اخواني اخواتي جبتلكم اليوم كتاب للحلويات الجزائرية التقليدية وفيه حلويات رمضان والاعياد وافراحكم نتمنى ينال اعجابكم
حجم الكتاب 30 ميقا
للتحميل
محاضرة قدمت في الملتقى الوطني الأول حول الاقتصاد الجزائري في الألفية الثالثة
من إعداد: الدكتور: كمال رزيق
والأستاذ: مسدور فارس
كلية العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير بجامعة سعد دحلب بالبليدة
مقدمة:
بعد أن واجه الاقتصاد الجزائري أزمات مختلفة كانت بداياتها الصعبة بعد الأزمة البترولية لسنة
1986، تلتها أزمة المديونية التي خنقت كل مبادرات الخروج من الأزمة، وجدت الجزائر نفسها وجها لوجه مع أعتى المؤسسات النقدية و المالية ممثلة في صندوق النقد الدولي و توأمه البنك العالمي، و انتهت المفاوضات بتطبيق الجزائر لبرنامج التصحيح الهيكلي، حيث التزمت بتطبيق كل الاتفاقيات مع صندوق النقد الدولي لسنة 95،94 و استطاع الاقتصاد الجزائري بالتالي الخروج من فخ المديونية و الانسداد المالي، و استطاع أيضا رفع التحدي، ذلك أن الرهان آنذاك لم يكن فقط استعادة التوازنات المالية الكبرى الداخلية و الخارجية بل أن رهانات أخرى كانت تنتظره تمثلت أساسا في تأهيل المؤسسات الاقتصادية الوطنية حتى تصبح أكثر تنافسية، و ذلك باعتماد نظام الخوصصة بمختلف أشكاله، بالإضافة إلى تأهيل النظام المالي و المصرفي ذلك أن طبيعة المنهج الاقتصادي المتبع تحتم حركية و تناسقا و انسجاما بين مختلف هذه الأجهزة، لكن رغم ذلك تبقى مؤسساتنا الاقتصادية عاجزة عن مواكبة التطورات العالمية مما يعني تدني قدراتها التنافسية على كل الأصعدة، اللّهم إلاّ ذلك القطاع الوحيد الذي يكاد ينفرد بالأهمية في المجال التصديري ألا و هو قطاع المحروقات.
نوايا الاستثمار في الجزائر قبل الاتفاقية
كل المعطيات السابقة لا تعني أن نوايا الاستثمار الأجنبي في بلادنا لم تتحسن في إطار الشراكة الأجنبية، بل أن الفترة الممتدة من 93 إلى 2000 سجلت نتائج ابتدائية في هذا المجال، حيث بلغت المشاريع المصرح بها لدى وكالة ترقية و تدعيم الاستثمار سابقا (apsi) ما يساوي 397 مشروعا توزعت بين الفترة المذكورة سابقا.
و كانت ستوفر ما يعادل 47300 منصب شغل و كان ذلك التحسن راجع للأسباب التالية :
1/ – تحسن بعض المؤشرات الاقتصادية الكلية خاصة في مجال التحكم في المديونية و التضخم.
2/ – تطبيق برنامج الإصلاح الاقتصادي و تطور التشريعات و تحسين مناخ الاستثمار.
و تجدر الملاحظة إلى أن بين عامي 99 و 2000 قفز عدد المشاريع الخاصة بنوايا الشراكة من 60 مشروعا إلى 100 مشروع عام 2000 و بلغت قيمة الاستثمارات فيه 25127 مليون دج.
و تذكر الإحصاءات أن مشاريع الشراكة في هذه الفترة أثبتت أن قطاع الصناعة كان الأكثر جاذبية بالنسبة للمستثمرين الأجانب، حيث بلغت نسبته إلى مجموع المشاريع 52% بكلفة إجمالية تعادل 53% من إجمالي كلفة المشاريع، حيث كان باستطاعة المؤسسات توفير ما يعادل 28550 منصب شغل. ثم يليه قطاع الخدمات، و الذي بلغت نسبته 19% من مجموع المشاريع المعتمدة، و بكلفة تعادل 29% من الكلفة الإجمالية و الذي كان باستطاعته توفير 5324 منصب شغل؛ يليه مباشرة قطاع البناء بنسبة 10% من إجمالي المشاريع المعتمدة بعدد مناصب شغل تعادل 6787 ،ولقد ذكرت الإحصاءات أن فترة 94-95 والتي وافقت انطلاق العمل بقانون الاستثمار تميزت بتدفق لرؤوس الأموال الأجنبية في شكل تصريحات لنوايا الاستثمار في الجزائر، ولقد هيمن على أغلب المشاريع فرنسا بـ 18 مشروعا بنسبة 23.07% من إجمالي المشاريع المصرح بها خلال هذه الفترة تليها إيطاليا بنسبة 16.66% ثم إسبانيا 12.82% و بلجيكا 9%، و مجموع المشاريع المسندة لهذه الدول كان 48 مشروعا من أصل 78 بنسبة 61.55% .
و نحن نعلم أن نظام العلاقات الدولية يفرض تنوع المستثمرين الأجانب في البلد المضيف، خاصة في إطار التنافسية الدولية، ولقد أفرزت المعطيات أن تسابقا دوليا على الاستثمار والشراكة في الجزائر ما بين 93-2000 مكن العديد من الدول من الهيمنة على مشاريع الشراكة، وعلى رأس هذه الدول نجد الجانب الأوروبي الذي بلغت نسبة مشاريع الشراكة معه 58.43% أي ما يعادل 232 مشروعا من مجموع المشاريع المصرح بها ما بين 13/11/93 إلى غاية 31/12/2000، بكلفة قدرها 37.7% من الكلفة الكلية لمجموع المشاريع و بمساهمة تقدر بـ65.6% من مناصب العمل المباشرة؛ و تجدر الملاحظة إلى أن السوق الجزائرية تهيمن عليها كل من فرنسا، إسبانيا، إيطاليا، بنسبة تقدر بـ 39.04% من إجمالي المشاريع و المقدرة بـ155 مشروعا.
هذه التنافسية تظهر أن المستثمرين الأوروبيين يمثلون أول شريك أجنبي مقارنة بالدول الأخرى.
و لقد أوضحت التقارير الخاصة بوكالة ترقية و تدعيم الاستثمار أن المشاريع الاستثمارية في إطار الشراكة الأجنبية بينت مايلي :
– اتساع نوايا الشراكة من خلال العقود المبرمة بين الجزائر و الشركاء الأجانب و الناتجة عن تحسن الوضعية الاقتصادية من جراء التحكم في بعض المؤشرات الاقتصادية كاستقرار سعر الصرف وانخفاض معدل التضخم الذين ساهما في تحسين الوضع المالي للجزائر.
– معدلات إيجابية حققها القطاع الخاص في المجال الصناعي
– الاستقرار السياسي في مؤسسات الدولة، و تحسين صورة الجزائر من خلال طرح المزايا النسبية للاقتصاد الجزائري، و ذلك من خلال اللقاءات الدولية.
لكن لابد من أن نشير إلى أنه على الرغم من التعدد و التنوع في المشاريع المصرح بها في إطار الشراكة فإن الطابع المميز لها لا يتعدى حدود ” السلع الاستهلاكية” و في مقدمتها المنتجات الصيدلانية و بعض الخدمات الموجهة للمؤسسات و التي تعتبر في غالبيتها عمومية.
وأذكر أن المعطيات التي ذكرناها سابقا و التي مصدرها وكالة ترقية و تدعيم الاستثمار كانت تعبر عن نوايا الشراكة التي تمثلت في مشاريع تقدم بها أصحابها إلى الوكالة.
لكن ماذا تحقق من الشراكة الأجنبية في الجزائر على أرض الواقع؟
تظهر الإحصاءات المقدمة في أحد تقارير صندوق النقد الدولي أن نوايا الاستثمار الأجنبي و التي تم التصريح بها خلال فترة التسعينات لم يتم تأكيدها إلاّ في سنة 1996 بصورة فعلية و هي السنة التي بدأت فيها عقود الشراكة تتم مع كبريات الشركات العالمية تتجه نحو التوسع. و أسباب ذلك راجعة إلى قضايا متعلقة بـ:
– استقرار المؤسسات السياسية و الاقتصادية
– استقرار القوانين التي تنظم عملية الاستثمار في حدّ ذاتها
و لقد تجسد هذا الدخول الفعلي في الشراكة الأجنبية في دفع 225 مليون $ من طرف شركة ” أركو arko ” الأمريكية التي وقعت عقد شراكة مع سوناطراك في 15 أفريل 1996 علما أن عقد النية تم توقيعه من طرف هذه الشركة في جويلية 1994. أعقبته مفاوضات دامت سنتين. و هو ما يعني أن الشراكة الأجنبية في الجزائر تواجه صعوبات تعيق الإسراع في عملية تنفيذها. هذا العقد تلته مجموعة هامة من العقود التي أبرمتها شركة سوناطراك مع الولايات المتحدة و أوروبا و آسيا، أما المشاريع خارج المحروقات فالنتائج التي توصلت إليها الوكالة تقول أن 26 مشروعا من بين 62 بدأ الاستغلال فيه بدرجة متطورة تجاوزت 40% ؛ 19 مشروعا مازال في طور الإنجاز، 5 مشاريع تم إلغاؤها تماما، 3 مشاريع متوقفة، و 9 مشاريع لم تنطلق بعد.
إن المشاريع التي مسها الاستقصاء تعود أساسا إلى دول أوروبا و الولايات المتحدة و هي كما يلي :
فرنسا : 15 مشروعا كلفتها الإجمالية 3 مليار دينار جزائري
إسبانيا : 10 مشاريع كلفتها الإجمالية 3 مليار دينار جزائري
usa : 6 مشاريع كلفتها الإجمالية 6.8 مليار دينار جزائري
إن المشاريع المستقصاة حققت 858 منصب شغل من أصل 1651.
إذا كانت هذه هي المعطيات العامة حول الشراكة الأجنبية في الجزائر و التي لا توحي بالتفاؤل فماذا تريد الجزائر من توقيع اتفاق شراكة مع الاتحاد الأوروربي ؟
ماهية الشراكة
قبل الشروع في الحديث عن الاتفاق الابتدائي للشراكة بين الجزائر والاتحاد الأوروبي علينا أن نقدم تعريفا للشراكة، فالشراكة الأجنبية هي عقد أو اتفاق بين مشروعين أو أكثر قائم على التعاون فيما بين الشركاء، و يتعلق بنشاط إنتاجي أو خدمي أو تجاري، و على أساس ثابت و دائم و ملكية مشتركة، و هذا التعاون لا يقتصر فقط على مساهمة كل منهم في رأس المال و إنما أيضا المساهمة الفنية الخاصة بعملية الإنتاج و استخدام الاختراع و العلاقات التجارية و المعرفة التكنولوجية؛ والمساهمة كذلك في كافة العمليات و مراحل الإنتاج و التسويق، و بالطبع سوف يتقاسم الطرفان المنافع و الأرباح التي سوف تتحقق من هذا التعاون طبقا لمدى مساهمة كل منهما المالية و الفنية.
اتفاق الشراكة بين الجزائر والاتحاد الأوروبي
بعد أن وقع كل من اسرائيل و فلسطين و الأردن و تونس و المغرب و مصر اتفاق الشراكة مع الاتحاد الأوروبي جاء دور الجزائر لتنهي مفاوضاتها – التي بدأت مع الاتحاد يوم 04 مارس 1997- بتوقيع عقد الشراكة . و قبل أن نبحث في المحتوى الاقتصادي لعقد الشراكة هذا علينا أن نذكر مجموعة من النقاط المساعدة و التي ستوضح الصورة أكثر: تضمن إعلان برشلونة لسنة 1995 مجموعة من المستجدات أبرزت الاستراتيجية الجديدة له اتجاه المنطقة المتوسطية. و التي تهدف أساسا إلى تعزيز موقعه التنافسي الدولي في المنطقة. و بالتالي فإن هذه الاستراتيجية تمحورت حول محورين أساسيين :
المحور الأول : يخص التعاون المقترح في المجالات السياسية و الاقتصادية و الاجتماعية و الثقافية.
المحور الثاني : تفضيل الشراكة كوسيلة للتطبيق الميداني لهذا التعاون و ينص إعلان برشلونة على ضرورة بناء
تدريجي لمنطقة تبادل حر بين الاتحاد الأوروبي و الدول المتوسطية الإثنا عشر الأخرى. و يظهر مما سبق أن هنالك نية معلنة إلى إيجاد ما يسمى بمنطقة رفاهية مشتركة كما يذكر ” السيد عبد المجيد بوزيدي ” – المستشار الاقتصادي السابق للرئيس زروال – تكون مبنية على النمو الاقتصادي و الاجتماعي الدائم و المتوازن. لكن هل حقيقة تفكر دول الاتحاد في إحداث هذا التوازن بينها و بين دول متوسطية قدراتها التنافسية جدّ ضعيفة مقارنة مع قدرات دول الاتحاد ؟
و الحقيقة التي لا يمكن أن تخفى على أحد هو أن الاتحاد من خلال هذه الميكانيزمات إنما يبحث عن تحقيق مايلي :
1/- مواجهة المنافسة الأمريكية و اليبانية لاكتساب أسواق دول متوسطية تتميز اقتصاداتها بالميزة الاستهلاكية
2/- توسيع السوق الأوروربية بما يسمح بتصريف المنتجات الأوروبية إلى أسواق عالمية جديدة خاصة إذا كانت متوسطية و اقتصاداتها ضعيفة.
و الشيء الذي يؤكد ذلك، هو أن أوروبا تنجز حاليا أحسن نتائجها التجارية مع دول جنوب المتوسط حيث حققت فائضا تجاريا سنة 98 مع هذه الدول قدر بـ 19 مليار دولار. و بالتالي فإن طموحات الاتحاد الأوروبي لا تقف عند هذا الحد فمن مصلحته أن ترفع القيود عن صادراته إلى الدول المتوسطية الأخرى ( و هذا الأمر متبادل أي أن يرفع قيوده عن صادرات هذه الدول هو أيضا ). لكن يقتصر الأمر على المنتجات الصناعية. مع إقصاء للمنتجات الزراعية و اليد العاملة. ( التي ماتزال تعاني من إجراءات يطبقها الاتحاد تجعلها أقل تحررية ).
لكن ما هو واقع حقيقة هو أن الجزائر وقعت عقد الشراكة مع الاتحاد الأوروبي ، و الاتفاق يمس أربعة مجالات تتفاوت من حيث أهمية كل منها : سياسية، اقتصادية، اجتماعية و ثقافية.
و الشيء الذي يهمني كاقتصادي هو الجانب الاقتصادي فما هو محتوى هذا العقد في جانبه الاقتصادي ؟
إحتوى الاتفاق على مجموعة من الآليات الاقتصادية التي تساهم في تحقيق تدريجي لمنطقة تبادل حر أورومتوسطية، و المتمثلة في حرية تدفق السلع و رؤوس الأموال و كذا المنافسة بالإضافة إلى التعاون الاقتصادي.
و عند الحديث عن رفع الحماية فإن الاتفاق يعني رفعها كليا عن الاقتصاد الوطني من خلال الآليات التي تضع الإنتاج الجزائري في منافسة حقيقة.
لكن هذا لن يتم دفعة واحدة بل أن هنالك مرحلة تدريجية لتأهيل الإنتاج الوطني و رفع الحماية قدرت بحوالي 5 إلى 6 سنوات بعد التوقيع على الاتفاق، و من المفترض أن يصبح الاقتصاد الجزائري مطلق الحرية مع الاتحاد الأوروبي في حدود سنة 2022 أو 2022.
كذلك نص الاتفاق على جوانب دعم و تعاون مالية تضمن مايلي :
– إعادة تأهيل الوحدات الصناعية
– إصلاح المنظومة البنكية
– تكوين المسيرين
إلا أن هذه الإجراءات لم تترجم في شكل معطيات مالية رقمية بل جاءت على عموميتها.
و لقد لوحظ أن هذا الاتفاق بالإضافة إلى أنه لم يتضمن أي إجراء مالي ملموس و محدد رقميا فإنه نجد أيضا غياباً للالتزام المباشر و المحدد من قبل الاتحاد الأوروبي تجاه الجزائر في مجال التعاون الاقتصادي، يضاف إلى ذلك غياب اقتراحات ملموسة في مجال الاستثمار المباشر باستثناء قطاع الطاقة الذي حظي بالاهتمام الأوفر، و اكتفى الاتفاق بالإشارة إلى تشجيع أوروبي للمتعاملين الأوروبيين قصد الإقدام على الاستثمار في الجزائر.
الانعكاسات الاقتصادية لاتفاق الشراكة بين الجزائر و الاتحاد الأوروبي :
لا نريد أن نحكم مسبقا على تجربة لم تنطلق بعد لكننا من خلال بعض المعطيات التي ذكرناها كمقدمة لهذه المحاضرة يمكننا أن نتنبأ بما يلي :
1/ على مستوى ميزانية الدولة :
نظرا لكون الاتفاق يهتم و يركز على ضرورة رفع الحماية على المنتوج الوطني فهذا يعني إلغاء كليا للرسوم الجمركية و بالتالي فإن ميزانية الدولة ستتأثر من جراء هذا الإلغاء ذلك أن هذه الرسوم تعتبر عنصرا أساسيا فيها و لذا يجب تغطية هذا العجز بفرض رسوم داخلية، أو الرفع من الرسوم الموجودة أصلا أو انتهاج سياسة مالية متقشفة.
2/ على مستوى التشغيل :
إن غزو السلع الأوروبية ذات الجودة العالية و السعر المنخفض – نتيجة رفع الحماية – سيترتب عليه انخفاض في الطلب الكلي على المنتوج المحلي الأدنى جودة و الأرفع سعرا مما قد يتسبب في غلق مؤسسات اقتصادية عمومية و خاصة لا تستطيع الاستمرار طويلا في مواجهة المنتوج الأوروبي ،مما يعني تسريحا جديدا للعمال قد يكون أكثر رهبة من الذي عرفناه في فترة تطبيق برنامج fmi
3/ على مستوى الميزان التجاري :
قبل الاتفاق كنا بلدا مستوردا و بعد الاتفاق سيتأكد بل سيرسخ هذا المبدأ و بالتالي فإن وارداتنا ستعزز من العجز في ميزاننا التجاري ذلك أن المنتوج الوطني غير مرغوب فيه على مستوى الأسواق الخارجية. نظرا للمنافسة الرهيبة للمنتجات الأوروبية.
إن التوقيع على اتفاق الشراكة مع الاتحاد الأوروبي لم يتم من أجل إخراج الاقتصاد الجزائري من تخلفه، بل أن النوايا الحقيقة للاتحاد هي التوسيع و تحقيق الأهداف الأوروبية.
ثم أن الاتحاد عندما فاوض ، فاوض باسم و بقدرة مجموعة من الدول ذات الاقتصاديات المتطورة ،و الدول التي انظمت إلى الاتفاق إنما فاوضت بمفردها، فمن المؤكد أن وضعها سيكون ضعيفا و أن قدرة المفاوضات الفردية ستكون حتما اضعف من قدرة المفاوضات التكتلية أو الجماعية الموحدة. نفس الشيء يقال عن الجزائر، فلقد فاوضت من وضع الضعيف المغلوب على أمره، ذلك أن المعطيات الاقتصادية العالمية أوحت إلى الجزائر بضرورة الإسراع في عقد اتفاقات مماثلة لكنها جاءت متأخرة نوعا ما، و حبذا لو أنها دخلت المفاوضات باسم الاتحاد المغاربي عندها كان يمكننا أن نتفاءل لمستقبل الشراكة مع الاتحاد. لكن و الوضع المخالف يطرح نفسه فإننا لا نستبشر به خيرا و سنشهد وضعا اقتصاديا أكثر تأزما، ذلك أننا لم نتهيأ لمواجهة مثل هذه الأوضاع.
إن الاقتصاد الجزائري لا يمكن أن يصمد أمام الانعكاسات السلبية لاتفاق الشراكة مع الاتحاد الأوروبي إلاّ إذا استغل فترة التأهيل استغلالا عقلانيا، حيث يجب أن يعاد النظر في مجموعة من المعطيات نرى أنها تتمحور فيما يلي :
1/- أولويات الاقتصاد الوطني : أي تحديد الحاجيات الحقيقية للاقتصاد الجزائري و التي تمكن من وضع الأصابع على القطاعات الأكثر حساسية لآثار الشراكة الأوروبية و النظر في كيفية تدعيمها أو إعادة تأهيلها حتى و إن استدعى الأمر المساعدة الأجنبية ذات الخبرة الواسعة في مجال تقييم المشاريع، فلنبقي و لنوسع ما كان قادرا على مواصلة النشاط و الوقوف أمام المنافسة القوية للمؤسسات الأوروبية، و لنغير نشاطات الباقي مما يتوافق مع معطيات السوق.
2/- التفكير في مصير العمال المسرحين : ذلك أن التسريح لعدد منهم يعتبر حتمية تفرضها المعطيات الاقتصادية، فلم لا نفكر في مشاريع جديدة و تقنيات حديثة و ننشئ مؤسسات ذات طموحات قوية و قدرات تسييرية عالية ( لا يهم عمومية أم خاصة ) لامتصاص هؤلاء العمال المسرحون و الذين لديهم خبرة مهنية يمكن أن لا تضيع و تجنبنا أيضا تكاليف التكوين و إعادة التأهيل.
3/- التنقيب عن مصادر تموين الاقتصاد بالتكنولوجيات الحديثة : ذلك أن الجودة تعني قدرات تسييرية جيدة لكنها تعكس أيضا مستوى متطورا من الآلة الإنتاجية، و بالتالي فاكتساب هذه التكنولوجيات سيعزز مركزنا التنافسي.
4/- تكوين الكفاءات التسييرية : إن انهيار المؤسسة العمومية كان في أغلب الأحيان ناجما عن كفاءات تسييرية هشة، لذا علينا إرسال بعثات متخصصة للحصول على تكوين تسييري حديث سيغير نمط الإنتاج و النشاط الاقتصادي من جذوره.
5/- رغم أن فترة التأهيل للاقتصاد الوطني قصيرة لكن هذا لا يمنع من سن بعض القوانين التنظيمية و التحفيزية للاستثمار المحلي و الأجنبي في الجزائر، ذلك أن غموض قوانيننا و تعقدها كان حجر عثرة أمام تفجير بعض المبادرات الاقتصادية الطموحة.
6/- اعتماد أنظمة جبائية مرنة و أكثر تحفيزية حتى تكون مؤسساتنا المبادر الأول للتوسع في النشاط الاقتصادي، ذلك أن القوانين الجبائية في أغلب الأحيان ساهمت و بشكل مباشر في تنشيط العزيمة لدى العديد من المؤسسات، يضاف إلى ذلك الطرق التقليدية التي يسير بها الجهاز الجبائي و التي لا تتوافق مع المعايير الدولية، لذا لابد من إعادة النظر في الجهاز بحدّ ذاته.
7/- تنمية الجهود التعاونية لتكامل و تعاون اقتصادي بين دول الاتحاد المغاربي لعلها تعيد حساباتها في عقود الشراكة التي أبرمتها بمفردها لتصاغ بشكل جماعي موحد و بقوة مفاوضات أكبر.
الخاتمة:
إن هذه الميكانيزمات و غيرها يمكنها أن تعزز جهاز المناعة لاقتصادنا حتى يكون أكثر صلابة أمام الانعكاسات و الآثار الناجمة عن توقيع اتفاق الشراكة مع الاتحاد الأوروبي و من دون ذلك نؤكد و نقول أن الجزائر لم تعقد صفقة اقتصادية بتوقيعها على الاتفاق، بل أنها حجزت حفرة لدفن جزء هام من سيادتها الاقتصادية و أعني أن اقتصادنا سيعزز تبعيته للخارج في ظل اتفاق الشراكة بين الجزائر و الاتحاد الأوروبي .
الدكتور كمال رزيق
الأستاذ مسدور فارس
المراجع:
– عبد اللطيف بن وارد، ” مشروع الشراكة الأورومتوسطية و انعكاساتها على اقتصاديات دول الجنوب”، جريدة النبأ.
– عبد المجيد بوزيدي، ” اتفاق الشراكة الجزائر – الإتحاد الأوروبي : فرصة أم مغامرة ؟ ، جريدة الخبر الأسبوعي، العدد 155 من 18 إلى 24 فيفري 2022 .
– ص . حفيظ ، ” الجزائر لم يكن لها خيار سوى التوقيع ” ، جريدة الخبر الأسبوعي، العدد145 ، من 10 إلى 16 ديسمبر 2001.
– كمال زايت ، ” الجزائر توقع اتفاق الشراكة مع الاتحاد الأوروبي ، جريدة الخبر الأسبوعي ، العدد 145 ، من 10 إلى 16 ديسمبر 2001.
3 مقادير دقيق
1 مقدار نشاء
مقدار غير كامل من زبدة ذائبة ( ثلاث أرباع لمقدارتقريبا )
ذرة ملح
3بيض
ماء + ماء الزهر للعجن
ملاحظة: بالشتاء يفضل ان يكون الماء دافئا
الحشو
3 مقادير لوز او اي مكسرات عندك
ثلاث ارباع المقدار سكر
قليل من القرفة
تخلط المقادير جيدا ويضاف عليها قليلا من ماء الزهر
الطريقة
في وعاء تخلط كل مكونات العجين وتعجن جيدا الى ان نحصل على عجينة متماسكة
تترك العجينة لمدة ساعة لترتاح قبل بداية العمل عليها
نفرد قطعة العجينة على شكل مستطيل وتوضع الحشوة بالوسط
نقطع الجوانب مثل ماهو موضح بالصورة
تم نبدأ التظفير كما يلي
نستمر بالعملية الا نكمل كل القطعة
تم تقطع وتصف بالصينية
توضع بالفرن وتترك الا ان يصير لونها ذهبي
]
وهي ساخنة يوضع عليها القطر او عسل ساخن وتترك لتتشرب قليلا
وتزين بحبات السمسم أو الزنجلان وهذا شكلها من قريب
كيلة زبدة
كيلة عسل
دقيق الخبز يكون بين الرطب و الخشن اي متوسط
كيفية التحضير
نضع الدقيق في مقلاة و نحمصة حتى يصبح لونه احمر
من جهة اخرى في وعاء نضع الزبدة و العسل يذوبان فوق النار
ثم نضيف الدقيق و نخلطه جيدا
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الوصلات . إضغط هنا للتسجيل]
نضعه في صحن
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الوصلات . إضغط هنا للتسجيل]
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الوصلات . إضغط هنا للتسجيل]
نزينه بالقرفة و المكسرات
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الوصلات . إضغط هنا للتسجيل]
*ألف صحة *
***ورمضان كريم***
المطلب الثالث: مستويات الإستراتيجية
بشكل عام هناك ثلاثة مستويات للإستراتيجية هي:
·مستوى الإدارة العليا.
· مستوى الإدارة الوسطى.
· مستوى الإدارة الدنيا.
حيث لكل مستوى من هذه المستويات استراتيجية خاصة. ولتطبيق أي خطة لا بد من استخدام الأفق الزمني وهناك تقسيم آخر حسب المجاميع كما يلي:
·الإستراتيجية الكبرى.
· استراتيجية البرامج.
· الإستراتيجية التفصيلية.
وقسم آخر يقسم الإستراتيجية إلى:
·استراتيجية المنظمة العامة.
· إستراتيجية الأقسام والوحدات.
وتشمــل:
·استراتيجية الإنتاج.
· استراتيجية التسويق.
· استراتيجية المالية.
·استراتيجية الأفـــراد.
المطلب الرابع: حدود وتقييم الإستراتيجية
1- حدود الإستراتيجية: يضيف BARLETT AND GHOSHAL الإستراتيجيات التسويقية إلى:
أ- الإستراتيجية العالمية: وهي التي يتم فيها تطوير المنتجات والإستراتيجيات لإستغلال سوق عالمية أحادية موحدة متكاملة وقد تركز إستراتيجية التسويق العالمية على تحقيق مناطق أو الكلفة من خلال عمليات تتم على نطاق عالمي.
ب- الإستراتيجية الدولية: هي التي تركز على انتقال الخبرة من الدولة الأصلية إلى السوق الأجنبية.
ج- الإستراتيجية المحلية
2- مدى الحاجة لإستراتيجيات تسويقية بديلة: غالبا ما تطرأ تغيرات على البيئة الخارجية للمؤسسة وهذه أحداث غير عادية تجعل التنبؤات السابقة لا تحمل أي معنى ومن هذا المنطق يجب على المنظمة وضع خطط للطوارئ واستراتيجيات بديلة تتكيف مع هذه التغيرات غير المتوقعة بصورة منطقية، رشيدة تفاديا للارتباك، التسرع، التأخير في إتخاذ القرار.
3- تقييم الإستراتيجيات التسويقية قبل تنفيذها: قبل توجيه المنظمة الإستراتيجيات التسويقية إلى برامج عمل يتعين عليها أن تقوم بتقييمها بواسطة جملة من المعايير التي تتمثل فيما يلي:
أ- التوافق الداخلي: وهو أن تتوافق الإستراتيجيات التسويقية مع رسالة المنظمة وأهدافها.
ب- التوافق الخارجي: على المنظمة أن توفق بين الإستراتيجية التسويقية والبيئة الخارجية.
ج- الأفق الزمني المناسب: لابد على المنظمة أن توافق المنظمة بين الإستراتيجيات التسويقية والإطار الزمني الخاص بالهدف التسويقي الذي تسعى على تحقيقه.
د- عنصر المخاطر: على المنظمة معرفة الموارد الإجمالية المتاحة لهاته الإستراتيجيات فمثلا: إذا تعرضت الإستراتيجية للفشل فهل يترتب على ذلك تعريض الهدف الإجمالي لخطر عدم التحقيق وهنا لابد أن تعلم هل أن مخاطر الفشل تزيد كلما إمتدت لفترة زمنية.
هـ- أخذ ردود فعل المنافسين في الحسبان: يجب التأكد ما إذا كانت الإستراتيجية تقوم على توقع ردود فعل المنافسين والإحتياط ضدها مع أخذ كافة الإستعدادات قبل ردود فعل المنافسين.
المطلب الخامس: الإدارة الإستراتيجية وأهميتها
تعد الإدارة الإستراتيجية وبمختلف مداخلها إطار شموليا ومتكاملا لدراسة وتحليل كل الأنشطة والعمليات ضمن إطار المنظمة وذلك من خلال العلاقة التأثيرية بين المنظمة وبيئتها وبما ينعكس إيجابيا على تحسين كل من مركزها وأدائها الإستراتيجي.
1-تعريف الإدارة الإستراتيجية: ” هي تلك العملية اللازمة لوضع وتنقيع وتطبيق بعض التصرفات اللازمة لإنجاز بعض النتائج المرغوب فيها”.
2-تعريف 1988 CLEUCK JAUCH: ” أن الإدارة الإستراتيجية سلسلة متصلة من القرارات والتصرفات التي تؤدي إلى تنمية أو تكوين استراتيجية أو استراتيجيات فعالة تساعد في تحقيق أهداف المنظمة “.
3-تعريف KOTLER 1980: “هي عملية تنمية وصياغة العلاقة بين المنظمة والبيئة التي تعمل فيها من خلال تنمية أو تحديد رسالة وأهداف واستراتيجيات”.
4-تعريف DALIO 1995: “هي علم وفن وصياغة وتطبيق وتقديم القرارات الوظيفية المختلفة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها”.
5-تعريف HEAGER 1990: “هي مجموعة القرارات والممارسات الإدارية التي تحدد الأداء الطويل المدى لمنظمة ما ويتضمن ذلك وضع الإستراتيجية وتطبيقها والتقويم والرقابة “.
أهمية الإدارة الإستراتيجية: يمكن حصرها ببعض النقاط المركزة:
1-تركيز على المنظمة ككل فهي تهتم بالأعمال اليومية والمشاكل وتركز على نمو وتطوير المنشآت بصورة عامة.
2-تمكن منظمة من أن تكون فعالة في تحقيق أهدافهــا.
3-تمكن المنظمة من أن تكون أكثر إطلاعا واستجابة بمتغيرات البيئة.
4-تمكن المنظمة من أن تكون مرنة وأكثر تكيفا مع المستجدات أو الظروف المحيطة بها.
الفصل الأول: التخطيط وأهميته في التسويق
المبحث الأول:مفهوم التخطيط
يعتبر التخطيط جزءا هاما من الوظائف الإدارية حسب مختلف المختصين ابتداء من أب الإدارة الحديثة Fayol حيث يقدم التقدير على رأس المهام الوظيفية الإدارية وأخذ نفس المكانة لدى مختلف المتخصصين لحد اليوم لقد قدمت للتخطيط تعريفات عديدة, إنطلاقا من وجهات نظر مختلفة وفي أزمنة مختلفة أيضا وسوف نعرض عدد منها دون مسح كلى لها.
المطلب الأول:تعريف التخطيط
1- تعريف w.h.newman: يعني البحث عن ما يجب فعله, وكما نعنيه هنا التخطيط كمجال واسع من القرارات وتحديد أهداف واضحة باختيار سياسات ووضع برامج وحملات والبحث عن طرق وإجراءات محددة وإعداد جداول يومية.
2- تعريف r.l.ackoff: التخطيط يعني المستقبل المرغوب وكذا الوسائل الحقيقية للوصول إليه.
3- تعريفm.gervais : يرتبط التخطيط في المؤسسة بالمحبط وهو الأقرب إلى الحقيقة وأكثر استجابة إلى مفهوم المؤسسة كنظام مفتوح فهو يرى التخطيط عملية منهجية ومستمرة لمستقبل المؤسسة.
4-تعريف آخر: التخطيط هو أن نفكر مقدما فيها يجب عمله وفي كيفية القيام بالعمل المطلوب.
5- تعريف آخر :هو أن تصمم اليوم ما نقوم به في الغد وهو أن نتعرف على مواقع الإقدام قبل أن نتحرك خطوة إلى الأمام.
6- وأيضا: “التخطيط ينطوي على تحديد أهداف ورسم سياسات ووضع طرق عمل وبرامج لفترة أو فترات مستقبلية”.
المطلب الثاني: طرق وأهمية التخطيط
توجد ثلاث طرق رئيسية لممارسة التخطيط وهي:
1- التخطيط من الأعلى إلى الأسفل Top Down Planning :تقوم الإدارات العليا بتحديد الأهداف والخطة العامة للمؤسسة, وكذلك الأهداف والخطة الخاصة بكل وحدة تنظيمية.(الشكل1)
الشكل 1: التخطيط من الأعلى إلى الأسفل
تقوم هذه الوحدات بتنفيذ الخطط في محاولة لتحقيق الأهداف التي حددتها لها الإدارة العليا. يلاحظ الأسلوب في التخطيط في المؤسسات العامة، وكذلك في بعض المؤسسات الخاصة التي يتبع فيها أسلوب الإدارة الأوتوقراطية
2-التخطيط من الأسفل إلى الأعلى bottom up planning: تعتمد هذه الطريقة فلسفة معاكسة تماما للطريقة الأولى، وتعكس الأسلوب الديمقراطي في الإدارة، حيث تقوم كل وحدة تنظيمية بتحديد أهدافها ووضع الخطط الخاصة بها، ومن ثم تقوم الإدارة بتحديد الأهداف والخطة العامة للمؤسسة
(شكل2).
الشكل2: التخطيط من الأسفل إلى الأعلى
1- التخطيط أعلى-أسفل-أعلى top down up planning: يطلق البعض على هذه الطرية إسم التخطيط على الطريقة اليابانية أو الإدارة بالمشاركة participative management وكانت المؤسسات اليابانية هي السباقة في استخدامها من خلال إشراك المسؤولين على كافة المستويات الإدارية في تحديد أهداف وحداتهم التنظيمية, وفي وضع الخطط اللازمة لتحقيق هذه الأهداف , تبدأ الإدارة العليا بتحديد أولي للأهداف العامة للمؤسسة, وتطلب من الإدارات الوسطى أن تضع أهدافها وخططها, ثم تقوم الإدارة العليا بتقييم هذه الأهداف والخطط. ومن ثم صياغة الخطة العامة, وتشارك الإدارات الوسطى في وضع خططها النهائية بما ينسجم مع هذه الخطة.(الشكل3)
الشكل3 التخطيط على الطريقة اليابانية
أهمية التخطيط:
1 التخطيط ضرورة لتحقيق الأهداف
2 التخطيط يزيد الوعي تجاه الأهداف
3 التخطيط يعمل على ترشيد النفقات
4 التخطيط هو الطريق للرقابة الفعالة
5 التخطيط مطلوب في جميع المستويات الإدارية
المطلب الثالث: أنواع التخطيط
تستخدم المؤسسات أنواعا مختلفة من الخطط:
1- الخطة الاستراتيجية strategic plan: كما تحدد الخطة الاستراتيجية الأهداف في شكل كمي وغير كمي للفترة التي تغطيها الخطة, كما تغطي الخطة الاستراتيجية الأسلوب الذي يتبع في اقتناص الفرص, وفي تحاشي او مواجهة التهديدات, كما تفتح المجال لبحوث التسويق وتقارير رجال البيع من الميدان للمساعدة في تحديد الفرص ومواقع التهديدات, بالإضافة إلى ذلك فان الخطة توضح المجالات الداخلية في المؤسسة والتي تحتاج إلى الدعم والتقوية.
2- خطة التنمية development plan: وتعطى البحوث والتنمية وخطط التوزيع وخطط التخلص من السلع أو الأقسام غير المربحة, ومجالات النشاط الجديدة المطلوبة لمقابلة الأهداف الربحية الخاصة التي يجب الاضطلاع بها لمقابلة الخطط وأنواع الرقابة المطلوب إقامتها.
3-خطة العمليات operations plan: وتعطي الأشياء التي يجب على كل قسم في المؤسسة أن يقوم بها أهداف السنوات الخمس وأهداف كل سنة قادمة من الميزانيات المطلوبة فتعطى خطة العمليات أشياء مثل: الأهداف الخاصة بالمبيعات والإيرادات السنوية, الخطط السوية لكل سلعة رئيسية, مهمات الخطة الاستراتيجية, الاتفاقات الرأسمالية, ميزانية السنوات الخمس.
التخطيط حسب المستويات الإدارية: التي تضطلع به إلى تخطيط استراتيجي وتخطيط تكتيكي وتخطيط تشغيلي أو تنفيذي, ويمكن أن نقول بصفة عامة أن الإدارة الدنيا تعنى بالتخطيط التشغيلي, بينما تقوم الإدارتين الوسطى والعليا بالتخطيط التكتيكي والاستراتيجي.
1- التخطيط الاستراتيجي strategic planning: وتضطلع به الإدارة العليا من اجل أن تغطي مساحة زمنية طويلة تمتد من سنة إلى خمس سنوات عادة, وينطوي التخطيط الاستراتيجي على وضع أولويات وتصميم استراتيجيات ووضع برامج ورسم سياسات بغرض توفير واستخدام موارد المؤسسة من اجل تحقيق الأهداف الموضوعة ويحتاج التخطيط الاستراتيجي إلى الكثير من المعلومات عن الظروف الخارجية المحيطة بالمؤسسة.
2- التخطيط التكتيكي tactical planning: وهو يعطي فترات زمنية قصيرة نسبيا لا تزيد عن سنة, وتضطلع به الإدارة الوسطى والغرض منه دعم التخطيط الاستراتيجي, ومراجعة مدى قوة وصحة الأهداف والاستراتيجيات البديلة, والتقدم باقتراحات لبدائل تكون موضع دراسة وتحليل, والتأكد من أن موارد معينة قد تم تخصيصها لتتماشى مع الاستراتيجيات المعتمدة ويجب توفر درجة عالية من المرونة في اختيار الأساليب المستخدمة في وضع ومراجعة البدائل الاستراتيجية إلا انه يجب الأخذ في الاعتبار مطالب الإدارة فوق وتحت مستوى الإدارة الوسطى.
3- التخطيط التشغيلي أو التنفيذي operational planning: وهو الذي يعنى بتخطيط الأنشطة المطلوبة لتحقيق نتائج معينة, وتضطلع به الإدارة الدنيا وعند هذا المستوى يركز المديرون, مثل رؤساء العمال, على التخطيط من ساعة لساعة أو من يوم إلى يوم أو من أسبوع إلى أسبوع للعمليات المطلوب إنجازها وتزويد الإدارة الوسطى ومنها إلى الإدارة العليا بتقارير عن النتائج الايجابية والسلبية على السواء كما يكون مطلوب من الإدارة الدنيا أن تبدي رأيها بخصوص إمكانية تحسين الأساليب والمعايير والطرق والسياسات بغرض تخطيط الأنشطة التشغيلية بشكل يكون أكثر كفاية واقتصادا.
التخطيط حسب الزمن, المجال, المستوى والطبيعة
1- حسب الزمن: هناك خطط للمدى الطويل وهي عادة في مجال زمني من خمسة إلى عشرة سنوات وأخرى متوسطة من سنتين إلى خمسة سنوات والقصيرة خلال سنة واحدة وتكون عادة موزعة إلى موازنات تقديرية فصلية أو شهرية وهذه بدورها توزع فيها عناصر الوسائل والأهداف حسب الأسابيع والأيام.
2- حسب المجال: مخططات حسب مختلف أقسام ومجالات نشاط المؤسسة من خطة التوزيع إلى خطة الإنتاج وخطة الاستثمار, تكوين الموارد البشرية والبحث وغيرها وهي توزع حسب الزمن مع مراعاة التنسيق بين مختلف هذه الوظائف والزمن في نفس الوقت
3- حسب المستوى: هناك الخطة العامة وخطط النشاطات وهذه الخاصية تكمل خاصية التوزيع حسب المجال.
4-حسب الطبيعة: من الخطة الاستراتيجية التي تتميز بالشمولية والمرونة وبالاتصال المستمر بالمحيط عن طريق نظام المعلومات, ونقص والدقة إلى حد ما في الإجراءات الإدارية التي تعتبر عملية التنفيذ ومتابعة الخطة.
المطلب الرابع : مميزات التخطيط
إذا كان التخطيط الجيد يسمح بتحقيق كل هذه المزايا المذكورة لاحقا فإنه لا يعني أن وضع خطة مقبولة تؤدي على حتما دون تدخل عدد من العوامل ابتداء من قدرات المديرين على الإدارة والتصور والتقييم والإتصال، ومدى وعي مختلف مستويات التنفيذ للخطة، سواء بإشراكهم فيها استشارة وحوار أو بشرحها لهم وإقناعهم بشكل كاف ومرض لهم، ولأن الخطة هكذا فيجب أن ندرك مميزاتها وأهمها:
1- الخطة هي نتيجة منهجية عقلانية تتعلق بعملية اتخاذ القرار بأكثر من عامل.
2- التخطيط لا يعني التقدير وإنما تصور المستقبل المرغوب فيه.
3- التخطيط ليس فقط القيام بتقديرات ولكن هو إرادة عمل.
4-التخطيط والتقدير للمستقبل يأخذ بعين الاعتبار إمكانية المؤسسة.
5-عند القيام بالتخطيط يتم ضمنيا تحديد المخاطر الممكن مواجهتها.
6-التخطيط يعني عددا من أساليب التحليل واتخاذ القرار .
الخطة وعلاقتها بالإستراتيجية كما أنها تحدد على أساس الأهداف.
المبحث الثاني: أهمية التخطيط التسويقي
المطلب الأول: تخطيط إستراتيجية التسويق
إن تخطيط استراتيجية التسويق يعتبر فن أكثر من علم، والقدرة على الابتكار هي أهم أسباب النجاح وسوف نقدم في هذا المطلب الخطوط العريضة لإعداد استراتيجية التسويق، وسوف نقارن بين استراتيجية التسويق على مستوى المنتج والنشاط.
أولا: إعداد استراتيجية التسويق أتضح لنا مما سبق أن جميع أعمال التسويق يجب أن تحدد بدلالة إمكانية وقيود المؤسسة وخصائص المنافسة، وهو ما يعني تبني استراتيجية تسويقية معينة والتي يمكن تعريفها بأنها نظام يشتمل على تحليل الفرص الموجودة في السوق، وعلى إختيار هدف وموقع ومخططات عمل وأسلوب مراقبة يسمح للمؤسسة بإنجاز مهمتها أو بلوغ أهدافها.
الشكـل يوضح إعداد استراتيجية التسويق
ونستطيع أن نجمل مختلف المراحل والمتغيرات المتداخلة في تحديد استراتيجية التسويق فيما يلي:
الشكــل التالي المتغيرات المتداخلة في تحديد استراتيجية التسويق
ثانيا: استراتيجية التسويق على مستوى المؤسسة إن تحديد وتعريف استراتيجية التسويق على مستوى المؤسسة يمر حتما عبر تحديد ودراسة العناصر الأساسية:
·المهنـة: على المؤسسة أن تحدد مهنتها قبل تحديد استراتيجيتها التسويقية، المهنة هي سبب وجود المؤسسة وهي التي تعطي خصوصيتها وهويتها وتصبح تعبر عن مرجعها في جميع القرارات التي تتخذها، وتعتبر المهنة بمثابة المهارة المقدمة من طرف المؤسسة أي الكفاءة المتميزة التي تملكها والتي تميزها عن بقية المنافسين.
· ميدان الأنشطة الإستراتيجية (DAS) : يعتبر مفهوم المهنة مفهوما شاملا في حين أن إعداد الإستراتيجية لا يسمح بتقدير الموقع التنافسي للمؤسسة ولا بتعيين الإختيارات الإستراتيجية وعليه يصبح من الضروري اعتبار وتحليل مختلف أنشطة المؤسسة للتمكن من تحليل التوقعات المتعلقة بهذه الأنشطة مما يمكن من تقييم وتثمين الوضعية العامة للمؤسسة، لهذا يصبح من الضروري القيام بتقطيع يسمى ” التقطيع الإستراتيجي الكلي ” والذي يتضمن تقسيم أنشطة المؤسسة إلى قطاعات متجانسة تسمى ” ميادين الأنشطة التسويقية ” كما تسمى أيضا ” وحدات التخطيــط “.
يتكون ميدان النشاط التسويقي الإستراتيجي من العديد من الثنائيات منتج – سوق موجهة لنفس المجموعة من الزبائن لها نفس التكنولوجيا ومنافسين محددين، أي أن وحدة التخطيط هي مجموعة من المنتجات تتقاسم نفس الموارد في مواجهة نفس المنافسين ويمكنها أن تمثل إستراتيجية خاصة.
ثالثا: استراتيجية التسويق على مستوى النشاط والمنتج، يتطلب تحديد استراتيجية التسويق على مستوى النشاط والمنتج ما يلي:
· تشخيص النشاط ( الداخلي والخارجي ).
· تحديد أهداف النشــاط.
· تحديد استراتيجية التسويق على مستوى المنتج (اختيار الأسواق المستهدفة والمزيج التسويقي).
المطلب الثاني: صياغة الخطة التسويقية وأهميتها
أولا: صياغة المخطط التسويقي: يعتبر المخطط التسويقي أحد النتائج النهائية لعملية التخطيط الإستراتيجي على مستوى المؤسسة ككل، فلابد إعداد استراتيجية التسويق الرئيسية أن تعد البرامج التسويقية من طرف الإدارات الوظيفية، وتتضمن هذه البرامج الأهداف المحددة التي تتماشى مع الإستراتيجية الرئيسية والتي تساهم في تحقيق أهداف التسويق العامة، كما تتضمن هذه البرامج الخطوات ما سيتم علمه في المستقبل ؟ ومن سيقوم بهذا العمل ؟ ومتى ؟ وما هي النتائج المتوقعة لهذه الأعمال ؟ بإعتماد على مدخلات من المراجعة الإستراتيجية ومن نظام المعلومات التسويقي ومن أنظمة المعلومات الأخرى في المؤسسة ويتم صياغة كل هذا في مخطط تسويقي الذي يصبح بمثل الوثيقة المركزية عند تخطيط وتنفيذ ومراقبة جميع الأنشطة التسويقية، حيث أنها تحدد الإستراتيجيات والخطط والبرامج الضرورية ثم توضع هذه العناصر المختلفة في صورة نظام متكامل الذي يعبر عنه بالمخطط التسويقي.
ومن أكبر مظاهر التسويق في المؤسسة هو وجود مخطط التسويق، والذي يعتبر وثيقة مكتوبة تضم ولفترة معينة كل القرارات التجارية المتخذة من طرف المؤسسة، ونعرض هذه الوثيقة الطريقة المتبعة والواجب إحترامها في الخطوات المقبلة مما يسهل تناسق وسير النشاطات المتعلقة بالسوق، وفي هذا الإطار يمثل مخطط التسويق مرجعا لكل المتدخلين وقاعدة مقارنة لتقييم نتائج وأداء وظيفة التسويق، ومنه فمخطط التسويق يلخص الإستراتيجية الرئيسية والبرامج التسويقية المعاونة في شكل وثيقة مكتوبة مما يوفر الوقت والجهد المبذول والأموال المخصص لهذه الإستراتيجية وهذه البرامج التسويقية.
ثانيا: أهمية الخطة التسويقية وأهدافها: وتعتبر الخطة التسويقية في كثير من المؤسسات كوثيقة أساسية موجهة إرضاء مجلس الإدارة ويعتقد الكثير من المخططين أنهم، بصفتهم مسيرين، يستطيعون العودة إلى إهتماماتهم الإعتيادية بمجرد الإنتهاء من إعداد الخطة إعتقادا منهم أن عملية التخطيط وتنفيذ الخطة عمليتين منفصلتين في المخطط من طرف المسؤولين كأداة تسويقية فإن المال والجهد المبذولين في إعدادها قد بذرا، إضافة إلى الوقت الذي استغرقته عملية التخطيط لذلك على مدير التسويق بفهم بأن التخطيط التسويقي وثيقة تطبيقية تستعمل في تحضير وتسيير الأنشطة التسويقية وتعتبر أحد القواعد الأساسية لتقييم أداءات المسيرين المعنيين وتظهر أهمية الخطة التسويقية في النقاط التالية:
· تسهيل تنفيذ إستراتيجية التسويق: إن المخطط التسويقي يستطيع أن يساهم بشكل كبير في تنفيذ استراتيجية التسويق لأنه يحدد بصفة دقيقة الأهداف بعيدة المدى والمؤشرات الرقمية الإجمالية للأداءات والواجب تحقيقها في الثلاث أو الخمس السنوات المقبلة، محددة بالحجم وبرقم الأعمال ويقسم السوق، وبمقدار الربح المتوقع بصفته الهدف الأساسي للمؤسسة.
· تسهيل بلوغ الأهداف التسويقية: يساهم المخطط التسويقي في بلوغ الأهداف التسويقية المحددة، لأنه يحدد بشكل مضبوط هذه الأهداف بإختلاف الآجال كما يحدد الأشخاص والهياكل الضروريين والمؤهلين لإنجاز الأهداف بإتباع برامج العمل والجداول الزمنية المحددة في المخطط.
· معرفة تكاليف التسويق: إن الميزانيات وحسابات النتائج التقديرية وجداول القيادة الموجودة في المخطط تساعد على تحديد تكلفة الآداءات التسويقية البيعية المحتملة للمؤسسة وتقدير التكاليف اللازمة والأرباح المتوقعة، حتى يمكن تقدير إمكانية تطوير تنمية المنتج.
المطلب الثالث علاقة تخطيط التسويق والتخطيط الإستراتيجي
يحتل التسويق مكانة هامة في نظام التخطيط العام للمؤسسة، حيث يقدم الجزء الأكبر من المعلومات التي تساعد على حالة تشخيص المؤسسة، كما انه يحدد الأهداف التجارية التي تتزامن مع الأهداف العامة للإستراتيجية الكلية للمؤسسة وتعتبر استراتيجية التسويق واحدة من بين الإستراتيجيات التحتية التي تساهم في مخطط تطوير المؤسسة بإشتراك مع بقية الإستراتيجيات ويمكن أن تظهر أهمية تخطيط التسويق في التخطيط الإستراتيجي كما يلي:
1. تقييم نفوذ المؤسسة في السوق: إن نجاح المؤسسة يتأثر كثيرا بالمدى الذي يحقق التوازن بين الظروف البيئية وإمكانيات المؤسسة، والمشكلة التي تواجه التخطيط الإستراتيجي هو التغير المستمر في هذين العنصرين مما يؤدي إلى استمرار التغير في التوازن إلى نمو المزيج.
وبالإعتماد على التخطيط التسويقي يظهر التخطيط الإستراتيجي إمكانيات التوغل التالية:
1- القطاعات المستغلة: عادة ما تكون القطاعات مقسمة إلى القطاعات التي تظهر التوقعات إمكانية التوسع والنمو فيها والقطاعات التي تتجه نحو الإستقرار، والقطاعات الموجودة في عتبة الإنهيار، يسمح هذا التقييم بفهم التطور المحتمل وحاجات وحوافز كل قطاع، ومنه إتخاذ الإجراءات المنافسة لبلوغ كل قطاع أو إعادة التفكير في نموذج التقسيم.
2- أقسام السوق المحتملة: تحتل أقسام السوق التي تحتلها المؤسسة بالنسبة إلى قسم السوق الإجمالي لمعرفة إمكانية توسع هذا القسم بالمنتج، وبرقم الأعمال وبالهامش والمردودية فمقارنة أقسام السوق لمختلف منتجات المؤسسة يؤدي إلى معرفة فيما إذا كانت المؤسسة تتطور بشكل يتوازن في جميع الأسواق الممكنة أو إذا ما كان هناك منتج مؤهل لإحتلال موقع المسيطر، غالبا ما يكون الموقع الإستراتيجي ضعيف إذا كانت الأقسام المحتملة أقل عددا وتعتمد على منتجات تقترب من مرحلة الإنهيار.
3- أنواع المنتجات المباعة: تعتبر محل العديد من التحاليل، قد يقيم كل منتج على أساس دورة حياته وتأثير ذلك على المبيعات المتوقعة، أو يقيم على أساس العلاقة جودة – سعر لكل منتج.
2. الفجوة الجزئية: تخص الحاجات المشبعة بشكل يسيء ويمكن السيطرة عليها بإدخال تحسينات على المنتجات الموجودة مثل: تنويع الخدمات، إدخال إستعمالات جديدة للمنتج وتغيير صورته.
3. الفجوة الكلية: تخص حاجات مخفية غير مشبعة يجب إكتشافها وإشباعها بمنتجات جديدة.
4. تحديد محفظة المنتجات الجديدة: إن المقارنة بين الإمكانيات الموجودة وجرد الفرص الجديدة عن طريق تحديد الفجوات السوقية، يسمح بتحديد الثنائيات منتجات – أسواق بالشكل الذي يسمح للمؤسسة بالتوغل بنجاح في السوق والتخلي عن المنتجات التي تتعرض لخطر الإنهيار خلال الفترة القادمة.
علاقة تخطيط التسويق بإستراتيجية التسويق
نحن نعرف أنه كلما كان هناك الإعداد لإستراتيجية فإنها حتما ستتعرض للعديد من الصعوبات والقيود كما هو الحال لإستراتيجية التسويق التي تجد في طريقها العديد من الصعوبات والقيود كما هو الحال لإستراتيجية التسويق التي تجد في طريقها العديد من الصعوبات القائمة في البيئة التي تعمل فيها المؤسسة والتي سوف تطبق فيها الإستراتيجية المفتوحة فمثلا: الإستراتيجية مقيدة بطلب المستهلكين في أسواق معينة لذلك لا بد أن تتناسب الإستراتيجية مع تلك الظروف و إلا لن يكتب لها النجاح المنشـــود، إن المهمة الأساسية للإدارة الإستراتيجية هي إعداد خطة زمنية طويلة الأجل تحقق معدل نمو مناسب كما تحقق معدل مرتفع للعائد في الإستثمار بالحصول على مركز تسويقي وتنافسي مميز، وتعتبر هذه الخطة أحد مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجــي.
الفصل الثاني: استراتيجيات التسويق
المبحث الأول: استراتيجية المزيج التسويقي:
يتكون المزيج التسويقي من أربعة عناصر أساسية ولكل عنصر استراتيجيات خاصة به وسوف نتعرض لها بالتفصيل:
المطلب الأول: استراتيجية المنتج: للمنتج عدة استراتيجيات من بينها ما يلي:
01- استراتيجية تطوير جودة المنتج: وتهدف هذه الاستراتيجية إلى رفع من مستوى أداء المنتج، وخاصة فيما يتعلق بطول عمره، ومتانته وسرعته، ومذاقه وخاصة إذا ركزت في الدعاية الترويجية على جودة المنتج.
02- استراتيجية تطوير خصائص المنتج: وتهدف هذه الاستراتيجية إلى إضافة سمات مميزة جديدة إلى مضمون المنتج كالحجم أو الوزن أو المادة الأولية أو أي إضافة أخرى تضيف إلى المنتج قيم كالأمان والملائمة ولها عدة مزايا:
– تقديم دعاية مجانية لمنتجات المؤسسة.
– بناء صورة حسنة للمنتج في أذهان المستهلكين.
– الإسهام في بناء الولاء للسلعة.
03- استراتيجية تحسين تصميم المنتج: وتهدف إلى تدعيم الجوانب الجمالية في تصميم المنتج ومضمونه، وهي تقديم نماذج متلاحقة وتكون المنافسة على أساس تقديم أكثر النماذج لا على أساس الجودة لها سلبيتين وهما:
– صعوبة التنبؤ بعدد الجمهور الراغبين في التطوير.
– النموذج الجديد من شأنه ضرب النموذج القديم.
04- استراتيجية التمييز بعلامات تجارية: تميز المؤسسة بين أربعة استراتيجيات تتعلق بتمييز منتجاتها بعلامة تجارية ونوجز هذه الاستراتيجية فيما يلي:
4-1: استراتيجية العلامة المتعددة: في هاته الاستراتيجية تقوم المؤسسة بوضع علامة ممييز لكل منتج من منتجاتها مثلاً تسمي المؤسسة مسحوق الغسيل بـTide و تسمي معجون الأسنان بـ Signal .
4-2: استراتيجية العلامة الواحدة لكافة السلع التي تنتجها المؤسسة: وفي هاته الحالة تقوم المؤسسة بوضع علامة مميزة لكافة منتجاتها فمثلاً منظمة جنرال الكتريك Général Electric تنتج 5000 صنف تحمل اسم واحد.
4-3: استراتيجية العلامة المميزة لكل مجموعة سلعية: وهنا تقوم المؤسسة بوضع علامة مميزة خاصة بكل مجموعة سلعية تنتجها فمثلاً تستخدم SONY للأدوات الالكترونية، DANA للأدوات المنزلية.
4-4: استراتيجية العلامة الجامعة بين اسم المؤسسة واسم السلعة: وفي هذه الحالة تنتج المؤسسة مجموعة من المنتجات تشترك كلها في تسمية واحدة وهي إسم المؤسسة مثلا: شيبس نجمة، مياه نجمة، شكولاتة نجمة.
استنتاج: يعد الخيار الاستراتيجي الأول هو الأكثر شيوعاً بالنظر إلى ما يحققه من تميز بين السلع وكذا الفصل بين اسم المؤسسة واسم السلعة التي ينتجها وهذا ما يؤدي في حالة فشل العلامة التجارية مع بقاء سمعة المؤسسة وشهرتها. كما تساعد استراتيجية العلامة التجارية الجامعة أي الرابعة في تخفيض تكاليف العملية التسويقية لمجموعة السلع المنتجة ففي حالة فشل علامة مميزة سوف يؤثر ذلك على سمعة المؤسسة و قد يتعمم الفشل على كل السلع.
استراتيجية دورة حياة المنتج:
ونعني بدورة حياة المنتج تلك المراحل التي يمر بها انطلاقاً من مرحلة الدراسة والتصميم ثم الإطلاق أو التقديم والنمو والنضج أوالاستقرار وأخيرا الانحدار أو التراجع و لكل مرحلة استراتيجية خاصة بها.
1- استراتيجية مرحلة الدراسة : تتم دراسة الجدوى الاقتصادية للمنتج وتصنيع واختيار النموذج الأولي له والاستراتيجية المطبقة في هاته المرحلة مبدأ السرية والسرعة في تقديم المنتج.
2- إستراتيجية مرحلة التقديم: وهي المرحلة التي تقدم فيها المؤسسة منتجها في السوق وقد يتعرض لعدة مخاطر وأبرزها الفشل ولذلك تنجح عدة إستراتيجيات وهي:
أ – استراتيجية جني الثمار سريعاً ( القشط السريع ): وتهدف هذه الاستراتيجية إلى تقديم المنتج بسعر مرتفع وبجهد ترويجي مكثف، تهدف من خلالها إدارة التسويق إلى جذب أكبر عدد ممكن من المـشترين مع تحقيق اكبر أرباح ممكنة مقارنة بالتكاليف الباهضة على الترويج، و تكون مقبولة إذا اقترضنا ما يلي :
1- هناك جزء كبير من السوق المحتمل غير مدرك للمنتج.
2- حماس المدركين للمنتج لإقتنائه ويستطيعون دفع سعره المطلوب.
3- تواجه المنظمة منافسة محتملة وتريد بناء أولوية للعلامة التجارية.
ب- استراتيجية جني الثمار ببطء ( القشط، الاستخلاص البطيء): وهنا تقدم المؤسسة المنتج بسعر مرتفع مقابل جهد ترويجي منخفض والهدف من السعر المرتفع هو تحسين مستوى الإيرادات، مع الاحتفاظ بنفقات الترويج المنخفض وتكون الأرباح مرتفعة، ولكن تكون مقبولة وناجحة عندما تكون:
1- صغر حجم السوق.
2- استعداد الجمهور لدفع السعر المرتفع.
3- الجمهور له معرفة تامة بالمنتج.
4- عدم وجود منافسة شديدة.
ج- استراتيجية الدخول السريع للسوق ( التغلغل السريع): وتهدف إلى تقديم المنتج بسعر منخفض وجهد ترويجي مكثف وهو الأسلوب الأسرع لتغلغل في السوق وتحقيق اكبر حصة سوقية، وتكون مقبولة في حالة ما يلي:
1- يكون السوق كبير الحجم.
2- لا يدرك السوق المنتج.
3- اغلب المشترين حساسين اتجاه السعر.
4- هناك منافسة قوية محتملة.
د- استراتيجية الدخول البطيء للسوق ( التغلغل البطيء): وهي تقديم المنتج بسعر منخفض وجهد ترويجي منخفض فالسعر يستميل طلب المستهلك والجهد الترويجي يساهم في بقاء التكاليف عند الحد الأدنى. وهذا من اجل تحقيق أعلى ربح ممكن وتكون مقبولة إذا كان ما يلي:
1- كبر حجم السوق.
2- إدراك السوق للمنتوج.
3- حساسية السوق اتجاه السعر.
4- هناك منافسة محتملة وهذه المصفوفة توضح الإستراتيجيات السابقة:
إستراتجيات مرحلة النمو: إذا تمكن المنتِج أن يلبي حاجات ورغبات المستهلكين فإنه سيحظى بقبول المنتج لدى المستهلكين مما يزيد في حجم المبيعات، وتحاول المؤسسة في هاته المرحلة من أن تحافظ على مكانتها التنافسية في السوق من خلال بعض الإستراتجيات:
* تحسين مستوى الجودة للمنتج وإضافة مواصفات جديدة ( التمييز في المنتج، التنويع في خطوط المنتجات…الخ).
* محاولة الوصول إلى قطاعات سوقية جديدة.
* قد تحاول المؤسسة في بعض الأحيان إلى الخفض في الأسعار لجذب عدد كبير من المستهلكين.
4- إستراتجيات مرحلة النضج و التشبع: وصول المنتج إلى هاته المرحلة أنه إجتاز مرحلة النمو وأنه قد حسن موقعه في السوق إلا أن مبيعات المؤسسة قد تنخفض في أوقات معينة وغالباً ما تكون هذه المرحلة هي الأطول في دورة حياة المنتج وتلجأ فيها المؤسسة إلى الإستراتجيات التالية:
أ- إستراتجيات التعديل في السوق: وهي الوصول إلى قطاعات جديدة أو إعادة النظر في وضع المنتج في السوق ومحاولة التحديث في المزيج الترويجي حتى يصبح المنتج أكثر قبولاً لدى المستهلكين.
ب- إستراتجيات التعديل في المنتج: و ذلك من خلال تحسين خصائص المنتج أو بتحسين مستوى جودته، أو العمل على إنتاجها بتكلفة أقل لتصبح في متناول عدد كبير من المستهلكين.
ج- إستراتجيات تعديل المزيج التسويقي: فبالإضافة إلى تعديل المنتج فإنه بالإمكان أيضا إجراء تعديل في عناصر المزيج التسويقي الأخرى كالتخفيض في الأسعار مثلا، أو التحسين في أساليب التوزيع أو التحسين في أساليب الترويج المتبعة.
-5 إستراتجيات مرحلة الانحدار: و في هذه المرحلة فإن الإستراتجية المتعبة هي إستراتجية وقف إنتاج السلعة وتقرر المنظمة هنا ما إذا كانت ستوقف إنتاج السلعة بسرعة أو ببطء أو بالتدريج وذلك لعدة أسباب كالتقادم التكنولوجي وكذالك تغيير أذواق المستهلكين وإهتماماتهم مع الزيادة في حدة المنافسة وهناك عدة إستراتجيات متبعة في هاته المرحلة:
– خروج كلي من السوق.
– البقاء في السوق مع التقليل في المنتجات المعروضة.
– تخفيض تكاليف الترويج.
-التخفيضات الكبيرة في أسعار المنتجات.
المطلب الثاني: استراتيجية السعر
يمكن اعتبار استراتيجيات التسعير بأنها الدليل العلمي الناتجة عن الأسعار المفروضة حاليا على السلع والخدمات بشكل عام.
1. استراتيجية السعر الكاسح ( اختراق السوق): وتقوم هذه الاستراتيجية على أساس وضع سعر منخفض للسلعة أو الخدمة من اجل الوصول إلى اكبر عدد من المستهلكين وأن إتباع هذه الاستراتيجية يحقق العديد من الفوائد:
أ- تحقيق حصة سوقية كبيرة بأقصى سرعة ممكنة.
ب- ابتعاد المنافسين لدخول هذا السوق نظرا لانخفاض ربح الوحدة.
ج- استغلال الطاقة الإنتاجية المعطلة نظرا لخفض سعر الوحدة وزيادة إنتاجها.
د- إن مرونة سعرها بانخفاض سيؤدي إلى زيادة إقبال المستهلكين.
وتستخدم هذه الاستراتيجية عند توقع رجال التسويق مواجهة منافسة قوية عند إدخال منتجهم للسوق.
2. إستراتيجية السعر الكاشط ( سعر الاغراق): وتركز المؤسسة في هاته الاستراتيجية على دفع ذلك السعر ثم تقوم بخفض تدريجي للسعر، ولها عدة مزايا:
· تمكن من استرجاع النفقات على المنتج وخاصة في مرحلة التطوير من الدورة.
· تمكن من خفض الأسعار عند دخول المنافسين كما يصعب عليهم رفعها.
· هذه الاستراتيجية لا تشجع المنافسين الدخول لتخوفهم من التكاليف المرتفعة.
وتنجح هذه الاستراتيجية في حالة التركيز على فئة من المستهلكين الذين يريدون هذه السلعة أو الخدمة وبرغم من ارتفاع سعرها.
3. استراتيجية التسعير النفسي: تستخدم بهدف تشجيع الشراء المبني على الدوافع العاطفية أكثر منها عقلية وتستخدم في متاجر التجزئة لبيعها للمستهلك النهائي وليس المستهلك الصناعي.2
4. استراتيجية التسعير الرمزي: وتهدف إلى خلق سمعة عالية عن المنتج وجودته في ذهن المستهلك مما يفرض علاقة طردية بين المنتج والجودة إلا أن هناك من لا يشتري هذه المنتجات ظنا منه أنها غير فعالة مثل: عدم شراء المريض لدواء رخيص الثمن ظنا انه غير فعال.
5. استراتيجية التسعير التقليدي ( السعر المعتاد ): وتعني هذه الاستراتيجية فرض سعر محدد على المنتج أو الخدمة سواء كان مرتفع أو منخفض وهذا راجع لأن المستهلكين إعتادوا على ذلك السعر لفترة طويلة، ويمكن تغيير هذه الأسعار إلا أنها تكلف جهد ترويجي كبير.
6. استراتيجية التسعير الترويجي: وتسعى هذه الاستراتيجية إلى تسعير المنتج بتكلفته الحقيقية لإنتاجه وتسويقه أو اقل من ذلك وهذا لصعوبة الفصل بين الترويج والتسعير، وله عدة أشكال:
· سعر منخفض: تفرض بعض المؤسسات سعرا منخفضا لبعض الماركات لجذب العملاء على شراء سلع أخرى.
· تخفيض الأسعار في المواسم لجذب العملاء كالأعياد مثلا وغيرها.
· الترويج للبيع بالتقسيط وتقديم ضمانات طويلة الأجل والصيانة مجانا.
· الترويج بتقديم خصومات مباشرة من السعر لزيادة المبيعات وتقليل المخزون.
7. استراتيجية التسعير المهني: وتطبيق هذه الاستراتيجية على الأفراد ذوي المهارات والخيرات كالمحامين والأطباء وأن لا تكون هاته الأسعار مربوطة بالخدمات المقدمة للعميل ولا بالجهد والوقت المبذولين ولابد من فرض تسعيرة نموذجية مع احترام آداب وأخلاقيات المهنة.
8. استراتيجية التسعير حسب الخطوط: ويطبق هذا النوع على أساس فرض عدة أسعار مختلفة لعدة ماركات مختلفة من ناحية الجودة من نفس السلعة مثلا: قد يتوفر لدى تاجر التجزئة عدة ماركات من البدلات الرجالية يتم بيعها بأسعار متباينة.
9. استراتيجية التسعير على أساس الخصومات: وترمي استراتيجية التسعير إلى تشجيع المستهلكين على الدفع المباشر عند شراء كميات كبيرة من اجل الحصول على هذا الخصم وهناك عدة أنواع من الخصومات:
· استراتيجية الخصم النقدي: والخصم الذي يمنح للمشتري إذا قام بدفع قيمة الفاتورة خلال فترة زمنية محددة.
· استراتيجية خصم الكمية: وهو الخصم الذي يمنح للمشتري إذا قام بشراء كمية كبيرة من المنتج، وهذا الخصم يؤدي إلى تقليل نفقات البيع، التخزين والنقل.
· استراتيجية الخصم الموسمي: وهو الخصم المقدم إلى المشتري إذا قام بشراء المنتج في غير موسمه وهذا الخصم يمكن للمنتج من الاستمرار في العملية الإنتاجية خلال جميع أيام السنة.
· استراتيجية المسموحات: وهذا نوع آخر من التخفيضات في السعر له ثلاثة أنواع:
oالمسموحات الترويجية: ويمنح هذا الخصم للتاجر عند قيامه بالمشاركة في الإعلان عن المنتج.
oالمسموحات التجارية: ويمنح للمشتري عندما يقوم بشراء منتج جديد ويعيد المنتج القديم.
oمسموحات الخصم الوظيفي: وهو الخصم المقدم من المنتج إلى الوسطاء لقاء قيامهم ببعض الوظائف مثل: النقل، التخزين…الخ.
استراتيجيات التسويق في المؤسسات الجزائرية ((3))
——————————————————————————–
المطلب الثالث: إستراتيجية التوزيع: يعد التوزيع من العناصر الأساسية لمزيج التسويق ولذلك يتطلب إستراتيجيات ماسة.
أولا- التغطية و الكثافة و الدعم: تغطية السوق وكثافة التوزيع و الدعم عناصر مهمة في إستراتيجية القناة لأنها تعيش مدى تحقيق المنظمة لأهدافها.
وهناك ثلاث إستراتيجيات أساسية لعملية التوزيع.
1-إستراتيجية التوزيع الشامل ( الكثيف ) : ويقصد بها توفير السلعة أو الخدمة في اكبر عدد ممكن من منافذ التوزيع و تصلح هذه الإستراتيجية لتوزيع السلع الميسرة الواسعة الانتشار.
2-إستراتيجية التوزيع الانتقائي:ونعني بهذه الإستراتيجية من التوزيع وتوفير السلع في متاجر أو منافذ قليلة ومنتقاة من عدة بدائل ويتم اختيارها على أساس سمعة الموزع و إلتزامه بالسعر وتصلح هذه الإستراتيجية بشكل عام لسلع التسوق.
3- إستراتيجية التوزيع المحصور: و المقصود بالمحصور اختيار موزع أو وكيل و حيد في منطقة جغرافية يرغب فيها المنتج ويتم اختياره على أساس سمعته في السوق وقوته ويتم التعامل بين الموزع و المنتج عن طريق عقد قانوني وتصلح هذه الإستراتيجية على السلع التخصصية وأحيانا لسلع التسوق.
شكل أنظمة التوزيع
ثانيا- الكلية إن احد عناصر إستراتيجية القناة هو تحديد لأي مدى تستطيع منظمة ما تقسيم العمل في محاولة للتأكد على توصيل مستوى خدمات من سبة وهذا باستخدام وسطاء معتمدين أو منتجين بشكل مواز للتكامل العمودي و البيع الكلي.
إستراتيجية التكامل في قناة التوزيع:
ويقصد بالتكامل اندماج أو ارتباط مؤسسة مع مؤسسة أخرى في القناة نفسها وتحت إدارة واحدة وقد يكون هذا التكامل أفقيا أو رأسيا.
1- إستراتيجية التكامل الأفقي:
ويتم هذا التكامل باندماج أو الارتباط بين المؤسسات التوزيعية مع مؤسسة أخرى مشابهة لها في نفس نوع النشاط مثل اندماج تاجر جملة مع تاجر جملة، تاجر تجزئة مع تاجر تجزئة وله مزايا.
-1 تحقيق الكفاءات في التوزيع 2- توظيف أشخاص متخصصين و الاستفادة من خبرتهم
2-2 إستراتيجية التكامل الرأسي: وهو عكس التكامل الأفقي بحيث يتم اندماج بين مؤسسة توزيعية مع مؤسسة أخرى مختلفة في القناة التوزيعية مثل اندماج تاجر تجزئة مع تاجر جملة ويحصل تكامل كلي إذا اندمجت جميع المؤسسات مع المنتج حتى إلى تاجر التجزئة.
ولقد أثبت هذا التكامل الرأسي فعاليته ويمكن تمييز ثلاث نظم للتكامل الرأسي.
2-2-1 إستراتيجية التكامل الرأسي الكامل ( التكميلي ): ويقصد به امتلاك المنتج المؤسسات التوزيع من جملة و تجزئة ليضمن إيصال السلع و الخدمات إلى المستهلك بنفس المواصفات التي يرغب فيها ولا تطبقها إلا على المؤسسات التي تملك موارد اقتصادية كبيرة نظرا لارتفاع تكاليفها.
2-2 إستراتيجية التكامل الرأسي التعاقدي: ويقصد به النشاطات التسويقية بين أطراف التعاقد التكاملي ويكون كل طرف ملزما من الناحية القانونية بتنفيذ بنود الاتفاق أي تنفيذ النشطات التي تم الاتفاق عليها ويشمل عدة أنواع:
* إستراتيجية المجموعة التطوعية: يقوم تاجرالجملة في هذه الحالة بالاتفاق مع مجموعة من تجار التجزئة لتزويدهم بما يحتاجونه منالسلع بأسعار مناسبة مقابل التزام تاجر التجزئة بشراء كمية معينة من هذهالسلع.
* إستراتيجية المجموعة التعاونية: هو اتفاق مجموعة من تجار التجزئة على إنشاء مؤسسة تعاونية وتشرف عليها وتقوم بنفس المهام التي بها تجارة الجملة وهي شراء كميات كبيرة من السلع لتكون متيسرة لأعضائها ولغير أعضائها أما الأرباح التي تحققها توزع على الأعضاء بنسبة مشترياتهم منها أما غير الأعضاء ليس لهم الحق فيها.
* إستراتيجية حق الامتياز: وبموجب هذا التعاقد بين المنتج و الموزع يسمح للموزع باستخدام اسم المنتج للقيام بالأعمال التجارية وللموزع الحق بتوزيع السلعة كما تأتيه من المنتج أو يقوم بإنتاجها حسب المواصفات التي يحصل عليها من المنتج.
2-2-3 إستراتيجية التكامل الرأسي الإداري: ويقصد به التخطيط معا ووضع نظام اتصال جيد وفعال بين أطراف التكامل من خلال برامج محددة يتم تطويرها من قبل المنتج أو من قبل أعضاء القناة ولا يوجد في هذا النوع من القنوات أي تنظيم رسمي.
أولا: طرق و إستراتيجيات التوزيع للسلع الاستهلاكية وهناك طريقتان لتوزيع المنتجات وهما الطريقة المباشرة و غير المـباشرة.
1- إستراتيجية التوزيع المباشرة: وذلك عن طريق اتصال المنتج بالمستهلك النهائي أو المشتري الصناعي من خلال القوى البيعية داخل الشركة أنظر الشكل
– إستراتيجيات التوزيع غير مباشرة: وفي هذه الإستراتيجية تعتمد المؤسسة على الوسطاء من أجل المساعدة في توزيع المنتج ولها ثلاث طرق فرعية.
* التوزيع عن طريق تاجر التجزئة مباشرة: ويعرف تاجر التجزئة بأنه الشخص أو المنشأة التي تقوم بكافة الأنشطة التي تتضمن بيعالمنتجات إلى المستهلكين النهائيين.
* من المنتج إلى تاجر الجملة ثم إلى تاجر التجزئة ثم إلى المستهلك و تاجر الجملة هو أحد الوسطاء الذين لا يستخدمون ولا ينتجون السلع ولكن يقومون بتداول السلع و الخدمات من خلال عمليات النقل و التخزين و تحمل المخاطر على أن يتم ذلك أساسا بين المنتج و تاجر الجملة.
* من المنتج للوكيل ثم تاجر الجملة ثم التجزئة ثم المستهلك النهائي وتعتبر أطول قناة توزيع عن طريق إقامة وكلاء في الدولة حيث يتم كتابة عقد مع الوكيل الموزع ثم يقوم الوكيل بتوزيع السلع لتاجر الجملة ثم إلى تاجر التجزئة ثم إلى المستهلك النهائي.
ثانيا: قنوات التوزيع السلع الصناعية: فهذه القنوات مشابه للقنوات الأولى و لكنها تختلف معها لأنها هذه القنوات موجهة للمستهلك الصناعي.
2-1- من المنتج إلى المستهلك الصناعي: حيث يكون التبادل مباشرة وغالبا ما تكون في السلع غالية الثمن وهذا من اجل مواجهة المشكلات الفنية وكذلك حجم الطلبات.
2-2 من المنتج إلى الوكيل إلى المستعمل الصناعي: ويستخدم هذا الأسلوب الوكيل بين المستعمل الصناعي و الشركة المنتجة خاصة إذا كان الوكيل يملك خدمات فنية يؤدي خدمات للعملاء مباشرة.
2-3 من المنتج على الموزع إلى المستعمل الصناعي: يقوم الموزع بخدمات فنية بما يملكه من رجال بيع متخصصين في السلعة و يعمل الموزع على البحث عن عملاء جدد
2-4 من المنتج للوكيل ثم الموزع ثم المستخدم الصناعي: وهذا الأسلوب يعتبر أطول أسلوب بالتوزيع و يستخدم هذا الأسلوب في حالة إستراتيجية الانتشار من خلال أدوات توزيع كبيرة.
الشكل يوضح قنواتالتوزيع للسلع الصناعية:
ثالثا: قنوات توزيع الخدمات وهذه القنوات تختلف عن الأخرى لأن ما توزعه هذه القنوات سلع غير ملموسة بينها الأولى و الثانية فهي تقدم وتوزع سلع ملموسة.
3-1 من منتج الخدمة إلى المستهلك أو المستعمل الصناعي: حيث تكون العلاقة مباشرة بين منتج الخدمة شخصيا للعملاء وذلك يشمل الخدمات الصحية و الاستشارات القانونية و المحاسبة وبحوث التسويق.
3-2 من منتج الخدمة إلى الوكيل ثم المستهلك أو المشتري الصناعي: يتم الاتصال بسرعة من شركة أداء الخدمة إلى الوكيل ثم إلى المستفيد من الخدمة أو المشتري الصناعي و تستخدم هذه الإستراتيجية في حالة الانتشار الجغرافي.
نوضح قنوات استلام الخدمات
المطلب الرابع: إستراتيجية الترويج:
تلعب إستراتيجية الترويج دورا حيويا ومهام في نجاح إستراتيجية التسويق لأن إستراتيجية كل من المنتج التسعير و التوزيع لا يمكن أن تكون فعالة و مؤثرة وتحقق أهدافها ما لم تدعم و تتكامل مع إستراتيجية الترويج ولن الترويج الناجح يؤثر في تحقيق أهداف إستراتيجية التسويق.
إستراتيجيات عناصر المزيج الترويجي: وسوف نتطرق لإستراتيجيات عناصر المزيج الترويجي بالتفصيل:
1- إستراتيجية الإعلان: الإعلان هو وسيلة غير شخصية في تقديم المنتجات و الخدمات وكذا الأفكار بواسطة جهة معلومة مقابل أجرة مدفوعة مع الإفصاح عن هوية المعلن.
* ومن خلال ذلك نرى أن الإعلان بهدف التأثير على المستهلك وإقناعه للحصول على المنتج كما يستخدم الإعلان في مجالات عديدة و يعتبر وظيفة إدارية حيث تشمل التخطيط ووضع البرامج الإعلانية واختيار الوسائل الإعلانية المناسبة.
أهداف إستراتيجية الإعلان:
* إن إستراتيجية الإعلان لا تهدف فقط إلى زيادة المبيعات لدى المستهلكين السابقين و الحاليين و المرتبين بل تشمل إلى تدعيم الثقة بين المنظمة و المستهلك وزيادة ولاء المستهلكين للعلامة التجارية.
خصائص الإعلان:
-الإعلان نشاط مدفوع الأجر.
-ينطوي الإعلان على تحقيق استمالة المستهلك.
-شخصية المعلن لا بد أن يفصح عنها.
2- الدعاية التجارية ( النشر ): يمثل النشر عملية اتصال غير مباشرة يهدف إثارة الطلب على المنتج وأخبار المستهلكين بالمنتج بأساليب غير شخصية ومن خلال وسائل معلومة ويكون مجانا أما عن الفرق بينها وبين الإعلان هو كما يلي:
– الدعاية تتم دون دفع أجر فهي نشاط ترويجي غير مدفوع.
– أثناء الدعاية تكون شخصية المروج مفصح بها.
– الدعاية سيف ذو حدين لذلك لها وجهين واحد إيجابية تخدم مصالح المؤسسة و الثانية سلبية تكون ضد المؤسسة ومنتجاتها.
أهداف الدعاية: تتمثل أهداف الدعاية فيما يلي:
-زيادة وعي المستهلكين بالمؤسسة ومنتجاتها.
-الهدف الأساسي لدعاية إخباري حيث تقدم معلومات عن المؤسسة ومنتجاتها.
3- البيع الشخصي: إن البيع الشخصي هو واحد من أقدم العرف وأن الذين يعملون ضمن هذا النشاط يمكن أن يطلق عليهم رجال البيع ويعرف البيع الشخصي بأنه التقديم الشخصي و الشفهي لمنتج أو خدمة أو فكرة بهدف دفع الزبون نحو شراء المنتج للإقتناع بها.
أهداف البيع الشخصي: وتكمن أهداف البيع الشخصي فيما يلي:
-الاتصال المباشر بالمستهلكين.
-نقل المعلومات مباشرة إلى المستهلكين.
-اقتناع الزبائن بالشراء و حثهم على تكراره.
4- العلاقات العامة: وهي عملية خلق وحفظ و تشجيع وزيادة العلاقة القوية مع المستهلكين على أن تكون هاته العلاقة مريحة للمنظمة وقد أكدت جميع الدراسات أن لرجال البيع هم الفضل في إقامة العلاقات العامة.
ويمكن تعريفها فهي تكوين رأي عام لصالح المؤسسة أو هي إقامة علاقة جيدة مع المستهلك.
أهداف العلاقات العامة: يمكن إيجاز العلاقات العامة فيما يلي:
-خلق صور ذهنية إيجابية.
-ربط المستهلك بالمؤسسة بواسطة علاقة قوية متواصلة.
-الاتصال المباشر بالمستهلكين للتعرف على مشاكلهم.
-توجيه الرسائل إلى الموزعين و المستهلكين.
5- تنشيط المبيعات: يمثل تنشيط المبيعات جميع الأنشطة الترويجية ما عدا الإعلان – البيع الشخصي – الدعاية و النشر – العلاقات العامة
ويمكن تعريفها: على أنها كل شيء مادي أو معنوي يضاف إلى المنتج بهدف إثارة الطلب من وسائل تنشيط المبيعات.
– الهدايا و العينات، المسابقات، أوراق الطومبولا، المعارض و الأسواق المحلية والدولية النشرات التوضيحية، أساليب عرض المنتج في المتاجر.
أهداف تنشيط المبيعات:
– إستقطاب وجذب مستهلكين جدد. – محاولة توفير علاقة وطيدة مع المستهلك.
– تسجيل عملية فتح أسواق جديدة. – إثارة الطلب وزيادة كمية المبيعات..
– الصمود في وجه المنافسين.
إستراتيجية تنشيط المبيعات:
تتأثر إستراتيجية تنشيط المبيعات الإستراتيجية العامة للمنظمة و الإستراتيجية التسويق، حيث يسعى المسؤولين إلى تحقيق أهداف المنظمة من خلال تطبيق إستراتيجية تنشيط المبيعات و التي يمكن من خلالها من تحقيق أهداف تنشيط المبيعات.
ثانيا: إستراتيجيات الترويج بشكل عام يمكن تقسيم إستراتيجية الترويج إلى نوعين:
·إستراتيجية الدفع و إستراتيجية الجذب: تسمى إستراتيجية الدفع لأن المنتج قد دفع بالمنتج من خلال قناة التوزيع ومن ثم من قبل الوسطاء بينما التأثير على الزبائن من خارج نشاط التوزيع وتسمى بإستراتيجية السحب ( الجذب ) لأن المستهلك تم التأثير عليه بالذهاب على المتاجر من خلال الإعلان وجذب المنتج خارج قناة التوزيع، وتستخدم معظم المنشآت الطريقتين.
·إستراتيجية الدفع: في ظل هذه الإستراتيجية يحاول المنتج إقناع تاجر الجملة بالتعامل في مجموعة السلع التي ينتجها مستخدما جهود البيع الشخصي للتأثير عليه. وبذلك يقنعه للحصول على كميات معينة لتصريفها وبنفس الأسلوب يقوم تجار الجملة بالتأثير على تاجر التجزئة للتعامل مع هذه السلعة كما يقوم هو بنفس الطريقة لإقناع المستهلك.
·إستراتيجية الجذب: وفي هذه الإستراتيجية يقوم المنتج بخلق الطلب المباشر من المستهلك عن طريق الأنشطة الترويجية وبالتالي يتم الضغط على تاجر التجزئة و تشجيعه للقيام بتوفير السلع و الخدمات عن طريق الطلب المباشر من المستهلك و الذي يقوم بدوره بتمرير الطلب إلى ملفات التوزيع ( تاجر الجملة أو تاجر التجزئة ) ثم إلى المنتج.
·وتعتبر هذه الإستراتيجية هي المألوفة لدى المستهلكين و المنتجين و التي تجذب المستهلك و تدفعه لطلب على السلعة.
2- إستراتيجيات الضغط و الإبعاد: يستخدم كثير من رجال التسويق هاتين الإستراتيجيتين كأسلوبين للبحث وغيرها من السياسات:
* إستراتيجية الضغط: وتعتمد هذه الإستراتيجية على تبني الأسلوب العدائي القوي في الإقناع والأسلوب الأمثل لإقناع الأفراد بالمنتجات و الخدمات المقدمة من المنظمة وتعريفهم بالمنافع الحقيقية لتلك السلعة ( المنتجات ).
* إستراتيجية الإبعاد: إن هذه الإستراتيجية تعتمد على أسلوب للإقناع المبسط القائم على الحقائق وهي ليست بالضغط على الجوانب الدافعة والمشينة في قضية المنتجات وتعتمد هذه الإستراتيجية على جذب المستهلكين ويحاول أن يخدمهم بلغة الحوار طويل الأجل وإتخاذ قرار الشراء بقناعة تامة.
المبحث الثاني:استراتيجية تقسيم التسويق
تمهيد: إن أي منظمة في ذهنها تطبق استراتيجيات فإن قبل كل ذلك عليها القيام بدراسة لذلك السوق ووضع مجموعة من الأسس والمعايير من اجل اختيار السوق وتطبيق الاستراتيجيات المناسبة.
المطلب الأول:إستراتيجية التجزئة:- هناك خمسة أسس على أساسها يقسم السوق إلى قطاعات:
1- الأساس الجغرافي:
يقسم المستهلكين من حيث موطنهم مثل الجزائر أو تمنراست و غيرها و من حيث موقعهم الجغرافي مثل الشمال والجنوب والغرب والشرق ويعتبر من أقدم الطرق السائدة في تقسيم القطاعات.
2- الأساس الديمغرافي:
ويقصد بها الاجتماعية والاقتصادية وهي من ناحية السن والجنس وحجم الأسرة – الدخل – التعليم والمعتقدات الطبقة الاجتماعية……..الخ، وهو المدخل الأكثر شيوعاً.
3- الأساس السيكولوجي ( النفسية):
ويتضمن العوامل والخصائص الشخصية للمستهلك مثل الاندفاع، القلق، الرغبة بالأمان..الخ
بالإضافة إلى ذلك هناك متغيرات سلوكية.
4- المتغيرات السلوكية:
ويقسم المستهلكون حسب المنافع التي يبحثون عنها أي أن المستهلك يشتري السلعة للحصول على منفعة معينة:
أ- معمل الإستخدام: و يقسم المستهلكون إلى جماعات كبيرة و متوسطة و ضعيفة أو التي لا تستخدم تماماً.
ب- الولاء للعلامة التجارية: كثير ما نجد مستهلك يصمم على شراء علامة تجارية معينة وهنا يجد مدير التسويق مجموعة من المستهلكين يرتبطون مع المنظمة ومع منتجاتها برابط قوي وهو الولاء والبعض غير ذلك.
ج- مرحلة الاستعداد:
لأي سلعة أو خدمة نجد أن المستهلكين يكونون في مراحل مختلفة من حيث درجة الاستعداد للشراء فقد يكون البعض غافل عن المنتج كلياً ولا يعرفه والبعض الآخر يدرك المنتج وليس له معرفة به والبعض الأخر لا يحتمل أن يكون واسع المعرفة به ولكن لم يجربه بعد والآخرون لهم نية الشراء…..الخ.
د- المنافع المستهدفة:
يقسم المستهلكونإلى مجموعات حسب المنافع التي يبحثون عنها في السلعة ( الاقتصاد، الصلابة، القوة، المحاكاة ) ويعتمد هذا الأساس على افتراض مفاده أن المستهلكين يشترون السلعة للحصول على منفعة معينة.
المطلب الثاني: معايير اختيار الأسواق المستهدفة:
لكي تقييم طريقة اختيار القطاعات السوقية لابد من أن تعتبر المعايير الأربعة التي يتم بواسطتها اختيار القطاعات:
أ- إمكانية القياس:
أي قابلية قياس خصائص القطاع مثل عدد السكان المدن ، خريجي الجامعات….إلخ.
ب- حجم القطاع:
لابد أن يكون القطاع السوقي كبيراً قدر الجهود التسويقية أي هناك عدد كافي من المستهلكين يملكون القوةالشرائية لكي تغطى نفقات الإنتاج و نفقة تسويقها ومن خلال ذلك تحصيل الأرباح.
ج- إمكانية الوصول إلى القطاع:
أن يكون القطاع في متناول المنظمة بحيث تصل المنتجات إلى المستهلكون ويصل المستهلكون إلى السلع.
د – تجاوب السوق:
لا بد أن يتجاوب السوق مع المتغيرات الحاصلة في المزيج التسويقي.
المطلب الثالث:إستراتجيات استهداف السوق:
بعد تقسيم السوق وتحديد وتحليل المعايير المؤثرة في هاته الأسواق ما على المنظمة إلا وضع استراتيجية لهاته الأسواق ولكل سوق استراتيجيته الخاصة به:
1- استراتيجية السوق غير متمايزة Undifferentiated Marketing:
وتسمى استراتيجية التسويق الكلي Mass Marketing حيث تعتمد المؤسسة هناك سياسة المنتج الواحد لكل سوق حيث يكون مصحوب بمزيج تسويقي واحد غير أن هذه الاستراتيجية لا تعتمدتجزئةالسوقإلى قطاعات.
2- استراتيجية التسويق المتمايز Differentiated Marketing:
تحاول المؤسسة الوصول لكل السوق من خلال تنمية مزيج تسويقي فريد لكل قطاع وهنا يصبح كل قطاع سوق مستهدف و رغم أن هذه الاستراتيجية تتميز بإشباع حاجات و رغبات المستهلكين إلا أنها ذات عبئ ثقيل على موارد المؤسسة.
3- استراتيجية التسويق المركز Concentrated Marketing :
وفي هذه الحالة تستهدف المؤسسة قطاعا سوقياً واحد من تلك القطاعات المحددة ويكون هناالمزجبينالاستراتيجيتين السابقتين، فهي توفر فوائد الثانية من حيث اعتبار السوقكقطاعاتمجزئةوفينفسالوقت التعامل مع القطاع الواحد بمزيج تسويقي واحد.
4- استراتيجية التسويق المـدخل المركب Combined Apptoach:
قد تستطيع المؤسسة المزج بين الاستراتيجيتين وتقديم حلول وسطى ويتقرر هنا ما إذا كنا سنجمع السوق أو نستخدم مزيج تسويقي واحد.
5- استراتيجية تجزئة السوق Sigmentation :
تعتبر هذه الاستراتيجية الأكثر حدة في التعامل مع السوق وهنا يرى رجال التسويق أن المستهلك أو المنظمة في السوق الكلي هي قطاع سوقي مستقل حيث يقوم بتنمية مزيج تسويقي لكلمستهلكوتمثلهذه الاستراتيجية الغاية النهائية للتسويق الموجه للمستهلك غير أنها تتطلبمواردضخمةفمثلاً:يمكنتطبيقهاعلى السيارات حيث يطلب المستهلك بعض التعديلات على سيارته لتلبية حاجاته ورغباته.
المطلب الرابع: اختيار استراتيجية استهداف السوق:
قبل أن يحدد رجال التسويق الاستراتيجية الأفضل والأحسن لاستهداف السوق لابد أن يحدد بعض القضايا المتعلقة بالمؤسسة وأخرى خارجية فعلى مستوى المؤسسة لابد أن يراعي رجال التسويق أهدافها والموارد المتاحة والتي تحدد أي استراتيجية تكون الأفضل وعلى المستوى الخارجي مراعاة شدة المنافسة في السوق.
المبحث الثالث: أنواع الخيارات الإستراتيجية في التسويق
بشكل عام هناك اختلاف نسبي في تسميات وتحديد الخيارات الإستراتيجية للمنظمة وهذا يعود إلى اختلاف معيار التقسيم المعتمد ولكن بشكل عام هناك أربع من الإستراتيجيات المتفق عليها في أدب الإستراتيجيات أمام المنظمة.
1)إستراتيجية النمو و التوسع
2)إستراتيجية الاستمرار و الثبات
3)إستراتيجية الدفاع أو التراجع
4)الإستراتيجية المركبة أو المختلفة
تعريف الخيار الإستراتيجي: “ما هو إلا عملية اختيار بديل من بين البدائل المتاحة وتتضمن هذه العملية اختيار البديل الأكثر ملائمة لتوجيهات الإدارة، فالمنظمة قد تختار إستراتيجية واحدة أو عدة إستراتيجيات وعادة ما تتميز كل إستراتيجية بمزايا و عيوب”.
المطلب الأول: إستراتيجية الاستقرار و الثبات:
وتستخدم هذه الإستراتيجية في حالة المنظمة الناجحة و التي تعمل في بيئة مستقرة نسبيا حيث تكون غير مجبرة على إحداث تغيرات كبيرة و تركز المنظمة في الأعمال المالية بهدف تطوير و تحسين ما لديهم ميزة تنافسية في الموقع التي تعمل فيها كما أن هذه الإستراتيجية تحافظ على المهمة الرئيسية للمنظمة و كذا الأهداف و معدلات النمو السنوية و عمليات الإنتاج… إلخ.
ويمكن أن تسمى هذه الإستراتيجية بإستراتيجية النمو المحدد كما أنها تهدف إلى تحسين الأداء في المجالات الوظيفية و تبرز فعالية هاته الإستراتيجية بتوفير أربعة شروط وهم:
-أن تكون الصناعة إلى مرحلة النضج في دورة حياتها.
-أن تكون المنظمة ناجحة في أدائها الحالي.
-عدم ميل المدراء الإستراتيجيين إلى المخاطرة.
-عدم إدراك الإدارة للتغيرات الحاصلة في البيئة.
وهناك إستراتيجيات ضمن هاته الإستراتيجية:
1-إستراتيجية عدم التغيير: وهنا تستمر المنظمة ضمن مجالها السابق مع إجراء تعديلات في الأهداف و يعتمد نجاحها هنا على عدم حصول تغيير في البيئة المحيطة بالمنظمة.
2-إستراتيجية الربح: وتعتمد هذه الإستراتيجية على التضحية بالنمو في المستقبل حتى يمكن الحصول على القدر الممكن من الأرباح التي تؤدي في الغالب إلى النجاح في الأجل القصير و الذي يومي إلى النجاح في الأجل البعيد حيث التقليل في المصروفات، البحوث، الصيانة إلى زيادة النجاح في الأجل القصير وتعد هذه الإستراتيجية مؤقتة وصالحة لظروف معينة.
3-إستراتيجية التوقد و التريث: وتنطوي هذه الإستراتيجية على تخفيض أهداف المنظمة إلى مستوى يسمح لها بعدم تعزيز مواردها و تعد هذه الإستراتيجية مؤقتة كما أنها تؤدي إلى
تطوير الكفاءة كما أنها تطبق من قبل المنظمات التي تسعى إلى نمو سريع في فترة طويلة.
4-إستراتيجية الحركة مع الحيطة (الحذر): عندما تظهر عوامل مؤثرة في البيئة الخارجية فإن المنظمة تدرك أنه لا يمكن الاستمرار في إستراتيجية النمو بسبب عوامل مفاجئة كنقص في الموارد الأولية أو تشريعات حكومية فهنا تتخذ المنظمة قرار بالحركة البطيئة مع الحذر.
5- إستراتيجية التمركز: إن هذه الإستراتيجية غالبا ما تعتمد بعدة إستراتيجيات التملك (الاكتساب) حيث تكون هناك حاجة لتوحيد العمل الكلي في إطار جديد من أجل زيادة كفاءة العمليات عن طريق عملية التجميع التي تؤدي إلى استغلال الإمكانيات بشكل أفضل.
6- إستراتيجية التجديد و الإنتعاش: عند اعتماد هذه الإستراتيجية يتم إعادة تشكيل للإمكانيات و الأنشطة الحالية في أشكال جديدة أو تطوير العمليات و الإمكانيات أو القيام بحملات إعلانية لتغيير صورة المنظمة و صورة منتجاتها أو إعادة توزيع استثمارات المنظمة. و الهدف من هذه الإستراتيجية هو البقاء و الإبتعاد عن مرحلة الركود التي قد تصلها المنظمة.
7- إستراتيجية إعادة التكوين: وتهدف هذه الإستراتيجية إلى التغلب على صعوبات حالية بإيجاد طرق بديلة لممارسة الأعمال التي تقوم بها المنظمة ومن أهم أشكال هذه الإستراتيجية هي: – إعادة التنظيم
– إعادة توزيع الموارد.
المطلب الثاني: إستراتيجية النمو والتوسع:
تتبع هذه الإستراتيجية عندما تسعى المنظمة إلى زيادة ملحوظة في مستوى أدائها و مستوى تحقيق أنشطتها الحالية بصور أفضل من المستوى السابق وذلك عن طريق نمو حجم المبيعات وزيادة الأرباح وزيادة الحصة السوقية وتكون مبررات المنظمة في تطبيق هذه الإستراتيجية ما يلي:
1-تعتبر هاته الإستراتيجية مؤشر على نشاط المنظمة.
2-إعتقاد المنظمة بأن توسعها يكسبها سيطرة وقوة إحتكارية.
3-إعتقاد المنظمة بأن الأكبر هو الأفضل و هو الذي يسيطر دائما.
4-زيادة ضغوط المستثمرين في المنظمة من أجل زيادة الأرباح.
مزايا إستراتيجية النمو و التوسع:
-تحقيق تكلفة إنتاجية أقل عندما تقسم التكلفة على الوحدات الإنتاجية الجديدة.
-تحسين العلاقة بين المنظمة والمورد.
-زيادة فعالية المزيج التسويقي.
عيوبها في حالة عدم تطبيقها الجيد:
-زيادة التكلفة في حالة الإستخدام السيئ للإستراتيجية
-عدم التناسق بين الوحدات
-في هذه الحالة تحتاج المنظمة إلى موارد كبيرة وأي خلل يشكل عبئ إضافي على المنظمة.
* وبشكل عام هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفرعية التي تساهم في تحقيق إستراتيجية النمو و التوسع:
آ- إستراتيجية التركيز: وذلك من خلال التخصص بالمعرفة و الكفاءة و تجنب التشتت أي عدم القيام بمجموعة الأعمال في وقت واحد ويكون ذلك من خلال التركيز على منتج واحد أو خط منتجات أو سوق معينة حيث تكون المنظمة قادرة على تلبية طلبات السوق و كذلك تكون شهرتها كبيرة لهذا السوق و يمكن القول أن المنظمة رائدة في صناعتها.
مزايا إستراتيجية التركيز:
-إمكانية تطبيقها دون اللجوء إلى موارد و إمكانيات كبيرة.
-وبدون مخاطرة كبيرة فالموارد في هذه الحالة لا توزع على مجالات عديدة.
عيوبها:
إنها تضع المجهودات والعمال في جهة محددة ومجال عمل واحد في هذه الحالة فإن المنظمة تتعرض للخطر الكبير إذا تقلص الطلب الكبير على منتجاتها أو تغيير إتجاه السوق.
ب- إستراتيجية التوزيع: وذلك بانتقال إلى مناطق نشاط مختلفة تماما عن طريق تقديم منتجات جديدة لأسواقها الحالية إضافة إلى المنتجات السابقة.
* إن من الضروري على المنظمة إنتاج إستراتيجية التوزيع حتى لا تبقى متأخرة في مجال تسويقي أو إنتاجي واحد مما يعرضها إلى العديد من المخاطر نتيجة التغيرات الكبيرة في الأسواق أو المنافسين.
وهناك ثلاث مجاميع أساسية أو سبل بالإمكان اعتمادها في إتباع إستراتيجية التنويع.
– التنويع المترابط و غير المترابط
* التنويع المترابط: هو أن تقوم المنظمة بممارسة أعمال جديدة تضاف على مجال عملها الحالي يشترط أن ترتبط هذه المجالات إستراتيجيا في المجال الحالي وخصوصا تكنولوجيا الإنتاج المنتجات.
* التنويع غير المترابط: وهو دخول المنظمة في مجالات عديدة لا ترتبط بمجالها الحالي فهي تتجه نحو مجالات عمل مختلفة تماما.
– التنويع الداخلي و التنويع الخارجي:
* التنويع الداخلي: ويقصد به استخدام الموارد الداخلية للمنظمة.
* التنويع الخارجي: عندما تلجا المنظمة باستحواذ و الاندماج مع منظمات أخرى وهناك فرق بين الاندماج و الاستحواذ.
الاندماج: يكون بين المنظمات المتماثلة مثلا منظمة كبيرة مع منظمة أخرى كبيرة.
الاستحواذ: ويكون بين المنظمات ليست في نفس المستوى منظمة كبيرة تستحوذ على منظمة صغيرة.
ج- إستراتيجية التكامل: هناك من يرى انه من الأفضل أن يطلق عليها إسم إستراتيجية التنويع و هناك نوعين التكامل العمودي الأفقي يطلق عليها التنويع الأفقي و العمودي.
1- التكامل العمودي: وفيهتتوسع المنظمة في مجالات عمل ضرورية في تصنيع أو تنويع منتجاتها الحالية و التيكانت تعتمد فيها على منظمات مستغلة ويحدث هذا التكامل وفق الاتجاهاتالتالية:
* التكامل الرأسي الخلفي: ويهدف للتملك و السيطرة على مدخلات العلمية الإنتاجية.
* التكامل العمودي الأمامي: ويقصد به التكامل و السيطرة على العمليات التسويقية بهدف منافذ التوزيع و الوصول للمستهلك النهائي.
* التكامل الرأسي الأمامي: ويقصد به ضمان وجود منافذ توزيع المنظمة.
2- التكامل الأفقي: وهو شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل لنفس مجال نشاطها بهدف زيادة حجم المبيعات، الأرباح، الحصة السوقية.
د- إستراتيجية المشاريع المشتركة:
ويقصد بها قيام منظمتين أو أكثر في تكوين مشروع على شكل إتحاد مؤقت من اجل إنجاز عمل معين وهذا لرغبة المنظمة من اجل النمو السريع مع عدم قدرتها على تحمل التكاليف والأعباء لوحدها ورغبة منها تنويع التكاليف على الشركاء من أجل كسب خبرة من الآخرين وغالبا ما تطبق هذه الإستراتيجية من المنظمات التي تسعى للدخول إلى الأسواق الدولية مثل الجزائر
المطلب الثالث: إستراتيجية الدفاع أو التراجع:
عندما لا تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها فإنها تلجأ على هاته الإستراتيجية و بالتالي تعمل على تخفيض حجم عملياتها ومن الأسباب التي تستدعي ذلك:
– تعرض المنظمة لمشاكل مالية نتيجة ضعف الأداء.
– تنبؤ المنظمة بمرور أوقات صعبة بسبب مجموعة من العوامل كدخول منافسين جدد، دخول منتجات جديدة … إلخ و هناك خمس أنواع لإستراتيجية الدفاع أو التراجع وهي:
1- إستراتيجية الالتفاف أو التخفيض: وتركز على تحسين الكفاءة التشغيلية للمنظمة و تكون مناسبة عند مواجهة مشاكل لم تصل إلى المرحلة الحرجة و تشغل مرحلتين:
الإنتعاش: و الذي يهدف إلى تخفيض في الحجم و التكاليف.
الدعم و الاستقرار: وذلك من خلال وضع برامج لتثبيت المنظمة إلى مرحلة مهمة وهي مرحلة البناء وتحاول فيها المنظمة العودة إلى إستراتيجية التوسع من جديد.
2- إستراتيجية التجريد: تستخدم هذه الإستراتيجية رغبتا في زيادة فعالية أداء إحدى الوحدات أو خط إنتاج عندما يكون ضعيفا أو عند حالة المنافسة الشديدة فقد تقوم المنظمة ببيع إحدى منتجاتها أو إغلاق إحدى الوحدات أو التخلص من نشاط معين.
3- إستراتيجية التحويل: وتحدث هذه الإستراتيجية عندما تغير المنظمة عملياتها إلى ميادين جديدة مع العلم أنه قد تحتفظ المنظمة بجزء من أعمالها القديمة مع زيادة التركيز على العمل الجديد وتتطلب هذه الإستراتيجية مرونة عالية في المنظمة ويبرز استخدامها في الحالة.
– عائد العمليات الحالية أقل من المتوقع و المرغوب فيه.
– توفير فرص جذابة في العمل الجديد.
4- إستراتيجية المنظمة الأسيرة: وتعني أن تقوم المنظمة ببيع منتجاتها لمنظمة أخرى تتولى القيام بعدة وظائف كان من المفروض و التي تقوم بها المنظمة دائما بموجب هذه الاتفاقية تتعمد المنظمة الأسيرة (المتحكم فيها) بشراء كميات كبيرة على الأجل الطويل وبالمقابل تتعهد المنظمة الأسيرة لضمان مواعيد التسليم وبأسعار خاصة وقد تكون أقل من أسعار السوق.
5- إستراتيجية التصفية: تعد هذه الإستراتيجية الخيار الأخير الذي تلجأ إليه المنظمة من بين إستراتيجيات التراجع وهذا يعني أن المنظمة تبيع موجوداتها وتغلق أبوابها. إن ضرر التصفية يؤشر بوضوح فشل الإدارة العليا و عدم قدرتها على مواجهة الظروف البيئية المتغيرة.
المطلب الرابع: الإستراتيجية المركبة أو المختلطة:
تتبع هاته الإستراتيجية من المنظمة عندما تركز قدراتها المالية و المادية و البشرية على إنتاج إستراتيجيات متعددة (النمو و التوسع، الاستقرار و الثبات، الدفاع أو التراجع) في عدد من وحدات العمل الإستراتيجي وقت واحد و تستخدم هاته الإستراتيجية من قبل المنظمات الكبيرة التي تتعدد منتجاتها و كذلك أسواقها.
خلاصة: من خلال ما سبق يمكن القول أن هناك عدة أنواع من الخيار الإستراتيجي أمام المنظمة كلن منها له نقاط قوة ونقاط الضعف وكل نوع له مسبباته و مبرراته و دوافعه المحددة.
المبحث الرابع:الإستراتيجيات التنافسية:
إضافة إلى الإستراتيجيات السابقة هناك إستراتيجيات أخرى تتمثل في الإستراتيجيات التنافسية الشاملة وإستراتيجيات الهجوم والدفاع وكذا الإستراتيجيات البديلة و كيفية التحليل الإستراتيجي وهو ما سوف نتطرق له في هذا المبحث.
المطلب الأول: إستراتيجياتبورتر العامة:
حسب رأي بورتر فهناك مشكلة في المصفوفة حيث أنها غير مفيدة وتتطلب تحديد السوق بدقة يتطلب أن الإداريين لابد أن يحصلوا على هذه المصفوفة وأن يعتمدوا وسائل وطرق يمكن أن تفيد أكثر كما إعتمد بورتر في كافة الإستراتيجيات التنافسية 1980. على ثلاثة إستراتيجيات شاملة وهي (الريادة أو القيادة في التكلفة، التمييز والتركيز) وسوف نتعرض لها بقليل من التفصيل.
1.الريادة أو القيادة في التكلفة: أي أن المؤسسة تحاول الإنتاج بأقل تكلفة ممكنة بالنسبة للمنافسين الآخرين و لكن ليست كل المؤسسات مؤهلة لهذه الإستراتيجية وخصوصا المؤسسات الجديدة قد تكون هذه الإستراتيجية مليئة بالمخاطر.
2.إستراتيجية التمييز: حيث تكون للمؤسسة مكانة فريدة في مجالها بحيث تصبح منتجاتها ذات جودة عالية بغض النظر عن السعر فقد تتخلى المؤسسة عن حصتها في السوق وذلك لعدم قدرة المستهلكين على اقتناء السلع.
3.إستراتيجية التركيز: وهنا تسعى المؤسسة للتركيز على بعض المستهلكين أو نوع خاص من المنتجات أو جزء من السوق وفي الأخير يجدر الذكر أنه يمكن المزج بين الإستراتيجيات السابقة فيكون تركيز التكلفة، تركيز التمييز، والأفضل حسب رأي بورتر إتباع مفهوم واحد فقط.
المطلب الثاني: إستراتيجية الهجومATTACK STRATEGIES :
تكون هذه الإستراتيجية هي الأفضل عندما ترغب المنظمة في الحصول على ميزة تنافسية كونها ليست الرائدة في مجال عملها فمن خلال هاته الإستراتيجية تسعى المنظمة لتوسيع حصتها السوقية على حساب منافسيها حيث تعمل على إظهار نقاط ضعف المنافس ثم مهاجمتها و من جهة أخرى إظهار نقاط قوتها للمستهلكين وحتما سيكون ذلك لصالحها و هناك خمسة أنواع لهاته الإستراتيجية.
شكل إستراتيجية الهجوم
¨الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير
1.مهاجمة الجبهات الأمامية FRONTAL ATTAACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على تقليد منتجات المنافسين ومن ثم الترويج لها وتحديد الأسعار وإذا نجحتفي هاته الإستراتيجية المنظمة المهاجمة أو المعتدية فإنها تنطلق على مركز قوة بدل المنافسة والهجوم الأكثر تطبيقا في هذا المجال هو تخفيض الأسعار مقارنة بأسعار الخصم.
2.الهجوم الجانبي لأجنحة الجيشFLOUK ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على اجتذاب أو جذب المنظمة المنافسة وتجعلها تستولي على موارد أقل من الخصم حيث يقوم المعتدي (المنافسين) بتحديد المناطق التي يضعف فيها أداء خصمه كما تعتمد هاته الإستراتيجية على الحاجات التي لم تحددها المنظمات المنافسة في السوق وهذا أكبر تفسير لفلسفة التسويق الحديث والتي تقر بأن الفرص في السوق اكتشاف حاجات الأفراد ومحاولة إشباعها.
3.الهجوم المطوقENERICLEME ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على حاجات لم يستطع المنافس تلبيتها وإشباعها ومن جانب أخر هي محاولة للإستلاء على المناطق وعلى المستهلكين قدر الإمكان والتي كانت في السابق لصالح المنظمة المنافسة ويعتمد هذا الهجوم على شن هجمات عديدة من جبهات مختلفة لهذا على المنظمة المعتدية أن تحمي جبهاتها الأمامية والخلفية وعلى المهاجم أن يسيطر على الموارد المتوقعة ويحسن تطويقها من أجل تحطيم إرادة العدو.
4.الهجوم الثانوي BY PASS ATTACK:
وتعتبر أكثر الإستراتيجيات عدائية غير المباشرة حدوثا ويقصد بها تجاهل الخصم ومهاجمة الأسواق الأكثر سهولة لتوسيع قاعدة الموارد وتعرف هاته الإستراتيجية ثلاثة خطوط هي:
-التنويع في مجال الأسواق الجغرافية.
-القفز إلى تقنيات جديدة لإكمال المنتجات الحالية.
5.هجوم العصاباتGUERRILA ATTACK :
هجوم العصابات هو خيار آخر يتيح لمعتدي السوق وخاصة الأصغر حجما أصحاب رؤوس المال المحدودة، وتتمثل حرب العصابات بشن هجمات صغيرة متقطعة على أراضي مختلفة للخصم (المنافسين) من أجل إزعاجه ومضايقته وفي النهاية ضمان مواطن تقدم دائمية في أراضيه ومفتاح هذه الإستراتيجية في التركيز على الهجوم في أرض ضيقة.
المطلبالثالث:إستراتيجيةالدفاعDEFENSIVE STRATEGIES :
تستخدم هذه الإستراتيجية تكتيك الدفاع عن الحصة السوقية وذلك من خلال التعريف بالمنتجات حيث تكون درجة القوة عالية مقارنة بالمنافسين وذلك في المجال القيادي مثال مؤسسة GILLET التي من خلال القوة العالية لقيادتها ومن خلال طرحها لمنتجات جديدة في السوق جعلت منافسيها لا يمكنهم الوصول إلى درجة ما حققته، وقد قدم كوتلر أنواع الإستراتيجيات وقد حددها في ستة (6) إستراتيجيات:
شكل إستراتيجيةالدفاع
1.إستراتيجية دفاع المنظمة عن موقعها في السوقPOSITION DEFENSE:
إن الفكرة الأساسية لهذه الإستراتيجية هي تشكيل حصن منيع حول أرض الدولة وبشكل مبسط وبالرجوع إلى التسويق فهي تعني الحفاظ عن الحصة السوقية والموقع الحالي للمنظمة وهو شكل من أشكال التسويق غير المبصر بحيث تطور ما وصلت إليه وبقائها في السوق.
2.إستراتيجية الدفاع عن الأجنحةFLANKING DEFENSE :
على قادة السوق أن لا يقفوا عند حد حراسة أراضيهم بل يجب أن يقوموا بتشديد مخافر حدودية لحماية الجبهة الضعيفة والتي قد تكون معرضة للغزو أو تكون منطلق المنظمة للهجوم المضاد ويبقى الدفاع عن الأجنحة الجيش ذا قيمة قليلة مالم يعد إعداد جيد ومدروس وحراسته بجدية.
3.الدفاع بموجب حق الأولوية PREEINPTIVE DEFENSE:
تعتبر من المناورات الأكثر عدوانية حيث تفكر المنظمة في شن هجوم قبل أن يبادر المنافس في ذلك متخذة مبدأ الوقاية خير من العلاج.
4.إستراتيجية الدفاع بالقيام بهجوم مضادCOUNTEROFFENSIVE DEFENSE :
لقد جرت العادة عند مدراء التسويق عندما تتعرض منظماتهم لهجوم أن يقوموا بهجوم مقابل، وفي بعض الأحيان تكون مهاجمة المنافس بسرعة تستدعي هجوما مضادا غير أن القائد الإستراتيجي يهدئ الهجوم ويبدأ بشن هجوم مضاد في وقت لاحق يكون مناسب وأفضل استجابة للهجوم هي التوقف وتحديد تغيرات العدو والفجوة في منظمته ثم الهجوم.
5.إستراتيجية الدفاع المتنقلMOBILE STRATEGIES :
بعدما يستطيع القائد أن يسيطر على أراضيه فإنه يفكر في السيطرة على أراضي جديدة من شأنها أن تكون مناطق مستقبلية للدفاع أو الهجوم حيث تمكنه من تهدئة الهجمات ضده وشن هجمات مضادة في وقت مناسب.
6.إستراتيجية الدفاع بانكماشCONTRACTION DEFENSE:
في هاته الحالة لم تعد المنظمة قادرة للدفاع عن جميع أراضيها وانتشار قواتها أخذ في التضاؤل والمنافسون يحصلون على الجبهات الضعيفة بسرعة وفي هذا الصدد على المنظمة الظهور بمظهر الانكماش المخطط له وهذا معناه التخلي عن المناطق الضعيفة وإعادة توزيع الموارد في نقاط القوة.
إستراتيجية التسويق المتبعة MARKETING FOLLOWS STRATEGIES:
تعتبر هذه الإستراتيجية الأفضل بالنسبة للمنظمة الصغيرة والتي لا تستطيع منافسة المنظمات الكبيرة حيث أنها تركز جهودها على السوق بحيث تقتصر على جزء واحد في السوق ويمكن أن نذكر ثلاثة (03) أنواع هي:
1-المزورCOLONER : حيث تقوم المنظمة أو المؤسسة بتقليد منتجات القائد وتوزيعها ويعتبر القائد في هذه الحالة هو المبدع والمبتكر للمنتج وهو الذي كانت له قيادة السوق في الأصل حيث أن المزور لا يأتي بأي شيء جديد بل يعيش على استثمارات القائد فهو شخص ينتج بشكل روتيني وسريع لمنتجات مماثلة للقائد.
2-المقلدIMITATOR : حيث يقوم المقلد بنسخ أموال متعلقة بالمنتج لكنه يحافظ على الإعلانات والأسعار وبعض الأمور الثانوية.
3-المعدلADAPTER : وهناك من يطلق عليه إسم المحور حيث يقوم بأخذ منتجات القائد ويقوم بتعديلها وحتى تحسينها كما أنه قد يختار بيع هذه المنتجات بأسواق مختلفة غير أن المحور تميزه خاصية عن المقلد والمزور بحيث أنه عند نموه في المستقبل يمكن أن يصبح كمتحدي للقائد نفسه.
4-إستراتيجية المنقب (المكتشف)FLANKING MARKETING: تستخدم هذه الإستراتيجية من قبل المنظمات التي تسعى إلى المخاطرة والمغامرة باكتشاف منتجات جديدة وتعريف السوق بها وبالتالي تحقيق أرباح عالية وتكون قدرتها في السيطرة على السوق مرتفعة جدا.
5-إستراتيجية المتحدين في الأسواق: إن المؤسسات تختلف عن الريادة في صناعتها تتسابق لأجل اللحاق بشركات الرائدة والمنهجية ومن أجل ذلك تعتمد هذه المؤسسات على طرفين بحيث تكون في الأولى مهاجمة للقائد و جميع المنافسين بروح عدوانية والطريقة الثانية أن تساير الوضع الذي عليه، كما يجب على متحدي الأسواق أن يحدد أولا الهدف الإستراتيجي للمؤسسة والذي يكون غالبا الزيادة في الحصة السوقية كما يجب تحديد المنافسين أو الخصوم.
6-الجماعات الإستراتيجية: يمكن تجميع أو تصنيف المنشآت المتنافسة في صناعة واحدة على أساس تشابه أنماط كل نوع من هذه الأنواع الأربعة التالية: المدافع – المنقب – المحلل – المستجيب، فكل نوع منها لديه إستراتيجية خاصة به وله مزيجه الخاص من الهيكل والثقافة والعمليات المناسبة للإستراتيجية المتبعة وهي:
إستراتيجية المدافعون: المنشآت لها خط إنتاج محدد يركز على تحسين فعالية عمليات التشغيل القائمة يجعلها هذا التركيز أقل احتمالا لإبداع في مجالات جديدة.
7-إستراتيجية المحللون: هي تلك المنشآت التي تعمل في مجالين مختلفين في الإنتاج والتسويق أحدهما ثابت والأخر متغير، التركيز يكون على الكفاءة في المجال الثابت ويركز على الإبداع في المجال الآخر المتغير.
8-إستراتيجية المستجيبون: وهي تلك المنشآت التي تنقصها علاقة هيكلية وإستراتيجية وثقافية متسمة حيث تتجه نحو الاستجابة إلى الضغوط البيئية من خلال إستراتيجية التغيير المتجزئة.
¨إن وضع المنافسة في واحدة من تلك المجموعات الأربعة تساعد الإداري ليس فقط في مراقبة كفاءة التوجهات الإستراتيجية ولكن في وضع سيناريو مستقبلي للصناعة أيضا.
المطلب الرابع: الإستراتيجيات البديلة
هناك مجموعة من الإستراتيجيات ترغب المنظمة من خلالها لتغيير مزيج المنتجات في ضوء توفر الإمكانيات والموارد الملائمة للمنافسة وبشكل عام هناك أربعة (04) أصناف:
1.إستراتيجية التمييز (المخصص): تحاول من خلالها المؤسسات بتمييز منتجاتها على باقي المنتجات الأخرى المنافسة لها ويكون التمييز من خلال العلامة التجارية، التصميم، الأغلفة…الخ. وعادة ما تستخدم هذه الإستراتيجية عندما تشتد المنافسة مع زيادة عدد الأسواق.
2.إستراتيجية التنويع: ويقصد بها إضافة خطوط منتجات جديدة إلى الخطوط الحالية، والتي تختلف استخداماتها عن المنتجات الأخرى تحت نفس العلامة التجارية وهذا يعني أن المنظمة تحاول تعميق مزيج المنتجات وهذا يتطلب مهارات عالية، تقنيات حديثة، موارد مالية وبشرية معتبرة كما تساعد هذه الإستراتيجية على التقليل من مخاطر الطلب على بعض المنتجات والتقلبات الموسمية.
3.إستراتيجية التعديل: يقصد بها تطوير أو تغيير بعض الصفات للمنتجات القائمة مع بقاء عدد المنتجات ثابت.
4.إستراتيجية الانكماش: ويقصد بها الاستغناء عن بعض خطوط المنتجات والتخلي عن المنتجات غير المربحة أو التي لا تلبي حاجات ورغبات المستهلكين.
كما تتبع المنظمة مجموعة من البدائل الإستراتيجية في التوزيع وهيخمسة (05) بدائل كالتالي:
الموزعون الحاليين: الاستعانة بالموزعين الحاليين لتوزيع منتجاتهم الجديدة.
موزعون جدد: الاستعانة بموزعين جدد يتعاملون مثلا بمستلزمات برك السباحة.
اكتساب موزعين: شراء شركات صغيرة موجودة والانتفاع من موزعيها.
التوزيع عن طريق تجار الجملة: بيع السلع بالجملة إلى شركات موجودة أصلا بالسوق ومتعامل مثلا بمستلزمات السباحة.
التوزيع بالبريد: تغليف وتوزيع وإرسال السلع مباشرة إلى مالكي برك السباحة مثلا.
¨وجهة نظر فيليب كوتلر بخصوص البدائل الإستراتيجية: إن البعد التنافسي هو الذي يحدد القرارات الإستراتيجية، وهنا يمكن أن نميز الإستراتيجيات التالية:
1- إستراتيجية القائد: وتطبق هذه الإستراتيجية من قبل المؤسسة المسيطرة التي يمكن أن:
– تزيد الطلب الكلي وتحصل على حصة كبيرة من العائدات.
– تحمي حصتها في السوق من خلال التحديث وإطلاق تشكيلات جديدة.
– زيادة حصتها في السوق.
2- إستراتيجية المتصدي: وهي المؤسسة التي تحتل المركز الثاني في القطاع ويمكن أن تختار مجالها:
– هجوم عن طريق الأسعار أو الخدمة أو الترويج.
– طريقتها هجوم مباشر أو هجوم على سوق معين أو منتج معين.
– هدفها خصمها القائد أو المنافسين الصغار.
3- إستراتيجية اللاحق: مؤسسة راضية بحصتها الصغيرة ولكنها صلبة من خلال الاعتماد على ولاء الزبائن وذلك بسبب الموقع الجغرافي أو تمايزها عن المنافسين، لا تتخذ المبادرة بإطلاق المنتجات الجديدة وإنما تلحق بالمنافسين.
4- إستراتيجية المتخصص: وهي تلك المؤسسات التي تفصل السيطرة التامة على مجال معين (منتج أو سوق) الخطر وهو دخول منافسين أقوياء.
المطلبالخامس:أدوات التحليلالإستراتيجي
بعد أن تم التطرق إلى مجموعة من الإستراتيجيات المطبقة من قبل المنظمة وبإضافة إلى الإستراتيجيات البديلة للإستراتيجيات الأولى تنظر إلى أدوات تحليل هاته الإستراتيجيات وهي كالأتي تحليل SWOT، الفرص و التهديدات، مصفوفة BGG، مصفوفة الحصة والنمو.
1)مصفوفة للفرص و المخاطر SWOT : وتعني هذه الكلمة سووت
تحليلالقوة
S : STRENGTHS القوة
W: WEAKHESSES الضعف
تحليلالخارجي
O: OPPORTUNIES الفرص
T: THREATS التهديدات
كما ذكرنا أن التشخيص الداخلي للمؤسسة يسمح بتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف لها، كما أن الشخص الخارجي يسمح بتحديد نقاط الفرص ونقاط التهديدات التي يمكن أن تظهر في بيئة المؤسسة وتصبح مصفوفة Swot، من خلال تقاطع نقاط القوة والضعف من نقاط الفرص والتهديدات بتحديد الإستراتيجيات الواجب إتباعها في كل حالة والشكل التالي يوضح ذلك.
الشكل مصفوفة الفرص و المخاطر
التشخيص الداخلي
نقاط القوة
نقاط الضعف
S1
S2
W2
W2
التشخيص الخارجي
الفرص
O1
Ps1
Ps2
O2
التهديدات
T1
Ps3
Ps4
T2
Ps1: تمثل قرارات تعتمد على نقاط قوة المؤسسة وعلى توفر فرص في السوق هناك خط وافر لنجاح الإستراتيجية التي تعتمد على النمو.
Ps2: توجد فرص في السوق ولكن المؤسسة تعاني من ضعف يمكن إتباع إستراتيجية المشاركة أو التعاون مع مؤسسات أخرى للاستفادة من الفرص المتاحة.
3Ps: تتمتع المؤسسة بنقاط قوة ولكن هناك تهديدات خارجية يجب أن تركز إستراتيجية المؤسسة على وضع عوائق للدخول.
Ps4: تعاني المؤسسة من الضعف وتواجه تهديدات خارجية الإستراتيجية الممكنة هي إعادة التمركز بقصد تحسين وضعها وربما يكون الحل الأنسب هو الانسحاب التدريجي من السوق.
1) مصفوفة الحصة و النموBCG : لمجموعة بوستن الاستشارية ظهرت هذه المصفوفة فيالستينات وقد كانت في منتهى البساطة والروعة حيث على الإداري المستعمل لها تقسيم وحدات العمل الخاص به حسب بعدين هما- نمو هذا المجال مقابل حصة السوق وعندها يمكن اتخاذ القرار بسهولة بخصوص توزيع الموارد المالية والشكل التالي يوضح ذلك.
شكل مصفوفة
¨ النجم الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨ البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير للتساؤل، والإستراتيجية الملائمة غير محددة هنا وتعتمد بالدرجة الأولى على الظروف المحيطة وطريقة معالجتك لها، وتكاليف العلاج وإمكانية النجاح، فإذا كانت الظروف متشائمة، والعلاج صعب ومكلف وفرصة النجاح ضعيفة فيفضل الانكماش والانسحاب من السوق، وإذا كانت الظروف مختلفة قد تكون الإستراتيجية مختلفة.
¨ الكلب السعران: يعني أن حصة السوق منخفضة وأن مبيعات الصناعة في تدهور، وهو وضع غير سار ولا فائدة ترجى وبقاؤك في هذا الوضع تشبهك بالكلب الذي ينبح دون جدوى، والإستراتيجية الملائمة هنا هي الانكماش.
إيجابياتها: 1- قدرتها على معالجة الجوانب الإستراتيجية مثل النمو والاستثمار.
2- قدرتها على عرض نشاطات وحدات عمل إستراتيجية عديدة.
3- طابعها التعليمي المبسط.
* من أهم سلبيات الطريقة هي الإقتصار على عاملين فقط من العوامل الإستراتيجية هما النمو والحصة في السوق.
2) مصفوفة دورة حياة المنتج: واعتمادا على نفس فروض مصفوفة BCG عرضت هذه المصفوفة بعض المشاكل التي تنشأ من إدخال منتوجات جديدة (أطفال) ومنتوجات في أسواق متدهورة والشكل التالي يوضح ذلك
¨ أفراس الحرب: إن بقرة النقد تتحول إلى فرس حرب عندما يدخل السوق مرحلة التدهور ومثل تلك المنتجات تبقي لها حصة سوقية عالية وتستمر في توليد النقد وقد تقلص المصاريف التسويقية أو يتم إختيار الأجزاء التسويقية التي يتم الانسحاب منها.
¨ الطير المنقر: ومثل هذا المنتوج يحظى بحصة سوقية منخفضة وفي أسواق متدهورة وهناك فرصة قليلة للنمو وتوليد النقد وعادة يجب إزالة هذه المنتوجات.
¨ الأطفال: وهي المنتوجات عالية المخاطرة لا تحظى بربح وتستخدم نقد غير قليل لأنها منتوجات جديدة.
وكما في المصفوفة السابقة فإن المشكلة ما زالت مستمرة بكيفية تعريف المنتوجات والأسواق أو حتى معدلات النمو.
الخاتمـة
لم يكن لظهور التسويق على الساحة الاقتصادية بصفة عشوائية أو بالصدفة وإنما مر بمراحل عدة نتج عنه مفهوما حديثا يهتم بالمستهلك ورغباته ويعمل على الربط بين المستهلك ومنافع المنتجات.
وأما تحديات العولمة واقتصاد السوق ومشروع الانضمام إلى المنظمة العالمية للتجارة “OMC” فإن لوظيفة التسويق دورا هاما في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية حيث أصبحت مجبرة على إتباع الاستراتيجيات التسويقية إذا ما أرادت مواجهة المنافسة الحادة وخاصة أمام الشركات متعددة الجنسياتالتي لم تترك أي مجال للخطأ في ميدان التسويق.
إن إعدادوتنفيذالاستراتيجية من طرف المنظمة وفي ظل المنافسة يجب عليها الأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل كتشخيص البيئة من تحديد للفرص والتهديدات التي تحيط بالمنظمة، وتحديد نقاط قوتها وضعفها والتي تساعد على التوفيق بين أهدافها وتلبية حاجات ورغبات مستهلكيها.
ولكي تكون وظيفة التسويق فعالة في المنظمة لابد من وجود دراسة شاملة من دراسة للأسواق وتجزئتها ومعرفة رغبات وحاجيات المستهلكين ودراسة المنتجات من جميع النواحي وكيفية توزيعهاوهذا ما يعرف بالمزيج التسويقي الذي ينطوي تحت السياسات التسويقية المطبقة من طرف الإدارة التسويقية في المنظمة.
ولتحقيق الأهداف الاستراتيجية التسويقية تعتمد المنظمة على التخطيط الاستراتيجي وتحديد الوسائل والإمكانيات التي تسمح بتحقيق هذه الأهداف والتي تضمن للمنظمة الاستمرارية والنمو في نشاطها وتوسيع حصتها السوقية، كما أن للرقابة التسويقيةدورا هاما في متابعة الاستراتيجية وتعديلها في حالة وجود انحرافات أو أخطاء.
*من خلال دراستنا لهذا الموضوع يمكن أن نستخلص النتائج التالية:
·التسويق وظيفة هامة في المنظمة وهي وسيلة ربط بين المستهلكين والمنظمة.
·الفكر الاستراتيجيأفضل وسيلة للمنظمة لضمان بقائها ونموها.
·ضرورة تشخيص البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة لمواجهة المنافسة.
·أهمية التخطيط الاستراتيجي للنشاطات التسويقية قصد تحقيق أهداف الاستراتيجية التسويقية.
·ضعف نشاط التسويق في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية خاصة القطاع العام نتيجة لبقاء ذهنيات التسيير الاشتراكي.
·التركيز على السياسات التسويقية )سياسة المنتج، السعر، التوزيع، الترويج (والمزج بينها لتحقيق اكبر درجة فعالية لنشاط التسويق.
*بناءاعلى هذه النتائج التي توصلنا إليها يمكن تقديم الاقتراحات التالية:
·إعطاء نشاط التسويق أكثر أهمية في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية قصد مواجهة المنافسة الحادة في ظل العولمة واقتصاد السوق.
· الاهتمام بالمستهلك كونه مركز اهتمام نشاط التسويقوالقيام بدراسة السوق بشكل مفصل بالاعتماد على مراكز البحوث والإحصاء من اجل اتخاذ القرارات اللازمة.
·قبل طرح أي منتوج جديد إلى السوق يجب دراسة المنافسين ومدىاستجابة المستهلكين لهذا المنتوج ودوره في نمو المنظمة.
·محاولة المؤسسات الجزائرية أن تكون في الطليعة بالتحكم في تكاليف الإنتاج واعتماد الجودة الشاملة ووضع استراتيجيات بناءة.
·تعويض المديرية التجارية بمديرية التسويق وهذا من اجل القيام ببحوث التسويق ووضع خطط واستراتيجيات تسير وفقها المؤسسة.
المراجع باللغة العربية:
1.إبراهيم محمد عبيدات:
2.أبو بكر بعيرة: التسويق ودوره في التنمية، منشورات جامعة قار يونس، بنغازي، الطبعة الأولى، 1993.
3.أحمد ماهر: الخطط والسياسات والإستراتيجيات،
4.إسماعيل السيد: التسويق، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1999.
5.أمين عبد العزيز حسن: إستراتيجيات التسويق في القرن 21، دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة، 2001.
6.حسن علي: الأساليب الحديثة في التسويق، دار رضا للنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
7.زياد محمد شرمان، عبد الغفور عبد السلام: مبادئ التسويق، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان، 2001.
8.محمد فريد الصحن: التسويق المفاهيم والإستراتيجيات، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1998.
9.محمد فريد الصحن، إسماعيل السيد: التسويق، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2001.
10.محمود جاسم محمد الصميدعي: إستراتيجية التسويق، دار مكتبة الحامد للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
11.ناجي معلا، رائف توفيق: أصول التسويق، دار وائل للطباعة والنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2022.
12.ناصر دادي عدون: الإدارة والتخطيط الإستراتيجي، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، 2001.
13.ناصر دادي عدون: إقتصاد المؤسسة للطلبة الجامعيين، دار المحمدية العامة، الجزائر، الطبعة الثانية،
14.فلاح حسن الحسيني: الإدارة الإستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان، الطبعة الأولى، 2000.
15.صلاح الشنواني: الإدارة التسويقية الحديثة، دار الجامعات المصرية، مصر، 1977.
16.صلاح الشنواني: التنظيم والإدارة في قطاع الأعمال، مركز الإسكندرية للكتاب، الإسكندرية، 1999.
17.هاني أحمد الضمور: إدارة قنوات التوزيع، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة الثانية، 2022.
المراجع باللغة الأجنبية:
18.Kotler Philip et Bernard Dubois: Marketing Management, printice hellin,
, 1994.
المذكرات:
19.عيسى ملاك، مليكة قاسم: أهمية تخطيط التسويق داخل المؤسسة، شهادة تقني سامي في التسويق، عمار الصغير، INSFPG، الأغواط، (2001-2004).
3 مقادير دقيق
1 مقدار نشاء
مقدار غير كامل من زبدة ذائبة ( ثلاث أرباع لمقدارتقريبا )
ذرة ملح
3بيض
ماء + ماء الزهر للعجن
ملاحظة: بالشتاء يفضل ان يكون الماء دافئا
الحشو
3 مقادير لوز او اي مكسرات عندك
ثلاث ارباع المقدار سكر
قليل من القرفة
تخلط المقادير جيدا ويضاف عليها قليلا من ماء الزهر
الطريقة
في وعاء تخلط كل مكونات العجين وتعجن جيدا الى ان نحصل على عجينة متماسكة
تترك العجينة لمدة ساعة لترتاح قبل بداية العمل عليها
نفرد قطعة العجينة على شكل مستطيل وتوضع الحشوة بالوسط
نقطع الجوانب مثل ماهو موضح بالصورة
تم نبدأ التظفير كما يلي
نستمر بالعملية الا نكمل كل القطعة
تم تقطع وتصف بالصينية
توضع بالفرن وتترك الا ان يصير لونها ذهبي
]
وهي ساخنة يوضع عليها القطر او عسل ساخن وتترك لتتشرب قليلا
وتزين بحبات السمسم أو الزنجلان وهذا شكلها من قريب
*الرزيمات
لمقادير :
العجينة : 3كغ فرينة , 1/2 كغ زيدة , 1كغ ماء + ماء الزهر , قرصة ملح
الحشو : 3كغ لوز مرحي , 1كغ غير مملوءة سكر مسحوق , بيض , قشور
حبة ليمون .
كيفية التحضير :
حضري العجينة : أخلطي الفرينة , الزبدة الذائبة والملح . بللي بالماء وماء
الزهر حتى تتحصلي على عجينة , أتركيها ترتاح .
حضري الحشو بخلط المقادير المذكورة .
أبسطي العجينة إلى طبقات رقيقة ثم قطعي دوائر .
ضعي في وسط كل دائرة كرية من الحشو ثم ارفعي حواف العجينة نحو
الأعلى وشديها جيدا .
ضعي الحلوى في الفرن لمدة 15دقيقة , وعند خروجها من الفرن أغطسيها في العسل .
* الوريدات
المقادير : العجينة : 4كلغ فرينة , 1كغ مارغرين , 1كغ ماء + ماء الزهر , قرصة ملح
الحشو : 3كغ لوز مرحي , 1كغ سكر رطب , قشور حبة ليمون , ماء الزهر.
كيفية التحضير :
في وعاء أخلطي الفرينة , الملح والمارغرين الذائبة .
حكي جيدا بين يديك ضفي الماء تدريجيا تى تتحصلي على عجينة متجانسة
أتركيها ترتاح .
حضري الحشو بالمقادير المذكورة أعلاه .
أبسطي العجينة بالحلال بسكمك 2ملم . رشي طاولة العمل كما في السابق وقطعي 4 دوائر وضعيها الواحدة تلوى الأخرى .
ضعي كمية صغيرة من الحشو في الوسط ثم اطوي على إثنين واضغطي ولفي حلزونيا ثم ألصقي الطرف ببياض البيض .
ضعي الوريدات في صينية مرشوشة بالفرينة واغطسيها في العسل ثم ذرري عليها الفستق المكسر .
ملاحظة : يمكنك إنجاز هذه الوريدات بعجينة ملونة أو برش العجينة بواسطة
مرش .
*وردة الرمــــــــــــــــال
المقادير :
– كيس من أوراق السمبوسة
– سمن أو مارغرين
-250غ لوز مرحي
– 150غ سكر ناعم
– قشور حبة ليمون
– بيض
كيفية التحضير :
ضعي 3 أوراق من السمبوسة الواحدة فوق الأخرى قطعي دوائر بأقطار مختلفة : الأولى قطرها 9سم , والثانية 6سم والدائرة الثالثة قطرها 5سم .
أدهني ألة البسط بالزبدة الذائبة , ثم ضعي بداخله الدائرة الأولى , ادهني من جديد وضعي فوقها الدائرة الثانية .
حظري الحشو بخلط المقادير المذكورة أعلاه .
املئي المول (خشبة البسط) بالحشو 3/4 ثم اطوي الدائرة الثالثة 8مرات
وثبتيها في الوسط ثم ادهني السطح بالسمن الذائب وأدخليها في الفرن لمدة 10إلى 15 دقيقة .
عند خروج الحلوى من الفرن اسقيها بالعسل .
ملاحظة : بإمكانك تحضير هذه الحلوى بالعجينة
*كفتة
المقادير :
– 2كغ سكر ناعم
– 1كغ ونصف لوز مرحي رقيق
– قرصة فانيليا
-بياض البيض حسب الطلب
الحشو : 1كغ ونصف لوز مرحي رقيق , 2إناء بسكويت مرحي , 1/2 كغ جوز مكسر , عسل .
كيفية التحضير :
أخلطي السكر , اللوز والفانيليا . ضفي بياض البيض واعجني بلطف حتي
تتحصلي على عجينة متماسكة .
للحشو اخلطي البسكويت المرحي , اللوز والجوز , اجمعي الكل بالعسل .
رشي على الطاولة كما في السابق , ابسطي العجينة بواسطة آلة البسط بسمك 3ملم . ضعي الحشو حسب حاجتك فوق العجينة ثم لفيها عليها وقطعي مربعات و مثلثات …. قومي بعملية التزيين .
*تيجان بالطلاء
المقادير :
للعجينة :
– 3 كغ فرينة
– 1 كغ سمن
– قرصة ملح
– ماء + ماء الزهر
– فانيليا
للحشو: 3كغ لوز , 1كغ سكر مسحوق , ماء الزهر
للطلاء : 2إلى 3 بياض بيض , عصير الليمون (ملعقة كبيرة) , سكر ناعم
(حسب الحاجة ) , ماء + ماء الزهر .(نفسها مكونات الكريمة )
كيفية التحضير :
في وعاء , أخلطي الفرينة , الملح والسمن الذائب , أخلطيه جيدا بين يديك .
بللي بالماء وماء الزهر ثم اجمعي العجينة واتركيها ترتاح لمدة 15 إلى 20
دقيقة , في حين حضري الحشو بخلط كل المقادير المذكورة أعلاه .
أبسطي العجينة بواسطة آلة البسط بسمك 3ملم .
ضعي كمية من الحشو حسب الحاجة ثم لفي العجينة وشكلي تيجان ثم اطهيها في الفرن لمدة 15 إلى 20 دقيقة .
أتركيها تبرد ثم اطلي الحلوى وزينيها
*مخبز بالجوز
المقادير:
-500غ جوز مرحي
– 300غ سكر ناعم
– بياض البيض (حسب الحاجة)
– حبات جوز
للطلاء : 2إلى3بياض بيض , عصير حبة ليمون , سكر ناعم , 2ملعقةصغيرة كاكاو , ماء + ماء الزهر
كبفية التحضير :
في وعاء , أخلطي الجوز والسكر الناعم , بللي ببياض البيض حتي تتحصلي على عجينة متجانسة .
على طاولة كما قلنا سابقا , أبسطي العجينة وبواسطة طابع قطعي أشكال
بيضوية , مربعة , دائرية ….
ضعي الحلوى في صينية مدهونة بالزبدة ومرشوشة بالفرينة واطهيها لمدة 5 إلى 10 دقائق , إطلي الحلوى ثم ظعي فوق كل حبة حلوى نصف جوزة
بعد تطرّقنا في الفصول السابقة إلى مختلف الأساليب و الاستراتيجيات المتعلقة بتحديد السعر، ننتقل الآن إلى أخذ حالة من الواقع و محاولة إسقاط دراستنا النظرية حول التسعير،عليها .
ولذلك وقع اختيارنا على حالة مؤسسة جزائرية حديثة النشأة و هي مؤسسة ” فلاش الجزائر ” « Flash Algérie » .
و قبل ذلك، لابد من تسليط الضوء أوّلا على نشأتها و تطوّرها والتعريف بمختلف سلعها، ثم نتطرق بعدها إلى كيفية تسعيرها لمختلف السلع التي تنتجها .
وسيعالج هذا الفصل الإشكالية الجزئية التالية:
– كيف نشأت هذه المؤسسة الخاصة و تطوّرت ؟ وما هي مختلف سلعها؟
– كيف يتم تحديد سعر السلعة في مؤسسة ” فلاش الجزائر” ؟
المبحث الأوّل : التقديم العام للمؤسسة
سنحاول فيما يلي أن نتطرق إلى تاريخ المؤسسة و نشأتها و كذا تسعيرها للسلع.
ومنه نستخلص الإشكالية التالية:
ـ ما هو تطوّر كلّ من رأسمال، رقم الأعمال و النتائج السنوية لمؤسسة فلاش ؟
ـ ما هي مختلف وظائف المؤسسة و السلع التي تنتجها ؟
المطلب الأوّل : نبذة تاريخية حول نشأة و تطوّر المؤسسة :
مؤسسة ” فلاش الجزائر ” مؤسسة تجارية من القطاع الخاص، يقع مقرها في 176 شارع سعيدي أحمد ببلدية برج الكيفان على بعد كيلومترات شرق العاصمة، يقوم نشاطها على صناعة جملة من السلع أهمّها صناعة المشروبات و العصير بأشكالها المختلفة، و كانت في البداية تنتج مصاصات Flash و التي لقت إقبالا واسعا لدى الجمهور خاصة الأطفال و لازالت هذه المصاصات تنتج حاليا .
يعود تاريخ تأسيسها إلى 11 جويلية 1989، بشراكة الثلاث إخوة المساهمين على التوالي : بومعراف عبد الرزاق، عبد الحق و حسان ، الذين قرّروا بأموالهم و بالاستعانة بتجاربهم و كذا مهاراتهم الميدانية التي اكتسبوها من خلال تسييرهم لمؤسسات وطنية مختلفة، الدخول في ميدان إنتاج المشروبات، و إعطاء نَفس جديد لمؤسسة كانت في بداياتها تتخبط في المشاكل، و لم تتمكن من فرض نفسها على الساحة التجارية، و لكن سرعان ما انقلب الوضع، و اقتحمت السوق الجزائرية بقوّة، و وضعت لنفسها مكانا، و حجزت حصة لابأس بها من السوق، و الأهم سمعة طيبّة لدى جمهور المستهلكين .
اثر التطور الذي شهدته المؤسسة بدخولها ميدان الإنتاج و التجارة من بابه الواسع، قرّر الشركاء، بضرورة تحويل مقر المؤسسة الذي كان يتواجد في بدايته الأولى في مأجر برويبة بولاية بومرداس إلى العنوان الحالي ببلدية برج الكيفان بالجزائر العاصمة .
تأسست مؤسسة فلاش الجزائر بموجب :
أوّلا : بموجب عقد أبرم و حرّر بتاريخ 23 أوت 1990 تم تأسيس شركة ذات مسؤولية محدودة ( SARL ) مدّتها 99 سنة موضوعها صناعة المشروبات و العصير من النوع الرفيع مقرّها بـ 14 شارع رزيقي أحمد بولاية بومرداس، رأسمالها 100.000 دينار جزائـري .
ثانيا: بموجب عقد أبرم و حرّر بتاريخ 09 أفريل 1991 تم تعديل القانون الأساسي للشركة المذكورة بتغيير المقر الاجتماعي لها من العنوان السابق إلى المقر الجديد الكائن بـ 176 شارع سعيدي أحمد ببلدية برج الكيفان الجزائر العاصمة، و هي شركة ذات مسؤولية محدودة (SARL) على أساس رأس مال لكلّ مشترك مقدرّ بـ 30.000 دج لسنتي 1990 و سنة 1991، ثم تحوّلت بعد ذلك إلى شركة ذات أسهم ( SPA ) .
المطلب الثاني : فلاش بالأرقام :
نتطرق فيما يلي لبعض الأرقام التي تبيّن الحالة التي سادت مرحلة التأسيس إلى غاية يومنا هذا، و التطوّر الذي شهدته المؤسسة على جميع الأرصدة.
إثر التطوّر الذي عرفته مؤسسة فلاش منذ تأسيسها ، عمد مسيروالمؤسسة الرفع من قيمة رأس مالها .
و الشكل الموالي يوضح تطوّر رأس المال ابتداء من سنة 1990 بالدينار الجزائري .
الجدول رقم (1) : رأسمال مؤسسة ” فلاش الجزائر “
السنة المالية قيمة رأسمال المؤسسة بالدينار الجزائري
1990 30.000
1991 30.000
1992 100.000
1993 100.000
1994 1.000.000
1995 10.000.000
1996 10.000.000
1997 10.000.000
1998 110.000.000
1999 110.000.000
2000 110.000.000
2001 250.000.000
المصدر: وثيقة داخلية للمؤسسة .
من خلال الجدول نلاحظ أن مؤسسة ” فلاش الجزائر ” في حالة نمو وتطوّر دائم عبر 10 سنوات (1990 – 2000 ) الماضية .
عرفت مؤسسة ” فلاش الجزائر ” توسعا في حجم مبيعاتها و إتساع حصتها في السوق، كلّ هذا أدّى إلى تزايد ملحوظ لرقم الأعمال نسبة للنجاح الكبير.
و هذا التزايد في رقم الأعمال نلمسه من خلال الشكل الموالي :
جدول رقم (02) : تطور رقم الأعمال للمؤسسة
السنة المالية رقم الأعمال المحقق (دج) معدل النمو (%)
1990 – –
1991 2.839.658,25 دج 0,006 %
1992 28.158.453,41 دج 0,06 %
1993 42.833.728,54 دج 1,92 %
1994 77.441.543,96 دج 1,67 %
1995 142.781.387,04 دج %3,08
1996 314.967.388,67 دج 6,8 %
1997 639.914.295,90 دج 13,8 %
1998 987.792.498,35 دج 21,3 %
1999 1.096.038.339,10 دج 23,6 %
2000 1.297.435.819,68 دج % 28
2001 – –
المجموع 4.630.203.112,90 دج –
المصدر: وثيقة داخلة للمؤسسة .
من خلال الجدول ، نلاحظ أن مؤسسة ” فلاش الجزائر” في حالة نمو و تطوّر مستمر عبر 10 سنوات (1990- 2000) الماضية، كمّا توضحه هذه النسب، ففي سنة 1990 لم تحقّق المؤسسة رقم أعمال وهذا راجع إلى أنّها في تلك السنة بدأت نشاطها و دخلت السوق الجزائرية، أمّا بعد ذلك، بدأت بتحقيق رقم أعمال ضئيل لكن لابأس به، و ذلك في السنوات (1991 – 1999 ) أين كانت النسب صغيرة جداً مقارنة بمجموع رقم أعمالها .
وفي السنوات (1994- 2000 ) نلاحظ ارتفاع هائل في رقم أعمالها، بحيث بين سنتين فقط ارتفعت النسبة من 0,092 % إلى 1,67 % ، بعدها بدأن النسب ترتفع سنة بعد سنة و هذا راجع إلى التوسع الذي عرفته المؤسسة في حجم مبيعاتها و اتساع حصتها في السوق.
الجدول رقم (3) : النتائج السنوية المحققة لمؤسسة فلاش :
السنة المالية النتيجة السنوية معدل النمو (%)
1990 –
1991 141.913,93 – 0,00003-%
1992 316.145,31 – 0,000072-%
1993 1.014.875,21 – 0,00023-%
1994 3.365.763,86 0,00077%
1995 146.520,40 0,00033%
1996 314.967.388,67 7,26%
1997 639.914.295,90 14,7%
1998 987.792.498,35 22,7%
1999 1.096.038.339,10 25,20 %
2000 1.297.435.819,68 29,9 ~ 30%
2001 –
المجموع 4.338.187.691,51
المصدر: وثيقة داخلية للمؤسسة .
من خلال الجدول نلاحظ بأنّ مؤسسة فلاش واجهت في إنطلاقتها الأولى (من سنة 1990 إلى 1994) جملة من المشاكل و الصعوبات التي تواجه عادة معظم المؤسسات أثناء السنوات الأولى، من بداية نشاطها، و نلمس ذلك في النتائج السنوية السالبة التي حققتها، بحيث في سنة 1990 لم تحقق أية نتيجة، أمّا بالنسبة للسنوات (1991 إلى 1993) ، فالنسب كانت ضئيلة جداً ، إلى حدّ تحقيق المؤسسة خسارة تلوى الأخرى ، وهذا ما نلاحظه في النسب التالية :
0,000032 – % بالنسبة لسنة 1991 .
0,000072 – % بالنسبة لسنة 1992 .
0,000023 – % بالنسبة لسنة 1993 .
بعد ذلك تأقلمت مع جميع الظروف خاصة منها السوق الجزائرية و أصبحت تحقيق نتائج سنوية إيجابية و ذلك نراه في ارتفاع النسب من سنة 1994 إلى سنة 2000، بحيث بين سنتين فقط (95 96 ) ارتفعت النسبة المئوية للنتيجة السنوية بـ 7,26 %.
و منذ تلك السنة، بدأت مؤسسة ” فلاش ” بتحقيق نتائج سنوية لابأس بها مقاترنة بالسنوات الماضية .
من بين العوامل المساعدة على تطوّر المؤسسة هو احتوائها على فريق شاب من المهندسين و التقنيين و العمال المؤهلين .
و فيما يلي سوف ترى التركيبة البشرية لمؤسسة ‘ فلاش الجزائر ” :
جدول رقم (04) : تطوّر الموظفين حسب المؤهلات المهنية :
الأصناف 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 % % % % % % %
المسيرين .10 .10 10. 10. 10. 10. 10. 5,49 3,96 3,15 2,21 1,89 1,56 1,34
إطارات سامية 04. 04. 04. .04 06. .10 09. 2,19 1,58 1,26 0,88 1,13 1,56 1,20
المهندسين 04. 04. 05. 07. 10. 15. 15. 2,19 1,58 1,57 1,54 1,89 2,35 2,01
الإطارات المتوسطية .08 10. 12 15 20 30 20 4,39 3,96 3,78 3,31 3,79 4,70 2,68
التقنين 10 15 18 20 25 40 41 5,49 5,59 5,67 4,42 4,74 6,27 5,49
العمال (أعوان التنفيذ) 146.. 209.. 268. .396 456. 532. 651. 80,21 82,93 84,54 87,61 86,52 83,51 71,31
المجاميع 182 252 317 452 527 637 746 – – – – – – –
المصدر: وثيقة داخلية للمؤسسة .
من خلال الجدول نلاحظ التطوّر الذي عرفته المؤسسة في عدّد العمّال منذ تأسيسها ، سواء من ناحية الكم، وخلق مناصب شغل جديدة من ناحية أخرى، بحيث نلاحظ أنه منذ سنة 1995 إلى سنة 2001 كلّ أصناف العمّال ارتفع عددهم إلاّ صنف المسيّرين الذي بقي ثابت كما توضحه لنا النسب حيث تنخفض سنة بعد سنة، وهذا معناه ثبات عدد المسيرين مقارنة بمجموع العمّال الذي يتزايد، فكلمّا كان المجموع كبير كلمّا انخفضت النسبة ( والتي نستخرجها كما يلي : 10 × 100 / مجموع العمال ) .
ومنه نستنتج أنه كلمّا زاد مجموع العمّال ( زيادة اليد العاملة ) كلمّا انخفضت النسبة (لأنّ حاصل قسمة عدد صغير على عدد كبير يعطينا نسبة ضئيّلة ) .
كما نلاحظ أيضا من الجدول، أنّ عدد أعوان التنفيذ و التقنين مرتفع مقارنة بالأصناف الأخرى، و هذا راجع إلى طبيعة المؤسسة (إنتاجية) ، بحيث تتطلب إلى يد عاملة (من الأعوان و التقنيين ) كبيرة من أجل تشغيل مصانعها الإنتاجية، نلاحظ أيضا من الجدول ، أنّ الارتفاع الذي عرفته هذه المؤسسة في عدد عمّالها كان ضئيل جداً نكاد نقول ثابت، في مسيرها و إطاراتها السامية مقارنة بالأصناف الأخرى، وهذا راجع إلى مدى أهمية هذه المناصب .
و تتوزع الوحدات الإنتاجية و الإدارية للمؤسسة كالآتي :
المقر الاجتماعي: ببرج الكيفان – ولاية الجزائر .
الوحدات الإنتاجية :
– المنطقة الصناعية بواد السمار- ولاية الجزائر – تقدر مساحتها بـ 4500 م2.
– المنطقة الصناعية بواد السمار – ولاية الجزائر – و تخص مشروع SALCI و تقدر مساحته بـ 8500 م2.
– وحدة برج الكيفان ـ ولاية الجزائر ـ وهي وحدة جديدة في حين التنفيذ، تقدر مساحتها الإجمالية 20.000 م2، أنجز منها 4000 م2 فقط .
– وحدة الأربعاء بولاية البليدة بمساحة 2000 م2 .
– وحدة عنابة و تعتبر كوحدة توزيع بمساحة 4000 م2.
– وحدة وهران و تعتبر كوحدة تخزين و توزيع بالغرب الجزائري بمساحة 500 م2.
كما تحتوي مؤسسة ” فلاش ” على موزعين معتمدين في مختلف أنحاء القطر الجزائري و عددهم 820 من موزعين و تجار جملة .
و سيتم إنجاز مشاريع عديدة عن قريب و عن بينها إبرام اتفاقية أو عقد شراكة مع مؤسسة إسبانية (ZETA ESPACIAL ) قصد إنجاز الحلويات والشكلاطة، ومشروع إنتاج المياه المعدنية .
المطلب الثالث : الهيكل التنظيمي لمؤسسة ” فلاش الجزائر ” :
تحتوي المؤسسة على هيكل تنظيمي شامل لنشاطها، و يحتوي على العديد من المديريات التي توسعت هي الأخرى نظرا إلى التطوّر و النّمو الاقتصادي الذي شهدته هذه المؤسسة، كما أنّ هيكلها التنظيمي يدل على أنّ المؤسسة تعتمد على أسس تسيير و تخطيط حديثة .
و الشكل الموالي يبّين الهيكل التنظيمي لمؤسسة فلاش :
شكل رقم (02) : الهيكل التنظيمي للمديرية التجارية لمؤسسة ” فلاش “
كما يبين المخطط، فإنّ الهيكل التنظيمي للمؤسسة يشمل على مجلس الإدارة الذي يعتبر أعلى هيئة فيها، الذي يترأسه رئيس مجلس الإدارة،فهي هيئة استشارية لأخذ القرار ، يقع مجلس الإدارة، مباشرة تحت سلطته قسم التنمية التكنولوجية ، لما لهذا القسم من أهمية و تأثير على السير الحسن للمؤسسة.
يترأس المديرية العامة، مدير عام الذي يتعين من طرف المجلس الإداري للمؤسسة وهو الرجل الأوّل لها رفقة طاقم من المسؤولين و المساعدين، بحيث توصله بكلّ المعلومات المساعدة في أخذ القرار، ثم تأتي الدرجة الثانية من الهيكل التنظيمي، و التي تحتوي على باقي المديريات و الذين نجدهم في مستوى واحد داخل الهيكل التنظيمي.
فالمديرية الأولى هي المالية و المحاسبة و التي تقوم بالسهر على متابعة كلّ العمليات اليومية الداخلية و الخارجية، و تحتوي كذلك على الخزينة وعلى مصلحة المحاسبة التحليلية و التنبئية و مهمتها هي إعطاء بعض المعلومات كسعر التكلفة والحالة المالية للمؤسسة في الحاضر والمستقبل (تنبؤ) .
أمّا فيما يخص مديرية الإدارة العامة للموارد البشرية فتتكفل بالعمال من كلّ النواحي كالأجور، العطل و المنازعات و العلاقات الاجتماعية والوسائل العامة، كما أنّها تحاول خلق جو المناسب للعمال حتى يتسنى لهم العمل في ظروف حسنة و ملائمة .
و تقوم مديرية التموين و الاتصال بمهام تموين المؤسسة بكلّ ما تحتاجه من مشتريات سواء كانت داخلية أو خارجية باستعمال مصلحة العبور و من مهام هذه المديرية هي مهمة ، تخزين المواد الأولية والتسيير الحسن لهذه المخزونات، كما للمديرية مسؤول مكلّف بالاتصال يهتم بالعلاقات الخارجية بين المؤسسة و محيطها قصد إكسابها مكانة وشهرة عند العامة.
أما المديرية التجارية وهي أهم مديرية بالنسبة لدراستنا فهي تضم مصلحة ترويج المبيعات أو التسويق و مصلحة الإرسال و تسليم البضائع و التوزيع و مصلحة الفوترة و تسيير المخزونات التامة الصنع .
أما المديرية الأخيرة فهي مديرية مراقبة النوعية ومهامها هي مراقبة نوعية السلع التي تنتجها المؤسسة و هي تحتوي على مخبر لفحص السلع قبل تسويقها لمراعاة النوعية حتى لا تفقد مكانتها في السوق.
المطلب الرابع : تعريف شامل بسلع مؤسسة ” فلاش الجزائر ”
تقوم مؤسسة فلاش بإنتاج سلسلة معتبرة من أنواع السلع منها ثلاثة أنواع قديمة و نوعان جديدان طرحا في السوق للمرّة الأولى سنة 2001 .
أولا: مصاصات فلاش : sucettes :
و هي عبارة عن مصاصات تستهلك جامدة أو سائلة معبئة داخل حاويات من البلاستيك سعتها 37 سل مكوّنة من مشروب حلو المذاق و متعدد الأذواق، كما أنّه تم إدخال تطوير على حجم هذه المصاصات ليصبح هناك نوعان من الأحجام :
– مصاصات ذات 37 سل .
– مصاصات ذات 70 سل .
ثانيا : بنش : Punch
و هو عبارة عن عصير منعش بذوق الفواكه و هي البرتقال والأناناس والمنق و كذا البرتقال الدموي، كما يعبأ هذا العصير في نوعين من القارورات و هي من نوع PET .
– قارورات كبيرة الحجم ذات سعة 1,5 لتر .
– قارورات صغيرة الحجم ذات سعة 0,33 لتر .
ثالثا: كلاص : CLAS :
و هو عبارة عن مشروب غازي بخمسة أذواق و هي : تشينة ، ليمون ، بلانكا، قولدينا و كولا، ويعبأ هذا المشروب الغازي في نوعين من القارورات لكن شكلها يختلف عن شكل قارورات بنش وهي :
– قارورات كبيرة الحجم ذات سعة 1,5 لتر .
– قارورات صغيرة الحجم ذات سعة 0,33 لتر .
رابعا: حلواجي الداي :
هي عبارة عن حلوة معروفة لدينا بحلوة الترك وهي موجودة في السوق بثلاث أحجام :
– علب ذات وزن 400 غ.
– علب ذات وزن 800 غ.
– علب ذات وزن 4 كلغ .
– علب ذات وزن 150 غ.
أمّا بالنسبة للذوق: فهي بذوق الفول السوداني وفنيليا بمستخلصات طبيعية و محشوة بالفستق و اللوز .
خامسا: ماكاي:
هي تنتج حاليا لكنها مازالت تحت التجربة و هي عبارة عن حبوب مقرمشة و مملحة أي بالملح داخل الأكياس بحجمين .
– أكياس ذات سعة 15 غ .
– أكياس ذات سعة 30 غ .
و هي موجودة بثلاث أذواق: ذوق البيتزا، ذوق الكتشاب و ذوق الجبنة .
سادسا: فانكي :
هي يشكل حبوب « Céréales » تعبأ في علب ذات سعة 300 غ، بمذاق العسل و الشكلاطة و هي منتوجة بالمستخلصات الطبيعية .
المبحث الثاني : كيفية التسعير في مؤسسة فلاش :
نتبع مؤسسة “فلاش الجزائر ” عند تسعير سلعها، طريقة التكاليف فتبدأ بحساب التكاليف منذ دخول المواد الأولية ( تكلفة الشراء)، ثم عملية الإنتاج (تكلفة الإنتاج) ، و تضييف نسبة معينة كمصاريف متنوعة، وبهذا تكون قد حسبت سعر التكلفة (*) ثم نضيف لسعر التكلفة هامش الربح المرغوب فيه، مع إضافة الرسوم (T.V.A ) لكونها تكلفة بالنسبة للمؤسسة، و عنده تكون المؤسسة قد استخرجت سعر بيع السلعة .
سنرى تشكيلة السلع، ثم نأخذ من كلّ تشكيلة سلعة لنوضح كيفية تسعيرها، وذلك بعد أن نتطرق إلى كيفية حساب تكلفة المواد المستعملة و كيفية حساب اليد العاملة، ثم إضافة المصاريف المتنوعة، ثم كيف نضيف الرسم، وبهذا نكون قد وضحنا الخطوات المتبعة بالمؤسسة عند تسعير سلعها و سنبّين ذلك بالنسبة للوحدة الواحدة، والكمية السنوية .
ومنه نستخلص الإشكالية التالية:
ـ ما هي الهيئة التي تقع عليها مسؤولية تحديد السعر في مؤسسة فلاش ؟
ـ ما هي مختلف سلع المؤسسة و كيف يتم تحديد سعرها ؟
المطلب الأوّل : مسؤولية وضع السعر بالمؤسسة :
إنّ مسؤولية تقرير السعر في المؤسسة يعود إلى مجلس الإدارة ، فهذا الأخير عن طريق أجهزته و تقنياته، يقوم بالموافقة أو عدم الموافقة على السعر الذي تقوم بتحديده المديرية التجارية، التي تكون على علم بكلّ العمليات الإنتاجية منذ دخول المواد حتى السلعة النهائية و هذا بالاستعانة بآراء وتوجيهات المديريات و المصالح الأخرى و خاصة مديرية المالية و المحاسبة التي تزودها بالمعطيات و البيانات اللازمة في هذا المجال مثل سعر التكلفة.
كما يقوم أيضا مجلس الإدارة بالأخذ بعين الاعتبار منافسي المؤسسة والذين يتمثلون في جميع المؤسسات المنتجة لنفس سلع فلاش، عند وضعه للسعر المناسب لبيع السلعة .
المطلب الثاني: البطاقات الفنية المستعملة للتسعير :
جدول رقم (05) : الإنتاج التقديري لمؤسسة فلاش سنة ” 2022″
نوع السلعة المحتوى الإنتاج اليومي الإنتاج الشهري الكمية السنوية
الكمية عدد أيام الشهر الكمية عدد الأشهر
مصاصات فلاش 0,33 مل 3.000.000 20 600.000.000 12 720.000.000
مصاصات فلاش 0,75 مل 3.000.000 20 600.000.000 12 720.000.000
عصير بنش برتقال 1,5 ل 120.000 20 2.400.000 12 28.800.000
عصير بنش برتقال 0,33 ل 100.000 20 2.400.000 12 24.000.000
المشروب الغازي كلاص 1,5 ل 120.000 20 2.400.000 12 28.800.000
المشروب الغازي كلاص 0,33 100.000 20 2.000.000 12 24.000.000
المصدر: وثيقة داخلية للمؤسسة .
إنّ الجدول أعلاه يبيّن لنا، الإنتاج التقديري للمؤسسة لسنة 2022، لمختلف السلع التي تنتجها، بحيث نلاحظ ، بأنّ مصاصات فلاش تنتج بكمية كبيرة طول السنة، وهذا راجع لصغر حجمها مقارنة بالسلع الأخرى، أمّا بالنسبة لعصير بنش فهو ينتج بكمية أكبر من المشروب الغازي وهذا راجع لكثرة الطلب عليه.
ومنه نستنتج بأنّ المؤسسة تقوم بإنتاج تقديري يومي كبير لسلعها، وهذه التقديرات، تقوم بوضعها مقارنة بمبيعات السنوات الماضية .
ملاحظة : لم نتمكن من الحصول على الإنتاج التقديري لحلواجي الداي، ماكاي وفانكي .
جدول رقم (06) : تكلفة اليد العاملة للوحدة المنتجة :
نوع السلعة ميزانية اليد العاملة (دج) الكمية المنتجة سنويا بالوحدة
ـ ك ـ نصيب الوحدة المنتجة
مصاصات فلاش (0,75 مل) 57.600.000 720.000.000 0,08
عصير بنش (1,5ل) 28.800.000 28.800.000 01,00
عصير بنش (0,33ل) 24.000.000 24.000.000 01,00
كلاص (0,33 ل) 14.400.000 24.000.000 00,60
حلوة الترك 150غ – – 0,72
حلوة الترك 400غ – – 1,92
حلوة الترك 800 كلغ – – 3,84
حلوة الترك 4 كلغ – – 19,20
مصدر: وثيقة داخلية للمؤسسة .
يمثل لنا هذا الجدول كيفية استخراج تكلفة اليد العاملة للوحدة المنتجة ، بحيث : التكلفة الإجمالية لليد العاملة
تكلفة اليد العاملة للوحدة = ـــــــــــــــــــــــ
الكمية المنتجة سنويا
حيث ، التكلفة الإجمالية لليد العاملة معطاة من طرف المؤسسة بالنسبة لكلّ من السلع الأربعة الأولى، أمّا الكمية المنتجة سنويا فقد عرضناها في الجدول رقم (05).
فيما يخص سلعة حلوة الترك فقد تم الحصول على تكلفة اليد العاملة للوحدة الواحدة مباشرة .
ملاحظة: بالنسبة للسلع، حلوة الترك، فانكي ، ماكاي، و مصاصات فلاش (0,33 مل) لم نتمكن من الحصول على الميزانية و الكميات المنتجة سنويا، وذلك راجع لعدم منح المؤسسة لهذه المعلومات.
حساب هامش الربح:
بعدما تحسب المؤسسة تكلفة الإنتاج ( اليد العاملة، الاهتلاكات الطاقة …) مع التكاليف العامة المتنوعة على الإنتاج ، تعمل على إضافة هامش الذي يتمثل في نسبة 15 % و ذلك لكل السلع التي تنتجها المؤسسة .
و يحسب هامش الربح بالنسبة لتكلفة الإنتاج كالتالي :
وبذلك تكون قد حددّت سعر البيع بدون رسوم .
و يحدّد الرسم بـ 17 % ( T.V.A)
و تحسب كالتالي :
هكذا، تكون المؤسسة قد وصلت إلى تحديد سعر بيع سلعها. و فيما يلي سوف نتطرق إلى حساب سعر البيع لكلّ سلعة من السلع التي تنتجها المؤسسة.
المطلب الثالث : التخفضيات الممنوحة من طرف المؤسسة :
تمنح مؤسسة ” فلاش الجزائر” تخفيضات مختلفة و متعددة لزبائنها وذلك حسب نوع السلع، فهناك سلع تمنح لها تخفيضات مقارنة مع رقم أعمالها، وسلع أخرى مقارنة بالكميات التي يشتريها الزبون .
و الجداول التالية توضح لنا مختلف التخفيضات التي تمنح لهذه السلع :
جدول رقم (07) : سلّم التخفيضات لعصير بنش
رقم الأعمال بدون رسوم
C.A.H.T طريقة الدفع ملاحظات
عدّة دفعات دفعة واحدة
أقل من 1789200 0 % 0,5 % + –
أكثر من 1789200
وأقل من 35784000 1 % + 0,5 % –
أكثر من 3578400
و أقل من 5538000 1,5 % + 1 % –
أكثر من 5538000 2 % + 1 % –
فعندما يكون رقم الأعمال لعصير بنش لا يتعدى 1789200 دج ( بدون رسوم) فإنّ التخفيض سيكون بـ 0,5 % للوحدة المشتراة، بالنسبة للزبون الذي سيدفع دفعة واحدة، و بالسعر المعلن بالنسبة للزبون الذي سيدفع على عدّة دفعات، عندما يكون رقم الأعمال المحصور بين 1789200 و3578400 ، فإنّ التخفيض سيكون بـ 1,5 % للوحدة بالنسبة للزبون الذي سيدفع دفعة واحدة وبـ 1 % للوحدة بالنسبة للزبون الذي سيدفع على عدّة دفعات .
عندما يكون رقم الأعمال محصور بين 3578400 و 5538000 ، فإنّ التخفيض سيكون بـ 2,5 % بالنسبة للزبون الذي سيدفع دفعة واحدة وبـ 1,5 % للوحدة بالنسبة للزبون الذي سيدفع على عدّة دفعات .
و عندما يكون رقم الأعمال يتعدى 5538000 دج، فإنّ التخفيض سيكون بـ 3% للوحدة بالنسبة للزبون الذي سيدفع دفعة واحدة و بـ 2% للوحدة للزبون الذي سيدفع على عدّة دفعات .
أمّا بالنسبة للسلع الأخرى ( مصاصات فلاش، كلاص ، فانكي ، ماكي وحلوة الترك) ، فإنّ التخفيضات تمنح مقابل الكمية المشتراة ( خصم الكمية ) ، وللتوضيح أكثر لدينا الجدول التالي :
جدول رقم (08) : جدول التخفيضات للسلع الأخرى
السلع الكمية المشتراة التخفيضات ملاحظات
مصاصات فلاش (0,33مل،0,75 مل) أكثر من 4000 علبة للفاتورة التخفيض يتراوح ما بين 0,5 % ← 1,5 % بالنسبة لمصاصات فلاش، فإنّ التخفيضات تكون في ستة أشهر الأولى فقط، من جانفي إلى جوان عندما يقل الإقبال عليها .
حلوة الترك :
دلو 4 كلغ (فنيلا)
دلو 4 كلغ (كاكاو)
دلو 4 كلغ ( لوز) أكثر من 5000 علبة في الأسبوع .
أكثر من 5000
علبة في الأسبوع
أكثر من 4000 علبة في الأسبوع
3 %
3 %
2 %
بالنسبة لحلوة الترك من نوع دلو 4 كلغ، فإنّ التخفيض يكون من بداية شهر أفريل إلى نهاية شهر ديسمبر ، و هذا راجع لعدم إقبال المستهلك، عليها في هذه الفترة ، أمّا بالنسبة لعلب 400غ، 800 غ، و150 غ، فإن المؤسسة لا تمنح لها تخفيضات.
يوضح لنا هذا الجدول، التخفيضات التي تمنحها المؤسسة لزبائنها و التي تتعلق بـ ( مصاصات فلاش وحلوة الترك ) ، بحيث :
* عندما تكون الكمية المشتراة من طرف الزبون تتعدى 400 علبة فإنّ التخفيض يتراوح ما بين 0,5% و1,5% للفاتورة .
* بالنسبة لحلوة الترك ، فإنّ التخفيضات تختلف حسب الأذواق بحيث يمنح تخفيض بنسبة 3% لدلو 4 كلغ ( فنيلا و كاكاو ) إذا ما تعدت الكمية المشتراة 5000 علبة في الأسبوع، و تخفيض بنسبة 2% لدلو 4 كلغ إذا ما تعدت الكمية المشتراة 4000 علبة في الأسبوع.
و بصفة عامة فإنّ المؤسسة تمنح معظم تخفيضاتها في فصل الشتاء، وهذا راجع لعدم إقبال المستهلكين على سلعها ( ما عد حلوة الترك )، التي تعتبر سلع تستهلك في فصل الصيف منها في فصل الشتاء .
ملاحظة :
تعتبر أسعار السلع التي تنتجها مؤسسة ” فلاش الجزائر ” أسعار ثابتة نسبيا، لا تخضع إلى انخفاض أو ارتفاع طول السنة .
المطلب الرابع : طريقة تقييم مدخلات و مخرجات المؤسسة.
أ – تسعير المدخلات ( المواد الأولية ) :
تقوم المؤسسة بتسعير المواد الأولية الداخلية إلى المخزن بتكلفة شرائها (سعر الشراء + مصاريف الشراء ) ، و لكونها تمثل نسبة كبيرة من تكلفة الإنتاج، فإنّ أي خطأ في تقديرها يؤدي إلى نتائج غير حقيقية عند حساب سعر التكلفة.
و الجدول التالي يوضح لنا كيفية تسعير المدخلات، حيث أخذنا على سبيل المثال مادتي : مركز البرتقال Concentre Orange و محضر البرتقال Emulsion Orange .
جـدول رقـــم (09) : بطـاقــة لحــساب تكلــفة الشـراء:
نوع المادة المستعملة وحدة القياس سعر الشراء مصاريف الشراء تكلفة الوحدة الواحدة التكلفة الإجمالية (الشراء)
القيمة بالعملة الصعبة معدل الصرف القيمة بالدينار الجمركة الشحن تأمينات مصاريف الميناء مصاريف أخرى الكمية
مركز البرتقال
Concentre Orange كغ 10562300 0.41576 4391381,85 804927,88 64555,08 10671,20 234,79 16407,61 32000 165,255575 5288178,39
محضر البرتقال
Emulsion Orange لتر 2956325 – 1229121,68 225294,53 18068,58 2986,80 65,71 4592,39 2480 596.826.494 1480129,71
المصدر : وثيقة داخلية للمؤسسة ( محاسبة المواد )
ب / تسعير المخرجات ( من المخازن إلى الورشات )
تقوم المؤسسة عند حساب تكلفة الإنتاج بتسعير المخرجات من المواد الأوّلية، على أساس سعر التكلفة الوسطية المرجحة (*) مع الأخذ بعين الاعتبار مخزون المدّة .
تستخدم هذه الطريقة في حالة المواد التي تخضع أسعارها إلى تغّيرات ثابتة نسبيا في المدى القصير و المتوسط أي تعرف نوعا من الاستقرار ولتوضيح هذه الطريقة نعطي مثالا من واقع المؤسسة لمادة بريفورم ( 0,33 لتر) .
جدول رقم (10 ) : بطاقة تخزين لمادة البريفورم ( 0,33 لتر ) .
التاريخ المدخلات المخرجات المخزون
رقم وصل الدخول الكمية سعر الوحدة رقم وصل الخروج الكمية سعر الوحدة الكمية القيمة
29187,22 9447640,43
02/01/2001 01 835 305 30022,22 9702315,43
05/01/2001
1004 419,90 319.00370 29602,32 9568365,78
05/01/2001 1251 339,39 319.00370 29262,93 9460099,11
06/01/2001 04 835 305 30097,93 9714774,11
10/01/2001 21 835 305 30932,93 9969449,11
12/01/2001 1005 757,74 319,0037 30175,19 9727727,24
15/01/2001 38 1753,5 305 31242,92 10043781,57
(305 × 835 ) + 9447640,43
ــــــــــــــــ= 319,0037 تكلفة الوسيطة المرجحة
30022,22
خلاصة الفصل الرابع:
بعد الدراسة التي قمنا بها في الفصول السابقة ، و التي من خلالها تطرقنا فيها إلى مختلف النقاط المتعلقة بالسعر، إرتأينا أن نختم هذا البحث بحالة تطبيقية في مؤسسة ” فلاش الجزائر”، حيث تطرقنا فيها إلى تاريخ تأسيس هذه المؤسسة وعرض مختلف أرقامها من نتائج سنوية، رقم الأعمال ، تصور الموظفين و أنواع السلع التي تنتجها في مرحلة أولى، من أجل التعرف بالمؤسسة ، بعد ذلك انتقلنا إلى حساب الكيفية التي تتبنّاها من أجل تحديد أسعارها ، و ذلك لكلّ سلع من سلعها، والهيئة التي تقع عليها مسؤولية تحديد السعر بهذه المؤسسة ، و أخيرا تطرقنا إلى أهم التخفيضات التي تمنحها ” فلاش” إلى زبائنها
