التصنيف: إدارة أعمال

ما هي الإدارة الكترونية

1-إدارة بلا ورق فهي تشمل مجموعة من الأساسيات حيث يوجد الورق ولكن لانستخدمه بكثافة ولكن يوجد الأرشيف الإلكتروني ، والبريد الإلكتروني ، والأدلة والمفكرات الإلكترونية والرسائل الصوتية ونظم تطبيقات المتابعة الآلية
2- إدارة بلا مكان ، وتعتمد بالأساس علي التليفون المحمول
3- إدارة بلا زمان فالعالم أصبح يعمل في الزمن الحقيقي 24 ساعة في اليوم والآن تسمي إدارة (7 x 24)
4- إدارة بلا تنظيمات جامدة ، فبيتر در اكر تحدث عن المؤسسات الذكية التي تعتمد علي عمال المعرفة ، فالشمال أصبح يتجه إلى صناعات المعرفة ويقذف بصناعة اللامعرفة للجنوب .

توجهات الإدارة الإليكترونية :

1- إدارة الملفات بدلاً من حفظها
2- استعراض المحتويات بدلاً من القراءة
3- مراجعة محتوي الوثيقة بدلاً من كتابتها
4- البريد الإليكتروني بدلاً من الصادر والوارد
5- الإجراءات التنفيذية بدلاً من محاضر الاجتماعات
6- الإنجازات بدلاً من المتابعة
7- اكتشاف المشاكل بدلاً من المتابعة
8- التجهيز الناجح للاجتماعات

أولاً : الإدارة الإلكترونية ماذا تعني وماهي عناصرها ؟

تشير الإدارة الإلكترونيه لعدد من الحقائق :
– تهيئة فرص ميسرة لتقديم الخدمات لطلابها من خلال الحاسب الآلي .
– تخفيف حدة المشكلات الناجمة عن تعامل طالب الخدمه مع موظف محدود الخبرة أو غير معتدل المزاج .
– الإدارة الإلكترونيه هي وسيلة لرفع أداء وكفاءة الحكومة وليست بديلاً أو إنهاء لدورها

أما عناصر الإدارة الإليكترونية فتتمثل في التالي :

– إدارة بلا أوراق : حيث تتكون من الأرشيف الإليكتروني والبريد الإليكتروني والأدلة والمفكرات الإليكترونية والرسائل الصوتيه ونظم تطبيقات المتابعة الآلية.
– إدارة بلا مكان : وتتمثل في التليفون المحمول والتليفون الدولي الجديد (التليديسك ) والمؤتمرات الإليكترونية والعمل عن بعد من خلال المؤسسات التخيليه.
– إدارة بلا زمان : تستمر 24 ساعة متواصلة ففكرة الليل والنهار والصيف والشتاء هي أفكار لم يعد لها مكان في العالم الجديد فنحن ننام وشعوب أخري تصحو لذلك لابد من العمل المتواصل لمدة 24 ساعة حتى نتمكن من الاتصال بهم وقضاء مصالحنا
– إدارة بلا تنظيمات جامدة . فهي تعمل من خلال المؤسسات الشبكيه والمؤسسات الذكيه التي تعتمد علي صناعة المعرفة.

وهناك العديد من الأنظمة الإليكترونية اللازمة للإدارة الإليكترونية كما يلي :

1- أنظمة المتابعة الفورية وأنظمة الشراء الإليكتروني
2- أنظمة الخدمة المتكاملة
3- النظم غير التقليدية الأخرى وتشمل
النظم غير التقليدية ومنها :
نظم التعامل مع البيانات كبيرة الحجم
النظم الخبيرة والذكية
نظم تطوير العملية الإنتاجية وتشمل
نظم التصميم والإنتاج
نظم تتبع العملية الإنتاجية
نظم الجودة الشاملة
نظم تطويع المنتجات
نظم أكفاء شبكة الموردين
نظم تطوير عمليات التسويق والتوزيع وتشمل
نقاط البيع الإلكتروني
نقطة التجارة الإلكترونية
نظم إدارة علاقة العملاء
نظم تطوير العلاقة مع مؤسسات التمويل ومنها
البنوك الدولية
البورصات العالمية
بورصات السلع
مواصفات المدير الإليكتروني
الإبتكاريه ، ( القدرة علي الابتكار )
المعلوماتية ، أن تكون لدية المعلومة حاضرة
التعددية ، الحيوية ، يجب أن يتصف بالحيوية دائماً.
4- نظام الذاكرة المؤسية: حيث يعتبر نظام الذاكرة المؤسسية من البرامج الرائدة في مجال إدارة موارد المؤسسة ويقوم النظام بربط العاملين الموجودين بالمؤسسة ببغضهم البعض ، بغض النظر عن موقفهم الجغرافي بما يمكنهم من الإطلاع علي أنشطة الإدارات الأخرى من خلال هذا النظام وبعتمد نظام الذاكرة المؤسسية علي بنية الأنترنت حيث لا يحتاج المستخدم إلى عمل تحميل أي برامج مساعدة .

مميزات نظام الذاكرة المؤسسية وهي :

-إدارة موارد المؤسسة إلكترونياً
– إدارة الأعمال عن بعد
– حفظ كافة الوثائق والأعمال بشكل إلكتروني
– وسيلة سريعة لنشر المعلومات والتعليمات علي كافة المستويات الإدارية علي اختلاف مكانها في أقل وقت ممكن وبأقل التكاليف.
– التحول إلى المجتمع الللاورقي
– حماية وسرية تداول البيانات والمعلومات

الموقع غير المناسب
عدم كفاية رأس المال
استخدام أموال المشروع لتغطية النفقات الشخصية
جميع ما ذكر
أفضل مصدر لأفكار العمل الخاص:

الأصدقاء و الأقارب
نتائج دراسة السوق
الإنترنت
لا شيء مما ذكر
أياً من الآتي لا يشكل جزءاً من خطة العمل؟

بيان الدخل
دفتر اليومية
تحليل التدفق النقدي
ورقة الميزانية
تمثل نقطة التعادل مستوى المبيعات الذي عنده ….

المشتريات = المبيعات
الإيرادات = التكاليف
التكاليف الثابتة = التكاليف المتغيرة
لا شيء مما ذكر
حسابات التكلفة
يعتبر الإيجار ….

تكلفة مباشرة
تكلفة غير مباشرة
تكلفة متغيرة
لا شيء مما ذكر
من الضروري القيام بحساب التكاليف بهدف ….

تحديد السعر
تحسين عمليات اتخاذ القرار
ضبط و تقليل التكاليف
جميع ما ذكر
تتضمن عملية حفظ السجلات ( مسك الدفاتر ) تسجيل ….

الأموال الواردة إلى عملك
الأموال الصادرة من عملك
1 + 2
لا شيء مما ذكر
تساعدك عملية حفظ السجلات على ….

التحكم في أموال عملك
إظهار مدى تطور عملك
التخطيط للمستقبل
جميع ما ذكر
التميز في فكرة العمل يعني ….

القدرة على تقليد الشركات الناجحة
القدرة على تقديم سلع و خدمات مختلفة عن المنافسين
1 + 2
لا شيء مما ذكر
يمكن تحقيق التميز عن المنافسين عن طريق ….

السعر
مميزات المنتج
التعبئة
جميع ما ذكر
الموارد البشرية
السبب الرئيسي لتوظيف موظفين جدد ….

تحسين صورة الشركة في المجتمع
إقناع المستثمرين بأن الشركة ناجحة
تلبية حاجات التوسع في الأعمال
لا شيء مما ذكر
أياً من الآتي يعتبر صحيحاً ….

التوظيف عملية تستهلك الوقت لذا يجب إتمامها بأسرع ما يمكن
التوظيف ليس من الأمور التي يعتمد عليها نجاح الشركة
التوظيف يتطلب الكثير من الجهد والصبر
لا شيء مما ذكر
يمكن تحديد الإحتياجات التدريبية عن طريق ….

نظام تقييم الأداء
التوصيات من الموظفين أنفسهم
الخطط المستقبلية للشركة
جميع ما ذكر
المعلومات الواجب تغطيتها في تقييم الأداء تتضمن ….

إنتاجية الموظف
الالتزام بالقوانين
1 + 2
لاشيء مما ذكر
تتضمن حقوق الموظف ….

الرواتب
الالتزام بالأنظمة
1 + 2
لاشيء مما ذكر
أياً من العبارات التالية يعتبر صحيحاً فيما يتعلق بإدارة العمليات

تتعامل إدارة العمليات مع دائرة واحدة فقط في الشركة ( عادةً ما تكون دائرة الإنتاج)
تتعامل إدارة العمليات مع أكثر من دائرة في الشركة الواحدة
تتعامل إدارة العمليات فقط مع دائرة العمليات في الشركة
لا شيء مما ذكر
الإنتاجية =

التدفقات الخارجة/ التدفقات الداخلة
المدخلات/ المخرجات
المخرجات/ المدخلات
لا شيء مما ذكر
إدارة الجودة الشاملة هي وسيلة يتم فيها ….

إشراك جميع أفراد الموسسة في جهود تحسين النوعية قصيرة الأجل
إشراك جميع أفراد المؤسسة في جهود التحسين المستمرة
إشراك مدراء المؤسسة في جهود تحسين النوعية
لا شيء مما ذكر
الشراء هو عملية الحصول على ….

بضائع
خدمات
1 + 2
لا شيء مما ذكر
يقوم السوبر ماركت عادة بشراء ….

مواد أولية
بضائع جاهزة
1 + 2
لاشيء مما ذكر
يعتمد قرار الشراء في الشركات بشكل رئيسي على ….

إحتياجات مالك الشركة
إحتياجات المستهلكين
1 + 2
لا شيء مما ذكر
يعبر مصطلح المخزون عن ….

المواد الأولية
قطع الغيار
البضائع الجاهزة
جميع ما ذكر
يعبر مصطلح مراقبة المخزون عن الطريقة التي تنظم بها عملية ….

الدفع مقابل المخزون
إعادة بيع المخزون
تقدير كمية المخزون
لا شيء مما ذكر
تتضمن عملية تسجيل المخزون كتابة ما يلي

كل المخزون الوارد إلى الشركة
كل المخزون الصادر من الشركة
1 + 2
لا شيء مما ذكر
الإدارة السيئة للمخزون يمكن أن تؤدي إلى ….

إدارة الأفراد ووظيفة الأفراد:
إدارة الأفراد جهاز متخصص ومستقل يتولى مساعدة الإدارات الأخرى في توفير احتياجاتهم من العاملين وتطويرهم وحفظ سجلاتهم ، والمحافظة عليهم بما يحقق أهداف المنظمة في الانتاجية والربحية والنمو.
وظيفة الأفراد: جزء من مهام الإدارة،كل مدير في المنظمة يدير شؤون العاملين الخاصين به من حيث (التخطيط، ،التنظيم،التوجيه والرقابة)

أهمية الموارد البشرية:
إن اتخاذ قرار حول تبني برنامجاً لموارد البشرية قابلاً للجدل وذلك لأن مردوده الاقتصادي غير واضح بلغة الأرقام والحسابات .مما يجعل المنظمة توجه إنفاقها إلى برامج ذات مردود ملموس كشراء آلات، أوصيانتها بدلاً من توجيهها إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية أو صيانتها والمحافظة عليها.

كما أن مفهوم”إدارة الموارد البشرية”هو مفهوم عصري للتعامل مع العنصر الانساني خاصة في المنظمات الربحية ، فهو يعني أن خلف كل منظمة ناجحة برامج ناجحة للموارد البشرية.
بالإضافة إلى أن سوء اختيار وسوء إدارة الموارد البشرية يؤدي إلى أضرار عديدة .

مما سبق يتضح أن أهمية إدارة الموارد البشرية تأتي من النقاط التالية:
1- قدرة إدارة الموارد البشرية على استقطاب أفضل العناصر البشرية لشغل الوظائف الشاغرة والذي سينعكس بدوره على الانتاجية والربحية.
2- قدرة المنظمة على توفير المناخ التنظيمي الصالح للعمل من حيث التحفيز ، ودفعهم للعطاء والانتاجية.
3- المعالجة الفورية للمشاكل المحتملة في مجال التعيين وتقويم الأداء والتدريب والترقيات ستوفر تكاليف محتملة ناتجة عن سرعة دوران العمل،أو زيادة معدلات الغياب ، أوانخفاض الانتاجية.
4- توفير تكاليف باهضة في قضايا قانونية يلجا إليها الموظف في حالات الفصل، عدم منح العلاوة،أو التجاوز في الترقيات.

*مفهوم إدارة الموارد البشرية يقوم على اعتبار أن الفرد هو اصل استثماري هام من أصول المنشاة ،وأن إدارة الموارد البشرية شريك هام في التخطيط الاستراتيجي الشامل.

رسالة واستراتيجيات الموارد البشرية:

يمكن ان تكون رسالة إدارة الموارد البشرية”التأكيد على استغلال الطاقات باقصى قدر ممكن من خلال تنفيذ استراتيجيات بناءة في مجال الاختيار والتعيين والتطوير والمحافظة على الموارد البشرية وعلاقات الموظفين”.
وعلى ضوء هذه الرسالة Missionيمكن بلورة الاستراتيجيات البعيدة المدى لإدارة الموارد البشرية لتحقيق الهدف المقصود.

أهداف إدارة الموارد البشرية:
غالباً ما تنطوي تحت هدفين أساسيين:

أ-الكفاءة Efficiency
ب- العدالة Equity

أولاً: الكفاءة: هي العلاقة بين مدخلات العمليات الانتاجية والمخرجات او ما يسمى Input-output Ratio

ومدخلات الانتاج هي: المواد الخام،الآلات ،التقنية،المعلومات، الموارد البشرية
المخرجات هي : المنتجات أو الخدمات

• تتحقق الكفاءة كلما كانت قيمة المخرجات اكبر من قيمة المدخلات.
• نعبر على كفاءة أداء المنظمة من زاويتين:

أ-أداء المنظمة ويقاس من خلال:
*نصيب المنظمة من السوق
*العائد على الاستثمار
*مستوى جودة الخدمة المقدمة للجمهور
*نسبة الحوادث والاصابات.

ب- أداء الموظفين ويقاس فعاليته:
* معدلات الأداء أو الانتاجية.
* نسبة الغياب.
*معدلات دوران العمل.
*نسبةالفصل او الطرد من العمل.

ثانياً : العدالة : يقصد بها
*الاجراءات والقرارات الخاصة بالتعامل مع الموارد البشرية:
*ويمكن قياسها من زاويتين :

أ- المنظمة :
*سياسة عدم التمييز
*سياسة التحفيز
*سياسات متعلقة بتحقيق رغبات وطموحات الموظفين

ب-الموظفين
*نسبة التظلمات والشكاوي
*درجة خطورة الشكاوي.
*تأثير المشاكل والشكاوي على معنويات الأفراد

إذاً خلاصةالأهداف إدارة الموارد البشرية:

أولاً : قوة عمل متجانسة : من حيث المستوى الثقافي ،التدريبي،الخلفية السلوكية
ثانياً: قوة عمل منتجة: تحقيق الانتاج أو الخدمة طبقاً للمعايير المحددة في الوقت المحدد.
ثالثا: قوة عمل فعالة: أن يتم إنجاز العمل بأحسن الطرق وأقل التكاليف واقصر وقت
رابعاً: قوة عمل مستقرة:كلما انخفضت نسبة دوران العمل والغياب كلما زادت قوة المنظمة وفعاليته.
خامسأ: تنمية قدرات الأفراد:عن طريق التدريب.
سادساً: تحقيق الانتماء والولاء:عن طريق حرص المنظمة على ارضاء الموظفين خاصة الأكفاء منهم.

العملية الإدارية في إدارة الموارد البشرية:
تعرف الإدارة بأنها مجموعة من الوظائف المتكاملة( تحديد الهدف ،التخطيط،التنظيم،التوجيه{التنفيذَ}،الرقابة وتقييم الأداء)والمتناسقة لاستخدام الموارد المتاحة (بشرية،مالية،فنية،معلومات)باقصى طاقة ممكنة وذلك من اجل تحقيق أهداف المنظمة .

المهارات المطلوبة لإدارة الموارد البشرية:
تصنف المهارات اللازمة لعمل المديرين إلى ثلاثة أقسام:
المهارات الفنية: تختص بطبيعة العمل وتؤثر في مستوىأداء الفرد مثل استخدام الآلات ومعرفة اجزائها وطريقة تشغيلها وتوقيفها ، الطباعة، البرمجة،التدقيق المالي
المهارات السلوكية: مثل مهارات الاتصال ، حل الصراعات، التفاوض،وتكوين العلاقات الاجتماعية والتحفيز .
المهارات الفكرية: وتتضمن القدرة على التفكير المنطقي العقلاني، والقدرة على التنبؤ ،ومهارة اتخاذ القرارات.
غير ان المستوى اللازم للمديرين من هذه المهارات يختلف باختلاف مواقع الجهاز الاداري للمنظمة.

نشاطات ووظائف إدارة الموارد البشرية:

يمكن أن تصنف إلى ما يلي:

تخطيط الموارد البشرية: ويدخل ضمن هذا النشاط برامج متنوعة مثل: توصيف الوظائف، تخطيط الاحتياجات البشرية، وتقدير الأعداد اللازمة للعمل،مستوى المهارات المطلوبة، عمليات الاختيار والتوظيف، وتقويم الأداء والنقل، والفصل من الخدمة.

تنمية الموارد البشرية: من اهم أنشطة إدارات الموارد البشرية وأكثرها كلفة. وتشمل :التأهيل والتدريب ،وإعادة التدريب،وعمليات التطوير الإداري للمستويات الإدارية الرفيعة ،وكذلك التطوير التنظيمي وتقديم خدمات الأمن والسلامة والصحة للموظفين.

التعويض ( الأجور والرواتب): يدخل ضمنه تقييم الوظائف ومقارنتها ببعضها لتحديد الأجر العادل،طرق تقويم الأجور والرواتب، مقارنة الأجور بالأجور السائدةخارج المنظمة.

صيانة الموارد البشرية: كالاهتمام بالمنافع المالية المباشرة وغير المباشرة،وكذلك الخدمات المختلفة من صحية وتعليمية واجتماعية،والاهتمام برفع معنويات الأفراد ورضائهم الوظيفي.

1. التأكد من أن هناك حاجة فعلية لعقد الاجتماع

2. تحديد بدقة ووضوح، الهدف الذي يتم عقد الاجتماع لتحقيقه

3. اختيار فقط الأشخاص المناسبين لدعوتهم إلى حضور الاجتماع.

4. تحديد التاريخ والوقت الملائم للجميع لعقد الاجتماع، وكذلك المدة المخصصة له.

5. تحديد المكان الملائم لعقد الاجتماع.

6. تحضير جدول أعمال واضح ودقيق للاجتماع.

7. التأكد من أن الدعوة إلى حضور الاجتماع تتضمن هدف الاجتماع والمشاركين فيه وتاريخ ووقت ومكان انعقاده والمدة المخصصة له، بالإضافة إلى جدول أعماله والمستندات والوثائق المطلوب من المشاركين إعدادها وإحضارها معهم إلى الاجتماع.

8. التجهيز الكامل والدقيق للاجتماع، والاستعداد الميداني لعقده، بما في ذلك مكان الاجتماع والأدوات المساعدة اللازمة.

9. تزويد المشاركين بكافة المعلومات الضرورية لمساهمتهم الفعّالة في الاجتماع.

10. الاستعداد الجيّد والمناسب للمدعوين إلى حضور الاجتماع، وذلك بهدف المشاركة الفاعلة فيه.

11. بدء الاجتماع في الوقت المحدّد له بالضبط، وذلك بعد أن يكون قد تم إبلاغ المشاركين ضرورة أن لا يتأخروا عن هذا الوقت.

12. الحرص أثناء الاجتماع، على التزام جدول الأعمال المقرّر، وذلك مهما كلف الأمر، لأن أيّ مخالفة لبنوده تفتح الباب واسعاً أما حالة من الفوضى تؤدي حتماً إلى إفشال الاجتماع ومنعه من تحقيق الهدف المرجو من انعقاده.

13. استماع رئيس الاجتماع باهتمام إلى كل ما يطرحه المشاركون من أفكار وأراء وملاحظات من خلال الاجتماع.

14. تشجيع المشاركين على إبداء الملاحظات البناءة وطرح الأفكار الخلاقة التي تقدّم عناصر جديدة تساهم في تحقيق الهدف المتوخى من الاجتماع.

15. عدم احتكار رئيس الاجتماع للنقاش أو محاولة السيطرة عليه، وذلك لإفساح المجال للآخرين أيضاً للحصول على فرصتهم العادلة في إبداء الرأي ووجهة النظر.

16. احترام رئيس الاجتماع لآراء وأفكار وملاحظات جميع المشاركين في الاجتماع، حتى ولو لم تكن متوافقة مع آرائه وأفكاره.

17. عدم النظر إلى تعددّ الآراء والأفكار على انه أمر سلبي، بل اعتباره وسيلة ضرورية للوصول إلى القرار الأفضل والأنسب.

18. تمتُع رئيس الاجتماع بالموضوعية، وعدم تحيّزه لبعض المشاركين دون الآخرين.

19. تمتُع رئيس الاجتماع بالمرونة والجرأة في تغيير رأيه، إذا ما تكشّفت له حقائق جديدة أثناء الاجتماع.

20. اتخاذ القرارات المناسبة التي تحقق الهدف المتوخى من الاجتماع، وذلك دون أيّ تسرع.

21. توزيع مسؤولية متابعة تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها خلال الاجتماع، على مختلف المشاركين فيه.

22. تحديد تاريخ أقصى لإنجاز كل قرار مطلوب تنفيذه لاحقاً، على أن لا يتم تجاوز هذا التاريخ مهما كان الثمن.

23. التأكد من أن الجميع قد فهم واستوعب ماهو مطلوب منه تنفيذه بعد الاجتماع.

24. توثيق الاجتماع، من خلال تدوين محضر الاجتماع بالدقة والتفصيل المطلوبين.

25. بعد انتهاء الاجتماع، إرسال مذكرة خطّية إلى كل من المشاركين تتضمن ما هو مطلوب إنجازه والتاريخ المتوقُع للإنجاز، مع تحديد أيّ نوع من التنسيق يحتاج إلى القيام به مع الآخرين.

كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة .
وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الآخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الآخرين و استمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف .
و يمكن تصنيف القيادة إلى:

1. القيادة الرسمية:
وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم)أي اللوائح و القوانين( التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.
2. القيادة غير الرسمية:
وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.
وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لا غنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغير الرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.
ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟

وهو تساؤل مشهور اختلفت إجابات المتخصصين عليه اختلافا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: “لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما” ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:” لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد ” ومثله بيتر دركر يقول :” القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك”.
والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه “إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله”.
ثالثا: صفات القائد الإداري:

قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و استطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات هي:
1- صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية :
بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.
2- النشاط العالي:
بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال اكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.
3- الإنجاز:
فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.
4- امتلاك الشجاعة:
فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.
5- العمل بدافع الإبداع:
يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لا تجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبر لانتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.
6- العمل الجاد بتفان والتزام:
فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم التزام تجاه تلك الأعمال.
7- تحديد الأهداف:
فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لاتخاذ القرارات الصعبة.
8- استمرار الحماس:
إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لا تنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.
9- امتلاك الحنكة:
فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.
10- مساعدة الآخرين على النمو:
فالقادة الحقيقيون لا يسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكار بحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لا يتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.
أما د.السيد عليوة حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي:

الصفات الشخصية:
السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
الهدوء و الاتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند اتخاذ القرارات.
القوة البدنية و السلامة الصحية.
المرونة وسعة الأفق.
القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
المظهر الحسن.
احترام نفسه و احترام الغير.
الإيجابية في العمل.
القدرة على الابتكار و حسن التصرف.
أن تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
الصفات القيادية: كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :
الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
القدرة على اكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه واكتساب ثقة الغير.
الحزم وسرعة البت وتجنب الاندفاع و التهور.
الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة.
القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
المواظبة و الانتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
رابعا: اختيار القادة الإداريين واكتشافهم:

تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية.
فعملية اختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية:

أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الاعتبار عند الترشيح القواعد والمعايير التالية:
توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الانحرافات.
أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
أن يكون الاختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الاختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الاختيار.
ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:
التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.
ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها:

حجم المنظمة ونوعها:
فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.
موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة استخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الالتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الاستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لا تتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل).
خامسا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم

قد لا ينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل :
المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبار المديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لا يريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لا يمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر اتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الاستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولا يمانعون في اتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
1. التدريب الشخصي:
من الاعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الاستفادة من أخطائهم.
2. البراعة في الأعمال التشغيلية:
كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لا يكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى اغتراب و انعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.
3. الخطابة الفعالة:
إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.

4. الطموح الواضح:
يتسبب الانطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.

5. التشابه و الانسجام:
كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الاختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الاجتماعية أو الاقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.
سادسا: المهام الأساسية للقائد المدير

لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أو الاعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:
مهام رسمية تنظيمية:

وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:
1. التخطيط:
أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والاستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالاحترام والتقدير والاعتناء برأيهم والاهتمام بدورهم.
2. التنظيم:
أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الاستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم واحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن التزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والانفلات.
3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية:
وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها باستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.
4. تشكيل شبكة من الاتصالات العمودية والأفقية:
وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.
5. المتابعة والإشراف:
فنجاح و استمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لاكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيز الخامل وترقية الكفء المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.
مهام غير رسمية:

تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:
1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية:
وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل اختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الاختصاص العلمي أو الانتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة اتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الاقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.
2. الاتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة:
بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والاضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.
3. المشاركة:
وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الانتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه واحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.
4. مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة:
فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه احتراما وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.
5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل:
كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.
6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة:
وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للاتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة واتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.
7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته:
وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.
سابعا : النظريات القيادية

هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات:
أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين

وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:
1. السمات القيادية:
وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.
2. القدوة:
حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لا يكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.
3. الحزم و الإصرار:
يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.
4. التبرير المنطقي:
القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.
5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم:
بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.
ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته

تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:
1. القائد السلطوي:
هو القائد الذي لديه تصميم على استخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.
2. القائد الميال للإنجاز:
بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
3. القدرة على حل المشاكل:
فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.
4. القدرة على المبادرة:
فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة باكتشاف المشاكل و الثغَرات.
5. القدرة الفنية:
بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.
6. دعم المرؤوسين:
فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معايير الأداء.
7. التغذية الراجعة :
وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.
ثالثا:نظريات النمط القيادي

و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط استخدام السلطة:

أي مدى استئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ‌- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط
السلطوي (الأوتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الاستجابة.
النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط ما يسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
القرار الديمقراطي: القرار هنا لا يتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة( ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولا يلتزم بتنفيذ اقتراحاتهم.
يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن اتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ – نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
المتسلط الاستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لاستخدام هذا الأسلوب القيادي لاعتقاده بفعاليته ،وذلك لأن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على افتراضات القائد: ومنها

أ‌- نموذج مكريجور:
نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لا يكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب – نموذج أوشي (نظرية Z):
ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الاستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية: القرار بالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الاجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية انسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لأسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الاحترام المتبادل.
3) أنماط تعتمد على اهتمامات القائد بالإنتاج و الأفراد معا: كنموذج بليك و موتون

رابعا:النظريات الموقفية في القيادة

يقول أصحاب هذه النظريات و مؤيدوها بأن الفعالية القيادية لا يمكن أن تعزى لنمط قيادي محدد ،فالموقف الذي يتواجد فيه القائد هو الذي يحدد فعالية القائد. ومن هذه النظريات:
1) نموذج فيدلر: في هذا النموذج لابد من قياس أمرين هما:

الأمر الأول:
وصف القائد لمرؤوسه الأقل تفضيلا عنده ،فقد يصفه القائد بأنه جيد وعندها نقول أن القائد يهتم بالمرؤوسين ،وإن وصفه بأنه غير جيد نقول إن القائد يركز على المهام ،وقد يهتم بهما بشكل متوسط (وقد شكك الباحثين بصدق هذا المقياس).

الأمر الثاني:
الموقف القيادي و يقاس من خلال الأبعاد الثلاثة التالية مرتبة حسب أهميتها:

علاقة القائد بمرؤوسيه: جيدة(ج) أو سيئة(س)
هيكلة المهام: قد تكون مهيكلة (م) أو غير مهيكلة(غ)
قوة القائد: قد يكون قويا(ق) أو ضعيفا (ض)
وينشأ من هذه الأبعاد ثمانية مواقف قيادية تحدد درجة سلطة القائد ففي أحد المواقف (س،غ،ص) تكون سلطة القائد قليلة ويلزمه التركيز على المهام ،وفي المواقف الأربعة التالية: (س،غ،ق)، (س،م،ض)،(س،م،ق)،)ج،غ،ض) تكون سلطة القائد معتدلة ويلزمها قائد يهتم بالعلاقات الإنسانية.
وفي المواقف الثلاثة الباقية:
(ج،غ،ق) ، (ج،م،ض(، )ج،م،ق (تكون سلطة القائد قوية، ويلزمها قائد يركز على المهام و العلاقات الإنسانية.
2) نموذج هاوس و إيفانس:
أطلقا عليه (المسار و الهدف)، وبينا أن المهمة الأساسية للقائد هي توضيح الأهداف للمرؤوسين ومساعدتهم لتحقيقها بأفضل الطرق بالاعتماد على نظرية التوقع و نظريات الحفز أما العوامل الظرفية في هذا النموذج فهي:
بيئة العمل: المهمة،نظام المكافآت،و العلاقة بالزملاء.
صفات العاملين: حاجاتهم ،الثقة بالنفس و قدراتهم.
أما الأساليب القيادية التي يمكن للقائد استخدامها في ظل هذه الظروف فهي :
المساند: يهتم بحاجات المرؤوسين و راحتهم و يخلق جو عمل مريح لهم.
المشارك: يعطي المرؤوسين المجال للمشاركة في صنع القرار.
الإجرائي: يزود المرؤوسين بالإجراءات و التعليمات و التوقعات بشكل واضح.
الإنجازي أو التحدي: يضع للمرؤوسين أهدافا تتحدى قدراتهم وتساعد على تطوير أدائهم و تشعرهم بثقة قائدهم بهم.
3) نموذج فروم و ياتون:
أطلقا عليه (مخطط عملية صنع القرار) وبينا فيه خمسة أساليب لصنع القرار تعتمد على الوضع الذي يمكن تحديده من خلال الإجابة على سبعة أسئلة (بنعم أولا) ،وتتعلق هذه الأسئلة: بنوعية المشكلة ،كفاية المعلومات،هيكلة المشكلة،أهمية قبول القرار من قبل المرؤوسين،مدى قبولهم للقرار الذي يصنعه القائد بنفسه،مدى مشاركة المرؤوسين في تحقيق أهداف المنظمة عند حل هذه المشكلة و إحتمال أن يتسبب الحل الأمثل بنزاعات بين المرؤوسين ،أما الأساليب الخمسة لصنع القرار فهي:
يصنع القرار لوحده.
يصنع القرار لوحده بعد الحصول على المعلومات من المرؤوسين.
يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين فرادى.
يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين كمجموعة.
يصنع القرار بشكل جماعي مشارك.
4) نظرية الشبكة الإدارية (The managerial Grid Theory)
استطاع روبرت بلاك و جين موتون في عام 1964م تصنيف السلوك القيادي في خمس مجموعات أساسية، وتعكس هذه النظرية درجة اهتمام القادة في كل منها ببعدين أساسين هما:
درجة الإهتمام بالإنتاج (المهمة)
درجة الإهتمام بالأفراد (العلاقات)
هذه الصورة تم تصغيرها تلقائيا . إضغط على هذا الشريط هنا لعرض الصورة بكامل حجمها . أبعاد الصورة الأصلية 633×429 .

الشكل السابق: نموذج الشبكة الإدارية ويبين الأنماط القيادية الخمسة التي تضمنتها الشبكة الإدارية في نموذج بليك وموتون
يلاحظ من الشكل السابق أن البعد الأفقي لها يعبر عن بعد الإهتمام بالإنتاج ،بينما البعد الرأسي عن بعد الإهتمام بالأفراد (العاملين)، كذلك يلاحظ تحديد كل من بليك و موتون لخمسة أنماط إدارية (1/1 – 9/1 – 1/9 – 5/5 – 9/9) يعبر كل منهم عن درجات مختلفة من الإهتمام بكل من البعدين ،بحيث يعبر الرقم الأول(من اليسار) عن درجة الإهتمام التي توليها الإدارة للأفراد ،بينما يعبر الرقم الثاني عن درجة اهتمامها بالإنتاج فمثلا النمط (1/9) يعبر عن درجة منخفضة جدا للإهتمام بالإنتاج (1) و درجة مرتفعة جدا للإهتمام بالأفراد (9).
ومن هذه الأنماط القيادية:

لا يستطيع المدير أو المسئول القيام بالعمل كله، مهما كان موهوباً أو ملتزماً، حيث إنه سوف يؤدي عملا بطريقة أفضل على حساب عمل آخر . والسؤال … لماذا لا نفوض المهام إلى الآخرين ؟ هناك أسباب كثيرة نذكر منها :-

عدم الثقة في أن الآخرين سيكملون المهمة .
عدم رغبتنا في إضاعة الوقت بالتدريب والتعليق .
الخوف من فقدان السيطرة والسلطة .
الخوف من المجازفة .
من جانب آخر علينا أن نعلم أن التفويض هو نقل جزء من السلطة إلى شخص آخر، ويمكننا من إنجاز أعمال أكثر وبجهد أقل، ويمكننا من التركيز على الأمور والأعمال الهامة، ويساعد على ولادة أفكار جديدة، وتنمية كفاءات الآخرين، وزيادة الثقة ورفع الحالة المعنوية للموظفين، كما يساعد على تقييم أداء الموظف .

ولكن هناك متطلبات للتفويض وهي كالتالي :-

تعريف الشركات متعددة الجنسيات: تعريف الشركات متعددة الجنسيات: حتى لا تتعارض نشاطات ش.م.ج مع حق الدول و الشعوب في ثرواتها وموردها طبيعية فإن الأمم المتحدة الأمريكية أنشأت لجنة معينة بهدف تعريف ش.م.ج وقد كانت الفقرة 1 من المشروع المدون تضم تعريف ش.م.ج على أنها مؤسسة تجارية.
أولا : تشمل على كيانات في بلدين أو أكثر بصرف النظر على الشكل القانوني لهذه الكيانات وميادين نشاطاتها.

ثانيا:تعمل بموجب نضام لإتخاذ القرارات يسمح بوضع سياسات مترابطة إستراتيجية مشتركة من خلال مركز أو أكثر لإتخاذ القرارات تربط فيها الكيانات عند طريق الملكية أو غير ذلك بشكل يسمح لواحدة منها أو أكثر بممارسة تأثير ملحوض على أنشطة الكيانات الأخرى وخصوصا بالمشاركة في المعلومات الواردة و المسؤوليات مع الإخرين.

بالإضافة إلى ذلك فإن الأدب الإقتصادي لم يستقر على تعريف موحد ش.م.ج إذتعددت التعريفات بقدر تعدد الكتاب الإقتصادين الذين أسهمو في هذا الميدان فالأستاذ “توجندات” يعرفها بأنها ” الشركات الصناعية التي تنتج وتبيع منتوجاتها في أكثر من دولة واحدة ” وهذا التعريف معيب لأنه يقصر صفة ” تعدد الجنسية ” فقط على الشركات الصناعية وتعمل الشركات المستثمرة في مجال الخدمات كالسياحة، التسويق النقل البحري و الجوي أما البروفيسور “جون دنانج” فقد إستعمل مسطلح مشروع ENTRE PRISE بأنها:مشروع يملك أو يسيطر على تسهيلات إنتاجية .مصانع ومنشآت، التعدين في أكثر من دولة واحدة بينما الأستاذ كلاوذنز يعرفها غلى أنها: ( شركة تستمد قسما هاما من إستثماراتها ومواردها وسوقها وقوة العمل بها من خارج البلد الذي يوجد فيه مركزها الرئيسي). وبهذا يتسع التعريف ليشمل كافة الشركات العاملة في القطاعات المختلفة من إنتاج السلع و الخدمات في الخارج.

وعليه يمكننا القول: بأن ما يطلق علهيه الشركات المتعددة الجنسيات هي بكل المعاني السابقة: شركة قومية تحتل مكانتها أساسا في إقتصاد ومجتمع الدولة الأم ويقصد هذا لاحكم على كل من الملكية و الإدارة .فإرادة الشركات التابعة وإجمال مجموع الشركة تحتكرها الشركة الأم وتحتفظ هذه الأخيرة في يدها بكافة القرارات الأساسية.وبمهمة التخطيط والحساب و الرقابة وكذلك بملكية المشروعات الأجنبية كاملة في الشركة الأم إذا أنها صاحبة الإستثمار التي تعمل من خلال شركاتها التابعة لها وفي حالة المشروعات المشتركة أي التي تكون فيها ملكية الرأس المال مقسومة بين الشركة الأم أو حكومات أخرى تقوم الشركة الأم بالسيطرة على العملية الإدارية و التخطيطية إلى درجة كبيرة وتطمئن إلى أن المشروع المشترك يندمج في إستراتيجتها العالمية.

المفهوم الاقتصادي للشركات م.ج. وطبيعيتها3 المفهوم الاقتصادي: إن المفهوم الإقتصادي لشركة متعددة الجنسيات سواء أن كانت خاصة أو عامة فهي تتميز بموقعها الإستراتيجي العالمي في تسيير مواردها الإقتصادية و الفنية الخاصة بالإنتاج إذ تعمل في ظل شروط الإحتكار الإقلية للمشروعات وليست وفقا لشروط المنافسة الحرة.وهذه الشركات على الرغم من أنها تستثمر الجزء الكبير من مواردها في العديد من الدول وذلك بواسطة فروعها المتواجدة عبر الدول النامية إلى أنها تضل دائما مرتبطة بهذه الأخيرة و التي تسيطر على الغالبية العضمى من الأموال وتضل تابعة لها وهذا ماأدى بالتحكم في رقابتها الموزعة بصفة نسبية حسب مصالح الشركة.

وهنا يمكننا القول بأننا أمام شركات عضمى ذات إنتشارعالمي واسع مما جعل أحد الكتاب يقول :

(( الشركة متعددة الجنسيات هي مشروع وطني، يملك ويراقب العديد من الفروع الموزعة في العديد من الدول. هذه الشركات التي تعد وراء العديد من المشروعات الكبرى تقوم باتلنشاط في المجال الصناعي، وهذه الملاحظة تبعث إلى القول بأن ضاهرة تعدد الجنسيات يرتبط بالطبيعة الإحتكارية لإقتصاد الدولة التي تتبعها هذه الشركات)).

وتضهر على هذه ش.م.ج ذات طابع إحتكاري واستغلالي، طابع السيطرة على عرض سلعة أو خدمة في السوق وهو لايتحقق إلا في حالة سيطرة عدد قليل من أصحاب رؤوس الأموال على غالبية الإنتاج مما يترتب عنه التحكم في أثمان السلع و الخدمات، وعملية الإحتكار ليست مقصورة على الأسواق العالمية فحسب بل إنها تكون أيضا للسوق المحلية.

” كصناعة التبغ في الجزائر” وقد يمتد إلى نطاق أوسع ليشمل الأسواق العالمية ” إحتكار الدولة للتجارة الخارجية” وقد يصبح الإحتكار نتيجة حتمية ويتجلى ذلك في مجال الخدمات التي تمثل منفعة عامة ” كاكهرباء، مياه الشرب” فتخضع عادة إلى إشراف الدولة للإستغلال.

الطابع الموحد للشركات متعددة الجنسيات: بعد الحرب العالمية الثانية شهدت هذه الشركات المتعددة الجنسيات تطورا سريعا وخاصة في الستينات 1960 وبداية السبعينات 1970 حيث تسيرها البلدان الرأس مالية كالولايات المتحدة الأمريكية، كندى وودول أوروبا الغربية ، و اليابان مما ساعد هذه الشركات المتعددة الجنسيات التي يتواجد مقرها بدول المصنعة تتمتع بقوة إقتصادية هائلة إلا أن المتتبع لتطور هذه الشركات ومعاملاتها يجد أن هناك عاملان يكونان هذا المشروع ، يوج بينها نوع من التناقص على ما يبدو وهما عامل الوحدة وعامل التعدد للشركة وهذان الوجهان لنفس الظاهرة يعدان الأصل وراء العديد من المشاكل القانونية.

تعد الوحدة هي الميزة الأساسية للشركة م.ج فهناك وحدة إتخاذ القرار ووحدة المعاملات ذات وحدة إستراتيجية موحدة أي مشتركة تعد عنصرا أساسيا في فكرة مشروع متعددة الجنسية.وتعرف هذه الإستراتيجية دائما بالإشارة إلى العديد من الدول بتعايش الشركة الأم المسيطرة ، على إصدار القرارات مع الدولة التي تتنتمي إليها هذه الأولى فحين تتعايش فروع هذه الشركات التي تنتمي إليها. وفكرة الإستراتيجية الموحدة تفرض وجود شركة أم تسهر على وضع خطة وبرنامج تسير عليه كل الوحدات الموزعة في العالم حتى تكون لها السيطرة ومن هنا تتحقق خطتها الشاملة وترجع هذه الخطة الموحدة المتمثلة في الإدارة الإم وتسمى الجهاز الإداري أي القيادة العليا وبالتالي مركز قرار واحد يقوم يقوم بإصدار الإوامر والقرارات، وكذلك تكون على صلة بينها وبين الشركة الأم وبين الشركات التابعة لها ، وتفرض عليها طرقة تسيير ملزمة حتى تتحقق سياستها الشاملة ، و الشركة الأم تعين لها حدود حيادها وتفرض عليها أن تكون سياستها مستقلة مع السياسة العامة. ويتوقف النجاح إلى حد كبير على التوفيق الحاذق و الفعال بين المطلبين:

أولهــا : وحدة إصدار القرار في مواجهة الكل المكون للشركة و المبادرات وخاصة المبادرات اللامركزية ، المحلية الصادرة عن فروع الشركة الأم فالإستراتيجية للشركة الأم ليست إلا مجموع القرارات الصادرة من مركز إصدار القرار وهذه العلاقة بين المركز والفروع المنشقة عنه تعد إحدى العلامات الأساسية للمشروع متعددة الجنسية.

بينما الثـاني: ترجمة القانون بفكرة التسلط و السيطرة و الرقابة ويقصد بذلك العلاقة الفعلية أو القانونية بين الطرفين وذلك عندما تأثر و تحدد القرارات الصادرة من إحداها على مسلك الطرق الأخرى.

وقد إهتم رجال القانون إلى حد كبير بتلك التناقضات الموجودة في الطابع الموحد للشركات متعددة الجنسيات من الناحية الإقتصادية و الطابع التعددي من الناحية القانونية.

الطـابع التعددي للشركات متعددة الجنسيات: هناك طابع مزدوج تعددي يميز الشركة متعددة الجنسيات فهي مكونة من عدة شركات، تتمتع بالخاصية القانونية المستقلة ويتم تشكيلها وفقا لقونين وطنية متعددة وعلى هذا النحو فإمها تتمتع بالجنسيات المختلفة.

إلا أن ةهذه المجموعة من الشركات تعد غير واضحة في النضم القانونية، كما تطرقنا إلى المفاهيم الخاصة بها فيما سبق ، حيث نجد أن العلاقات بين هذه الشركات تقوم على تنظيم العلاقات بين أعظاء المجموعة على أساس القانون العام للشركات الذي يكيف وفقا للظروف ،هذا من جهة ، من جهة أخرى فإن توزيع أعضاء المجموعة بين الدول مختلفة عبر العالم يمكن النظر إليه بوصفه أحد المشاكل التقليدية للقانون ولا سيمى القانون الدولي الخاص الذي تسري قواعده بشأن العلاقات القائمة بين الشركات المنتمية إلى أنظمة قانونية مختلفة ، هذه الشركات تنشأوفق القانون الوطني ، وباتالي تكتسب جنسيات مختلفة وبانظر إلى أن الشركة متعددة الجنسية لها أنشطة متعددة في كل المجالات من أبسط إنتاج صناعي إلى صناعة الصواريخ العابرة للقرات ، فإنها تمثل بواسطة فروعها المختلفة في أكثر من إقليم وطني. وعلاوة على الشخصية القانونية لكل من الشركات الفرعية فإن تلك الأخيرة تحتفظ دائما بنوع من الذاتية و الجزئية المتمثلة في الإحتفاض بوحدات مرتبطة فيما بينها ، رغم تمييزها ولكن تتخطى الشركة نفسها حدود الدولة الواتحدة . بحث تتواجد في كل من الشركات الفرعية وكذلك لتؤدي وظيفتها في إطار متعدد الجنسيات. إن مفهوم التوجد في إقليم ما أمرا سهلا كما يتراءى للوهلة لأولى فالمفاهيم المتعارفة على إستخدامها للمشروعات متعددة الجنسية تشترط أن يتسم تمركز الشركة في إقليم معين بالوظوح و الجدية. ويجب أن يكون لهذه الشركة شخصية قانونية مستقل، و أن تملك تجهيزات للإنتاج ليس فقط مجرد وسائل خاصة للتسويق وإذا كانت الشركة متعددة الجنسية تعد ظاهرة إقتصادية هامة أسست على معطيات فنية فإنها إيظا ظاهرة قانونية بل وأكثر من ذلك فإن الشركة متعددة الجنسية هي أمر من خلق القانون الوطني و الدولي.

ونجد نمو ش.م.ج يفوق نمو إقتصاديات البلدان الرأس مالية المتطورة نفسها بالضعين، حيث بلغ معدل نموها السنوي 10% وبلغ النمو الإقتصادي لهذه البلدان المتطورة 5%.

وقد بلغ عدد فروع ش.م.ج عبر العالم حوالي 74.7 فرعا وتطورت عبر بداية السبعينات إلى حولي 35000 فرعا ولاتزال في تزايد مستمر مما يشكل خطورة على السيطرة التامة على هذه البلدان مما يؤدي إلى إستغلال طاقتها المختلفة.

وهذا ما جعل طابعها التعددي قويا بشكل قوة ونفوذ في الهيمنة و السيطرة إلى جانب ما تمتاز به هذه ش.م.ج من عنصر التكامل و الإحتكار إظافة إلى ميزة التنوع و التوسع.

المبحث الثاني
سمـات وخصائـص الشركـات متـعددة الجنسيـات

الشركات متعددة الجنسيات Multi National هي تلك الشركات التي تقود فعاليت و أنشطة تتجاوز الحدود القومية وقد تنامى دورها فأصبحت تسمى أيظا الشركات متعدية القومية Trans. National وهي ليست متعددة الجنسيات إذ أن لها جنسية واحدة هي جنسية الوطن الأم إلا أنها كالشركات متعددة الجنسيات تعمل على نطاق عالمي في تحول الرأسمالية العالمية من الرأس مالية القومية إلي رأسمالية ما وراء الحدود القومية في زمن العولمة هذه الشركات تلعب دورا أساسيا في هذا التحول حيث غدت المنظمة المركزية للأنشطة الإقتصادية في الإقتصاد العالمي يتزايد تكامله.

حجمـها:لقد تطور حجم وعدد الشركات متعددة الجنسيات خلال العقود الثلاثة الأخيرة من القرن العشرين حيث لم يتجاوز عددها أوائل السبعينات بضعة آلاف شركة وقارب عددها أواخر التسعينات ما يزيد عن 60 ألف شركة تنفق هذه الشركات مبالغ طائلة في أعمال البحث و التطوير العلمي للمنتجات ودراسات التمويل و التسويق و تتوزع أنشطتها في مصانع متعددة منتشرة في عدة أقطار.

1. ميزة التكامل:

إن الشركات المتعددة الجنسيات كثيرا ماتتميز بميزة التكامل وذلك ربما يرجع إلى جوانب عديدة من ظهور النظام الرأسمالي الجديد الذي يسير وفق نهج معين مما يجعلها تتأثر وتسير وفق معاير هذا النظام حيث تتمتع بظاهرة التكامل بما يتماشى و الفكر الإقتصادي الحديث المنبثق من البلدان و الذي تندرج في إطاره هذه الشركات العملاقة مايجعلها بمثابة الأخطبوط و السرطان الذي تحقق بها مصالحها على حساب البلدان الضعيفة و يجعلها تخظع للإستعمار الإقتصادي.

وقد أصبحت هذه الشركات تمارس أدوارا كبرى في التجارة الخارجية الدولية كمحرك فعال في ديناميكية التجارة و المبادلات الدولية التي قدرت بـ 700 مليار دولار، و إذا نظرنا إلى المبادلات فيما بين دول العالم الثالث فهي جد ضعيفة حيث تصل إلى حوالي 15% من إنتاجها.

وتصل المبادلات بين بلدان المبغرب العربي بنسبة 1% وبما ساعد هذه الشركات المتعددة الجنسيات على توفير رؤوس الأموال الضخمة في الإتمانات التي تحصل عليها بواسطة البنوك الكبرى و التي تدخل كذلك فيما يعرف بالمصاريف متعددة الجنسيات، إلى جانب إعتماد هذه الشركات م.ج وحدة التكامل في نشاطها سواء كان هذا التكامل ضمن الشركة الأم ذاتها المتواجدة في البلدان الرأسمالية أو بينها وبين فروعها المتواجدة عبر العالم وبلعكس وذلك من خلال قيامها ومزاولتها الترئيسي إشرافا وإدارة للمشروع من بدايتهم إلى نهايتهم مرورا بالإنتاح و التوزيع وخير مثال على ذلك”ميزة التكامل للشركات متعددة الجنسيات” وهو التكامل المتواجد بالشركات البترولية متعددة الجنسيات من مرحلة البحث إلى التنقيب أو إستخراج أو الإنتاج مرورا للتكرير فالنقل ثم التتسويق وصولا إلى التوزيع وكذى التصنيع البيتروكيمياوي.

2. ميزة الإحــتكار:
بصفة وجيزة فإن ميزة الإحتكار تعد شرط من شروط ش.م.ج با‘تبارها أقلية تسيطر على العديد من إنتاجيات فروعها عبر العالم وفق إستراتيجية محكمة ودقيقة تستطيع السيطرة سيطرة كاملة وبالتالي تظل هذه الفروع المتواجدة عبر العالم وخاصة بالدول النامية التي ترتبط بالشركة الأم تسيطر وتحتكر الغالبية العظمى للأنشطة وتعمل على إبقائها تحت السيطرة بهدف التمكن من إدارة شؤون هذه الفروع و التحكم فيها وراء خلق إستثمارات جديدة.

كما أن قوة إنتشار الشركات متعددة الجنسيات عبر العالم هو عملها الدؤوب لإجل إحتكارها لجميع الميادين الصناعية و التجارية فالمتتبع لمسيرة هذه الشركات ومراحل تطورها وخاصة للدول النامية يجد بأنها تسعى وبكل الوسائل بالهيمنة على الثروات هذه البلدان التي تستثمر فيها لإنهاك قواها في المجال الإقتصادي مقابل منتجات كانت أساسا عبارة عن مواد خامة لثروات البلدان النامية ” بلدان العالم الثالث” ثم تنتقل إلى البلدان الصناعية العظمى وتعاد في شكل مصنوعات وتبقى الصفة الإحتكارية ملازمة لهذه الشركات بدلا من إحتكارها من بلدان العالم الثالث صاحب الثروات.

والعملية الإحتكارية في حد ذاتها تعني السيطرة على الثروات و استغلالها لصالح هذه الأخطبوط عبر العالم ، واحتكار السلع المعروضة في الأسواق أو حتى في مجال الخدمات ولاتتحقق الميزة الإحتكارية إلا إذا كانت لعدد قليل من أصحاب رؤوس الأموال مما يؤدي بهذه المعادلة إلى التحكم في أثمان هذه السلع و الخدمات وخير مثال نؤكد به الجانب الإحتكاري هو البروز لعدد قليل ومحدود من الشركات البترولية الكبرى بالإستحواذ و السيطرة على مجموع النشاط الإقتصادي البترولي على الصعيد المحلي و العالمي ومن بين هذه الشركات نذكر على سبيل المثال :
3. ميزة التنوع و التوسع:
من مميزات الشركات متعددة الجنسيات الضخامة و تنوع نشاطها عبر العالم ، فكل شركة من هذه الشركات الإحتكارية تمارس نشاطها في الكثير من دول العالم وخاصة دول العالم الثالث ، حيث تخص هذه “ش.م.ج” في الكثير من النشاطات في إنتاج أكثر من 22 سلعة مختلفة ومتنوعة في شتى مجالات الحياة الإقتصادية.

كما تتميز بكثرة الإنتاج و النوعية ، معتمدة في ذلك على السرعة في الإنتاج بأحدث الطرق و الأساليب التكنولوجية الحديثة و التي تتماشى و السياسة الإقتصادية الحديثة و ذات القيمة الفنية العالية.

ومع كبر حجمها مارست أدواراكبرى في التجارة الخارجية الدولية كمحرك فعال في ديناميكية التجارة و المبادلات الدولية المتطورة.

وهذا من بين الأساليب الإستراتيجية التي إعتمدتها في برمجة سياستها الإقتصادية و اللتجارية لإضعاف البنية الإقتصادية و التجارية للبلدان النامية مما جعلها تتوسع أكثر في تجارتها على الصعيد الدولي و الداخلي وتركيزها على بلدان العالم الثالث مما جعل أرباحها تزداد أكثر فأكثر وهذا أدى إلى السيطرة على السوق التجارة الدولية كما تتميز بإنتاج المتعدد و المتنوع فعلى سبيل المثال شركة جنيرال موتورس التي تنتج أكثر من 22 سلعة كإنتاج : القطارات ، السكك الحديدية ، الثلاجات …وغيرها من السلع ذات الأهمية في التجارة الدولية وخاصة إحتياجات العالم الثالث لمثل هذه المنتوجات كما تساعدها أكثربتميزها أكثر بتوفير رؤوس الأموال.

إضافة إلى ذاك في تقوم بتوزيع نشاطاتها عبر فروع أو وكالاتها في صناعة أو بيع السلع ضف إلى ذلك في توضف اليد العاملة المتوفرة وبأجور زهيدة في مواطنها العالم الثالث كما تعتمد على التقدم التكنلوجي المتطور حيث توفر أموالا طائلة في مجال الأبحاث لتطوير منتجاتها بسرعة فائقة جدا تماشيا وفقا لتغيرات الإقتصادية الحاصلة حديثا .

بالإظافة إلى الإهتمام الكبير بتطبيق أحدث الأساليب في مجال التسيير الإداري مما جعلها تتفوق في مجال النظام و البرمجة و التسيير حيث تعتمد على توفير أموال لدراسة وتطوير مثل هذا الجانب الذي أهملته بلدان العالم الثالث و الذي أدى بها إلى التأخر في جميع المجالات الإدارية و السياسية و القانونية و اتلإقتصادية و التجارية و الثقافية هذا الإهمال للمعلجة الفعالة للميادين السابقة الذكر من طرف بلدان العالم الثالث غستغل وبملاحضة دقيقة من قبل ش.م.ج وكانتا النتيجة أن سكان العالم الثالث المتكونة أكثر من 130 دولة يعيش فيها أكبر نسبة من سكان العالم لايتعدى نصيبهم 20% من الناتج القومي العالمي .