرة في الأسد الجامعي مقارنة بمشفى الباسل فأغلب ذلك يعود إلى ضخامة العدد السكاني لمحافظة اللاذقية مقارنة بمحافظة طرطوس.
من خلال دراسة ميدانية لواقع عمل المستشفيين تبين لنا ما يلي:
ـ تتمتع مشفى الباسل بموقع جيد في مدخل المدينة، و مشفى الأسد الجامعي في مركز مدينة اللاذقية بحيث بإمكان المرضى كافة الوصول إليهما بسهولة دون معاناة وبوسائط نقل مؤمنة بشكل مستمر.
ـ تتميز كلا المشفيين بمجانية الخدمات المقدمة (حتى الآن لم يتم تطبيق نسبة 50% من التعرفة الطبية الصادرة بموجب القرار التنظيمي تاريخ 15/11/2004 المتعلق بأجور الأعمال الطبية والأعمال التشخيصية العلاجية في المشافي).
ـ تسعى كلا المشفيين إلى تأمين الخدمات الطبية كافة التي يحتاجها المريض عند دخوله إليهما كما تسعى إلى تأمين الأجهزة والمعدات الطبية كافة بشكل مستمر وهدفهما في ذلك هو تقليل هجرة المرضى إلى مشاف أخرى وتقليل نسب الوفيات، أما السياسة المتبعة في ذلك فهي تعتمد على شعب المشفى الطبية التي ترفع ما يحتاجه مراجعيها من خدمات غير متوفرة إلى دائرة الخدمات الطبية، ومنها إلى اجتماع مجلس إدارة المشفى ليتم تقرير ما تحتاجه المشفى من أجهزة غير متوفرة وتسعى لتأمينه بكافة الوسائل، إلا أنها مقيدة بميزانية المشفى وبالجدوى الاقتصادية للجهاز الذي سيتم تأمينه.
ـ لوحظ سعي مشفى الباسل الجاد إلى ضبط جودة خدماتها الطبية خاصةً التمريضية منها عن طريق منسقة تابعة لقسم التمريض وتدعى منسقة ضبط الجودة وتحسينها المستمر ومهمتها مراقبة وتحسين جودة الممارسة التمريضية في رعاية المريض بشكل مستمر وتوفير التغذية الراجعة للممارسات الحالية لإدارة التمريض كما يتبع لقسم التمريض منسقات لتدريب وتأهيل الممرضات ولضبط العدوى وتثقيف المريض وذويه.
وقد طرح سؤال متعلق بجودة الخدمات الطبية المقدمة في المشفى على 150 مريضاً في مختلف أقسام المشفى، حصلنا على 74 إجابة، وكان السؤال ونتائجه كما يلي:

ـ ما هو رأيك بمستوى الخدمات الطبية في المشفى والاهتمام بالمرضى بشكل عام؟

ممتاز جيد لابأس به سيئ سيئ جداً
14 29 20 11 0

وبتحليل النتائج السابقة نجد:
ـ إن أصحاب الإجابة الأولى يقرون بجودة خدمات المشفى بشكل عام من حيث العناية والاهتمام وحسن المعالجة ومن حيث مجانية خدماتها وجودتها وسهولة الوصول إليها.
ـ أغلب أصحاب الإجابة الثانية أقروا بجودة خدماتها إلا أنها لا ترقى إلى مستوى الجودة الممتازة، فضخامة المشفى وكثرة عدد مراجعيها يطيل فترة الانتظار ليتم الحصول على المعالجة المطلوبة.
ـ أقر أغلب أصحاب الإجابتين الثالثة والرابعة بوجود بعض الوصاية (الواسطة) والذي يتحكم بمستوى الجودة المقدمة وبفترة الانتظار أي أن وجود الوصاية يرفع مستوى الجودة ويقلل فترة الانتظار.

المقترحات والتوصيات:
1 ـ على المشفى أن تسعى دوماً إلى توفير كافة الخدمات التي يحتاجها المريض على اعتبار أنها مشفى عام، ويقصدها المرضى من أرجاء وأنحاء المحافظة كافة.
2 ـ لابد من رفع ميزانية المشفى ورفع مخصصاتها ليتم استحواذ كل ما هو جديد من أجهزة ومعدات طبية، فخسارة مريض تؤثر سلباً على سمعة المشفى، ناهيك إن لم تكن النتيجة فقدان المريض لحياته وأثر ذلك السلبي على المشفى والمجتمع معاً.
3 ـ فيما يتعلق بضبط جودة الخدمات المقدمة، فإنه وإن كان من الصعب ضبط جودة الخدمة بشكل كامل ومثالي فيمكن تحقيق خدمات ذات جودة عالية عن طريق ضبط شامل لخدمات المشفى أي أن ذلك لا يقتصر على الخدمات التمريضية، وإنما لابد أن يشمل الخدمات الطبية وأداء الأطباء، وكذلك الكادر الإداري في المشفى، فهي لا تقتصر على الكادر التمريضي فقط، وإنما تشمل كادراً طبياً وإدارياً واسعاً خاصة مع ما أظهرته نتائج السؤال المطروح على المرضى حول جودة الخدمات الطبية في المشفى.
4 ـ لا يتم أداء الجودة بصورة صحيحة دون أسس ومعايير تمكن من ضبط الجودة للخدمات الطبية والإدارية بأكبر قد ممكن.
5 ـ لوحظ غياب إدارة التسويق عن الأقسام الإدارية التي تتضمنها المشفى ولا يوجد بديل آخر يقوم بعمل هذه الإدارة، كما لوحظ جهل العاملين /إداريين وأطباء/ لهذه الإدارة على الرغم من أنها إدارة أساسية في هيكل إداري لمشفى تقدم وتنتج خدمات طبية وتسعى إلى تحقيق أقصى درجات الجودة في تقديمها، فإذا كان أساس الجودة هو تقديم الخدمات المتلائمة مع حاجات المرضى، فإن ذلك لا يتم بشكل صحيح ودون وجود إدارة تسويق تتمكن من معرفة احتياجات المرضى ومد الإدارة بالمعلومات اللازمة لتتمكن من تغطية هذه الاحتياجات بالخدمات الملائمة.
6 ـ يعتبر وجود إدارة التسويق ضرورياً لتقوم بالدراسات والأبحاث التسويقية كافة التي تؤمن المعلومات اللازمة كافة للمشفى سواء فيما يتعلق بنوعية العملاء واحتياجاتهم، مستواهم الصحي والثقافي والتعليمي، فضلاً عن كون هذه الدراسات مساعدة لإدارة المشفى من التنبؤ بالمشاكل والتغلب عليها وتحقيق الأهداف.
7ـ إن وجود إدارة التسويق ضروري للترويج للخدمات المقدمة في المشفى، فإذا كانت تتمتع بموقع جيد وبمجانية خدماتها وبمحاولة تأمين شامل للخدمات الطبية فهي بحاجة للترويج لخدماتها ـ خاصةً الجديدة منها ـ لتتمكن من استقطاب أكبر عدد ممكن من العملاء والحد من انتقالهم لمشافٍ أخرى، مع العلم أن إدارة التسويق تهتم أيضاً بالأعمال الداخلية ضمن المشافي.
وفي النهاية ندعو إلى إنشاء مراكز علمية ومعاهد وكليات متخصصة بإدارة المشافي، وتخصيص إدارة المشافي بالإداريين المختصين بالإدارة ومبادئها وأسسها وتعيين المديرين العامين والإداريين من أصحاب الاختصاص من حملة الشهادات العليا في إدارة المشافي وإدارة الأعمال والابتعاد عن تعيينهم من الكوادر الطبية، وفصل الأطباء عن العمل الإداري وتفرغهم للعمل الطبي والعناية بشؤون المرضى الذي يعتبر جوهر عمل المشفى وأساس وجودها.

خلال الموائمة بين المعروض غير المتجانس من السلع المقدمة بواسطة المنتجين ، و بين الطلب غير المتجانس على السلع من جانب المستهلكين ،
و من أجل ذلك يرتكز تحليل أصحاب النظرة الكلية على الوظائف التسويقية المؤداة على مستوى المجتمع لسد الفجوة بين المعروض و المطلوب أي يرون التسويق على أنه خلق و تسليم مستوى معيشي أفضل (8) .
تلك أهم الأسباب التي أدت إلى تعدد تعاريف التسويق ، و قد حقق هذا التعدد الكثير من المزايا ، فهو من ناحية ساعد على إبراز الجوانب الأساسية التي يتضمنها التسويق ، كما جعل هذا التعدد التسويق مجالا متشبعا يتطلب المزيد من العناء للإحاطة بكل جوانبه ، لذلك فإننا نرى أن هذه التعاريف تتكامل مع بعضها البعض لما تبرزه من الأطر العامة للتسويق و أهدافه و خصائصه.
2- محاولة إعطاء تعريف للتسويق دولي :
كما تعددت الاجتهادات في سبيل تعريف التسويق كما رأينا سابقا ، كذلك هو الأمر بالنسبة للتسويق الدولي ، فقد تعددت و اختلفت و تباينت التعريفات التي تناولته . لذلك من الضروري التطرق إلى أهم هذه التعريفات الخاصة بالتسويق الدولي :
2-1: عرفت الجمعية الأمريكية للتسويق ( AMA ) بأن التسويق الدولي هو :>> عمليه دولية لتخطيط و تسعير و ترويح و توزيع السلع
و الخدمات لخلق التبادل الذي يتحقق أهداف المنظمات و الأفراد << (9)
2-2 : يعرف “PHILIP KOTTER “التسويق الدولي بأنه : >> إنه التسويق الدولي لايعدو كونه عبارة عن نشاط ديناميكي مبتكر للبحث عن المستهلك القانع في سوق تتميز بالتفاوت و التعقيد ، و الوصول إلى هذا المستهلك و إشباع رغباته<< (10)
3-2 : يعرف “STANTON ” بأنه : >> عبارة عن نشاط كوني GLOBAL ACTIVITY ينطلق من الستراتيجية كونية لمزيج تسويقي عابر للحدود الاقليمية ، يتناغم و يتفاعل مع قدرات استهلاكية خارج نطاق و حدود المشروع الوطني ، بهدف إشباع الحاجات أو الرغبات من خلال طرح سلع أو خدمات تتناسب مع هذه الحاجات و الرغبات<< (11)
4-2 : يعرف فريد النجار التسويق الدولي بأنه >> مجموعة المجهودات التسويقية الموجهة لإشباع حاجات المستهلك خارج الحدود الجغرافية للمركز الرئيسي للشركة الأم ، أي في بيئة تسويقية غير التي تعمل فيها الشركة المنتجة ، لأغراض تحقيق الأهداف التسويقية المخططة من أرباح و مبيعات و نمو و استقرار و حل مشكلات و غيرها << (12)
5-2 : يعرفه “عمرو حسن خير الدين” قائلا : >> يشير مصطلح التسويق الدولي إلى عمليات التبادل التي تتم عبر الحدود القومية بهدف إشباع الحاجات و الرغبات الإنسانية<< (13)
و هكذا تعددت تعاريف التسويق الدولي ، و يرجع هذا الاختلاف إلى عاملين أساسين (14) :
أ- الاختلاف بشأن مدى اعتبار التسويق الدولي امتدادا للتسويق المحلي .
ب- الاختلاف بشأن مدى الاعتماد على الفروق بين كل من التسويق المحلي و التسويق الدولي في تحديد هذا الأخير .
رغم الإعتراف بكون التسويق الدولي علم مستقل قائم بذاته إلا أنه يعتبر أحد الأنشطة الفرعية لمدير التسويق من وجهة النظر القديمة للتسويق الدولي ، و هذا راجع لعدم تخلص بعض الكتاب و الباحثين من هذه النظرة القديمة في بعض نظريات التجارة الدولية
و تأثيرها على التسويق الدولي خاصة منها نظرية “ليندر” التي تنص على أنه ليس في مقدور أي بلد أن يصدر سلعة معينة إلى الخارج إذا لم يكن هناك طلبا محليا على هذه السلعة
تلك أهم الأسباب التي أدت إلى عدم الاتفاق القائم بشأن تعريف التسويق الدولي ، غير أنه يستمد أهميته من أحد أهم العوامل الأساسية لتنشيط حركة التجارة و الاستثمار الدوليين و ما يصاحب ذلك من استفادة الدول و الشركات من عمليات التصدير و الاستثمار خارج الحدود القومية ، و تأسيسا على ذلك فإن الأنشطة التسويقية لا يمكن ممارستها إلا من خلال الظروف الدولية المحيطة بهـــا.

ثانيا : مظاهر الارتباط الأولية بين التسويق الدولي و التجارة الدولية.
تعتبر التجارة الدولية من أقدم اهتمامات كل من الفلسفة الاقتصادية و التطبيق الاقتصادي ، لأن الجذور الأولى لتفسير أسباب قيام التجارة بين الدول تقود إلى ما يعرف بالمشكلة الإقتصادية التي تتمثل في الندرة النسبية للموارد الإقتصادية بالنسبة للحاجات و الرغبات الإنسانية غير المحدودة ، و لهذا ظهرت التجارة الدولية في محاولة منها لتفسير أسباب قيام التبادل الدولي و أنماطه و معدلاته .
و للإجابة على أسئلة تفرض نفسها منها : ما هي أسباب قيام التبادل الدولي ؟ كيف تختار الدول السلع التي تتخصص في إنتاجها ؟ و لماذا تنتج هذه الدولة سلعة معينة و تلك سلعة معينة أخرى ؟ أي بلدان يختار بلد ما أن يتاجر معها ؟ …… إلى غيرها من الأسئلة للإجابة عليها.
إن الجذور الأولى التي تفسر أسباب قيام التجارة الدولية تقود إلى أصل ما يعرف بالمشكلة الإقتصادية التي تتلخص بمحدودية الموارد الإقتصادية و ندرتها النسبية من جهة و بالاستخدامات اللانهائية لهذه الموارد بفرض إشباع الحاجات الإنسانية اللامتنامية بصورة
لامحدودة ، لذلك انتهج الإنسان أسلوب إنتاج ما يمكن إنتاجه من السلع و الخدمات بأقل قدر ممكن من التكاليف .
و بالطبع فمشكلة الندرة النسبية التي نتحدث عنها في ظل انقسام العالم إلى دول متعددة تعاني منها جميع هذه الدول و إن بدرجات
متفاوتة و من هنا كان لابد من ظهور النزوع المتنامي إلى التخصص في الإنتاج و ذلك في ظل معرفة الميزة النسبية لكل بلــد من
البلدان (15) .
إن المدقق في حقيقة كون المشكلة الإقتصادية تتمثل أساسا في ندرة وسائل الإشباع بالنسبة للحاجات الإنسانية ، و علاقة المشكلة التسويقية بها و التي تتمحور حول كيفية إنتاج السلع و الخدمات التي تطابق حاجات ورغبات المستهلك ، يجعلنا – من وجهة نظر تسويقية – أن تحلل أسباب قيام التبادل الدولي بدلالة عاملين هامين همــــا : (16)
– حاجات ورغبات المستهلك .
– إنتاج سلع و خدمات مطابقة لهذه الحاجات و الرغبات .
فبالإضافة إلى عوامل عديدة مؤثرة في قيام و تشكيل هيكل التخصص الدولي ، فإن العاملين السابقين لهما تأثير كبير في محيط العلاقات الإقتصادية الدولية ، بل و يتوقف عليها إلى حد كبير درجة النمو في محيط هذه العلاقـات .
إن تعدد واختلاف الحاجات و الرغبات بين الدول ، و صعوبة إنتاج سلع و خدمات مطابقة لهذه الحاجات و الرغبات المتعددة و المختلفة ، تضع أساسا ديناميكيا لتفسير أسباب قيام التبادل الدولي محور هذه الحاجات و الرغبات ، و السلع و الخدمات المطابقة لـــها .
فمثلا تغير الأذواق يغير أنماط الاستهلاك و بالتالي تغيير اتجاهات التجارة الدولية و كذلك الأمر بالنسبة لتغير فنون الإنتاج ( المتعلقة بعملية إنتاج السلع المطابقة للحاجات و الرغبات ) و انتشاره بين الدول يؤدي إلى تغيير نمط التجارة الدوليـــة .
و كما هو معلوم فإن الدول مثل الأفراد لا تستطيع أن تنتج جميع ما تحتاج إليه من سلع و خدمات ، فلكل دولة حاجات و رغبات متعددة تسعى لإشباعها ، فالحاجات و الرغبات –إذن- هي التي تدفع كل دولة إلى إشباعها إما بطريقة مباشرة بإنتاج السلع و الخدمات ذاتيا وداخليا أو بطريقة غير مباشرة باللجوء إلى دولة أو دول أخرى قصد الحصول على هذه السلع و الخدمات منها لإشباع حاجاتها و رغباتها و عليه فعدم قدرة الدولة على إشباع حاجات و رغبات المستهلكين بها ، هي الدافعة إلى الاستيراد . و قدرتها على إشباع حاجات و رغبات المستهلكين الأجانب الذين لا تقدر دولتهم أو دولهم على إشباعها ، هي الدافعة إلى التصدير ، و ينبني على ذلك أن الدولة تتخصص في إنتاج السلع و الخدمات التي تلبي حاجات و رغبات المستهلكين الأجانب الذين لا تستطيع دولتهم أن تلبيها لهم ، و من أجل هذا فإن الطلب الأجنبي على السلع و الخدمات المنتجة من الدولة هو الذي يجعلها تتخصص في إنتاج هذه السلع و الخدمات لتصديرها .
و لهذا ظهرت عدة نظريات للتجارة الدولية “كنظرية الميزة المطلقة” “لآدم سميث” التي تؤكد على مزايا التخصص بين الأفراد و الصنائع على ميزة المنافسة الحرة داخل القطر ، و على ذلك يقوم مبدأ الميزة المطلقة على أنه إذا كانت في استطاعة دولة ما أن تنتج من سلعة معينة
أو أكثر من غيرها بنفس الكمية من قيمة العمل ، فإنها تكون متمتعة بميزة مطلقة في إنتاج السلعة .كما اشتهرت كذلك “نظرية الميزة النسبية” “لدافيد ريكاردو” الذي يوافق “آدم سميث” على أن قاعدة الميزة المطلقة تعطي ميزة مطلقة لجزء من الدولة بالنسبة للأجزاء الأخرى من نفس الدولة فيما يخص إنتاج سلعة معينة ، و لكنه يحدد تلك القاعدة بالنسبة للتجارة الداخلية في نفس الدولة ، أما التجارة الخارجية فإن قاعدة الميزة المطلقة لا تسري و لا تفسر قيام التجارة بين الدول المختلفة (خاصة بالنسبة للدولة التي لا تتمتع بالميزة المطلقة ) . كما أن هذه النظرية تظهر لنا الدوافع إلى إقامة علاقات تجارية بين الدول استنادا إلى اختلاف التكاليف النسبية دون محاولة البحث عن أسباب هذا الاختلاف كما أنها لا تبين بوضوح أثر التجارة الخارجية على أسعار عناصر الإنتاج .. و لهذا ظهرت نظريات لتشير إلى هذا النقص كنظرية ” نسب عناصر الإنتاج ” للاقتصادي ( أولين ) الذي يرجع إليه الفضل في صياغتهـــا .
حيث يرى أن كل دولة سوف تصدر السلعة التي تستخدم في إنتاجها قدر كبير من عامل إنتاج وفير و رخيص نسبيا ، و تستورد السلعة التي لا تمتلك عامل إنتاجها بسبب ندرته و كلفته المرتفعة نسبيا و كنتيجة سوف تزيل أو تخفض التجارة الفرق المطلق لما قبل التجارة في سعر العوامل الإنتاجية المتجانسة بين الدول (17) . أما الذي يعاب على هذه النظرية هو استخدامها للتحليل السكوني ( الاستاتيكي ) الذي يقارن بين وضع التوازن في الاقتصاد القومي قبل قيام التجارة ووضع التوازن بعد قيام التجارة بدون أي إعتبار لفترة و كيفية الانتقال من توازني إلى آخر أي بدون استخدام التحليل الحركي ( الديناميكي ) .
و على هذا الأساس ظهرت نظريات أخرى قدمت تفسيرا للتجارة الدولية على أساس الطلب كتلك التي قدمها ” ليندر ” مستخدما تحليلا ديناميكيا للتجارة الدوليـة حيث يرى أن و جود طلب محلي على السلع ( سواء لأغراض الاستهلاك أو لأغراض الاستثمار ) يعتب شرطا ضروريا و ليس كافيا لتكون هذه السلع صادرات محتملة كما يدعم ” ليندر ” مبدؤه الأساسي حول وجود الطلب المحلي وهو وجود فكرة أساسية واحدة و هي أن الدراية بظروف السوق المحلية تكون أكبر من الدراية بظروف السوق الخارجية (18) .
هذه أهم نظريات التجارة الدولية التي أثرت على الفكر الاقتصادي علما بأن هناك نظريات أخرى تكميلية لم يتم التطرف إليها ، و على الرغم من التفسيرات المختلفة لكل النظريات للعوامل و الأسس التي تحكم التجارة الدولية ، إلا أنه ليست هناك نظرية مطلقة يمكن أن تعمم نتائجها و تطبيقاتها على جميع السلع في الأوقـات .
ثالثا : الأعمال الدولية و نظريات الاستثمار الأجنبي و علاقتهما بالتسويق الدولي .
لقد قدم “سيموندس” وروبوك “SIMONDS and REBOCK” عدة تحفظات (انتقادات) حول نظريات التجارة الدولية أهمها (19):
1- أن نظرية التجارة الدولية لم تقدم بدائل أخرى لأنشطة ( غير الاستيراد و التصدير ) يمكن لأي شركة ممارستها خارج حدود الدولة مثال ذلك عقود الترخيص و الاستثمارات المباشـرة .
2- أن حماية و فتح الأسواق الأجنبية لشركة ما يمكن أن يتم من خلال أشكال أخرى غير التصدير ، مثلا : فالاتفاقيات و الأحلاف الإقتصادية بين الدول تزيل الكثير من المعوقات أمام حرية التبادل التجاري و الاستثماري . ليس فقط أمام التصدير و الاستيراد و لكن أمام أي شكل من أشكال الاستثمار الأخـرى.
3- بساطة الافتراض الذي قامت عليه النظرية ، فمن ناحية تفترض توافر معلومات كافية عن فرص التجارة بين البلدان المختلفة و عدم حرية انتقال عوامل الإنتاج المختلفة بين الدول ، أما من الناحية الأخرى فهي تفترض عدم استقلال الشركات العاملة في الدول المختلفة
و تمتعها بمركز قانون مستقل بالإضافة إلى افتراض المنافسة الكاملة و تجاهلها لحالات الاحتكار أو المنافسة الاحتكارية بين دول العالم.
4- تجاهل النظرية للفروق بين الدول فيما يتعلق بالتكنولوجيا في المجالات الاقتصادية المختلفة ( الإنتاج ، الإدارة ، التسويق…)باعتبارها عوامل إنتاجية تؤثر في التكاليف و من ثم على المزايا أو القدرات التنافسية للدول فيما بينها . و من أجل هذا فإن التسويق الدولي بالإضافة إلى علاقته بالتجارة الدولية – له علاقة وطيدة بإدارة الأعمال الدولية لأن مجاله ( التصدير و الاستثمار الأجنبي ) من مجال الأعمال الدولية
ولأنه أحد وظائف إدارة الأعمال الدولية .وعلى هذا تعرف الأعمال الدولية بأنها :”معاملات وإجراءات الأعمال الخاصة والحكومية التي تحصل بين منظمات و شركات أعمال تستهدف الربح أو مؤسسات عامة وأجهزة حكومية لا تستهدف الربح بالضرورة بـين بلدين أو أكثر << (20) .
و في هذا المجال سوق نتطرق إلى نظريات الاستثمار الأجنبي ، أي لماذا تستثمر الشركــات بالخارج ؟ أي البلدان مصدره ؟ و أي البلدان تجذبه ؟ و ما نوعية الشركات و السلع التي يشملها ؟ … .
إن الإجابة على هذه الأسئلة و مثلها يعني تناول موضوع المحددات الرئيسية و دوافع الشركات الخاصة بالاستثمارات الأجنبية ، و حيث توجد الكثير من الآراء و النظريات التي تناولت هذا الموضوع بالتحليل و الدراسة ، فإننا سنقتصر على عرض خمس (05) نظريات تعتبر أكثر شيوعا في الأدب الاقتصادي و هـــي :
1/ نظرية عدم كمال السوق (MARKET IMPERFECTIONS THEORY) تقوم هذه النظرية على افتراض غياب المنافسة الكاملة في أسواق الدول المضيفة بالإضافة إلى نقص العرض من السلع فيها . كما أن الشركات الوطنية في الدول المضيفة لا تستطيع منافسة الشركات الأجنبية في مجالات الأنشطة الاقتصادية و الإنتاجية المختلفة أو حتى فيما يختص بمتطلبات ممارسة أي نشاط وظيفي آخر لمنظمات الأعمال ، أي أن توافر بعض القدرات أو جوانب القوة لدى الشركة التي تقوم بالاستثمار الأجنبي ( توافر الموارد المالية ، التكنولوجيا ، المهارات الإدارية …إلخ بالمقارنة بالشركات الوطنية في الدول المضيفة يعتبر أحد العوامل الرئيسية التي تدفع هذه الشركات نحو الاستثمارات الأجنبية ، أو معنى أخر أن إيمان هذه الشركات بعدم قدرة الشركات الوطنية بالدول المضيفة على منافستها تكنولوجيا أو إنتاجيا أو ماليا أو إداريا سيمثل أحد المحفزات الأساسية التي تمكن وراء قرار هذه الشركات الخاص بالاستثمار أو ممارسة أي أنشطة إنتاجية أو تسويقية في الدول المضيفــة (21) .
و لهذا يمكن اعتبار هروب الشركات المنافسة من المنافسة الكاملة في الأسواق الوطنية بالدول الأم و اتجاهها للاستثمار أو نقل بعض أنشطتها لأسواق الدول المضيفة يمكن أن يحدث في كل أو بعض الحالات الآتية على سبيل المثال (22) :
أ- حالات وجود فروق أو اختلافات جوهرية في منتجات الشركة التي تقوم بالاستثمار الأجنبي و الشركات الوطنية( أو الأجنبية الأخرى ) بالدول المضيفــة .
ب- حالة توافر مهارات إدارية و تسويقية و إنتاجية … إلخ متميزة لدى هذه الشركات عن نظيرتها بالدول المضيفة .
ج- قيام حكومات الدول المضيفة بمنح امتيازات و تسهيلات جمركية و ضريبية و مالية لهذه الشركات كوسيلة لجذب رؤوس الأموال الأجنبيــة .
د- تشدد إجراءات و سياسات الحماية الجمركية في الدول المضيفة و الذي قد ينشأ عنها صعوبة التصدير لهذه الدول ، و من ثم تصبح الاستثمارات الأجنبية الأسلوب المتاح أو الأفضل لغزو مثل هذه الأسواق .
ه- الخصائص الاحتكارية ، التكنولوجية ، التمويلية ، الإدارية و التنظيمية… لهذه الشركات و التي ترتبط بشكل أو بآخر بحالات عدم كمال السوق في الدول المضيفة .
2/ نظرية الحماية (PROTECTION THEORY) :
تقوم هذه النظرية على أساس أن الشركة التي تقوم بالاستثمار الأجنبي تستطيع تنظيم عوائدها إذا استطاعت حماية الكثير من الأنشطة الخاصة مثلا بالبحوث و التطوير و الابتكارات و أي عمليات إنتاجية أو تسويقية أخرى جديدة ، و لكي تحقق الشركة هذا الهدف ، فإن هذا يستلزم قيامها بممارسة أو تنفيذ الأنشطة المشار إليها داخل الشركة أو بين المركز الرئيسي و الفروع في الأسواق أو الدول المضيفة بدلا من ممارستها في الأسواق بصورة مباشرة .
و يقصد بالحماية هنا الممارسات الوقائية من قبل الشركات لضمان عدم تسرب الابتكارات الحديثة في مجالات الإنتاج أو التسويق أو الإدارة
عموما إلى أسواق الدول المضيفة من خلال قنوات أخرى غير الاستثمار المباشر و غير المباشر و ذلك لأطول فترة ممكنة ، هذا من ناحية ،
و من ناحية أخرى لكي تستطيع هذه الشركات كسر حدة الرقابة و الإجراءات الحكومية بالدول المضيفة و إجبارها على قنوات للاستثمار المباشر لشركات داخل أراضيها (23) .

3/ نظرية دورة حياة المنتوج الدولي . ( international produc .life cycle ).
إن دواعي تناول هذه النظرية هو ما يلي :
أ- تقدم هذه النظرية تفسيراً لأسباب انتشار ظاهرة الاستثمارات الأجنبية في الدول المضيفة .
ب- تلقي الضوء على دوافع الشركات التي تقوم بالاستثمار الأجنبي من وراء هذا الاستثمار من ناحية و من ناحية أخرى توضح كيفية
أو أسباب انتشار الابتكارات و الاختراعات الجديدة خارج حدود الدولة الأم .
ج- تقدم تفسيرا للسلوك الاحتكاري للشركة واتجاهها إلى الإنتاج في دول أجنبية للاستفادة و التمتع بفروق التكاليف الإنتاجية أو الأسعار أو استغلال التسهيلات الممنوحة من قبل الدولة المضيفة و كسر حدة الحماية الجمركية التي تفرضها هذه الدولة على الاستيراد . و طبقاً لهذه النظرية ، يجري خروج الشركة من دولتها الأم ، نتيجة لإضافة فروع جديدة في البلدان المضيفة بصورة منتظمة ، و نمو مبيعات هذه الفروع في الأسواق الخارجية مع استخدام التكنولوجيا و التصاميم المعدة في بادئ الأمر من قبل الشركة الأم (24).
4 – نظرية الموقع ( ******** THEORY ) :
ترتكز هذه النظرية على العديد من العوامل بعضها دولي و الآخر محلي ( على مستوى الدولة الأم ) و التي تتمثل فيما يلي :
أ – تهتم هذه النظرية بقضية اختيار الدولة المضيفة التي ستكون مقراً لاستثمار او ممارسة الأنشطة الإنتاجية أو التسويقية …….الخ
الخاصة بهذه الشركة.
ب- تركز على المحددات و العوامل الموقعية أو البيئية المؤثرة على قرارات استثمار الشركة في الدول المضيفة والتي ترتبط بالعرض والطلب تلك العوامل التي تؤثر على الأنشطة الانتاجية أو التسويقية ، والبحوث والتطوير ونظم الإدارة وغيرها.
ج- تهتم هذه النظرية بكل العوامل المرتبطة بتكاليف الإنتاج والتسويق والإدارة ….الخ ( COST- FACTORS ) بالإضافة إلى العوامل
التسويقية ( MARKETING FACTORS ) و العوامل المرتبطة بالسوق ( INMARKET FACTORD ) .
و من العوامل الموقعية التي تؤثر على الشركة هي كمايلي (25) :
أ – العوامل التسويقية و السوق مثل : درجة المنافسة ، منافذ التوزيع ، و كالات الإعلان ، حجم السوق ، معدل نمو السوق .
درجة التقدم التكنولوجي ، الرغبة في المحافظة على العملاء السابقين ، احتمالات التصدير لدول أخرى…إلخ.
ب – العوامل المرتبطة بالتكاليف مثل : القرب من المواد الخام و المواد الأولية ، مدى توافر الأيدي العاملة ، مستوبات الأجور ، مدى توافر رؤوس الأموال ، مدى انخفاض تكاليف النقل ، المواد الخام و السلع الوسيطة ، و التسهيلات الإنتاجية الأخرى … إلخ .
جـ الإجراءات الحمائية ( ضوابط التجارية الخارجية ) مثل : التعريفة الجمركية ، نظام الحصص ، القيود الأخرى المفروضة على التصدير والاستيــراد .
د ـ العوامل المرتبطة بمناخ الاستثمار الأجنبي ( INVESTEMENT CLIMATE ) مثل : الاتجاه العام نحو قبول الاستثمارات الأجنبية أو الوجود الأجنبي ، الاستقرار السياسي ، القيود المفروضة على ملكية الأجانب الكاملة لمشروعات الاستثمار ، إجراءات تحويل العملات الأجنبية
و التعامل فيها ، مدى ثبات أسعار الصرف ، نظام الضرائب ، مدى التكيف مع بيئة الدولة المضيفة بصفة عامة .
هـ – الحوافز و الامتيازات و التسهيلات التي تمنحها الحكومة المضيفة للمستثمرين الأجانب .
و عوامل أخرى مثل : الأرباح المتوقعة ، المبيعات المتوقعة ، الموقع الجغرافي ، مدى توافر الثروات الطبيعية و القيود المفروضة على تحويل الأرباح و رؤوس الأموال للخارج ، إمكانية التجنب / التهرب الضريبي … إلخ .
5 – نظرية الموقع المعدلة ( MODIFIED ********AL THEORY ) :
تتشابه هذه النظرية مع نظرية الموقع السابق عرضها في الكثير من الجوانب ، غير أنها تضيف بعض المحددات أو العوامل الأخرى التي قد تؤثر على الاستثمارات الأجنبية و يمكن تلخيص هذه العوامل من واقع إسهامات ” ربوك سيموندس ” ( REBOKC and SIMONDS )
في الجدول الآتي : جدول رقم (01) : العوامل الشرطية و الدافعة و الحاكمة للاستثمارات الأجنبية
أمثلــــــــة العوامــــــــــل
نوع السلعة ، استخدامات السلعة ، درجة
حداثة / جودة السلعة ، متطلبات الإنتاج للسلعة
(الفنية و المالية و البشرية) ، خصائص العملية الإنتاجية … إلخ 1- خصائص المنتوج / السلعــة
( PRODUCT – SPECIFIC )

العوامـــل
الشرطيــة
طلب السوق المحلي ، نمط توزيع الدخل ، مدى
توافر الموارد البشرية و الطبيعية ، مدى التقدم الحضاري 2- الخصائص المميــزة للدولــة المضيفة
( COUNTRY – SPECIFIC
نظام النقل و الاتصالات بين الدول المضيفة و الدول
الأخرى ، الاتفاقيات الاقتصادية و السياسية على حركة أو
انتقال رؤوس الأموال و المعلومات و البضائع و الأفراد ،
التجارة الخارجية … 3- علاقات الدولة المضيفة مع الدول الأخرى
مدى توفر الموارد المالية و البشرية و الفنية
و التكنولوجية ، حجم الشركة 1- الخصائص المميــزة للشركة .
( FIRM – SPECIFIC )
العوامـــل الدافعـــة

المقدرة النسبية للشركة على المنافسة و مواجهة
التهديدات و الأخطار التجارية … 2- المركز التنافــسي .
القوانين و اللوائح الإدارية ، ونظم الإدارة و التعيين وسياسات الاستثمار و الحوافز الخاصة بالاستثمارات الأجنبية … إلخ 1- الخصائص المميـزة للدولــة المضيفـة .
العوامـــل
الحاكمـــة

القوانين و اللوائح و السياسات الخاصة بتشجيع تصدير رؤوس الأموال و الاستثمارات الأجنبية المنافسة ، ارتفاع تكاليف الإنتاج 2- الخصائص المميــزة للدولـة الأم .
الاتفاقيات المبرمة بين الدول المضيفة و الدولة الأم ، و المبادئ
و المواثيق الدولية المرتبطة بالاستثمارات الأجنبية بصفة عامة . 3- العوامـــــل الدوليــة .
المصدر: عبد السلام أبو قحف ، مقدمة في إدارة الأعمال الدولية ( الإسكندرية :مكتبة الإشعاع الفنية ، 1988 ) ، ص 50 .
و إذا نظرنا إلى جوهر هذه النظرية يمكن استخلاص الآتي (26 ) :
أ- أن الكثير من محددات الاستثمار الأجنبي من واقع هذه النظرية قد أشارت إليها أو تناولتها النظريات السابق عرضها .
ب- إن هذه النظرية قدمت العديد من العوامل التي قد تعوق أو تدفع الشركات إلى القيام بالمشروعات الاستثمارية أو ممارسة أنشطة إنتاجية و تسويقية في الدول المضيفة .

ج- تتميز هذه النظرية عن غيرها من النظريات السابقة بإشارتها إلى العوامل الدافعة للاستمارات الأجنبية التي ترجع إلى الدولة الأم مثل الضمانات و الحوافز التي تقدمها الحكومات أو الدول الأم لتشجيع شركاتها الوطنية المحلية لإقامة مشروعات استثمارية أو ممارسة أنشطة
تسويقية و إنتاجية خارج حدودها أو العوامل البيئية الأخرى مثل زيادة حدة المنافسة في الأسواق المحلية بالدولة أو زيادة نفوذ اتحاد العمال
و النقابات و ارتفاع تكاليف العمالة …
و في ضوء العرض السابق لنظريات الاستثمار الأجنبي و محدداته ، فإننا يمكن أن نقول أن محددات الاستثمار الأجنبي و دوافع الشركات وراء هذه النوع من الاستثمارات يمكن أن تتمثل في محصلة إسهامات النظريات السابقة مجتمعة .
المبحث الثاني : التسويق الدولي بين ضرورة التكييف مع البنية و حتمية إدارة المعلومات .
إن الصعوبة الرئيسية لعملية الإدارة الدولية بصفة عامة و إدارة التسويق الدولي بصفة خاصة تكمن في بيئتها المعقدة و المركبة ، و ما تتضمنه من متغيرات اقتصادية و تكنولوجية و اجتماعية و ثقافية و سياسية و قانونية و غيرها ، و هي متغيرات من الصعب جداً إن لم يكن من المستحيل السيطرة عليها أو التحكم في اتجاهها و أبعادها ، فإن كل ما تستطيع الإدارة الدولية و منها إدارة التسويق الدولي القيام به هو محاولة التتبع الدائم لصالح الشركة ، من أجل التقليل من المخاطر و التهديدات أو استغلال الفرص التي تفرزها هذه البيئة لتحقيق التكيف المطلوب معها . لذلك من المفترض أن تهتم الشركة بتطوير و تنمية و تنمي معرفتها بهذه البيئة لأن هذه المعرفة هي أساس قراءتها لواقع الشركة
و متغيرات بيئتها و التحديات و الفرص الحالية و المتوقعة و التي يجب أن تستثمرها على الوجه الأمثل ، و لذلك أصبحت المعرفة بصفة عامة
و المعلومة بصفة خاصة قوة استراتيجية كبيرة ، حيث يمكن أن تشكل ميزة استراتيجية و قوة نوعية لا مثيل لها لأي شركة تمارس الأعمال الدولية ، خاصة و نحن نعيش ثورة معلوماتية حولت المجتمعات من مجتمعات صناعية إلى مجتمعات المعرفة .
و عليه فإنه على أي شركة دولية لتفادي الوقوع في الاغتراب البيئي الذي ينهي وجودها من عالم الأعمال الدولية ، و تحقيق التكيف الفعال مع هذه البيئة المتعددة و المختلفة و المتداخلة في متغيراتها ، أن تتابع هذه المتغيرات باستمرار و دون انقطاع من أجل جمع المعلومات الضرورية
و الكافية لاتخاذ القرارات المناسبة ، عن طريق رسم و تخطيط مسارات هذه المعلومات و تدفقها حتى يكون استغلالها فعالا و لا يتم ذلك إلا عن طريق نظام للمعلومات التسويقية في إطار النظام التسويقي الدولي لتسهيل عملية بحوث التسويق الدولي التي تسعى إلى كشف الفرص
و تهديدات البيئة بالإضافة إلى نقاط قوة و ضعف الشركة عند ممارستها لأعمالها .
و يعتبر هذا المبحث الثاني من هذه الورقة محاولة في سبيل الإلمام ببعض الإشكالات و القضايا المتعلقة بالتغير البيئي و تحليله في إطار نظام المعلومات التسويقية مع الأخذ بالتوجه الإستراتيجي للتعامل و التفاعل مع هذه المعتبرات البيئية .
أولا: الإدارة الإستراتيجية الدولية بين التكيف و الاغتراب البيئي .
يؤكد ” PH . KOTLER ” أن نجاح و بقاء نمو و كينونة المؤسسات يعتمد بالدرجة الأولى على قدرتها على التكيف (ADAPTATION)
و التفاعل (INTERACTION) مع الظروف البيئية المحيطة بها . أما فشل و تدهور المؤسسات فيعود بالدرجة الأولى إلى أنها لم تستطع التكيف مع بيئتها ، و هذا ما يسمى ب ” الاغتراب البيئي ” . و يقصد بالاغتراب البيئي عدم قدرة الشركة على التكيف مع بيئتها ، إما لعدم توافر البيئة الملائمة للإيداع و المشجعة على المخاطرة و استغلال الفرص و تحقيق الاستمرار و النمو ، أو عدم قدرة الشركة ذاتها على تحقيق درجة ملائمة مع التكيف البيئي ، و من أهم الاغتراب البيئي ما يلــي (27) :
1- عدم القدرة على اكتشاف الفرص المتاحة أو عدم استغلال الفرص .
2- عدم وجود خطط لتنمية المهارات المطلوبة لمواجهة حاجات و متطلبات المستقبل .
3- عدم وجود خريطة مستقبلية للتصورات البديلة لموقف الشركة المستقبلة .
4- الجمود التقني المرتبط بأساليب و آليات الإنتاج و الإدارة و التسويق .
5- التهاون و عدم الاكتراث .
6- الخوف من التغيــير .
لهذا و لتحقيق التكييف البيئي المطلوب و تجنب حالة الاغتراب البيئي ، لابد للشركة من تفكير إستراتيجي لمواجهة بيئتها المتغيرة و لا يمكن لها ذلك إلا بتبني نظام الإدارة بالإستراتيجيات ، و بعبارة أخرى لابد لها من ” إدارة إستراتيجية ” تقوم بإدارة الشركة و التغيير في نفس الوقت . ومن أجل مواجهة البيئة و متغيراتها لابد من تخطيط إستراتيجي دولي وفق الخطوات التالية ،
1- صياغة الإستراتيجية : و تتم من خلال دراسة و تحليل البيئة ، تحديد رسالة ( مهمة ) و أهداف الشركة ، ثم وضع البدائل الإستراتيجية على ضوء ذلك .
2- تطبيق و تنفيذ الإستراتيجية : و يتم ذلك عن طريق وضع البرامج و الإجراءات .
3- التقويم و الرقابة : و يتم بمراقبة نشاطات الشركة ونتائج الأداء ، لمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المرغوب .
و على ذلك تتباين المنشآت من حيث قدرتها على التعامل مع البيئة المحيطة بها ، فهناك نوعين من المنشآت في هذا المجال (28) :
1- المنشآت المتفاعلة مع البيئة : و هي التي تغير من سياستها و إستراتيجياتها و من ثم قراراتها وفقا للتغير الحادث في البيئة ، فهي لا تسعى إلى تغيير البيئة و توجهها نحو تحقيق أهدافها ، و يرجع ذلك لضعف إمكانياتها .
2- المنشآت الفعالة : و هي لا تكتفي بمجرد التغير وفق تغير العناصر البيئية بل إنها تسعى إلى البيئة المحيطة بها و تهيأ بما يخدم تحقيق أهدافها ، و مثال ذلك ما قامت به شركة ” كوكا كولا ” ، “COCA – COLA ” في منتصف السبعينيات عند دخولها أسواق الهند ، حيث ساعدت في نجاح أحد الأحزاب السياسية للوصول إلى السلطة من خلال تمويل برنامج الأحزاب في بناء المستشفيات و المدارس في بعض الأماكن النائية ، و ذلك مقابل نزع قرار من أعضاء الحزب بالسماح للشركة باستثمار أموالها – كأول شركة أجنبية – داخل الهند ، أي أن هذه الشركة لجأت إلى تغيير الهيكل السياسي للدولة و تهيئة أفراد المجتمع لتقبل ذلك الهيكل في مقابل الوصول لأهدافها و بالطبع يمكن تصور أن الإمكانيات المادية و الخبرات السابقة للمنشآت الفعالة لابد أن تكون أكبر منها في المنشآت المتفاعلة .
ثانيا: مكونات البيئة المؤثرة على أنشطة الشركة الدولية :
بالرغم من الاختلاف في طريقة تصنيف العوامل البيئية التي قد تؤثر على أنشطة التسويق الدولي ، فإننا نركز اهتمامنا فقط على أهم القوى البيئية المؤثرة على أنشطة الشركة الدولية بشكل عام و الأنشطة التسويقية الدولية بشكل خاص .
1/ البيئة الثقافية و الاجتماعية : من بين العنـاصر الرئيسية للبنية الثقافية التي تؤثر على الشركة الدولية بصفة عامة و التسويق الدولي بصفة خاصة و التي لها أثر محسوس على القرارات و الممارسات و هي :
أ/ العناصر المادية الفيزيائية ( PYSICAL FACTORS ) : و تتعلق بعناصر الطقس و المناخ و أثر المزيج التسويقي المختار في كل بلد و كذا الخصائص الجسدية و المظهر الخارجي للمجموعة البشرية بحيث لا يمكن تجاهل هذه الفروق و أن تكيف الشركـات بمنتجاتها من الملابس و الأثاث و الأحذية و غيرها ، مع مقاييس مواطني السوق المراد غزوه .
ب/ العناصر الديموغرافية ( DEMOGRAFIC FACTORS ) : تصف العناصر الديموغرافية للسكان في كل بلد بخصائص معينة ، لها أثر على الأسواق و الممارسات في كل بلد ، أهم هذه الخصائص هي معدل النمو السكاني ، حجم الأسرة و دور المرأة في المجتمع ، مستوى التعليم ، كل هذه الخصائص لها أثر على الشركات التي تبحث عن أسواق في بلد معين .
ج/ العناصر السلوكية ( BEHAVIOURAL FACTORS ) : لقد تمت دراسات عديدة لمعرفة الفروقات بين الأقطار في هذه العناصــر السلوكية و التي تتعلق بالتنظيم و الإدارة و التسويق من حيث الانتماء إلى الجماعات و مركز الفرد الاجتماعي و نظرة الناس إلى ما الذي يدفعهم لذلك خاصة بعد إشباع الحاجات الأساسية ، و كذا دور الاتصالات و هو جانب مهم في كل ثقافة ، فلكل لغة خاصيتها
و مرجعيتها و لذا تكتسب الشركة الدولية أهمية خاصة لمعرفتها لغة البلد التي تعمل فيها .
كل هذه العناصر من البيئة الثقافية و الاجتماعية لها تأثير على الأعمال الدولية بصفة عامة و التسويق الدولي بصفة خاصة .
2/ البيئة السياسية: و أهم العناصر البيئية السياسية من وجهة نظر الشركة هي (29 ) :
أ – المناخ الفلسفي و الوسائل السياسية مثل المساواة أمام القانون و العدالة .
ب – حدة الشعور الوطني .
ج – مدى تدخل الدولة و تحكمها في تحديد الأسعار و تنظيم التصدير و الاستيراد .
د – الاستقرار السياسي الذي يتلاءم مع السياسة الاقتصادية المؤدية إلى ازدهار النشاط الاقتصادي ، و هذا ما تفضله الشركات الأجنبية .
3/ البيئة القانونية : تخضع الشركات الدولية بدرجات متفاوتة إلى ثلاث مجموعات من القوانين :
أ – قوانين البلد الأم والذي هو بلد و مقر الشركة الأصلي الذي يتحكم في خروجها و يؤثر على نشاطها بقدر ما يستطيع .
ب – قوانين البلد المضيف و هي أكثر القوانين تأثيرا على عمليات و منشآت الشركة في ذلك البلد . و معرفتها ضرورية لأنها تكاد تحكم كل نشاط الشركة الأجنبية فيه ، فهو يؤثر أولا على أسلوب دخول السوق : بالتصدير له ، بالترخيص أم بالاستثمار فيه ؟ .
ج – القـانون الدولي الذي يسعى إلى تأسيس إطار قـانوني ينظم التعـامل بين الدول خاصة فيما يتعلق بالنشاط الاقتصادي و بروز فكرة
” تدويل العقود ” بين الشركات و الدولة المضيفة .
4 –البيئة الإقتصادية ( التجارية و المالية ) :
إن الشركة التي تنوي العمل بالأسواق الدولية ، عليها أن تدرس الأبعـاد البيئية الاقتصادية بالأخص عناصر البيئة التجارية و المالية الدولية
و تأثير القوة الاقتصادية للدولة الأم على نشاطاتها الدولية .
أ – البيئة التجارية الدولية : و التي تتفاعل فيها أطرف كثيرة منها :
– المعاهدات و الاتفاقيات التجارية و اتفاقيات الدفع التي تنظم قواعد تسوية المدفوعات التجارية و غيرها وفقا للأسس و الأحكام المتفق عليها من الطرفين .
– التكتلات الاقتصادية التي تتخذ عدة أشكال مثل : مناطق التجارة الحرة ( FREE TRADE AREAS ) و الاتحادات الجمركيـة
( CUSTOM UNIONS ) و الأسواق المشتركة ( COMMON MARKELT ) و الاندماج الاقتصادي الكامل
( TOTAL ECONOMIC INTEGRATION ) .
– الشركة المتعددة الجنسيات التي تملك حصة كبيرة في التجارة الدولية .
– (الإنكتاد) : مؤتمر الأمم المتحدة للتجارة و التنمية و الغرض منه هو توفير فرص التعاون الدولي للعمل على حل مشكلات التجارة الدولية وخاصة تلك التي تواجه تجارة الدول النامية و هي في سبيل سعيها للتنمية الاقتصادية . (30)
– الغات ( GATT ) ” الاتفاقية العامة للتعريفات الجمركية ” . ( GENERAL AGEREEMENT on TARIFFS and TRADE )
و هي عبارة عن معاهدة دولية الهدف منها تنظيم عملية المبادلات التجارية بين الدول الموقعّة عليها .
ب – البيئة المالية و الدولية : و التي تتفاعل فيها أطراف عديدة منها :
– المنظمات المالية الدولية : كالمنظمات التي تعمل في تمويل موازين المدفوعات و التجارة ، و أهمها على الإطلاق ” صندوق النقد الدولي ”
( FMI ) و مؤسسات تعمل في تمويل التنمية و الاستثمارات و أهمها على الإطلاق ” البنك الدولي للإنشاء و التعمير ” و له هيئات متفرعة من أهمها هيئة التمويل الدولية ( IFC) و مؤسسة التنمية الدولية ( IDA ) .و مؤسسات تعمل في ضمان الاستثمار ( The Multi Lateral Investment Guarutees Agency ) التي تهدف إلى زيادة دفق الاستثمارات المباشرة إلى الدول النامية و ذلك بتقليل حجم المخاطر السياسية بالتأمين عليها ، بالإضافة إلى ميثاق تسوية النزاعات الاستثمارية بين الدول و موطني الدول الأخرى ( The International Conveutin For The settlement of Investment disputes ) و الذي يعمل على تشجيع تدفق الاستثمارات بين الدول بتهيئة منبر للمصالحة و التحكيم بين الحكومات و المستثمرين الأجانب .
– أسواق المال العالمية : و التي تتم فيها عملية الوساطة للأرصدة المالية بين المودعين و المستثمريـن الباحثين عن مجالات آمنة و عوائد مجزية لأموالهم و بين الشركات و الحكومات الباحثة عن السيولة و التمويل . و تلعب البنوك التجارية و المؤسسات المالية دوراً مهماً في هاته الوساطة و الأسواق المالية الدولية عموماً هي ثلاثة أنـواع رئيسية هي : أسواق عملات و إيداعات أو أسواق قروض و سندات أو أسواق أسهم و ليس من الضروري أن تكون أسواقاً منفصلة جغرافياً ، حيث يمكن للوسيط أو العميل أن يتعـامل في كل منها أو في حتى أكثر من واحد وهي كالتالي :
– أسواق النقد الأوربي ( Euro –Currencies Market ) : و هي مصدر مهم للسيولة و التمويل أمام الشركات الدولية .
– أسواق الصرف الأجنبي (Foreign Exchange Markets ) : و يتركز التعــامل فيها في ثلاث أسواق رئيسية هي : لندن ، نيويورك
طوكيو ، و أكبر هذه الأسواق هي سوق لندن الذي بلغ فيه حجم التداول العالمي ما يعادل 800 مليون دولار يومياً .
– أسواق القروض و السندات : حيث أن سوق السندات تمثل فيه السندات وسيلة تمويل تتبعها الشركات و الحكومات و يتأثر سعرهـا
بأسعار الفوائد أي أسواق القروض ، فتقوم المصارف العلمية أساسا بتقديم القروض للدول و المؤسسات و الشركات كما تقوم بذلك أيضاً المؤسسات التحويلية و التنموية . (31)
– أسواق الأسهم ( البور صات ) ( STOCK EXCHANGE ) : و هي مجـال تداول الشركـات المسجل فيها و هي ميدان خصب للاستثمـار ، و فيها تحدد القيمة السوقية للشركات المسجلة . و عن أهم الأسواق الرئيسية في العالـم فهي بورصة نيويورك ( NYSE )
و بورصة ناسداك ( NASDAC ) و بورصة أميكس ( AMEX )
– اللاعبون الكبار : و هم الذين يحركون هذه الأموال عبر الحدود ، كل لحظة و بهذه الأحجام ، و هم الحكومات و الشركات متعددة الجنسيات ، المؤسسات المالية الدولية ، و من أهم البنوك العالمية و شركات السمسرة و إدارة المحافظ و صناديق الاستثمار و بنك التسويات الدولية ، كما يلي :
– من حيث البنوك اليـابانية ، و هي من أكبر عشر مصارف في العـالم ، مثل ( فوجي ، سانوا ، سرميتومو ، بنك اليابان الصناعي …)
و من حيث الربحية فالبنوك الأمريكية هي التي تطغى على البنوك العالمية .
– شركات السمسرة و إدارة المحافظ و صناديق الاستثمارات أمثال ” نوميورا ” و ” دايو اليـابـانية ” و ” مورجان ” و ” ميريل لينش “
و ” جولدمان تسلس الأمريكية ” و غيرهما ، حيث تلعب الشركات دوراً مهماً في جميع أسواق المال العالمية .
– بنك التسويات الدولية ( INTERNATIONAL SETTLEMENT S BANK ) و تقتصر وظيفته على القيام بالعمليات المصرفية قصيرة الأجل و التنسيق بين البنوك المركزية و مناقشة أي تعديلات مقترحة على الإجراءات و الممارسات على المستوى الدولي .
ثالثا : نظام المعومات التسويقية الدولية و التجسس الاقتصادي .
من الملاحظ أن عمليات التسويق الحديث قد أصبحت مؤخرا شديدة التعقيد ، فالأسواق الآخذة في النمو و الاتساع نتيجة تعدد حاجات ورغبات المستهلكين ، و التقدم و التكنولوجيا الهائل و ما يسفر عنه من العديد من أنواع السلع و الخدمات و المنافسة تزيد وتشتد ضراوتها
هذا بالإضافة إلى تشعب عمليات التسويق الدولي و إنشاء الشركات المتعددة الحسيات يتطلب العديد من الخدمات و أنشطة الاستخبارات
التسويقية ، و من هنا يتعين البحث عن البيانات و المعلومـات التي تتعلق بالأسواق و المنافسين و الموردين و الوسطاء و التطورات التي تحدث في البيئة الخارجية و غيرها مما يتطلبه إعداد الخطط و البرامج التسويقية ، و مما يزيد من أهمية بحوث التسويق و نظم المعلومـات التسويقية .و يعتبر نظام المعلومات التسويقية المتكامل جزءا من نظام المعلومات الإدارية لدى المنشأة و الذي يتم بناؤه داخل الشركة عبر خطوات هي :
1 – تحديد الجهات التي تتعامل معها الشركة من أصحاب رأس المال و العاملين بالشركة و المستهلكين و المنافسين و الموزعين و المـوردين
و المنظمات الأخرى غير المنافسة سواء داخل الدولة التي تقيم فيها الشركة أو في دول أجنبية .
2 – تحديد أهم العوامل البيئية المرتبطة بكل جهة من الجهات السابق تحديدها كالنظم الجمركية و الضريبة و القوانـين المنظمة للمنافسـة داخل الدولـــــة .
3 – تحديد أهم البيانات الواجب جمعها عن كل متغير من هذه المتغيرات فمثلا بالنسبة للنظم الجمركية و الضريبة ممكن تصور البيـانـات الواجب جمعها عن هذا المتغير ، و هي الجهات التي تحدد هذا النظم و الجهات القائمة بتنفيذها داخل الدولة . و ما هي أهـم التطـورات
و التوقعات التي ينتظر إدخالها على هذه النظم خلال السنوات القادمة .
4 – تحديد المصادر التي ستلجأ إليها الشركة للحصول على هذه البيانات و قد تكون هذه المصادر أولية مثل المستهلكين المحليين أو الخارجين أو رجال الأعمال الذين يوجهون السياسات الاقتصادية ويساهمون في وضع النظم الحكومية .
5 – تحديد وسائل الاتصال المناسبة للحصول على البيانات من المصادر المختلفة ، و واقع الأمر أن هذه الوسائل أحد المحددات التي تفرق بين التسويق الدولي و التسويق المحلي .
6 – تبويب و تسجيل البيانات التي يتم جمعها و بناء قاعدة بيانات تحتوي على البيانات الرئيسية التي تعتمد عليها إدارة الشركة عند اتخـاذ القرارات الروتينية أو التشغيلية المرتبطة بتسويق منتوج الشركة في الأسواق الخارجية .
7 – تصميم النماذج اللازمة لعرض البيانات التي يتم تسجيلها تمهيداً لإرسالها للجهات المختلفة داخل الشركة ، و تعتبر بحوث إدارة التسويق الدولي أحد أهم هذه الجهات ، و هو يؤكد مدى العلاقة التكاملية بين نظام المعلومات التسويقية من ناحية و بحوث التسويق الدولي مــن ناحية أخرى .
كما ظهر في السنوات الأخيرة في ميدان التسويق تعبير جديد هو ” نظام المخابرات التسويقي ( الاستخبارات أو التجسس )
(MARKETING INTELLIGENCE ) و غالباً ما يقصد بهذا التعبير ” المعلومات المقيمة ” ( EVALUATED INFORMATION )
و التي أصبحت جزءاً من قوة الشركة خاصة الشركات الدولية و مكوناً من مكونات أمّنها ، خاصة في ظل التنافس بين الشركات و لذلك لم يعد التجسس الاقتصادي ( خاصة تجسس التسويق ) مطلـوباً فقط من الحكومات و الدول بل باتت حتى الشركـات تعتمد على فنيين
و اقتصاديين و حتى على عمال عاديين أحياناً للحصول على معلومات عن الشركات و المؤسسات المنافسة سواء داخل البلد الواحـد أو في البلدان المختلفة ، بل و ربما تتجاوز حدود المنافسة على الأسواق لتصل إلى حد تدمير الشركات المنافسة أحياناً ” .
و يمكن تقسيم الأساليب المستخدمة في عملية التجسس الاقتصادي إلى قسمين (32) :
1-الأساليب المباشرة : و تلجأ إليها الشركات و لا سيما الكبرى للحفاظ على تقدمها و الفوز بالسباق مع منافسيها، من هذه الأساليب :
– إقامة شركات مشتركة : حيث تعتبر مثل هذه الشركات من أهم وسائل و طرق الحصول على أسرار الصناعة و تكنولوجيا الإنتــاج
و براءات الاختراع .
– زرع الجواسيس في الشركات لسرقة الأسرار التجارية و الصناعية .
– الإغراء المادي من أجل الحصول على معلومات حيوية .
– استعمال الخبراء للتعرف على إنتاج الشركات المنافسة .
– تجنيد المتطفلين لاكتشاف أنشطة الشركة المنافسة .
– قيام الشركة بتوريط المنافس في أعمال لا أخلاقية و تهديده بغرض الحصول على معلومات منه أو عقد مقابلات دورية مع الأفراد الذين يعملون لدى المنافس تحت ستار إمكانية تعيينهم بالشركة دون أن تكون لديها النية الحقيقية لتعيينهم ( 33 ) .
2- الأساليب الغير مباشرة : و تظهر من خلال الأنشطة العلنية و المشروعة التي تقوم بها الشركات ، و من هذه الأساليب :
– حضور المعارض لاكتشاف أسرار صناعية أو تجارية .
– إنشاء المراكز العلمية لتجنيد العلماء بصورة علنية .
– القيام بدعوة المنافسين إلى ملتقيات أو حفلات أو ندوات و استخراج معلومات منهم أثناء الملتقى أو الحفل أو الندوات .
إن أشكال و أساليب التجسس السوقي لا تكاد قائمتهما تنتهي ، فيمكن أن تكون من خلال أي شيء ، و عـن طريق وسائل مختلفــة
و متعددة ، و ما تمت الإشارة إليه لا يمكن اعتباره أكثر من نماذج للأشكال السائدة .
و لعل أحدث أشكال التجسس في عصر العولمة هو التجسس عبر ” الانترنيت ” فقد أتاحت الحرية الإلكترونية عبر شبكة الانترنيت ليـس الوصول إلى السلع و الخدمات بل و القيام بسرقات تقنية و الحصول على أسرار و معلومات تجارية و صناعية .
و لعل من أبراز أعمال التجسس الاقتصادي هو تعاون الشركات المتعددة الجنسيات مع حكوماتها الأم في هذا المجال . و أن تجد نفسها مجبرة على ممارسة ضغوط متعددة على حكوماتها لمساندتها في كسب الأسواق ، و الصمود أمام المنافسة التي ستواجهها .
و السؤال المطروح هو إلى أي مدى نستطيع أن نبررقيام الشركات بالتجسس الإقتصادي عامة والتجسس التسويقي خاصة ، على المستوى المحلي أو الدولي ؟ وطبقا لإسهامات وول وشن ( Wall and Shin ) في المجالات الخاصة بالتجسس لمنظمة المهتمة بها.
وذلك على النحوالموضح كما يلي: جدول رقم ( 2) : المجالات الأساسية للتحبس والمنظمات المهتمة بها :
نوع المنظمات التي تهتم بالتجسس كل مجال بالترتيب الترتيب مجال التحبس
تجار الجملة والتجزئة تليها المنظمات المنتجة للسلع 1 التسعير
تجار الجملة والتجزئة والمؤسسات التعليمية ، ومنظمات الخدمة ، الاجتماعية وشركات النقل
ومنظمات المنافع العامة . 2 خطط التوسع
شركات النقل ، ومنظمات المنافع العامة ، ووكالات الإعلان ، ووسائل الإعلان ، ودور النشر
والبنوك ، وشركات التامين . 3 خطط المنافسة
وكالات الإعلان ، ووسائل الإعلان ، ودور النشر ، وتجار الجملة ، والتجزئة والنقل ومنظمات المنافع العامة . 4 إستراتيجية الترويج
صناعات الدفاع والفضاء ، وشركات المقاولات ، وشركات التعدين ،ة وشركات البترول .
والمنظمات المنتجة لسلع صناعية 5 بيانات التكلفة
تجار الجملة والتجزئة ، ووكالات الإعلان ، ، ووسائل الإعلان ، ودور النشر ، والمنظمات المنتجة للسلع الصناعية . 6 إحصاءات المبيعات
صناعات الدفاع والفضاء ، وشركات السلع الموجهة للمستهلك ، والشركات المنتجة للسلع الصناعية . 7 البحوث والتنمية
الشركات المنتجة للسلع الاستهلاكية ، ووكالات الإعلان ، ووسائل الإعلان ودور النشر 8 نمط وشكل المنتج
الشركات لسلع استهلاكية ، والشركات المنتجة للسلع الصناعية والحكومية . 9 العمليات الإنتاجية
الشركات المنتجة للسلع الصناعية ، والشركات المنتجة لسلع استهلاكية
10 براءات الإختراع
شركات المقاولات ، وشركات التعدين ، وشركات البترول ، وشركات النقل ، وشركات المنافع العامة . 11 التمويل
مؤسسات التعليم ، ومنظمات الخدمة الاجتماعية ، والبنوك وشركات التأمين . 12 تعويضات وأجور الإداريين
المصدر : اسماعيل محمد السيد ، الإدارة الإستراتيجية ( الإسكندرية : المكتب العربي الحديث ، 1990 ) ، ص 128.
(Wall J and B.P.Shin. seeking competitive Information. 1980). نقلا عن :
إن الأهمية المتنامية للمعلومات لاتخاذ القرارات اللازمة للتكيف مع البيئة التسويقية المتغيرة أو للتأثر فيها ، خاصة فيما تتعلق بالبيئة التنافسية ، حفاظا على بقاء أو نمو الشركات في الأسواق المحلية أو الدولية ، هي التي جعلت مديري الشركات – خاصة الكبرى منها – لا يرون بأسـاً من الوصول إليها بأية طريقة ، و بأية وسيلة ، و لهذا كان نظام المعلومات التسويقية من أهم الأشياء التي يجب على الشركات أن تحوز عليها قصد متابعة بيئتها باستمرار و استغلال الفرص التي تتيحها أو تجنب المخاطر و التهديدات التي تفرزها .
المبحث الثالث : الإطار الاستراتيجي الديناميكي للتسويق الدولي في مواجهة البيئة المتغيرة .
إن تحديد الإطار الاستراتيجي يتطلب تصميم و تنفيذ و مراقبة الاستراتيجيات حيث يتناول التصميم للاستراتيجيات كيفية تحليل البيئة لدراسة نقاط الضعف و القوة و الفرص و المخاطر ( تهديدات ) الموجودة في البيئة الداخلية و الخارجية ، بالإضافة إلى الاستراتيجيات المتعلقة بكيفية دخول الأسواق الدولية بطريقة تؤدي إلى خلق أساس ديناميكي لتعديل الإستراتيجيات مع التغيير النوعي و الكمي في البيئـة عـبر الزمن ، أما تنفيذ الاستراتيجيات ، فيجب أن يتم مع أخذ الاختلافات البيئية في الحسبان لتحقيق الأهداف فاختيار الشريك – في حالــة الاستثمار المشترك أو عقود الترخيص – يتطلب تقويمه و مدى تحقيق توافق استراتيجي بينه و بين الشركة ، بالاضافة إلى تكييف إدارة هذا المشروع المشترك و تنظيمها و الممارسات الإدارية مع بيئة هذا المشروع . و بالنسبة للرقابة على الاستراتيجيات فإن المعايير المالية لا تكفي ، إذ لابد من التأكد من أن العلاقات بين الشركة الدوليـة و الدولة المضيفة معززة في إطار مدى تحقيق أنشطة التسويق الدولي و مواجهـة المنافسة .
أولا : استراتيجيات الدخول إلى السواق الدولية و العوامل المؤثرة فيها :
يقصد باستراتيجية دخول الأسواق الدولية الوسيلة طويلة الأجل التي تتبعها الشركة لعرض منتجاتها في الأسواق الأجنبية بما يحقق أهدافها الاستراتيجية سواء كانت إيجاد أسواق دائمة لمنتجاتها في الخـارج أو تحقيق مراكز تنافسية متقدمة مقارنة بالشركات المتنافسة لها في تلك الأسواق (34) . و لهذا فإن المشكلة المسيطرة في عملية تصميــم الإستراتيجيات تتمثل في تأثير العوامل البيئية المختلفة عليها ، خاصة من ناحية التأثير في اتباع خطوات تصميم و اختيار توقيت دخـول الأسواق الدولية ، و لهذا ينبغي على الإدارة العليا بصفة عامة و إدارة التسويق الدولي بصفة خاصة أن تكون على دراية تامة بالفـوارق بين الأسواق من حيث متغيرات البيئة الثقافية و الاجتماعية و السياسية و القانونية و الإقتصادية ، واستخدام إجراءات جمع المعلومــات
و أساليب التحليل لهذه البيئة حتى تحقق التكييف المطلوب معهــا .
و من العوامل البيئية التي تواجه غزو السواق الدولية و القرارات المرتبطة بـها هـــي :
– عوامل ترجع إلى خصائص الدولة المعنية ( HOST COUNTRY S RELATED FACTORS ) .
– عوامل ترجع إلى خصائص الدولة الأم ( HOME COUNRY S RELATED FACTORD ) .
– عوامل ترجع إلى خصائص الشركة المعنية ( S RELATED FACTORS ‘FERM ).
– عوامل ترجع إلى خصائص متخذ القرار ( S RELATED FACTORS‘MARKER DECISION ) .
– عوامل دولية ذات طبيعة عامة تؤثر على توجيهات و نشاط الشركات المعنية ( INTERNATIONAL RELATED FACTORS ) .
بالإضافة إلى هذه العوامل السالفة الذكر هناك عوامل أخرى لها علاقة بشكل معين من أشكال الاستثمار كوسيلة لغزو الأسواق المضيفة وهــي:
– مدى رغبة وأهمية تحكم الشركة في السوق الأجنبي والرقابة عليه .
– أهمية المعلومات التسويقية في علاقتها بنمط و أهداف الشركة المستقبلة .
– الخبرة السابقة للشركات بالأسواق الأجنبية بصفة عامة وبالسوق المستهدف غزوه بصفة خاصة .
– الضمانات والامتيازات التي تمنحها كل من الحكومة الأم والحكومة المضيفة ( أو ما يطلق ضغوط الحكومة الأم والحكومة المضيفة
HOM / PARENT and HOST GOVERNMENT DRESURES ) .
فضلاً عن طبيعة العلاقات السياسية و الاقتصادية القائمة بين الحكومتين ، يمكن القول أن عوامل موقعية عديدة منها الحاكمية و الشرطية
ومنها الدافعة أيضاً تؤثّر على الأسلوب / النموذج الذي سيتم اختياره لغزو السوق الأجنبي ، و في هذا الخصوص تجدر الإشارة إلى مسارات ( PATHS ) غزو الأسواق الأجنبية يمكن أن تأخذ عدة أشكال أو نماذج أهمهــا (35) :
1 – النموذج التدريجي أو التطوري : طبقاً لهذا النموذج كما اقترحه ( JOHANSON and VAHLNE ) فإن عملية التدويل لا يجب أن تتم بشكل مباشر أو مفاجئ ، حيث ممكن للشركة المعينة أن تفاضل بين نمطـين :
– النمط الأول هو أن تقوم بالاستثمار في سوق أجنبي معين من خلال التصدير غير المنتظم ثم التصدير من خلال وكيل ، ثم من خلال إنشاء مكتب بيع بالدولة المضيفة إلى أن تقوم بالإنتاج من خلال إنشاء فرع / مركزا إنتاجياً ( SUBSIDIARY ) داخل هذه الدولة .
– أما النمط الثاني فينطوي على قيام الشركة بتحديد البلاد القريبة الشبه من السوق المستهدف ثم دخول هذا السوق بعد الفهم العميق للاختلافات القائمة بين الوطن الأم و هذا السوق .
2- نموذج التدويل التعاوني : (Cooperative Internalisationlisation )
طبقا هذا النموذج يمكن التعاون بين شركتين أو أكثر ( شركة وطنية وأخرى أجنبية أو شركتين وطنيتين ) في غزو سوق أجنبي معين ، مما يقلل من الأخطار التجارية من ناحية ، ومن ناحية أخرى فإن جوانب القوة لدى أحد أطراف الإستثمار سوف يعالج جوانب الضعف لدى الطرف الآخر ، وقد يكون التعاون في شكل تصدير أو المشاركة في شراء شركة قائمة أو إنشاء فرعا مشتركا أو أي شكل آخر .
3- النموذج المباشر : حيث يتم غزو السوق من خلال الإستثمار المباشر أي من خلال التملك المطلق لمشروع الإستثمار أو الإستثمار المنشترك أو الإندماج أو شراء شركات وطنية قائمة بالدولة المضيفة … لخ
ومن بين العوامل الأخرى التي تعتبر حاسمة أو مؤثرة بدرجة كبيرة على قرار اختيار مسار أو نموذج معين لغزو السوق الأجنبي مايلي (36 )
– أهمية الرقابة والسيطرة على النشاط بالنسبة للشركة المعنية .
– تكلفة المسار أو الأسلوب الذي سيتم اختياره ( على نحو ما سبق الإشارة إليه ) .
بمجرد دخول الأسواق الدولية ، فإنه يمكن توقع احتمالات تغير نمط الدخول بدرجة عالية من الدقة ، فبمرور الوقت سوف تختار الشركة نمط الدخول الذي يمنحها أكبر قدر ممكن من السيطرة على عملياتها التسويقية الدولية ” ولكن لكي تحقق الشركة سيطرة أكبر على عملياتها يجب الإلتزام بتخصيص موارد أكبر للأسواق الدولية وبالتالي التعرض لدرجة أكبر من المخاطر السياسية والتسويقية ، ومع ذلك فإن الثقة المكتسبة في قدرة الشركة على المنافسة في الأسواق الدولية تجعل الشركة تختار درجة أعلى من السيطرة على عمليلتها على الرغم من ارتفاع درجة المخاطرة . وعليه تزداد رغبة الشركة في دخول الأسواق الدولية عن طريق الإستثمارات مملوكة لها سواء مملوكة لها بالكامل أو مملوكة جزئيا ( 37 ) :
ترجع العديد من الدراسات عوامل فشل الشركات في الأسواق الدولية في مواجهة المنافسة ومن ثم الخروج المبكر من السوق إلى سببين :
الدخول إلى الأسواق الدولية والإختيار الخاطئ لتوقيت دخولها لذلك فإن دخول سوق مستهدفة يتطلب الدقة في اتباع خطوات الدخول إليه مقترنة باختيار مناسب لدخول هذه السوق كما نوضحه في الجدول التالـي :

جدول رقم ( 03) : خطوات استراتجية الدخول إلى الأسواق الدولية واختيار توقيتـه :

اختيار توقيت دخول الأسواق الدولية خطوات استراتجية الدخول إلى الأسواق الدولية
1- تهيهة المستهلك الأجنبي قبل دخول السوق الدولية
لتقبل منتوج الشركة وقد تكون تهيئة طبيعية وبالتالي استغلال الفرصة لعرض هذا المنتوج الذي يشبع الرغبات الكامنة لدى المستهلكين.
2- التعرف على اتجاه السياسة الحكومية في الدولة الأجنبية .
3- مراعاة الظروف المناخية للدولة الأجنبية .
4- مراعاة توافق أوقات الإنتاج في الدولة المصدرة مع أوقات الطلب في الدولة المستوردة الأمر الذي يعطيها ميزة لية عن بقية الدول المصدرة الأخرى التي يتأخر موعد انتاج منتوجها عند وقت الطلب عليه .
1- دراسة الطلب وذلك بجمع بيانات عن المستهلكين الحاليين والمرتقبين للمنتج وتحديد نوعية المستهلكين وخصائصهم الديمغرافية ورغباتهم واحتياجاتهم وآرائهم عن المنتجات الحالية المتاحة في السوق .
2- دراسة العرض وذلك بجمع بيانات عن عدد الشركات المتنافسة في تقديم المنتوج واستراتجيات المزيج التسويقي التي تتبعها كل شركة من الشركات المنافسة ، وحجم العرض الكلي بالنسبة لكل شركة تسويقية
والفجوة بين العرض والطلب لكل شريحة منها .
3- تحديد الشريحة التسويقية التي ستتعامل معها الشركة وتقدم لها منتوجاتها .

المصدر : بتصرف من الباحث
ثانيـا : التحالفات الإستراتجية الدولية
إن مفهوم التحالفات الإستراجية ينطوي على مجموعة واسعة من العلاقات التعاقدية التي تنشأ بين شركات متنافسة في أقطار مختلفة لتحقيق هذف معين أو مجموعة من الأهداف من بينها دخول الأسواق الأجنبية والتساؤل الذي يطرح هنا هو لماذا أصبحت التحالفات الإستراتجية ضرورة ؟ وما الذي يدفع شركة معينة إلى مساعدة منافس لها على دخول أسواقها المحلية ؟
إن التحالفات بين الشركات الكبيرة والصغيرة والتحالفات بين الحكومات أو الحكومة والشركات أصبحت ضرورة معاصرة للتغلب على المشكلات لمواجهة التحديات التكنولوجية والبيئية المالية وبالتحديد أصبحت التحالفات هامة للإعتبارات التالية (38):
1- امتداد العلاقات التكنولوجية المتداخلة في البحوث والتطوير ( البحوث الأساسية والرئيسية و التطبيقية ).
2- يتطلب إنتاج التكنلوجيا تحالفات بين الجامعات ومراكز البحث العلمي والحكومات والمؤسسات الدولية مثل اليونيدر والفاو FAO ومنظمة الصحة العالمية ومؤسسات الأمم المتحدة الأخرى .
3- أدى تكامل الأسواق العالمية إلى استخدام آليات التحالفات للربط والتنيسق بين مجموعة دول الإتحاد الأوربي وبين الشركات العالمية والتحالف بين مجموعة دول إتحاد النافتا ( أمريكا وكندا والمكسيك ) .
4- ويدعو التعاون في عالم الأعمال إلى إنشاء تحالفات ثنائية أو متعددة الأطراف مثال ذلك التعاون بين الدول العربية في سبيل إنشاء المناطق الحرة والإتحادات الجمركية والسوق العربية المشتركة مستقبلا .
يتضح مما سبق أن هناك عدة أسباب وراء التعاون الإستراتيجي العالمي أولها لمواجهة التحديات والمخاطر والأزمات وثانيها لضمان توفير الإحتياجات من المهارات والموارد والخبرة اللازمة لإختراق الأسواق الجديدة . وثالثا لتحقيق رافعة تمويلية جديدة وبتكلفة محدودة .

* شروط التحالف الإستراتيجي العالمي :
أشار ” سبيكمان ” ( SPEkAMAN ) وزملاؤه إلى عدة متطلبات لتكوين التحالف منها :
– ضرورة فهم قدرات أطراف التحالف المزمع تكوينه .
– فهم ثقافة واستراتيجية كل شركة
– تحديد وتشكيل رؤية كل طرف وتوصيلها للأطراف الأخرى بشكل سهل وواضح حتى يمكن بناء الرؤية المشتركة بينهم .
– تكوين أو وضع تصور للتوقعات أو النتائج الممكن تحقيقها من وراء تكوين التحالف .
وحسب كل من ( TERPSTKAR & SARATHY ) فإن المعايير التي تأخذها الشركات الدولية في الإعتبار عند اختيار شركاء التحالف هي :
– أن يكون لدى كل طرف ميزة تنافسية – إنتاجية أو تكنلوجية أو تسويقية .
– أن تكون مساهمات كل طرف متوازنة .
– أن يتفق الطرفان على الاستراتيجية العالمية المزمع اتباعها .
– أن يكون احتمال تحول أحد الأطراف إلى منافس قوي في المستقبل إحتمالا ضعيفا .
– أن يكون من المفضل التعاون مع الطرف الآخر بدلا من منافسته .
– أن يكون هناك توافق بين الشركتين على مستوى الإدارة العليا لكل منهما .
– * أشكال التحالف الإستراتيجي العالمي : توجد في العالم أشكالا عديدة للتحالف الإستراتيجي العالمي ، تهدف إلى تقليل درجة المخاطرة المرتبطة بتطوير التكنولوجيا جديدة ، أو تحقبيق وفورات الحجم في الإنتاج أو دخول سوق جديدة بتكلفة منخفضة ، وعليه فإن التحالفات الإستراتجية قد تكون :
1- تحالفات استراتيجية تكنولوجية مثل مشروعات الفضاء والطاقة والإلكترونيات وتكنلوجيا المعلومات … إلخ
2- تحالفات استراتيجية تكنولوجية مثل مشروعات انتاجية مثل مشروعات صناعة السيارات المتوسطة والصغيرة الحجم … إلخ
* عوامل نجاح التحالفات اللإستراتجية العالمية :
بالإضافة إلى الشروط السابقة ، توجد عوامل أخرى ضرورية لنجاح التحالفات الإستراتجية العالمية منها (39).
1- تطبيق رسالة للمشاركة ( MISSION ) في توفر النجاح المشترك المتوقع منةخلال التعاون والتفاهم بين الأطراف .
2-الإستراتيجية التي تجنب الصراعات والمنازعات .
3- يعتبر الحوار والتفاهم أساس التعامل والمساواة في العلاقات التي تبنى قاعدة رئيسية لتحقيق التوازن بين الشركاء .
4- توفر ثقافة للتعاون والقيم المشتركة .
5- بناء تنظيم قوي يتناسب مع الإدارة العالمية للهيكل الجديد .
6- يجب أن تشمل الإدارة اتفاقية الشراكة الإستراتجية تحديدا واضحا للقرارات وكيفية الإختيار بين البدائل ومعالجة المخاطر وحسم المنازعات وخطوط السلطة .
يتضح مما سبق أن البيئة التنافسية العالمية دائمة التغيير وتزايد المخاطر مما يؤدي إلى ضرورة البحث عن شركاء أو حلفاء استراتجيين لمواجهة المخاطر ، وخاصة الحلفاء الجدد في الأسواق العالمية . ويرتبط منطق هذا التحالف بالرغبة في التنافس العالمي من خلال (40):
1- الاشتراك في تبادل الخبرات والإمكانات والتكنلوجيا .
2- أهمية الإستفادة من التكاليف الثابتة المتاحة فعلا في تعظيم الأرباح .
3- تجنب مخاطر رأس المال الأجنبي المباشر .
ثالثـا : الإستراتجية التنافسية الدولية :
في ظل اقتصاد السوق وعندما تسود المنافسة الدولية تسعى منشآت الأعمال إلى تبني الإستراتجيات التنافسية المناسبة التي تحافظ من خلالها على مركزها في السوق الدولي وتحمي كيانها في مواجهة المنافسين وسوف تجد الشركات الدولية العديد من الإستراتجيات التنافسية البديلة متاحةأمامها ، لكن أيهما تختار ؟ وأيهما يعتبر الأفضل بالنسبة لنشاطها ؟ وبصفة عامة تختلف الإستراتجية التنافسية باختلاف الموقف التنافسي الذي تقع فيه الشركة ، هل هي شركة قائدة أم شركة متحدية أم تابعة أم متخصصة ؟
1- استراتجية القيادة : يوجد في معظم الصناعات قائد معروف للسوق والمنشآت القائدة أو الرائدة يكون لها النصيب الأكبر من حجم السوق الكلي .
إن قائد السوق يمثل النقطة البؤرية بالنسبة للمنافسين فكل منشأة منافسة إما أن تتحداه أو تقلده أو تتجنبه مثل القائد موتورز ( السيارات ) وكوادك ( التصوير ) ، …إلخ .ورغم أن الشركة الرائدة تقود السوق إلا أن حياتها ليست سهلة إذ عليها أن تبقى يقظة دائما لأن المنشآت
الأخرى قد تتحدى عناصر القوة لديها وقد تسعى للحصول على مزايا من خلال مهاجمتها لجوانب الضعف لديها وقد تعتمد المنشآت
الرائدة في مواجهة المنافسة محافظة على زيادتها . وقد تتراجع وتتقهقر أمام هجمات وضربات المنافسين ، وإذا أرادت المنشآت الرائدة أن تبقى على نشاطها قائدة فإن عليها أن تختار ثلاث استراتجيات من بينـها :
أ- التوسع في السوق الحالي : وزيادة الطلب الإجمالي في السوق الكلي من خلال ثلاث استراتجيات فرعية تشمل :
* اضافة مستخدمين جدد واجتذاب المستهلكين نحو منتوج الشركة.
* إيجاد استخدامات جديدة للمنتوج الشركة والترويج له .
* زيادة معدلات إستخدام المنتوج بكميات أكبر .
ب- حماية النصيب السوقي للشركة والمحافظة على أنشطتها في مواجهة المنافسين وذلك باستخدام عدد من الإستراتجيات الدفاعية التالية :
* الدفاع عن مركز الشركة واقامة تحصينات حول مركزها الحالي وتقويته .
* الدفاع عن الجوانب أو ” الأجنحة ” وتولي الإهتمام بمراقبة جوانبها الأكثر عرضة لهجوم المنافسين .
* الدفاع الوقائي والمبادرة للهجوم السريع قبل أن يتحرك المنافسون ضد الشركة .
* الدفاع من خلال الهجوم المضاد عندما تجد الشركة نفسها أصبحت موقع المهاجمة يرغم جهودها في حماية جوانبها الضعيفة أو دفاعها الوقائي ضد المنافسـين .
* الدفاع المتحرك والقيام بأكثر من تحرك من أجل حماية وتدعيم الشركة مركزها في السوق الدولي كدخولها أسواق جديدة وتوسيع سوقهــا .
* الدفع بالإنسحاب المخطط عندما تصبح الشركة غير قادرة على الدفاع عن كل أوضاعها في السوق ، عندئذ تلجأإلى الإنسحاب المخطط من بعض المواقع كاسقاط بعض المنتجات وترك البقية في السوق .
ج- استراتجية التحدي : بمعنى الشركات المتحدية تسعى لزيادة نصيبها السوقي من أجل زيادة الربحية . وأن تختار أي المنافسين الذين تتحداهم ؟ والشركة المتحدية يمكنها مهاجمة قائد السوق وفي ذلك مخاطرة لها و في نفس الوقت ممكن أن تحقق مكسبا كبيرا ولتحقيق هذا النجاح عليها أن تملك ميزة تنافسية واضحة في مواجهة قائد السوق ، إذا كان هذا الأخير لايخدم السوق بشكل جيد .
ومن بين الإستراتجيات التي يعتمدها المستخدمون في السوق هي :
* هجوم المواجهة الأمامية شريطة أن تكون لديه القدرة على الصمود والإستمرار .
* هجوم الجوانب أو الأجنحة والتي غالبا ما تتناسب هذه الإستراتجية مع المنشآت التي مواردها أقل من المنافس .
* هجوم متعدد الجوانب والتي تكون مقبولة في حالة توفر موارد كبيرة وكافية لمهاجمة المنافسين في اتجاهات عديدة .
* هجوم التجنب وهي استراتجية غير مباشرة بحيث تتجنب المنشأة المتحدية المواجهة مباشرة مع المنافس وتستهدف أسواق جديدة .
* هجوم العصابات وهي أحد الخيارات المطروحة أمام المتحدي خاصة منها الصغار ذوي الموارد الغير الكافية ، ووفق هذه الإستراتجية تعتمد الشركة في هجومها إلى شن هجمات مركزة وسريعة متقطعة تربك المنافس وتلحق به الضرر في السوق .

3- استراتجية التبعية : هناك ثلاث استراتجيات تكون محل اختيار من جانب التابعين وهــي :
* التبعية الغربية الكاملة وفيها تظهر الشركة التابعة كمتحدية للشركة الرائدة ولكن بطريقة غير مباشرة وطالما أن الشركة التابعة لاتضايق قائد السوق ولا تهاجمه فلا يحدث صدام بينهما .
* التبعية عن بعد ، وفيها تحتفظ الشركة التابعة لنفسها بنواحي خاصة تميزها عن الشركة الرائدة وتتبعها في بعض المزيج التسويقي الهامة ، ولا ترى الشركة الرائدة أن هذه الإستراتجيات تمثل تحديا مباشرا لها ، كا أن السوق يستفيد منها عموما لأنها تجنبه مساوئ الإحتكار للقادة
* التبعية الإختيارية ، وفيها نختار الشركة التابعة بعض الجوانب المتميزة في المزيج التسويقي للشركة الرائدة وتتبعها بشرط أن تسمح امكانياتها بذلك ، وعندما تستمر الإستراتجية التبعية الإختيارية وتنمو ، فقد تتحول التابعة مستقبلا إلى شركة متحدية .
4- استراتجية التجنب : لتفادي بعض الشركات التصادم مع المنافسين فإنها تبحث عن أماكن أو مجالات في السوق تكون مهملة من جانب الشركات الكبرى فيعملون على خدماتها بفاعلية وينشطون في المجال التخطيطي الذي يكون مناسبا للشركة المتحدية وفق الشروط التالية :
– أن يتضمن حجما الطلب والقوة الشرائية .
– أن يتضمن إمكانية النمو مستقبلا .
– أن يكون موضوع اهتمام الشركات الكبرى .
– أن تتوفر لدى الشركة الموارد والمهارات اللازمة لذلك .
– أن يكون بمقدور الشركة الدفاع عن نفسها في هذا المجال إذا ماهوجمت .
– أن أساس استراتجيات التجنب هو أن تلجأ الشركة إلى التخصيص الذي يتخذ صورا عديدة منها :
* التخصيص على أساس العمل النهائي . كأن تخصص منشأة قانونية في خدمة قضايا العملاء أو رجال الأعمال المستأجرين …إلخ .
* التخصيص على أساس حجم العميل فقد تتخصص الشركة في البيع لكبار العملاء أو يقتصر نشاطها في البيع لصغار العملاء وقد تبيع فقط لمنشآت الجملة أو تبيع لمنشآت التجزئة .
* التخصيص على المستوى الرأسي فقد تتخصص الشركة في حلقة من حلقات الإنتاج والتوزيع الرأسي ، كأن تتخصص المنشأة في غزل النسيج أو صياغة الأقمشة أوتوزيعها بالتجزئة .
* التخصيص الجغرافي فقد تتعامل المنشآة على المستوى العالمي أو الإقليمي أو المحلي .
* التخصيص في أحد أجزاء المنتوج .
* التخصيص بالتركيز على أحد عناصر المزيج التسويقي كأن تتجه للتركيز على الجودة العالمية أو السعر المرتفع أو تقديم خدمات … إلخ
• التخصيص في تقديم خدمات خاصة جدا للعملاء مثل الخدمات الخاصة التي تبتكرها بعض البنوك وشركات التوزيع .

الخاتـمة :
لقد زاد الإهنمام من قبل الشركات وغيرها بموضوعات التسويق الدولي ” وخاصة مايتعلق بالإستراتجيات واستغلال الفرص التسويقية في الأسواق الخارجية لمواجهة المنافسة وتحديها وكيفية التكيف مع البيئة التسويقية ومراعاة تحقيق التوازن بين التغير المستمر للبيئة وإمكانيات الشركة لتحقيق البقاء والإستمرار في الأسواق الخارجية مما يتطلب رؤية استراتجية دينامكية فعالة للشركة الدولية ككل وإدارة التسويق الدولي بشكل خاص .
من خلال هذا البحث فإنه تم التوصل إلى أهم النقاط التالية :
1- أهم مظاهر الإرتباط بين التسويق الدولي والتجارة الدولية تتمثل في :
– أن التجارة الدولية ( التصدير ) هي أحد المجالات الأساسية للتسويق الدولي .
– أن كل من نظريات التجارة الدولية والتسويق الدولي يتناولان موضوع تفسير أسباب قيام التبادل الدولي ، حيث يحلل التسويق الدولي هذه الأسباب بدلالة عنصرين : الأول هو حاجات ورغبات المستهلك الأجنبي ، والثاني هو انتاج السلع والخدمات المطابقة لهذه الحاجات والرغبات .
2- أهم مظاهر الإرتباط بين التسويق الدولي والأعمال الدولية تتمثل فيما يلي :
– أن مجالات الأعمال الدولية ( التصدير والإستثمار الأجنبي ) هما نفس مجالات التسويق الدولي هذا إن لم نقل أن التسويق الدولي وظيفة من وظائف إدارة الأعمال الدولية .
– أن كل من الأعمال الدولية والتسويق الدولي يلتقيان ويتقاطعان في فكرة وجوب تحليل وتفسير قيام التبادل الدولي على أساس الشركات وليس على أساس الدول .
3- أهم فرق بين التسويق المحلي والتسويق الدولي هو إختلاف البيئة التسويقية التي يعملان فيها ، وما ينبني على ذلك من فرق في النشاطات التسويقية بينهما من حيث أن نشاطات التسويق الدولي تكتسي البعد الدولي .
4- إن الأعمال الدولية بصفة عامة والنشاط التسويقي – خاصة الدولي – بصفة خاصة يتسمان بالدينامكية والتطور ، فعلى الشركات أن تدرك أنه لايمكنها البقاء والإستمرار في التسويق – خاصة الخارجية – إذ لم تعدل من أنشطتها ومنها النشاط التسويقي وفقا للتغيرات السريعة والدائمة التي تحدث في بيئة الأعمال الدولية والبيئة التسويقية .
5- من اهم المظاهر والعوامل الأكثر أهمية في العولمة الإقتصادية هي التجارة الدولية والاستثمار الدولي ، وباعتبار هذين العاملين هما من مجالات الأعمال الدولية والتسويق الدولي فإن الشركات المتعددة الجنسيات تحتل قلب العولمة الإقتصادية إذ أنها المحرك الأساسي لعملية التكامل الاقتصادي العالمي ، والقوة التي وراء التحولات في النشاط الإقتصادي العالمي .
6- إن أهمية استمرار الحصول على المعلومات بشكل منتظم ومتابعتها وتهيئتها بشكل مخطط ومنظم أدى إلى نشوء الحاجة إلى تطوير نظم متكاملة للمعلومات الإدارية لدى الشركة ، خاصة الحاجة إلى نظام معلومات تسويقية دولية والذي هو عبارة عن شبكة أو هيكل متداخل من العلاقات بين الأفراد والأجهزة والإجراءات المصممة لتوليد تدفق المعلومات المجمعة من مصادرها المحددة لتستخدم كأساس لإتخاذ القرارات التسويقية .
7- أصبحت المعلومات جزءا من القوة الإستراتجية للشركة، خاصة الشركات الدولية ومكونا من مكونات أمنها خاصة في ظل التنافس بين الشركات ، ولذلك لم يعد التجسس الإقتصادي ( ومنه التسويق ) مطلوبا فقط من الحكومات والدول ، بل باتت حتى الشركات تعتمد على فنيين واقتصاديين وغيرهم للحصول على معلومات عن الشركات والمؤسسات المنافسة داخل البلد
8- أن البدائل الإستراتيجية تتمثل بصفة عامة في استراتجيات الدخول إلى الأسواق الدولية ، التحالفات الإستراتجية الدولية وغيرها من الإستراتجيات لمواجهة المنافسة الدولية .
9- التحالفات الإستراتجية الدولية تنطوي على مجموعة واسعة من العلاقات التعاقدية التي تنشأ بين شركات منافسة في أقطار مختلفة لتحقيق هدف معين مثل دخول الأسواق الدولية وقد تكون هذه التحالفات تكنلوجية أو انتاجية أو تسويقية .
10- الهدف من التحالفات الإستراتيجية هو الرفع من القدرات الإستراتيجية لأطراف التحالف وتخفيف التكاليف وتحقيق درجة المنافسة .

التوصيــات
إن التوجه نحو إنشاء التكتلات الإقتصادية الكبرى وانتشار الشركات المتعددة الجنسيا ت واتجاهها نحو العالمية في شكل تحالفات اقتصادية و تجارية إما كاملة أو جزئيا في بعض مجالات إدارية الأعمال ، والشعور بأن الصراع والمنافسة القاتلة والطاحنة لا تفيد في مواجهة تلك التحديات الجسام ، لذلك بدأت تظهر الإتجاهات نحو التعاون والتكامل والتنسيق الاقتصادي والتسويق المشترك الذي يأخذ شكل تحالف استراتيجي عالمي وإعطاء الأولويات للمنافسة التعاونية بعيدا عن الاحتكارات والمنافسات الضارة وعلية فإننا نوصي بضرورة التحالف الإستراتيجي الإقتصادي العربي في ظل عالم التكتلات والصراعات والمنافسات والذي يقتضي مايلي :

للتجارة الالكترونية أسس وقواعد
ولكن نعود إلى السؤال الأساسي، وهو كيف يمكن التربح عبر الإنترنت؟ وهل يتم عرض السلع بشكل عشوائي؟

بالطبع لا فلتحقيق ذلك يجب أن يكون لديك خطة، وهذه الخطة مكونة من ثلاثة أضلاع تمثل مثلث النجاح، وفشل أي من هذه النقاط يؤدي إلى ضعف فرص نجاح مشروع البيع عبر الانترنت، أو ما سنطلق عليه “التسويق الالكتروني”.

أما نقاط الخطة الثلاث فهي:
أولاً: تطوير منتج جيد.
ثانياً: موقع إلكتروني مخصص للتسويق.
ثالثاً: خطة تسويقية محكمة.
أولاً: تطوير منتج جيد:
يعتقد الكثيرون أن خلق منتج جيد عملية صعبة التحقيق، ولكننا نقول إن ذلك ليس صحيحا، فأنجح المنتجات هي التي يمكن أن تصنعها بنفسك، وكل منا يمتلك مهارات خاصة تميزه عن غيره، وهذه المهارات، عادة ليست متوفرة للجميع، وفي أحيان كثيرة يكون لهذه المهارات سوق، ومن هنا يمكنك استخدام هذه المهارات لخلق منتج خاص بك، وكلما كان هذا المنتج مميزاً ولا يوجد الكثير من المنافسة في مجاله، زادت فرص نجاح تسويقه على شبكة الانترنت.

إن شبكة الانترنت تجعل من موقعك نافذة مفتوحة على العالم، فحاول أن تضع كافة اللغات والثقافات الأخرى في اعتبارك عند التسويق، ولا تقصر منتجاتك على فئة أو سوق معين إذا كانت لديك الفرصة لعرض منتجك بصورة أوسع.

قبل أن تبدأ، يجب أن تقوم بالبحث عن المنافسين في نفس المجال، وتضع جدولاً لتقييم أوجه المنافسة، وتحديد القيمة أو الميزة النسبية التي يتميز بها منتجك، وبالإضافة إلى كل ذلك يجب أن يفوق مستوى منتجك توقعات العميل، وهذه خطوة هامة لجعل هذا العميل نفسه يقوم بتسويق منتجك.

ثانياً: تطوير موقع إلكتروني:
نأتي إلى الخطوة الثانية وهي تطوير موقع إلكتروني مخصص لتسويق المنتج، وفيه يجب مراعاة أن يكون كل ما في الموقع يحث الزائر ويحفزه على شراء المنتج، وصياغة الكلمات هي أهم أداة تسويقية لديك، الكلمات المناسبة هي التي تحول الزائرين إلى عملاء، أو قد تجعلهم يذهبون إلى مواقع أخرى ولا يعودون أبداً إلى موقعك.

فصياغة الكلمات المناسبة هنا هي أساس عملك، وطريقة تحويل الزائر إلى عميل تعتمد كلية على أسلوب إقناعك، والصورة الذهنية التي ترسمها له عن المنتج، ويجب أن يكون الموقع غير مبالغ في تصميماته وزخارفه، فكلما كان بسيطاً كان أفضل.

عند إنشاء الموقع خاطب الزائر مباشرة، وقم بتحديد المشكلة وتحدث عنها واعرض منتجك كما لو كان هو الحل الأمثل لهذه المشكلة. تكلم عن المنتج بالتفصيل، ويجب مراعاة أن كل كلمة أو عنوان، أو جملة تكتبها في الموقع يجب أن توحي بجودة المنتج، وفوائده الكثيرة و أفضلية هذا المنتج عن باقي حلول المنافسين، يجب أن يكون كلامك واضح، دقيق، غير مبالغ فيه، لكي يوحى بالمصداقية وحرفية المنتج.

ثالثاً: الخطة التسويقية:
والخطة التسويقية هنا تتكون من سياسات طويلة المدى وأخرى قصيرة المدى.

ويعتبر مزيج التسويق أحد أهم مواضيع إدارة التسويق.

مزيج التسويق هو متغيرات التسويق التي يستخدمها المدير لتحقيق الأهداف ويشمل ذلك ما يسمى 4P’S :
المنتج (Product) أو الخدمة، السعر (Price)، والمكان (Place)، والترويج (Promotion).

المنتـج: يشمل المنتج و/أو الخدمة الذي ستقدمه المؤسسة للسوق. ماذا ستقدم الشركة للزبائن؟ ما هي المنتجات؟ ما هي الخدمات؟ كما ذكر سابقا فان صناعة الاتصالات مزيج من المنتجات والخدمات مع أنها تعتبر خدمة في العادة.

السعـر: هو مبلغ النقود الذي يستطيع الزبون دفعة مقابل المنتجات والخدمات. ويبنى السعر على أساس الكلفة الحقيقية لإنتاج المنتج أو الخدمة بما في ذلك الوقت وأجور العاملين وكلفة المواد الداخلة في المنتج. ما
هي الكلفة؟ ما هي أسعار المنتجات والخدمات المختلفة؟ ما هي هيكلية الاستهلاكات وكيف تؤثر على الأسعار المقدمة.

المكـان : هو النشاطات المختلفة التي تقوم بها المؤسسة لجعل المنتج أو الخدمة متاحا للزبائن بسهولة، ويشمل ذلك التوسع وأماكن تواجد الخدمات.

الترويج: ويعمل في اتجاهين: إيصال قيمة المنتجات والخدمات للزبائن وإقناعهم وحثهم على الشراء. ويشمل الترويج الاهتمام بالزبون والعلاقات العامة والمبيعات وصورة الشركة والإعلانات.

مقدمة:
شهد العالم خلال العشرية الأخيرة سلسلة من التحديات السياسية و الاجتماعية و الاقتصادية, في ظل الأوضاع الاقتصادية العالمية الجديدة, وخاصة بظهور التكتلات الاقتصادية, المنافسة الدولية, انتشار الشركات المتعددة الجنسيات, الأدوار الجديدة للمنظمات العالمية… إلخ.
كما ظهرت في هذه الفترة ثورة تكنولوجية سريعة تمثلت أساساً في التطور السريع في عالم الاتصالات, المواصلات, المعلومات, و اتساع مجالها, إضافة إلة ما ترتب عنه من سرعة فائقة في جمع و تخزين المعلومات, وانتقالها السريع بين أبعد نقطتين في العالم, مما ساهم في تحقيق “عالمية السوق”, بحيث لم يعد هناك سوق وطنية, أو لإقليمية, بل اندمجت معظمها في سوق واحدة في عدد كبير من السلع و الخدمات.
كل هذا أدى بالاهتمام بضرورة التسويق بصفة عامة, و التسويق الدولي بصفة خاصة, و الحاجة إلى المعلومات التسويقية سعياً منها في غزو أسواق الدولية, و هذا طبعاً بعد تطوير منتجاتها ووجود وسيلة فعالة و شاملة لكافة الوظائف لتضمن انسياب و تدفق السلع و الخدمات إلى الداخل و الخارج.
و من خلال هذا التطور و التقدم المستمر في نختلف الأنشطة التجارية, و الصناعية و الخدماتية, و بالأخص التكنولوجية, أصبحت الميزة التنافسية تقاس بمدى القدرة على الإبداع و الابتكار و التجديد الذي يتماشى في نفس الوقت مع متطلبات الأسواق الخارجية, مما فتح مجالات واسعة للنمو أمام المؤسسات و اقتحام الكثير من الأسواق و هذا بفضل الأهمية البالغة للتسويق الدولي, الذي يعتبر محدداً لنجاح المؤسسات في دخول الأسواق العالمية, و عليه فالمؤسسات التي تملك أنشطة تسويقية متطورة تستطيع أن تنافس بكفاءة وفعالية في الأسواق, و هذا ما يتجلى في النجاح الكبير الذي حققته مؤسسات الدول المتقدمة كالمؤسسات الأمريكية, الألمانية, اليابانية, … إلخ.
ضمن هذا الواقع, فإن السؤال الأساسي الذي يمكن طرحه كإشكالية لهذا البحث يتمثل في الصياغة التالية:
ما مدى كفاءة المزيج التسويقي الدولي ؟
في ضوء هذا الإشكال تتبادر إلى أذهاننا التساؤلات التالية:
1- ما هو المقصود بالتسويق الدولي ؟
2- ما هي أهميته ؟
3- ما هو الفرق بين التسويق و التسويق الدولي ؟
و للإجابة على هذه التساؤلات نطرح الفرضيات التالية:
1- التسويق الدولي هو عمليات التبادل التي تتم عبر الحدود الدولية, لغرض إشباع الحاجات والرغبات الإنسانية.
2- تتجلى أهمية التسويق الدولي في توسيع السوق و جذب عملاء جدد, و تجنب المنافسة, وزيادة رقم الأعمال.
3- الفرق بين التسويق و التسويق الدولي هو إنسياب السلع في التسويق الدولي يتم في أكثر من دولة واحدة, و بالتالي جوهر الاختلاف يكمن في المحيط الذي تتعامل معه, ثقافته, عاداته, أسلوب حياته وموقعه الجغرافي.
و لإثراء الموضوع، قسمنا بحثنا هذا إلى فصلين؛ فصل أول أتكلم فيه على بعض المفاهيم المتعلقة بالتسويق الدولي, مفهومه, أهميته, أبعاده, الفرق بين التسويق الدولي و التسويق؛ التجارة الدولية؛ التمويل الدولي.
و في الفصل الثاني تعرضت إلى عناصر المزيج التسويقي الدولي: المنتوج الدولي, التسعير الدولي, التوزيع الدولي, و أخيراً الترويج.

I- مفاهيم أساسية حول التسويق الدولي:
تعد الدراسة التسويقية أحد الإتجاهات الحديثة في الفكر الإداري, ذلك أنّ التسويق بهتم باتساع الرغبات و الحاجات الإنسانية. و لا يخفي على أحد ما يحضى به التسويق الدولي من اهتمام في ظل المرحلة الراهنة, بحيث يعد التسويق الدولي نشاطا اقتصاديا عالياً, فهو يعني القدرة على فهم الفرص التجارية في الأسواق الخارجيـة, و استيعابها لضمان النجاح و مواجهة المنافسة الدولية.
كما يشير كذلك إلى عمليات التبادل التي تتم عبر الحدود الدولية, بهدف إشباع الحاجات, والرغبات الإنسانيـة, إلى جانب سعيه من التخفيف من الآثار المتزايدة و الناجمـة عن تزايد حـدة المنافسة, و على النطـاق الـمحلي و الـدولي.
و عليه فعرض محتوى الفصل, ينطلق أولاً من عرض أهم التعاريف المختلفة للتسويق الدولي, لأنه نقطة البدايـة, في نشرع في ذكر العلاقات الارتباطية بين كل من التسويق الدولي و, التسويق المحلي, التجارة الدولية, التمويل الدولي, و في الأخير نتكلم عن أهمية التسويق الدولي, و أبعاده.
-1-I مفهوم التسويق الدولي:
يعرفه عمرو خير الدين بأنه:” مصطلح يشير إلى عمليات التبادل التي تتم عبر الحدود الدولية, بهدف إشبـاع الحاجات و الرغبات الإنسانية”. [1]
نلمس من هذا التعريف الطبيعة الأساسية للتسويق, فهي لا تتغير من التسويق المحلي إلى التسويق الدولي, إلا أن التسويق الدولي يتم عبر الحدود الدولية, و هنـا وجه الخلاف بينهما, حيث يتطلب التسويق الدولي التعامل في أكثر من بيئـة واحدة, و هذا ما يتيح مشكلات عديدة كتأثير أثر الأحداث الدولية على المؤسسـة, و تعديل سلوكها, لكي يتلاءم مع الثقافات المختلفة, و تحديد ما يرغبه المستهلك.
و يقول كذلك “Allain Ollivier” في هذا المجال ” التسويق الدولي هو تلك الأنشطة التي تقوم بها الـمؤسسة لأجل إيجاد علاقة بين الربحيـة و الأسـواق”. [2]
إلا أنّ “Allain Ollivier” يقسمه إلى ثلاث خطوات رئيسية: [3]
1- المعرفة الجيدة للأسواق بالملاحظة و التحليل للطلب و المنافسة, الوسطـاء, المحيط القانوني, التقني, الإقتصادي, …
2- تحديد أو تعريف الغرض التجاري كعمل مستهدف و مختار, و البحث عن أحسن وضعية لسياسة المنتوج, السعـر, التوزيع.
3- التسويق الجيد للمنتجات و للخدمات الجيدة لسياسة الإتصال و التوزيع, و حسب “A. Ollivier فهي تعتبر القواعد الأساسية لتسويق.
و يعرفه عمر سلمان :” بالعملية التي يتم من خلالها خلق تمويل تبادل السلع بين المنتج و المستهلك, و التنمية الإقتصادية”. [4]
و يتضح جليا من هذا التعريف, أن عمر سلمان يركز على عملية التصدير, باعتبارها جزءاً هامـاً من التسويق الدولي, حيث أن هذه العملية تساهم في توسيع نطاق التجارة الخارجية, و التنميـة الإقتصاديـة.
-2-I مظاهر الإرتباط الأولية بين التسويق الدولي, و التسويق المحلي, التجارة الدولية, التمويل الدولي:
1-2-I التسويق الدولي و التسويق المحلي:
فالتسويق الدولي حسب “محمد صديق عفيفي” هو:” تلك الأنشطة التجارية التي توجه انسياب السلع من المؤسسة إلى الزبائن المرتقبين في أكثـر من دولة واحـدة”. [5]
و على ضوء ما أشير إليه, فإن هناك تشابه كبير بين التسويق الدولي و المحلي كظاهرة اقتصادية, إلا أنه هناك فرق وحيد هو أن انسياب السلع في التسويق الدولي في أكثر من دولة واحدة, و بالتالي جوهر الإختلاف يكمن في المحيط الذي تتعامل فيه معه, ثقافته, عاداته, أسلوب حياته, رقعته الجغرافية….إلخ.
و حسب الدكتور عبد السلام أبو قحف, فإن” الفرق الوحيد بين مفهوم التسويق الدولي, و مفهوم التسويـق المحلي يكمن في اختلاف موقع أو مكان الممارسة فقط”. [6]

2-2-I– التسويق الدولي و التجارة الدوليـة:
هناك من يعرف التجارة الدولية على أنها تحتوي تبادل السلع فقط, و يعني ذلك “الإستيـراد و التصديـر”, إلى جانب كل العمليات الإضافية, كالقروض, التأمينات, و النقل.
و يعرف كامل بكري التجارة الدولية بأنـها ” تعني كل العلاقات التي تظهر على المستوى الدولي, فهي ليست خاصة بمنتوج واحد, و لكـن تهدف إلى تنظيم العلاقات بيـن الطرفين, البائـع والزبـون” [7]
من خلال هذا التعريف, يمكن استنتاج الفرق بينهما, فالتجارة الدولية هي عملية شاملة لكل العلاقات على المستوى الدولي, بينما التسويق الدولي هو الأداة التي تستخدم في تحديد و توجيه السلع إلى المستهلكين, فيقوم بعمليات التبادل التي تتم عبر الحدود الدولية بهدف إشباع رغبات المستهلكين, بينما التجارة الدولية أوسع وأشمل من التسويق الدولي,فهي تهتم بكل العمليات التي تظهر على المستوى الدولي كالتأمين, القرض, النقل…
3-2-I– التسويق الدولي و التمويل الدولي:
بالنسبة للتمويل الدولي, فهو يتكامل مع التسويق الدولي من عدة نواحي أهمها, أنه يقدم المعايير التي تستخدم في تقييم بدائل الاستراتيجيات الدخول للسوق الخارجي, و بالطبع سيكون معدل العائد المتوقع من كل بديل هو أساس اختيار البديل المناسب, و لا شك أن القوة الشرائية للدولة المستوردة هو أحد العوامل التي يؤخذ في الاعتبار عند تقييم هذه البدائل, حيث تمثل نظم النقد الأجنبي و ما ينتج عنها من تحويل أسعار عملة الدولة بعملات الدول الأخرى, أحد البنود المحددة للتكلفة الكلية التي ستتحملها الشركة, و كذلك لمستوى العائد المتوقع و درجة الخطر لكل بديل, و على أساسها, تحدد الشركة مدى دخول السوق الخارجية, و ما هو البديل المناسب لعرض منتجاتها في تلك السوق.[8]

-3-I أهمية التسويق الدولي و أبعاده:
-1-3-I أهميته:

أصبحت الكثير من الدول تهتم بإبرام الاتفاقيات الدولية, بالخصوص في مجال التجارة فيما بينهـا, لتشجيع التجارة الخارجية بشقيها “الاستيـراد و التصديـر”, و في هذا الجانب نتناول أهمية التسويق الدولي, و الفوائد التي تعود على الدول من خلاله.
فحسب صديق محمد عفيفي, أن أكثر المكاسب وضوحاً و ايجابية, هو فتح المجال أمام الصناعات التي تتمتع فيا الدولة بمزايـا على قريناتها في الدول الأجنبية. [9]
و يمكن توضيح أهميته في النقاط التـاليـة:
– التصدير أحد الطرق للحصول على العملة الصعبة التي تحتاجها الدول, لاستيراد المنتوجات التي تنتجها محليا, و بالتالي فه يعتبر كسباً قوميا واضحاً, كما يؤدي إلى رفع المعيشة و التنمية, و رفع القدرة الشرائية للمستهلكين.
– التسويق الدولي يسمح ببيع فائض المؤسسة إلى الخارج, و خلق فرص للتوظيف, فهو ضرورة حيوية خاصة.
– استفادة الدول النامية من استثمارات الأجنبية المباشرة اقتصاديا و اجتماعيا و سياسيا, رغم أن الدول المستثمرة في الدول الناميـة لا تفعل إلا بمصلحتها الخاصة.
– الإسهام في دعم عجلة التنمية, لأن التسويق الدولي تحتاج إلى مهارات, و يخضع لعدة اعتبارات أخرى.
– التسويق الدولي يساهم في خلق مناصب شغل من خلال التوسع في نشاط المؤسسة, بغية تحقيق أكبر عائد من خلال رفع حجم الإنتاج.
– بناء سمعة جيدة على المستوى المحلي, و الدولي للشركة.
– زيادة رقم أعمال الشركة.
– يساعد في الهروب من حدة المنافسة أو انخفاض الطلب من السوق المحلي.
– المساهمة في تشجيع الإنتاج على نطاق واسع, مما يخلق وفرات كبيرة. [10]
-2-3-I أبعاد عملية التسويق الدولي:
إن العناصر الرئيسية لعملية التسويق الدولي أو عملية التبادل الدولي, هي القدرة على فهم الفرص الخارجية, و استيعابها, و تحديد الفرص المربحة و تحليلها, و كأساس لتصميم استراتيجية المنتجات, و الخدمات, الأسعار, … لتحقيق أحسن تبادل تجاري. إلا أننا نتساءل عن أوجه التشابه و الاختلاف في أنشطة التسويق الدولي, لأن هناك درجات متفاوتة من الالتزام لغزو الأسواق الدولية. وحسب محمد صديق عفيفي يمكن إدراج أهم أبعاده في النقاط التالية:[11]
1- عدم قيام المؤسسة بأي جهد للبحث عن عملاء لها بخارج الحدود الوطنية, و مع ذلك تبع المؤسسة بعض منتجاتها لعملاء أجانب, و هم الذين يسعون إليها بأنفسهم.
2- عند وجود فائض من الإنتاج بصفة مؤقتة, قد تلجأ المؤسسة لتصريفه في الأسواق الخارجية, دون النيـة في التصدير .
3- تبعاً للمرحلة السابقة, قد تفكر المؤسسة في أن تستمر في محاولات التسويق خارج حدودها الوطنية, لتحقيق عائد أكبر في شكل عقود و صفقات غير منتظمة, بمعنى أن المؤسسة تحاول الحصول على صفقات البيع في الأسواق الخارجية و لكن دون أن يكون لها تمثيل دائم.
4- امتلاك المؤسسة طاقة إنتاجية دائمة, مع استخدامها لوسطاء دائمين للقيام بعمليات التسويق الخارجي, أي بهدف توسيع سوق المنتجات التي يتم تسويقها محليا, مع إدخال بعض التعديلات على المنتوج إذا تطلب الأمر ذلك, بهدف مراعاة ذوق المستهلك الأجنبي.
5- منح التراخيص لمؤسسة أجنبية لتنتج بموجبها في أسواق تلك المؤسسات المحلية, و تكتفي المؤسسة المرخصة بعائد الترخيص, و خير مثال عل ذلك ما قامت به Coca Cola, حيث قامت هذه الأخيرة بمنح تراخيص لعدة مؤسسات أجنبية في دول مختلفة لإنتاج نفس المنتوج, و بنفس المواصفات و الخصائص, و تحت نفس العلامة التجارية, و هذا بغية غزو الأسواق الدولية و توفير المنتوج للمستهلك بنفس الخصائص (الذوق,…) في كل مكان مثلما فعلته في الجزائـر, مصـر, العربية السعوديـة…إلخ.
6- في هذه المرحلة تظهر فكرة لحدود الوطنية فتصبح العولمة بفضل نشاط التسويق الدولي, فهي تنظر للعالم بأكمله على أنه سوق لمنتجاتها.
-II مبادئ التسويق الدولي:
يعتبر علم التسويق الدولي أحد فروع المعرفة التي نشأت حديثاً كاستجابة في الآونة الأخيرة نحو دخول أسواق أجنبية, و قد تطور هذا العلم في إطار عدد من المبادئ الرئيسية هي: [12]
-1-II التخصص و تقسيم العمل:
يقوم التبادل أساساً على مبدأ التخصص الدولي, حيث تتخصص كل دولة في إنتاج سلعة أو مجموعة معينة من السلع و تتبادلها مع غيرها من الدول, و ترتبط ظاهرة التخصص بين الدول المختلفة بظاهرة التجارة الدولية ارتباطا وثيقاً, فالتخصص يؤدي إلى زيادة الإنتاج, و من ثم تتمكن كل دولة من إنتاج السلع المتخصصة في إنتاجها بكميات أكبر من حاجاتها الاستهلاكية, كما تترك إنتاج السلع التي ليس لديها تخصص أو تفوق في إنتاجها الدول الأخرى ذات التخصص و يتم التبادل بين هذه الدول على أساس تخصص كل منها.
و تجدر الإشارة إلى أن مبدأ التخصص و تقسيم العمل قد لا يقتصر على دولة واحدة, بينما قد يمتد ليشمل عدة دول تكون فيما بينها ما يسمى بالاتحاد الإقتصادي, و الذي بموجبه تزال كافة القيود على حركة السلع و الخدمات و عناصر الإنتاج, و تتوحد السياسات الإقتصادية فيما بين الدول الأعضاء, و يتم التنسيق بينها بهدف وضع هيكل منتجات تتخصص في إنتاجية هذه الدول مجتمعة, و تحديد أهم المنتجات التي سيتم استيرادها من الدول الأخرى, و يكون الفرار الخاص باختيار المنتجات التي سيتم إنتاجها مبنيا على أسس اقتصادية و التكاليف الكلية التي ستتحملها الدول الأعضاء, عند إنتاج كل سلعة أو خدمة مقارنة بتكلفة استيرادها.و مثال ذلك الإتحاد الإقتصادي الذي نشأ بين اليابان و كوريا الجنوبية و ماليزيا و سنغافورة و تايوان و هونغ كونغ, لتنسيق هياكل الإنتاج فيما بينها في مواجهة دول العالم الأخرى, حيث استقرت هذه الدول مجتمعة على تركيز جهودها في إنتاج منتجات الغزل و النسيج و المعدات الكهروبائية و الأجهزة الالكترونية و تصديرها إلى الأسواق الخارجية, و قد ظهرت بوادر النجاح لهذا الإتحاد حيث أصبحت هذه المنتجات مبيعا و الأقوى منافسة في أسواق العالم المختلفة.

-2-II توازن ميزان المدفوعات:
ميزان المدفوعات هو إجمالي معاملات الدولة مع العالم الخارجي, خلال فترة زمنية معينة, و ينقسم إلى قسم الحساب الجاري, و قسم حسابات الصفقات الرأسمالية و أخيراً قسم الحساب النقدي… و تسفر العمليات الإقتصادية المبرمة مع العالم الخارجي إما عند وجود عجز أو فائض في ميزان المدفوعات, و في كلتا الحالتين (عجز أو فائض) يتعين على الدولة تسوية قيمة العجز أو الفائض مع الخارج.
و لما كان التسويق الدولي يتيح للدولة الإستفادة من مزايا التصدير التي تتركز أساسا في الحصول على النقد الأجنبي الذي يستفاد منه في تمويل الاستيراد و سداد العجز في ميزان المدفوعات, و كذا الاستفادة من الاستثمار الأجنبي, في تسوية الفائض في بعض الأحيان, و عليه فإن مبدأ توازن المدفوعات من أهم المبادئ التي تحكم أنشطة التسويق الدولي و مساهمتها في تحقيق هذا التوازن.
بمعنى أن يتوازن إجمالي ما يخرج من الدولة من قيم واردات و فوائد و قروض و مصروفات الشحن و التأمين مع إجمالي ما يدخل إلى الدولة من إجمالي الصادرات خلال العام, كأحد المعايير الهامة للحكم على مستوى فعالية التسويق الدولي.
-3-II توازن المزيج التسويقي:
يقصد به الإهتمام بجميع عناصره الأربعة (المنتوج, السعر, التوزيع, الترويج), دون التركيز على أحدها على حساب العناصر الأخرى, بمعنى أنه لا يعتبر المزيج التسويقي متوازنا إذا تركز الاهتمام الرئيسي للشركة على عنصر السعر مثلا و إهمال العناصر الثلاثة, و يراعي أن توازن المزيج التسويقي من وجهة نظر التسويق الدولي لا تقتصر على ذلك فحسب, بل تشمل أيضا أن يكون المزيج التسويقي ملائما لقوى السوق الخارجية, و بمعنى أكثر تحديد أن يكون ملائما لأذواق المستهلكين في الدولة الأجنبية و قدراتهم الشرائية, و كذلك يكون مواجها بفعالية للمزيج التسويقي المقدم من جانب منافسين آخرين.
و من جهة أخرى, فإن نجاح المنتوج دوليا يعني نجاح المزيج التسويقي ككل و ليس المنتوج فحسب, و بالتالي فإن تسويق المنتوج دوليا يستوجب بالضرورة تصميم و تنفيذ لعناصر المزيج التسويقي بشكل متوازن بما يناسب مع الاختلاف بين خصائص و ثقافة المستهلك الأجنبي و قوة المنافسين في السوق الدولية.
-4-II الميزة التنافسية للمنتوج:
يضيف هذا المبدأ بعدا جديداً و هاما لأنشطة التسويق الدولي, حيث لا تقوم الدولة بإنتاج المنتجات التي تكون تكلفة إنتاجها محليا أقل من تكلفة استيرادها فحسب, بل الأمر يمتد إلى أبعد من ذلك, حيث تختار الدولة المنتجات التي تحقق لها ميزة تنافسية في مواجهة المنتجات المنافسة لها في الأسواق الخارجية.
و تمثل التنافسية على مستوى الإقتصاد الجزئي قدرة المؤسسة على مواجهة المنافسة مع المؤسسات الأخرى في داخل البلاد و خارجه, و ذلك بالمحافظة على حصتها من السوق المحلي و الدولي. أمّـا على مستوى الإقتصاد الكلي, فإن تنافسية الاقتصاد الوطني فتكمن في قدرته على تحقيق فائض تجاري بصفة مستمرة, و ترتبط المنافسة بعدة عوامل تصنفها النظرة الاقتصادية إلى مجموعتين:
أ- منافسة بالأسعار: و تأخذ بعين الاعتبار التطور المقارن للأسعار (بين البلد و خارجه) و ما يحددها من عوامل و تكاليف الأجور للوحدة المنتجة, و التكاليف الجبائية و الاجتماعية و تطور الإنتاج و سلوك المؤسسات و تطور أسعار الصرف…الخ.
ب- المنافسة الهيكلية أو المنافسة بغير الأسعار: تتوقف هذه المنافسة على التخصص الذي يعتمده البلد و على الديناميكية التكنولوجية و التجارية للشركات المصدرة (الإبداع و تمييز المنتجات و البحث عن النوعية و الخدمات ما بعد البيع…) و نوعية تسيير الشركات, و خاصة تسيير مواردها البشرية وقدرتها على التكيف مع المحيط التنافسي.
و على سبيل المثال قد تكون جمهورية مصر العربية قادرة على إنتاج سلعة القمح مثلا بتكلفة أقل من تكلفة استيرادها من الخارج, إلا أنه قد تفضل تركيز جهودها و توجيه الجزء الأكبر من مواردها لإنتاج المنسوجات و السلع الغذائية, لما لها من ميزة نسبية تجعلها في موقف تنافسي قوي في الأسواق الخارجية إما في صورة جودة عالية أو أسعار منخفضة بالنسبة للسلع المنافسة, و بذلك تضاف سلعة القمح إلى هيكل المنتجات التي سيتم استيرادها من دول أخرى, و تضاف المنسوجات و السلع الغذائية لهيكل الإنتاج و هيكل الصادرات معا, و يتضح من هذا المبدأ أن توجه الجهود داخل الدولة إلى التصدير و غزو الأسواق الخارجية و ليس مجرد سد احتياجات السوق المحلية فقط.

-5-II القوة الشرائية في الدولة المستوردة:
يرتبط التسويق الدولي بمدى القوة الشرائية للدولة المستوردة, و التي على أساسها يتحدد إلى أي مدى يكون دخول السوق الأجنبي أمرا مجديا في الأجل الطويل. و يقصد بالقوة الشرائية قدرة المستورد على الدفع بالعملة المحلية و سعر تحويل هذه العملة المحلية بعملات أجنبية أخرى, ووفقا لذلك يتحدد حجم السوق و مدى جدوى دخوله و تحديد أي الأشكال سوف تنتجها الشركة أو منح تراخيص لشركات وطنية أو الدخول مع شركات أخرى في مشروعات مشتركة.

III- المزيج التسويقي الدولي:
يشكل المزيج التسويقي الدولي الأساس الرئيسي الأكثر حركة, و قدرة على التوافق و التعامل مع المتغيرات الخاصة بالنشاط التسويقي, فعناصر المزيج التسويقي الدولي هي نفس عناصر التسويق المحلي, إلا أن تصميم هذه العناصر يكون ارتباطا بالأسواق العالمية, لمحاولة تحقيق التجانس في الطلب العالمي على المنتجات.
و يعرف المزيج التسويقي على أنه مجموعة الوسائل التي يستخدمها مدراء التسويق لتحقيق أهدافهم, وتشمل هذه الوسائل العديد من العوامل, التي يمكن أن تلخيصها في: السلعة, توزيعها, تغييرها, وترويجـها, بحيث يقوم مدير التسويق الناجح بإيجاد الخطة المناسبة من هذه العناصر الأربعة, وفقا لمتطلبات كل ظرف من الظروف.
و ينبغي الإشارة إلى أن عناصر المزيج التسويقي الدولي يجب أن تتصف بالاستمرارية نظرا للطبيعة الديناميكية التي تعمل فيها النشاط التسويقي الدولي, و من ثم يجب إعادة النظر فيه من فترة لأخرى, حسب العوامل و التغيرات التي تطرأ على البيئة التسويقية الدولية.
-1-III المنتوج:
تعمل المؤسسة التي تتوجه نحو الأسواق الدولية, و تصدير منتجاتها إليها و الرغبة في التوغل فيها, مع مراعاة المزيد من الاهتمام بالسلعة و متطلباتها, و هي مزيج من صفات ملموسة و غير ملموسة تشمـل: الغلاف, اللون, العلامة… , إن تقديم سلعة جديدة لسوق يعتبر من القرارات المهمة التي يواجهها مدراء التسويق, و ذلك لما يتضمنه كل قرار من معطيات و عوامل تختلف باختلاف الظروف المحيطة حالة على حدى.[13]
و منه القرارات الخاصة بالساعة من حيث تصميمها, تحديد جودتها, تشكيلاتها, غلافها اسمها التجاري, الخدمات المصاحبة لها, هي الأساس في تصميم باقي السياسات التسويقية. و عليه يرى الكثير من المهتمين بالتسويق, أن نجاح المؤسسة يعتمد بصفة أساسية على المنتوج الذي يتم تقديمه إلى السوق.

أ- المنتوج المحلي و المنتوج الدولي:
يعد المنتوج المادي الذي يشمل: العبوة, العلامة, الخدمة,… مكونات المزيج التسويقي أو البرنامج التسويقي الدولي, و يعرف على أنه الكيان المادي الذي يتم إنتاجه لإشباع حاجة أو لرغبة معينة”. [14]
كما يعرفه البعض على أنه مجموعة من الخصائص و المكونات, التي يجب أن توافر بتوفر المستوى المرضي, الذي تسعى إليه المؤسسة في أهدافها التسويقية, كما أنه مجموع من المنافع التي تشبع حاجة المستهلك و هو يتضمن في طياته أبعاداً وظيفية, كالتصميم و التغليف, التعبئة, و الخدمة. [15]
كما أن وظيفة تعديل المنتوج تعد وظيفة على درجة كبيرة من الأهمية في الجهود التسويقية, والمؤسسات التي ترغب في أن تكون ذات توجه عالمي, يجب أن يكون لها منهج قائم على إيجاد الجديد من الأسواق, و اعتمادها على منتجات أو خدمات قابلة لتسويق في عدة أماكن. إلا أن هناك مؤسسات تعهد إلى بيع منتوجاتها المحلية بنفس الصفات و الخصائص في الأسواق الخارجية.
ب- الطرق الخمسة لغزو الأسواق الدولية:
ينبغي على المؤسسات التي تعمل في الأسواق الخارجية, أن تقرر مدى التعديل الذي يجب أن تدخله على مزيجها التسويقي بما يلائم احتياجات المستهلك و رغباته في الأسواق المستهدفة.
و بهذا الصدد هناك خمسة طرق لغزو الأسواق الأجنبية, و هذه الطرق هي كالتالي:[16]
-1 طريقة تنمية إتساع المنتوج في السوق:
و يقصد بهذا التوغل في السوق الأجنبية بنفس المنتوج, دون إجراء أي تعديل يذكر, و تطبق هذه الطريقة المؤسسات التي لها منتوجات تصف بالعالمية, مثل “كـوكا كـولا” حيث يتم توزيع المشروب كما هو موجود في السوق المحلي, و في جميع الأسواق الخارجية.
-2 طريقة التعديل في الاتصالات:
يعني بها التوغل في الأسواق الدولية دون التعديل في المنتوجات, مع تعديل طريقة الاتصال وذلك بتكثيف الجهود الترويجية.
-3 التعديل في المنتوج:
و تتضمن هذه الطريقة إحداث تعديلات على المنتوج لكي يقابل احتياجات و رغبات المستهلك الأجنبي, أو إجراء التعديل من أجل توحيد مواصفات المنتوج.
-4 طريقة التعديل المزدوج:
هي إحداث تعديل في مواصفات المنتوج مع إجراء ترقية في المزيج الترويجي, و هذا لاختلاف تفضيلات المستهلك في الأسواق الأجنبية.
-5 خلق المتوج:
و هي الطريقة الأخيرة, يركز فيها على تقديم منتوج جديد في السوق, و قد تتطلب هذه الطريقة تكاليف مرتفعة, إلا أن نجاحها يعود على المؤسسة بأرباح كبيرة فتقديم منتوج جديد يعد نقطة ارتكاز قوية في نمو و تقدم المؤسسة كما أنه يساعد على مواجهة المنافسة الحادة التي تفرضها المؤسسات الأجنبية.فالابتكار و التجديد يؤدي إلى وجود طريقة جديدة في العملية الإنتاجية, التي تؤدي بدورها إلى ازدهار و نمو الإقتصاد الوطني.
و بمـا أننا نتكلم عن سياسات و قرارات المنتوج الدولي في غزو الأسواق الدولية يتطلب منا التطرق إلى دورة حياة المتوج الدولي.
ج- دورة حياة المنتوج الدولي:
إن دورة حياة المنتوج الدولي في الأسواق الدولية لا تختلف بدورها عن دورة حياة المنتوج المحلي, و هي خمسة مراحل:
1- مرحلة البحث و التطوير
2- مرحلة التقديم
3- مرحلة النمو
4- مرحلة النضج
5- مرحلة التدهور.
و لكل مرحلة خصائصها, فحسب “Vernon” فإن مبدأ دورة حياة المنتوج الدولي تنطلق من الفرضية على أن الانحرافات التكنولوجية بين البلدان, و هي العوامل الأساسية المفسرة لسلوك الاستثمار في الخارج للتصدير, و كذلك دورة حياة المنتوج العالمي تصف لنا المراحل المتتابعة لحياة المنتوج منذ الاكتشاف, فهي الوسيلة التي تفسر لنا الطريقة التي تتفاعل بها مختلف عناصر المزيج التسويقي غير الزمن, من أجل تحديد الإنتاج و التصدير, فالمؤسسة القائدة في نشاط معين بالولايات المتحدة الأمريكية تصنع منتوجا جديدا فتنشر هذا الاكتشاف في الأسواق الأمريكية, كمرحلة أولى, و في المرحلة الثانية تصدر هذا المنتوج إلى الأسواق المتقدمة تكنولوجيا, و هذا لتمديد حياة المنتوج, لأنه عندما يصل إلى بداية مرحلة التدهور, تقـدمه بدورها إلى أسواق الدول الأقل تقدماً من الناحية التكنولوجية, و في هذه الأسواق يمر المنتوج بالمراحل السابقة الذكر, و عند وصول المنتوج إلى مرحلة التدهور يدفع به إلى أسواق الدول الأقل تكنولوجية من بقية البلدان كمرحلة أخيرة.
و هذه المـراحل سوف نتطرق إليها بشيء من التفصيل فيما يلي:[17]
أ- المرحلة الأولى: مرحلة المنتوج الجديد
تبدأ بتقديم المنتوج الجديد داخل أسواق الدول الغنية لما فيها من موارد مالية, تكنولوجية, ومهارات بشرية, و كذلك للأعداد الكبيرة من المستهلكين ذوي القدرات الشرائية و الأذواق الراقية, فمثـل هذه العناصر من شأنهـا أن توجد الحافز على اكتشاف الابتكارات و الاختراعات الجديدة وطلبها, و كذلك المنتجات الجديدة في مثل هذه الدول لن تكون ذات حساسية مرتفعة السعر.
ب- المرحلة الثانية: مرحلة التصدير
إذا بلغ المنتوج مرحلة النضج في أسواق الدول الغنية, تبدأ المؤسسة في توزيع الإنتاج و فتح أسواق جديدة, مع أنه في هذه المرحلة يبقى المخترع الأصلي هو القائد في مجال الاختراع, غير أن هذا التوسع يدفع المنافسين إلى القيام بعملية التقليد و تطوير منتجات مماثلة.
ج- المرحلة الثالثة: توحيد الفنون التكنولوجية المستعملة
تبدأ هذه المرحلة عندما تنمو المنافسة في الأسواق, حيث تصبح التكنولوجيات الخاصة بالمنتوج شائعة, و مثال ذلك جهاز الكمبيوتر, حيث تصبح اعتبارات التسويق على درجة كبيرة من الأهمية, و تشهد هذه المرحلة كذلك السعي إلى الاستثمار المباشر في الخارج, و إلى الأماكن التي تسم بمستويات دخل أقل عند ذلك السائد في الدول الغنية مثل الولايات المتحدة الأمريكية, و خلال هذه المرحلة ينتقل الإنتاج أساسا من USA إلى أوروبا, أو من أوروبا إلى الدول النامية, و هما تكون العوامل المحققة ليست نتيجة التكنولوجيا بل نتيجة الجهود التسويقية.
و نخلص بالقول إلى أن للأسواق الخارجية أثر على سياسات المنتوج الدولي, و هذا للعديد من المتغيرات التي لها طبيعة متغيرة في كل سوق خارجي, و كذا المتغيرات الدولية, أسعار الصرف و غيرها من المتغيرات المختلفة في كل سوق, كالمنافسـة, النظام القانوني, العادات الاجتماعية, المناخ السياسي, الأنماط الثقافية, الخلفية الدينية و الأخلاقية, و كل هذه المتغيرات لها أثر مباشرة على سياسة المنتوج الدولي, و كـل هذه المتغيرات تقف حاجزا أمام المنتج عند تقديمه لمنتوج إلى السوق, دون التعرف على توجه السوق, و مدى استعداده لتقبل هذا المنتوج, فكل هذه المتغيرات التي سبق ذكرها تساعد في تحديد و تركيب شكل المنتوج الملائم لكل دولة و سوق, لأن التسويق الدولي يعتمد على عمليات تتم في بيئة معقدة و متنوعة تتطلب جهودا مكثفة لتوليد الفهم و القدرة على التكيف بفعالية عالية مع هذه الصعوبات, أو المتغيرات لهذه البيئة المختلفة, و هنا لا يقتصر الأمر على اتخاذ قرارات سليمة في مجال المزيج التسويقي, الذي يساهم هو أيضا في تطوير استراتيجية التسويق الدولي
-2-III التسعير:
يعد قرار التسعير في الأسواق الخارجية من القرارات الهامة التي تؤثر على نجاح المؤسسة, حيث أن قرارات التسعير تساهم في زيادة الربحية, بالتأثير المباشر على حجم المبيعات المتوقعة, و الأرباح التي يمكن تحقيقها من جراء ذلك.
فهو أحد القرارات الحيوية لحياة المشروع في المؤسسة, و أحد العناصر الاستراتيجية التي من ورائه تسعى المؤسسة لتحقيق الربح, بالإضافة إلى هذا يستخدم السعر كعنصر فعال و مؤثر يجذب المستهلكين, و من هذا المنطلق, كان محور اهتمام الكثير.
أ- تعريف السعر في التسويق الدولي:
يقصد بالسعر بصفة عامة بأنه القيمة المعطاة لسلعة, أو خدمة معينة, و التي يتم التعبير عنها في شكل نقدي, و في مجال التسويق الدولي ” فإن سعر المنتوج هو قيمته التبادلية في الأسواق الخارجية”.[18]
و كما يرى رجال التسويق أن السعر هو أهم عناصر المنافسة, مستدلين بالدراسات الميدانية التي أجريت في بريطانيا, و من بين هذه الدراسات التي تؤكد أن السعر هو أهم عناصر المنافسة في المزيج التسويقي (الدراسة التي قام بها محمد صديق عفيفي حول صناعة النسيج و الغزل في بريطانيا, حيث أجرى استقصاءا حول 36 مؤسسة, فذكرت 31 مؤسسة أهمية السعر في الترتيب الأول كأحد العناصر الاستراتيجية التسويقية.
ب- محددات السعر في الأسواق الدولية:
إن قرار التسعير يتأثر بعدة عوامل, على المؤسسة أخذها بعين الاعتبار عند تحديد السعر في الأسواق الأجنبية, و فيما يلي سنتناول هذه المحددات و تأثيرها على قرار التسعير في الأسواق الدولية, و التي يمكن حصرها في الآتي: [19]
-1 هـدف المؤسسـة:
إن أهداف التسعير ترتبط بأهداف التسويق التي يتم تحديدها من طرف المؤسسة, و هذه الأهداف تتمثل في الإنتاج, المخزون, البيع, الربحية, و زيادة نصيب المؤسسة من السوق…الخ. إلا أنه غالبا ما يختلف هدف المؤسسة من سوق لآخر.
ففي الأسواق الأجنبية دوما تعمل المؤسسة على التعمق و غزو السوق بتطبيق نظرية التمكن السوق, أما إذا كانت المؤسسة تعتمد في سوق آخر على الموزع فإنه من الأفضل لها فرض سعر مرتفع لاستخدام استراتيجية كشط السوق.
و من ناحية أخرى, قد تقوم المؤسسة بتحديد أهدافها من التسعير في بناء صورة معينة لمؤسسة, أي بمعنى أن الاستراتيجية المتبعة في التسعير, الهـدف من ورائها الإسهام في خلق انطباع معين لدى المستهلك من أجل البقاء و الاستمرار و كسب تأييد الرأي العام لها, حتى تستطيع تحقيق أقصى ربح ممكن.
-2 التكـاليـف:
للتكاليف دور هام في تحديد السعر في الأسواق الدولية, و هو الأمر الذي لا يمكن تجاهله في التسويق الدولي, لذلك فإن التكلفة في الأسواق الأجنبية يجب أن تضمن كل شيء ضروري, لتوصيل المنتوج إلى المستهلك مثل نفقات المبيعات, الإعلان, تكاليف البحـوث, و التسويق إضافة إلى بقية التكاليف للسلعة ذاتها.
إلا أنه يمكن للمؤسسة الاحتفاظ بأسعار مرتفعة في حالة ما إذا كان المركز التنافسي في المؤسسة طويلا, و كذلك إذا اتبعت سياسة التمييز السلعي.
-3 الـمنـافسـة:
إن درجة المنافسة السائدة في الأسواق الأجنبية, تعتبر إحدى العوائق أو الاعتبارات الأساسية التي تؤثر على قرار التسعير في الأسواق الخارجية, فيختلف السعر في هذه الأسواق باختلاف قوة المنافسة في السوق الآخر, إلا أنه يمكن للمؤسسة الاحتفاظ بأسعارها المرتفعة في حالة ما إذا أتبعت سياسة التمييز السلعي.
-4 الـحكـومـة:
في العديد من الدول تفرض الحكومة بعض أشكال التحكم في الأسعار, كأن تفرض رسوما جمركية مرتفعة على المؤسسات الأجنبية, أو إصدار بعض القوانين و التشريعات تفرض على المؤسسة بألا تبيع منتوجاتها أقل من السعر الموجود في السوق, و هذا يؤدي إلى فقدان حصتها في السوق وإلحاق الضرر بهـا.
-5 قنوات التـوزيـع:
إضافة إلى العوامل التي سبق ذكرها, فإن هيكل التوزيع هو الآخر من العوامل الرئيسية التي تؤثر على سياسة التسعير, بفرض تسعير معين في سوق أجنبية, لأن قنوات التوزيع المختلفة تتطلب تكاليف نختلفة, فمثلا استخدام نفس القناة في دولتين فرنسا و العربية السعودية, لا يعني هذا أن التكلفة ستكون متشابهة, لذا اختيار قناة معينة يؤثر في قرار التسعير و هذا ما يجعل المؤسسة مظطرة لاختيار قناة التوزيع الأقل تكلفة, حتى تستطيع تسعير المنتوج و فق ما يرغب المستهلك.
ج- طرق التسعير: [20]
توجد أربعة أساليب يمكن للشركة الدولية الاختيار فيما بينها لتحديد أسعار التحويل:
-1 تحديد السعر على أساس التكاليف:
يعاب على هذا الأسلوب لتحديد أسعار التحويل ضعف الحافز على ضغط التكاليف أو تعظيم الأرباح بالنسبة لتلك الوحدات أو الفروع المشترية للسلع بأسعار منخفظة, على حين أن الفروع التي تبيع منتجاتها بأسعار منخفظة قد تكون في حالة إحباط مستمر نتيجة عدم رؤيتها لأرباحها و تحويلها بشكل مقنع إلى الفروع الأخرى.

-2 تحديد السعر على أساس السوق:
و هذه الأسعار قد تكون منخفظة بالنسبة للوحدات البائعة نظرا لإهمال الاعتبارات الخاصة بتكاليف الإنتاج و الاعتماد فقط على ظروف السوق في الدولة التي يوجد بها الفرع المشتري.
-3 تحديد السعر على أساس الأسعار الاتفاقية لمعاملات شبيهة:
و هي عبارة عن أسعار التعامل مع تجار آخرين من غير الفروع التي يجري البيع لها, والمشكلـة التي تواجه هذا الأسلوب في التسعير تكمن احتمال عدم وجود مشترين للمنتج في الأسواق الخارجية, أو بيع المنتجات بأسعار مختلفة في الأسواق المختلفة. و تتأثر أسعار التحويل بعدة عوامل منها:
1- الضريبة على الأرباح في الدولة البائعة و المشترية.
2- الرسوم الجمركية في الدولة البائعة و المشترية.
3- الرقابة على النقد في الدولة البائعة و المشترية.
4- شكل ملكية الفروع في الدولة البائعة و المشترية.
5- تقييد حرية خروج الأرباح.
6- حصص الاستيراد المفروضة على التجارة الدولية.
7- الموقف الائتماني للشركة الأم.
8- الموقف الائتماني للوحدات التابعة للشركة الأم.
و لتحديد أسعار التحويل بين الوحدات التابعة تقوم الشركات الدولية بوضع قواعد مرشدة كالتالي:
1- تعامل الوحدات التابعة كمراكز ربح و يتم تحديد سعر التحويل بالشكل الذي يحقق أرباح معقولة لوحدات البائعة و المشترية.
2- يتم تقسيم الربح تبعا للوظائف المؤداة في إنتاج و تسويق الحليب.
3- يتم تقسيم هامش الربح بالتساوي بين الوحدات المنتجة و المسوقة للسلعة.
4- يظل الاعتبار الحاكم في نهاية الأمر هو الأثر على ربح الشركة الدولية ككل.
هذا و قد قامت العديد من حكومات الدول النامية و الدول الصناعية على حد السواء, بوضع قواعد لتحديد أسعار التحويل نظرا لاستخدام أسعار التحويل بواسطة الشركة الدولية كأداة لتحويل الأرباح الخارج و تدنية العبء الضريبي مما قد يؤثر على ميزان مدفوعات الدولة في المدى الطويل.

-3-III التـوزيـع:
كل منتج يسعى إلى إيجاد نوع من الترابط مع جميع المؤسسات التسويقية, التي تساعده على توزيع منتجاته, و تحقيق أهدافـه, و هذه المؤسسات التسويقية يطلق عليها منافذ التوزيع و التي هي عبارة عن مجموعة من الوحدات التنظيمية التي يتم عن طريقها تسويق السلع.
أ- ماهية قنوات التوزيع:
لا يمكن لعملية بيع المنتوج الذي يتميز بخصائص فنية متميزة من حيث الجودة, السعـر أو طريقة ترويجه, ما لم تتوفر منافذ توزيع لها أهمية كبيرة في المشروعات الحديثة.
لذلك يقول عفيفي :” إختيار منافذ التوزيع يعد من الفرارات الهامة التي تواجه المؤسسات الحديثة في اختيار مشروع ما, لأحد قنوات التوزيع فإنه يؤثر حتماً على القرارات التسويقية الأخرى, الخاصة بالمزيج التسويقي”. [21]
فقناة التوزيع هي الطرق الذي تمر به السلع من المنتجين إلى المستهلكين النهائيين, أما منافذ التوزيع فهي مجموعة من التنظيمات و المؤسسات المترابطة التي وظيفتها هي توفير السلعة للاستهلاك و الإستخدام. [22]
فحقيقة السوق الإقتصادية هي الفجوة التي تفصل بين المنتج و المستهلك, و بسبب هذه الفجوة لا بد من القيام ببعض الأنشطة بهدف الجمع بين مراكز الإنتاج و الإستهلاك.
و يركز المهتمون بالتسويق على خمسة أهداف مشتركة لقرارات التوزيع, و هي كما يلي:
1- تحقيق تغطية مناسبة للسوق.
2- إبقاء السيطرة و الرقابة على قنوات التوزيع.
3- جعل تكلفة التوزيع مقبولة.
4- تأمين استمرار العلاقات بين أعضاء القناة.
5- تحقيق أهداف التسويق, ممثلة بالحجم و الحصة السوقية و العائد على الاستثمار.
إلا أنه من الصعب تحقيق كل هذه الأهداف على المستوى الدولي, و ذلك بسبب سلوك قنوات التوزيع الدولية, و اختلاف البيئات و كذا نتيجة التغيرات الإقتصادية و الإجتماعية.
ب- طرق التوزيع الدولية:
إن نظام التوزيع في دولة ما, يتأثر بدرجة التطور الإقتصادي للدولة و الدخل الشخصي المتاح للإنفاق, بالإضافة إلى عوامل بيئية أخرى, كما أن الطبيعة المميزة لهيكل التوزيع الدولي تنشأ لاختلاف وظائف قنوات التوزيع, و تنوع المتغيرات و العوامل السوقية, المؤثرة على قرارات القناة, فالمؤسسة التي ترغب في تسويق منتجاتها في الأسواق الدولية, أمامها طريقتين: [23]
أولاً: الطريقة المبـاشـرة:
وجدت العديد من المؤسسات أن بناء نظام توزيعي داخلي خاص بها, هو الطريق الوحيد المرضي للوصول إلى الأسواق الخارجية, فالمؤسسة التي ترغب في تصميم نظامها التوزيعي الخاص بها دون التعامل مع الوسطاء, و تصريف منتجاتها إلى الأسواق الخارجية من خلال إدارات التصدير من أجل:
– ارتباط المؤسسة بصفة مباشرة بأسواقها الخارجية.
– زيادة حصتها في السوق.
و المؤسسة التي تهدف إلى الاعتماد على مثل هذه القرارات, يجب أن توافر على مجموعة من الإمكانات كقدرة المؤسسة على توزيع خبرتها في الأسواق الخارجية, و حجم نشاطها في السوق, الخارجي الذي يلعب دوراً مهما في القيام بإدارة و تنظيم التوزيع الخارجي.
ثانيـاً: الطريقة الغيـر مباشـرة:
هي التي لا يقوم فيها المنتج بتوزيع منتجاته مباشرة إلى المستهلك, و التي يمكن فيها اختيار وسطاء لتوزيع السلع, حيث يتحمل الوسيط المسؤولية في نقل المنتجات إلى الأسواق الخارجية و هذا ما يوفر للمؤسسة العديد من المزايا كانخفاض تكاليف التصدير, و سهولة التعامل من خلال هذه القنوات.
ج- قنوات التوزيع الدولية:
إن تصميم هيكل قنوات التوزيع في أي دولة يتأثر بدرجة التطور الاقتصادي للدولة, و بالدخل المتاح للإنفاق, بالإضافة إلى العوامل البيئية, مثل البيئة الثقافية, القانونية, السياسية, كما أنه يخضع للأهداف و الاستراتيجية التسويقية التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها في الأسواق التي ترغب العمل فيها, و السياسة التي تتبعها المؤسسة في تصميم هيكل قنوات التوزيع, عادة ما تكون نابعة من ظروفها و ظروف السوق المستهدف, و عدد من العوامل الأخرى المؤثرة على قرارات التوزيع. [24]
و هذا يتطلب من المؤسسة دراسة مكثفة لجميع احتمالات البدائل المناسبة بقنوات التوزيع, و للسوق المستهدف, من أجل بناء أو تعديلا قنوات التوزيع, فإذا قررت المؤسسة الاعتماد على الوسطاء في التوزيع, فإن عليها تحديد نوع الوسطاء و عددهم, و تحديد المعايير التي يتم على ضوئها اختيار الوسطاء المحتملين التعامل معهم, و أهم هذه المعايير هي:
– القدرة المالية للوسطاء.
– القدرة الإدارية
– طبيعة الوسيط و سمعته.
– التغطية السوقية.
حيث تقوم بعد ذلك المؤسسة تجميع البيانات و المعلومات من الوسطاء المحتمل التعامل معهم, من عدة مصادر, و أهمها: الغرف التجارية, الملحقين التجاريين في سفارات الدول, النشرات الاقتصادية, و غيرها من المصادر الموثوقـة.و في الأخير تقوم المؤسسة بالاتصال بالوسيط و التفاوض معه لقبول بيع منتجاتها.
د- مشاكل التوزيع الدولية:
يمكن حصر المشاكل التي تتعلق بالتوزيع الدولي في الآتي: [25]
– عدم توفر قنوات التوزيع المناسبة, و استحالة تغطية السوق عن طريق قناة بسيطة, و كذا عدم وجود قنوات توزيع مناسبة.
– العوائق القانونية و المنافسة, فكثيرا ما يصادف المسوقون بعض العوائق في قنوات التوزيع التي يختارونها, و يعود سبب هذه العوائق إلى المنافسين الذين أنشأوا خطوطا لمنتجاتهم في قنوات التوزيع الدولية.
– مقارنة التغير و التطور, فالمؤسسات التي تكون وجهتها الدول النامية, هي مجبرة على إتباع أساليب تناسب طبيعة الدولة المستهدفة, و هذا لقلة تقبل هذا الأخير للتطور و التغير كما في الدول المتقدمة.
– مشاكل السيطرة و الرقابة, و هذا يعود إلى درجة السيطرة و التحكـم التي ترغب المؤسسة في ممارستها على الوسطاء الدوليين, و مدى تقبلهم لسياسات المنتج.
و نصل في النهاية إلى أن اختيار قنوات التوزيع ذا أهمية كبيرة في نجاح استراتيجية التسويق الدولية, كما أن للأسواق الخارجية أثر في تحديد القنوات و ذلك راجع لاختلاف البيئة التسويقية.
-4-III الترويج:
هو الترويج هو العنصر الرابع من عناصر المزيج التسويقي, و الذي يقصد به اتصال المؤسسة بمستهلكيها المختلفين, بهدف الحصول على المعلومات و دراسة يلوكهم الاستهلاكي.و كذلك يعرف المزيج التسويقي بأنه:” التنسيق بين جهود البائع في إقامة منافذ المعلومات, و في تسهيل بيع السلعة أو الخدمة أو في قبول فكرة معينة”. [26]
و كذلك هو خلق الوعي, إثارة الاهتمام, خلق الرغبة و حث المستهلك على طلب السلعة, و يسعى الترويج عموماً إلى تدعيم صورة المؤسسة و منتجاتها في الأسواق الدولية. [27]
و عليه فهو نشاط أساسي لكل مؤسسة و خاصة في ظل المنافسة, فلا يمكن لأي مؤسسة تقوم بالبحث عن العملاء و المستهلكين الاستغناء عنه, و كذلك يجري اختلاف مواقف المؤسسات ومنتجاتها و أسمائها من سوق إلى سوق آخر, و هذا يجرنا إلى توقع اختلاف في طبيعة عناصر المزيج الترويجي (الإعلان, البيع الشخصي, تنشيط المبيعات…إلخ) باختلاف الأسواق.

أهداف الترويج:
هناك ثلاث أهداف رئيسية للترويج في الأسواق الدولية: [28]
أ- إظهار الصورة الذهنية المناسبة عن الشركة:
تسعى الشركات التي تقوم بتسويق منتوجها دوليا إلى إظهار صورة ذهنية لها لكافة المتعاملين معها, وهي أول مهمة للترويج في السوق الدولية, حيث قبل أن يبدأ الترويج بتعريف المستهلك الأجنبي بمنتوج الشركة, من الضروري أولاً أن يعرفه بالشركة ذاتها و بأهدافها السابقة في الأسواق الأخرى, علما أن المستهلك الأجنبي دائماً ينظر إلى الشركة المصدرة (أو المستثمرة) على أنه كيان مادي أجنبي يستوجب التعامل معه بحذر و عدم الثقة الكاملة.
و يكون هذا هدف الترويج, خاصة في المراحل الأولى لدخول الشركة للسوق الأجنبية, هو إعطاء صورة ذهنية جيدة عن الشركة حتى تشجع المستهلك الأجنبي على التعامل المستمر معها.

ب- التعريف بمنتوج الشركة:
إن المهمة الرئيسية للترويج هي تعريف المستهلك بالمنتوج و مواصفاته و سعره و أماكن توزيعه وكيفية استخدامه وأماكن مراكز الخدمة و الصيانة التي يمكن اللجوء إليها, و تعتبر هذه المهمة من أصعب المهمات في السوق الأجنبية, حيث لابد من دراسة المستهلك الأجنبي و خصائص العوامل الثقافية المؤثرة في سلوكه, حتى يتم تصميم الحملة الترويجية باللغة و الشكل الذين يثيرا رغبة المستهلك الأجنبي للإقبال على شراء المنتوج.
وتجدر الإشارة إلى أنه أية أخطاء في العناصر الترويجية قد تؤثر سلبا على الحصة التسويقية التي ستحققها الشركة في السوق الأجنبي, فمثلاً تصميم رسالة إعلانية تحتوي على لغة لا يفهمها المستهلك الأجنبي, أو قد يفهمها بعكس ما تهدف إليه قد يؤدي إلى آثار سلبية على مبيعات المنتوج.
ويعرف الإعلان على أنه :” يتضمن الإعلان عن المنتوج في الأسواق الأجنبية, جميع الأنشطة التي يقوم بها مصدر ما لشد انتباه المستهلك المستهدف”. [29]
و حسب رأي فإن الإعلان أداة تساهم مساهمة فعالة في تحقيق أهداف الخطة التسويقية للمؤسسة, وطبقاً لتعريف السابق الذكر, فإنه يهدف إلى حثّ المستهلك النهائي على شراء السلعة المعلن عنها, وكذلك يعتبر طريقة البيع غير الشخصية, إلا أنّ لهذه الطريقة محددات في الأسواق الدولية.
ج- تنمية الحصة التسويقية للشركة:
يعتبر الترويج أحد الأدوات الرئيسية التي تعتمد عليها الشركة لتنمية حصتها التسويقية في السوق الخارجية, فمن خلال الترويج يمكن إقناع المستهلك الأجنبي بالميزات التي تتوافر في منتوج الشركة و تجعله متميزاً بشكل أفضل على المنتجات المنافسة له, و النتيجة الطبيعية لذلك هو زيادة إقبال المستهلك الأجنبي على منتوج الشركة, بالإضافة إلى تحول بعض المستهلكين من شراء المنتجات المنافسة إلى شراء منتوج الشركة, الأمر الذي يزيد من الحصة التسويقية التي تحصل عليها.

الخاتمة:
إن أي محاولة لفهم النشاط التسويقي بصفة عامة, و التسويق الدولي بصفة خاصة, لابد أن تتم من خلال دراسة علاقته بكل من التجارة الدولية و العمال الدولية, و فلسفته التي يقوم عليها, لأن التصدير يعتبر من أهم استراتيجيات التوغل في الأسواق الدولية, الذي يستمد بعض مبادئه من التجارة الدولية, كما أنه يشاركها في تفسير أسباب قيام التبادل الدولي, و يستفيد من نظرياتها ويساعد على تنشيط عملياتها.
أما فلسفته فهي نفسها فلسفة التسويق, و تختلف فقط من حيث تأثرها بنظرة الشركة الدولية للمستهلك الأجنبي, أما من حيث تجانس سلوك المستهلكين في الحاجات الأساسية في كل الدول, أو تشابه سلوكهم في كل الدول, أو اختلاف سلوكهم في السوق الواحد, أو تشابه شرائح منهم لدرجة التجانس في أسواق العديد من الدول … و من أجل هذا يعرف التسويق الدولي بأنه كافة النشطة التي تسهل تدفق السلع والخدمات و الأفكار و عوامل الإنتاج من المنتج إلى المستهلكين في دول أجنبية, والقائمة على أساس نظرة دولية حين إرضاء حاجاتهم و رغباتهم بشكل يؤدي إلى خلق علاقة شبه دائمة معهم, بهدف تحقيق توافق مصلحي بين المنتج و حكومته, و دولة المستهلك الأجنبي.
كما يمارس التسويق الدولي أنشطته من خلال البيئة التي تحيط بالشركة الدولية, و لذلك فإن البيئة تحدد نماذج و طرق تصرف اللازمة لنجاح هذه الأنشطة في تحقيق أهداف الشركات.

مراجع البحث:
أ- الكتب بالغة العربية:
1- مصطفى محمود حسن هلال, التسويق الدولي, مجهول دار و بلد و سنة النشر.
2- عمرو خير الدين, التسويق الدولي, مجهول دار النشر, 1996.
3- عمر سلمان, التسويق الدولي من منظور بلد نامي, الدار المصرية اللبنانية, 1996.
4- صديق محمد عفيفي, نظم الاستيراد و التصدير, وكالة المطبوعات الجامعية, الكويت, 1981.
5- صديق عفيفي, التسويق الدولي, وكالة المطبوعات الكويتية, الكويت, 1987.
6- عبد السلام أبو قحف, التسويق وجهة نظر معاصرة, جامعة الإسكندرية.
7- كامل بكري, الاقتصاد الدولي, الدار الجامعية, بيروت, 1998 .
8- أبو بكر بعيرة, مبادئ الإدارة, منشورات جامعة قاريونس, بنغازي, 1998.

ب- الكتب باللغة الفرنسية:

1- Allain Ollivier, Marketing Internationale puf, que sait-je, press universitaire de France, Paris 1990.
2- P.Kotler et Dubois, Marketing Management ; publi-Union, 7ème édition, Paris, 1992.

ج- مذكرات الماجيستير:
1- شلابي مصطفى, دور التسويق الدولي في اقتحام الأسواق الدولية, مذكرة ماجستير, كلية العلوم الاقتصادية, جامعة الجزائر, 1998.
2- فلاح أحمد, التسويق الدولي في عالم متغير, مدخل ديناميكي- مدخل استراتيجي, مذكرة ماجستير, كلية العلوم الاقتصادية و علوم التسيير, جامعة الجزائر, 2001.