التصنيفات
إدارة أعمال

ادارة التسويق

تعتبر إدارة التسويق عملية ديناميكية من التحليل والتخطيط والتنفيذ لما تقدمه المؤسسة لتلبية احتياجات ورغبات الزبائن. ويعتمد نجاح الإدارة التسويقية على مصداقية الناس ذوي العلاقة وعلى خطة العمل التي تم تحديدها.

ويعتبر مزيج التسويق أحد أهم مواضيع إدارة التسويق.

مزيج التسويق هو متغيرات التسويق التي يستخدمها المدير لتحقيق الأهداف ويشمل ذلك ما يسمى 4P’S :
المنتج (Product) أو الخدمة، السعر (Price)، والمكان (Place)، والترويج (Promotion).

المنتـج: يشمل المنتج و/أو الخدمة الذي ستقدمه المؤسسة للسوق. ماذا ستقدم الشركة للزبائن؟ ما هي المنتجات؟ ما هي الخدمات؟ كما ذكر سابقا فان صناعة الاتصالات مزيج من المنتجات والخدمات مع أنها تعتبر خدمة في العادة.

السعـر: هو مبلغ النقود الذي يستطيع الزبون دفعة مقابل المنتجات والخدمات. ويبنى السعر على أساس الكلفة الحقيقية لإنتاج المنتج أو الخدمة بما في ذلك الوقت وأجور العاملين وكلفة المواد الداخلة في المنتج. ما
هي الكلفة؟ ما هي أسعار المنتجات والخدمات المختلفة؟ ما هي هيكلية الاستهلاكات وكيف تؤثر على الأسعار المقدمة.

المكـان : هو النشاطات المختلفة التي تقوم بها المؤسسة لجعل المنتج أو الخدمة متاحا للزبائن بسهولة، ويشمل ذلك التوسع وأماكن تواجد الخدمات.

الترويج: ويعمل في اتجاهين: إيصال قيمة المنتجات والخدمات للزبائن وإقناعهم وحثهم على الشراء. ويشمل الترويج الاهتمام بالزبون والعلاقات العامة والمبيعات وصورة الشركة والإعلانات.

إن دور مدير التسويق هو إيجاد مجموعة متغيرات مزيج التسويق وكذلك المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجات ورغبات الزبائن.


التصنيفات
إدارة أعمال

مفهوم ادارة الموارد البشرية

مفاهيم حول إدارة الموارد البشرية

تختلف وجهات نظر المديرين في الحياة العلمية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية،وهناك وجهتان للنظر
اولا:وجهة النظر التقليدية: يرى بعض المديرين ان إدارة الموارد البشرية ماهى إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشآت وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط أوقات الحضور والانصراف والأجازات،ولم تحظ إدارة الموارد البشرية باهتمام هؤلاء المديرين حيث يرون ان تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المنشآت.
ثانيا:وجهة النظر الحديثة: يرى البعض الآخر من المديرين ان إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشآت ولا تقل أهمية عن باقي الوظائف كالتسويق والإنتاج والمالية لأهمية العنصر البشرى وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشآت. وشملت أنشطة رئيسية من أهمها:توصيف الوظائف-تخطيط الموارد البشرية-جذب واستقطاب الموارد البشرية المناسبة للعمل-تدريب وتنمية الموارد البشرية بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشئون الموارد البشرية في المنشآت.
فهرست
• 1 أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب
• 2 الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
• 3 التكامل في إدارة الموارد البشرية
• 4 التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
• 5 إدارة الموارد البشرية
• 6 مقدمة
• 7 مفهوم إدارة الموارد البشرية
• 8 وظائف إدارة الموارد البشرية
• 9 الموارد البشرية لشركة سابك
• 10 ختامًا
• 11 المصادر
• 12 أنظر أيضا

أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب
فرنش:هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة.
SIKULA:هي استخدام القوى العاملة بالنشأة ويشتمل ذلك على:عمليات التعيين وتقيم الأداء والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات الاجتماعية والصحية للعاملين وبحوث الأفراد.
GLUECK.W:هي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية اللازمة ويشمل ذلك تخطيط الاحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها وتشغيلها والاستغناء عنها
CHRUDEN & SHERMAN:إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية يجب أداؤها وقواعد يجب إتباعها،والمهمة الرئيسية لمدير الأفراد هي مساعدة المديرين في المنشأة وتزويدهم بما يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم بفعالية أكثر.
SMITH .G&GRANT.J:هي مسئولية كافة المديرين في المنشأة وترصيف لما يقوم به الموارد البشرية المتخصصون في إدارة الأفراد.
و يتضح من التعريفات السابقة ان إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف الهامة في المنشآت الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشرى بكفاءة في المنشآت.

الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
-توصيف الوظائف.
-تخطيط الموارد البشرية.
-تدريب وتنمية الموارد البشرية.
-البحث والاستقطاب للموارد البشرية.
-تقييم الوظائف وتحديد المرتبات والأجور.
-قياس كفاءة أداء الموارد البشرية.
-الاختيار والتعيين للموارد البشرية.
-توفير الرعاية الصحية للعاملين.
-الأعمال الروتينية كحفظ ملفات العاملين والترقيات والنقل.
-تدقيق الموارد البشرية.
-تقييم الأداء للعالمين بالمنظمة او التشكيل الإداري.

التكامل في إدارة الموارد البشرية
هناك تكامل بين إدارة الموارد البشرية وبين الإدارات الأخرى في المنشأة،فهي ليست إلا إدارة مساعدة للإدارات الأخرى حيث تساعدها على تدبير احتياجاتها من الموارد البشرية والترقية والنقل وتقييم الأداء.
هناك أيضا تكامل بين الأنشطة التي تشتمل عليها إدارة الموارد البشرية مثل التكامل بين أنشطة التوصيف وتخطيط القوى العاملة والبحث والاستقطاب والاختيار والتعيين وقياس الكفاءة.

التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
إدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة إنما هي نتيجة لعدد من التطورات التي يرجع عهدها إلى بداية الثورة الصناعية ،تلك التطورات التي ساهمت في إظهار الحاجة إلى وجود إدارة موارد بشرية متخصصة ترعى شئون الموارد البشرية في المنشأة, فهناك أسباب عديدة تفسر الاهتمام الزايد بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من فروع الغدارة ،ومن هذه الأسباب:
1-التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث،ساعد على ظهور التنظيمات العمالية المنظمة،حيث بدأت المشاكل بين الإدارة والموارد البشرية مم أدى إلى الحاجة لإدارة متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنشأة.
2-التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العاملين مم أدى إلى زيادة الوعي نتيجة ارتفاع مستواهم الثقافي والتعليمي،مم أدى للحاجة إلى وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة للتعامل مع النوعيات الحديثة من الموارد البشرية.
3-زيادة التدخل الحكومي في العلاقات بين العمال أصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات عمالية،مم أدى إلى ضرورة وجود إدارة متخصصة تحافظ على تطبيق القوانين لتجنب وقوع المنشأة في مشاكل مع الحكومة.
4-ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب الأمر ضرورة الاهتمام بعلاقات الإدارة بالمنظمات العمالية،مما أدى إلى أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين الإدارة والمنظمات العمالية
و أهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر حتى الآن هي
•المرحلة الأولى: تطورت الحياة الصناعية بعد الثورة الصناعية قبل ذلك كانت الصناعات محصورة في نظام الطوائف المتخصصة حيث كان مثلا الصناع يمارسون صناعتهم اليدوية في المنازل بأدوات بسيطة. ومن ناحية إدارة الموارد البشرية كانت الثورة الصناعية بمثابة البداية لكثير من المشاكل الانسانية حيث:
نظرت إلى العامل باعتباره سلعة تباع وتشترى بعد ان اعتمدت الإدارة على الآلة أكثر من اعتمادها على العامل.
نشأة كثير من الأعمال المتكررة التي لا تحتاج إلى مهارة بسبب نظام المصنع الكبير.
وعلى الرغم من ذلك فان الثورة الصناعية حققت زيادة هائلة في الإنتاج والسلع.

المرحلة الثانية:ظهور حركة الإدارة العلمية:
من التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية هي انتشار حركة الإدارة العلمية بقيادة تايلور الذي توصل إلى الأسس الأربعة للإدارة وهى: 1
1-تطوير حقيقي في الإدارة: ويقصد تايلور بذلك استبدال الطريقة التجريبية أو طريقة الخطأ والصواب في الإدارة بالطريقة العلمية التي تعتمد على الأسس المنطقية والملاحظة المنظمة وتقسيم أوجه النشاط المرتبطة بالوظيفة ثم تبسيط واختصار الأعمال المطلوبة اعتمادا على أعلى المواد والمعدات المستخدمة.
2-الاختيار العلمي للعاملين: ويعتبره تايلور الأساس في نجاح إدارة الموارد البشرية،فبد ان نتأكد من قدراتهم ومهاراتهم اللازمة لتحمل عبء الوظيفة-يتم اختيارهم.
3-الاهتمام بتنمية وتطوير الموارد البشرية وتعليمهم: حيث يؤكد تايلور ان العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه إلا بعد ان يكون لديه استعداد للعمل،وتدريب مناسب على العمل وهو أمر جوهري للوصول إلى المستوى المطلوب من العمل.
-التعاون الحقيقي بين الإدارة والموارد البشرية: حيث يؤكد تايلور انه بالامكان التوفيق بين رغبة العامل في زيادة أجره وبين رغبة صاحب العمل في تخفيض تكلفة العمل وذلك بزيادة إنتاجية العامل بأن يشارك في الدخل الزائد لارتفاع معدل إنتاجيته.
• وقد أكد تايلور على معايير العمل وقوبل بهجوم وركز هذا الهجوم على مطالبته للعمال بأداء معدلات إنتاج دون ان يحصلوا على اجر بنفس الدرجة،كما أهمل الجانب الانسانى.
•المرحلة الثالثة:نمو المنظمات العمالية:
في بداية القرن العشرين نمت وقويت المنظمات العمالية في الدول خاصة في المواصلات والمواد الثقيلة، وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل،وتعتبر ظهور حركة الإدارة العلمية (التي حاولت استغلال العامل لمصلحة رب العمل)ساعدت في ظهور النقابات العمالية.
•المرحلة الرابعة:بداية الحرب العالمية الأولى:
حيث أظهرت الحرب العالمية الأولي الحاجة إلى استخدام طرق جديدة لاختيار الموظفين قبل تعيينهم مثل (ألفا وبيتا)وطُبقت بنجاح على العمل تفاديا لأسباب فشلهم بعد توظيفهم. ومع تطور الإدارة العلمية وعلم النفس الصناعي بدأ بعض المتخصصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنشآت للمساعدة في التوظيف والتدريب والرعاية الصحية والأمن الصناعي ،ويمكن اعتبار هؤلاء طلائع أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث. وتزايد الاهتمام بالرعاية الاجتماعية للعمال من إنشاء مراكز للخدمة الاجتماعية والإسكان؛ويمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شئون الموارد البشرية واقتصر عمله على الجوانب السابقة وكان معظم العاملين بأقسام الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي الإنسانية والاجتماعية للعامل.
ثم أُنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة وأُعد أول برنامج تدريبي لمديري هذه الأقسام عام 1915 وقامت 12 كلية بتقديم برامج تدريبية في إدارة الموارد البشرية عام 1919 وعام 1920 أُنشئت كثير من إدارات الموارد البشرية في الشركات الكبيرة والأجهزة الحكومية.
•المرحلة الخامسة:مابين الحرب العالمية الأولى والثانية:
شهدت نهاية العشرينات وبداية الثلاثينات من هذا القرن تطورات في مجال العلاقات الإنسانية حيث أُجريت تجارب هوثورن بواسطة التون مايو،وأقنعت الكثيرين بأهمية رضاء العاملين عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل.
•المرحلة السادسة:ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى الآن:
• في هذه المرحلة اتسع نطاق الأعمال التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية حيث شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم وترشيد العلاقات الإنسانية وليس فقط حفظ ملفات الموارد البشرية وضبط حضورهم وانصرافهم والأعمال الروتينية.
• مازالت الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العلاقات الإنسانية والاستفادة من نتائج البحوث لعلم النفس والانثروبولوجيا وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم الإنسانية حيث أنه أكثر شمولا لأنه يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروف العمل والعامل وأثرها على سلوكه،ويجب التأكد من ان العلوم السلوكية ماهى إلا مجرد أداة معاونة للإدارة في الكشف عن دوافع السلوك الانسانى للعاملين واثر العوامل على هذه السلوك ،وتضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي يُستفاد منها في مجالات إدارة الموارد البشرية مثل سياسة التحفيز والتنظيمات غير الرسمية.
و مستقبلا يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها في نمو متزايد لأهميتها في كافة المنشآت نتيجة التغيرات السياسية والتكنولوجية،وهناك تحديات يجب ان تتصدى لها إدارة الموارد البشرية مثل: الاتجاه المتزايد في الاعتماد على الكمبيوتر والاتوماتيكيات في إنجاز كثير من الوظائف التي كانت تعتمد على العامل. وأيضا الضغوط السياسية والاقتصادية والتغير المستمر في مكونات القوى العاملة من حيث المهن والتخصصات،ويجب التأكيد على استخدام المفاهيم الجديدة مثل هندسة الإدارة والجودة الشاملة في مجال إدارة الموارد البشرية.
بعض المعلومات الواردة في هذه المقالة او هذا المقطع لم تدقق و قد لاتكون موثوقة كفاية .
يمكنك أن تساعد ويكيبيديا بتدقيق المعلومات و المصادر الواردة في هذه المقالة/المقطع ، قم بالتعديلات اللازمة ، و عزز المعلومات بالمصادر و المراجع اللازمة.

إدارة الموارد البشرية
Human Resources Management

مقدمة
تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري و الذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة و الأكثر تأثيرًا في الإنتاجية على الإطلاق. إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين الوزارات والمنظمات الحكومية و الأهلية من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية. و لا عجب عندما نسمع أن ارتفاع أرباح شركة ما و نزول أرباح أخرى كان بسبب الموارد البشرية في هذه الشركة أو تلك. فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمنظمة و يمكن أن تكون عبء مالي على المنظمة كما هو الحال في أغلب المنظمات الحكومية في العالم النامي. إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر و المُتوقَع. على مدى كفاءة، و قدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها. لذلك أهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ و الأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية. هذه الأسس تبدأ من التخطيط و الاختيار والتدريب و الحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري. و في هذه الورقة سوف نتحدث عن ماهية إدارة الموارد البشرية ثم أهمية الموارد البشرية. بعد ذلك نستعرض الوظائف الأساسية للموارد البشرية ثم نختم هذه الورقة بعرض نموذج لنجاح شركة سابك في الاهتمام بالموارد البشرية

مفهوم إدارة الموارد البشرية
أورد العلاق في معجمه تعريفًا لإدارة الموارد البشرية بأنها جزء من الإدارة يعني بشؤون الأفراد العاملين من حيث التعيين و التأهيل و التدريب و تطوير الكفاءات و كذلك وصف أعمالهم. و أورد الخزامى تعريفًا لها بأنها “جذب و تنمية الأفراد الذين يمتلكون المواهب و الخيال اللازمين للشركات لكي تتنافس في بيئة متغيرة و معقدة”(17). أما نيجرو Nigro فيرى أنها كما أشار النمر و آخرون “فن اجتذاب العاملين و اختيارهم و تعيينهم و تنمية قدراتهم و تطوير مهاراتهم، و تهيئة الظروف التنظيمية الملائمة من حيث الكم و الكيف لاستخراج أفضل ما فيهم من طاقات و تشجيعهم على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد و العطاء”(246). و ذكر حنفي بأنها الإدارة التي تبحث عن الأفراد و تخطط الاحتياجات البشرية ثم تقوم بالاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و تنمية المهارات و تضع هيكل أو نظام للأجور. و بعد استعراض المفاهيم المتعددة لإدارة الموارد البشرية نرى أنها سلسلة من الإجراءات و الأسس تهدف إلى تنظيم الأفراد للحصول على أقصى فائدة ممكنة من الكفاءات البشرية و استخراج أفضل طاقاتهم من خلال وظائف التخطيط و الاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و التقويم و الحوافز المالية و المعنوية. أهمية إدارة الموارد البشرية: قامت إدارة الموارد البشرية بتبني مدخلين للموارد البشرية و الذي يمكن أن تستفيد المنظمات من خلالهما و هما زيادة الفعالية التنظيمية و إشباع حاجات الأفراد كما أوردت حسن. و تستطرد حسن فبدلاً من النظر إلى أهداف المنظمة و حاجات الأفراد على أنهما نقيضين منفصلين و أن تحقيق أي منهما سيكون على حساب الآخر، أعتبر مدخل الموارد البشرية إن كلاً من أهداف المنظمة و حاجات الأفراد يكملان بعضهما البعض و لا يكونا على حساب أحدهما، لذلك أظهرت الأبحاث السلوكية الحاجة إلى معاملة الأفراد كموارد بدلاً من اعتبارهم عامل إنتاج. و ذكرت حسن الأسس و المبادئ التي يقوم عليها هذا المدخل و منها:
الأفراد هم استثمار إذا أُحسن إدارته و تنميته يمكن أن يحقق أهداف المنظمة و يزيد إنتاجيتها.
إن سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـخلق لإشباع حاجات الأفراد النفسية و الاقتصادية و الاجتماعية.
بيئة العمل لابد أن تهيئ و تشجع الأفراد على تنمية و استغلال مهاراتهم.
برامج و سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـنفذ بطريقة تراعي تحقيق التوازن بين حاجات الأفراد و أهداف المنظمة من خلال عملية تكاملية تساعد على تحقيق هذا التوازن الهام.
و أرى برأيي عنصر خامس و هو التغيرات العالمية في أغلب دول العالم بعد ظهور ميثاق حقوق الإنسان HRO و الذي ساعد العاملين في المنظمات على معرفة حقوقهم و واجباتهم بل و تبني تنظيمات تجمعية مثل إتحاد العمّال Labour Union و الذي ساعد العمّال على الاحتجاج ضد أي تعسف، لذا أرى أن هذه الظروف أجبرت المنظمات بطريقة مباشرة أو ضمنية على التعامل مع الموارد البشرية كفرد منتج إذا أُحسن احترامه و تدريبه.
أورد الضحيان أن نائب وزير الإصلاح الإداري الكندي السيد شارلبوا “أشار إلى أن كندا أعدت خطة طويلة الأجل اعتبارًا من 1990-2000 و سُميت مشروع تطوير أداء الخدمة لعام 2000 و ذلك بقصد تدعيم الخدمة العامة بحيث تكون أكثر كفاءة و تخصصًا و حيادية و أن يُعترف بها كأصل من أصول الإنتاجية في عملية التنمية”(151). و لا
عجب أن نجد أن أربعة بنود من أصل عشرة بنود في الخطة الكندية تهتم بالموارد البشرية. هذه الأربعة بنود هي المزايا و التعويضات ثم التدريب و التطوير ثم التوظيف بعد ذلك تكيف العاملين مع بيئة العمل. بعد استعراض ما تقدم يتضح لنا أهمية الموارد البشرية كأصل تنموي منتج و فعّال إذا ما أُحسن استغلاله و تدريبه و هذا ما ساعد على تقدم الدول الكبار لأنها اهتمت بالعنصر البشري بل و قامت بوضع الخطط الإستراتيجية لإدراكها لأهمية الاستفادة القصوى من هذه الموارد البشرية كما هو الحال في دولة كندا. و بفضل أاهتمام ماليزيا بالفرد كما أشار دعدوش انتقلت من دولة زراعية بدائية إلى دولة متقدمة تحتل المرتبة التاسعة عالميا بين الدول المصدرة للتقنية العالية, وذلك بمعدل نمو سنوي يناهز الثمانية بالمئة وهو أحد أعلى المعدلات في العالم، كما بلغ الناتج القومي الخام بالنسبة للفرد حوالي 3400 دولار أمريكي في عام 2022مع توقعات تم تحديدها بـ 6000 دولار وفقًا للخطة الإستراتيجية الماليزية رؤية آفاق 2022. و يستطرد دعدوش لقد انطلقت السياسة التنموية الماليزية من اهتمامها بالإنسان الفرد من خلال الخطة الإستراتيجية رؤية آفاق 2022، والعمل على تحقيق التنمية البشرية بكل أبعادها، وتعميق الحرص الذاتي في كل فرد على تطوير الدولة مما يشعره بأنه عنصر فاعل وحقيقي في تجربة بلاده التنموية‏, فالهدف المركزي الرابع من برنامج الاستشراف المستقبلي الماليزي (رؤية 2022) هو تأسيس مجتمع قيمي كامل، يكون المواطنون فيه على درجة من التدين القوي والقيم المعنوية والمعايير الأخلاقية الرفيعة.

وظائف إدارة الموارد البشرية
تختلف وظائف الموارد البشرية من منظمة لأخرى بحسب حجم المنظمة و أنشطتها إلا أن هناك عددًا من الوظائف الأساسية للموارد البشرية في أي تنظيم و هي:
التوظيف و هو عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويد المنظمة بالأفراد المناسبين للوظائف المناسبة. هذه الخطوات تتضمن: توصيف الوظائف، تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين من خلال الاستقطاب ثم الاختيار ثم التعيين. يعتبر توصيف الوظائف كما ذكر الصباب و آخرون البداية الحقيقة لعمل إدارات الموارد البشرية لأنه يحدد الأعمال و المهارات المطلوبة بعد تحديد أهداف المنظمة. عرّف آل علي و الموسوي توصيف الوظائف بأنه “تحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في المنظمة من حيث واجباتها و مسؤوليتها و متطلباتها و الشروط التي يجب أن تتوفر فيمن يشغلها”(264). يستخدم توصيف الوظائف كما أشارا آل علي و الموسوي كأساس لوضع نظام سليم لاختيار و تعيين الأفراد و يساهم أيضًا في تحديد الاحتياجات الدقيقة من الموارد البشرية. هذا الوصف المكتوب عن الوظيفة و متطلباتها يساهم في تحديد و تخطيط الاحتياج الفعلي من الموارد البشرية أيضًا. أوضحت حسن أن تخطيط الموارد البشرية عبارة عن “نظام توافق أو مقابلة عرض الأفراد داخليًا (الأفراد الموجودين فعلاّ) و خارجيًا (هؤلاء الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم) مع الوظائف المتاحة و التي تتوقع المنظمة وجودها عبر فترة زمنية محددة”(75).يتبين لنا أن من أهم بنود تخطيط الموارد البشرية أنها تهدف إلى التنبؤ باحتياجات المنظمة من الأفراد و تطوير خطط واضحة تبين عدد العاملين الذين سيتم توظيفهم (من خارج المنظمة) و الأفراد الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات. من خلال ما تقدم يتبين لنا أيضًا أن تخطيط الموارد البشرية لا يعني بالضرورة عملية الحصول على العدد الصحيح من الأفراد المؤهلين للوظائف المناسبة، بل يعني تحديد الاحتياج الحالي و المتوقع من الأفراد. أما توفير الموظفين كما أوضح حنفي فيتم عن طريق الاستقطاب الذي يُعرف بأنه العملية التي يمكن من خلالها جذب طالبي العمل للتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق نشر مواصفات الوظيفة ومتطلباتها و قد يكون هذا الجذب من داخل المنظمة و قد يكون من خارجها. و تلجأ المنظمات للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل الصحف اليومية والصحف المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، أو مواقع الويب المختصة و العديد من الوسائل التي تمثّل الاستقطاب السلبي أما الايجابي فهو عندما يذهب ممثلو المنظمة إلى ذوي الخبرة المؤهلين و يعرضوا عليهم الوظائف الشاغرة. بعد ذلك تأتي عملية الاختيار و هي كما ذكر ثومسون “اختيار أنسب شخص للعمل من بين مرشحين من داخل المنظمة أو من خارجها”(75). يتم اختبار المرشحين الذين تقدموا لشغل الوظائف المعلن عنها بعدة وسائل منها ملء بعض الاستمارات، أو المقابلات، و الاختبارات التحريرية أو المهاراتية، بعد ذلك يتم تعيين مَنْ ينجح و تتطابق عليه المتطلبات. أشار الصباب و آخرون إلى أن التعيين لابد أن يتم بصفة مبدئية حتى يتم التأكد من أن العاملين قد اجتازوا الاختبار الفعلي. من خلال ما تقدم يتبين لنا أهمية التسلسل المنهجي العلمي في عملية التوظيف و التي تعتبر أهم وظيفة في إدارة الموارد البشرية لأنها الأساس الذي يُبنى عليه نجاح أو فشل الموارد البشرية في المنظمة.و في رأيي أن مما أفقد سياسات إدارة الأداء والاختيار والتعيين(أي التوظيف) المعمول بها حالياً في منظماتنا أهميتها هو كونها لا تعتمد على أسس الاستحقاق والجدارة والتنافسية، وتفتقر إلى الشفافية والمساءلة، وتعتبر تقليدية وغير فعّالة أو مرنة، و كونها تعمل وفق أنظمة مغلقة تعتمد على مبدأ المركزية في اتخاذ القرار، و المحسوبية بدلاً من معايير أداء دقيقة. يتبين لتا أيضًا أن أي إخلال في أي مبدأ من هذه البنود المتسلسلة من شأنه أن يُضعف فرص المنظمة في النجاح و يضعف وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.
التدريب و التطوير الذي يكون بعد توصيف الوظائف لمعرفة المهارات المطلوب توافرها في الأفراد المعنيين لشغل وظيفة معينة. التدريب كما ذكر الصباب و آخرون هو العملية التي تقوم على تزويد الأفراد بالمعلومات و الخبرات و المهارات اللازمة لأداء أعمالهم بفعالية. و أشار حنفي إلى أن التدريب و التطوير به عدة مزايا منها زيادة الإنتاجية و رفع معنويات الأفراد و تقليل الحاجة للإشراف عن قرب و تخفيض حوادث العمل و تعميق المعرفة المتخصصة و تعزيز استقرار و مرونة التنظيم. و أرى أن التدريب يساعد المنظمات على تحقيق الاكتفاء الذاتي و بالتالي تقليل الاعتماد على الخبير الأجنبي. و أشار الصباب و آخرون أن هناك عدة مستويات من التدريب منها تدريب العاملين الجدد أو التدريب أثناء العمل أو تجديد المعلومات لإكساب العاملين المهارات الجديدة في مجال تخصصهم أو إعادة تدريبهم لشغل وظائف أعلى. ذكر الرفاعي في دراسته أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت أهمية التدريب كونه يعتبر وسيلة من وسائل الاستثمار المختلفة التي تحقق مكسبًا ماليًا يضاف لقائمة الأرباح و ليس عبئاً على ميزانية المنظمة لكونه أكثر الاستراتيجيات الفاعلة في مجال الموارد البشرية. و يستطرد الرفاعي قائلاً “يصبح التدريب أكثر جدوى و فعالية عندما يكون مبنيًا على أساس التتابع و الاستمرارية من خلال تبني استراتيجية لتنمية و تطوير قدرات العاملين تعتمد على إعداد البرامج التدريبية لتقويم أي اعوجاج في الأداء”(14). أورد الركابي مقالة عن أهمية تخطيط تدريب الموارد البشرية قائلاً “على أن ما يلزم دراسته والتحسب التخطيطي له هو ظاهرة لم تحدث من قبل لا في تاريخ العمالة، ولا في التاريخ البشري كله ظاهرة إن الجدارة العالية للتكنولوجيا المتقدمة تسببت في تفاقم البطالة عن طريق إعادة الهيكلة، والتخلص من الروتين، وتقليص فرص العمل، وتسريح الأيدي العاملة. ويمكن شرح الفقرة الآنفة بأنه يستحيل إيقاف الترقي المستمر في التكنولوجيا وكفاءتها المذهلة في الإنتاج. وهذا الاستمرار في الترقي سيؤدي إلى الاستغناء عن جماهير كثيفة جدا من العمالة البشرية يكفي كمثل ما يتحقق في مجال الطباعة من تقدم تقني استغني به عن العمال. فماذا فعلت الحكومات والشركات تجاه هذه المعضلة الحادة؟. هل أخضعت هذه الأزمة الحقيقة للدراسة المعمقة المستقبلة الجادة؟. وهل انتهت هذه الدراسة إلى حلول عملية منها على سبيل المثال: إعادة تأهيل العمالة من خلال تطوير مهاراتها بسرعة وجودة عالية و رسم استراتجيات مستقبلة للتعامل الاستثماري النوعي الجديد مع الطاقة البشرية الفائضة عن سوق العمل”. و من مميزات التدريب ذكر الرفاعي أن التدريب يحقق التوازن في سوق العمل من حيث سد النقص و الفراغ الناتج عن عدم قدرة مخرجات التعليم على توفير العمالة المتخصصة و المدربة. و قد أوضحت دراسة الرفاعي إلى أن 95% من العينة وافقوا على أن التدريب قد حسّـن من أدائهم الوظيفي، و أن كفاءة المتدرب و حبه لعمله قد زاد بعد الدورات التدريبية و بالتالي صعوبة تركه لعمله بعد أن اكتسب مهارات عديدة زادت من ارتباطه بالمنظمة و صقل خبرته.. و قد أشارت الدراسة أيضًا إلى عدم وجود أسس واضحة يتم بناءً عليها اختيار المتدربين بل هناك عوامل كالمحسوبية و الواسطة في محيط العمل. تعقيبًا على دراسة الرفاعي يتضح أنه فيما يتعلق بسياسات التدريب والتطوير، المنظمات لا تعتمد على الحاجة الفعلية المرتبطة بمتطلبات العمل، ولا توجد لدى غالبية الوزارات والمؤسسات الحكومية خطط تدريب سنوية مرتبطة بأهدافها الإستراتيجية، كما لا توجد آليات فعّالة لنقل المعرفة أو لقياس مدى العائد من البرامج التدريبية وتحقيقها للنتائج المطلوبة. أيضًا يتضح لنا أن غالبية الشركات التدريبية لا تلتفت إلا بعقد البرامج في فنادق خمسة نجوم مع توفير الأكل والغداء وما إلى ذلك من أمور لا تمت بصلة إلى المتطلبات الفعلية. لكن التدريب الفعّال يساهم في تحقيق التوازن و سد النقص في ظل غياب التأهيل التعليمي المؤهل من مخرجات التعليم، لذا نرى أنه إذا ما تم إنشاء تنسيق وثيق بين تخطيط الموظفين والتدريب وتطوير الموارد البشرية، فان نظام تدريب الموارد البشرية سيتمكن من تحقيق أهم أهدافه الطموحة وهو التأكد من حصول المنظمة على الكادر الوظيفي المؤهل الذي تحتاجه في الوقت المناسب من خلال عملية التدريب في عصر التقنية المتطورة يومًا بعد يوم.
التقييم و هو القياس للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة. و يعتبر التقييم متطلب حتمي لكي تحقق المنظمة أهدافها بناءً على المعايير الموضوعة. إن تقييم أداء الموظفين هو عبارة عن مراجعة لما أنجزوه بالاعتماد على وصفهم الوظيفي ومعايير عملهم، كما يوفر تقييم الأداء معلومات عن المهارات التي يحتاجونها للقيام بمهامهم على

أكمل وجه. فمن خلال التقييم و بناءً على نتائجه تتخذ القرارات بمكافأة المجتهدين و معاقبة المقصرين. أوردت حسن أن مسؤولية إدارة الموارد البشرية تتمثل في تصميم النظام الأساسي لتقييم أداء الأفراد ثم تدريب المديرين على كيفية التقييم بعد ذلك الاحتفاظ بسجلات تقييم الأداء لكي تتخذ القرارات بناءً عليها. ذكر حنفي أن التقييم قد يستخدم لتنمية الفرد من خلال تحديد الاحتياجات التدريبية له و معرفة مدى تقدمه نحو الكفاءة. هناك عدة طرق للتقييم منها كما ذكرت حسن وضع الأهداف و التقييم المقالي و مدخل معايير العمل وقائمة المراجعة و الترتيب البسيط. و كان ليوسف رأي نيّر في دراسته حول العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية و هو “و لا بد من الإشارة إلى أن المقصود بفاعلية نظام تقويم الأداء هو مدى مساهمة هذا النظام في مساعدة العاملين في تطوير أدائهم الوظيفي و تحسين علاقاتهم التنظيمية، و أما موضوعيته فإن المقصود بها مدى استناد هذا النظام إلى معايير واضحة و دقيقة و عادلة، و مدى قدرة الرئيس المباشر على الحكم على أداء المرؤوسين بكفاءة و نزاهة”(260). أيضًا ثبت صحة فرضية دراسة يوسف القائلة توجد علاقة موجبة و معنوية بين إحساس العاملين بموضوعية نظام تقويم الأداء و الأداء الوظيفي بمعنى أنه كلما زاد إحساس العاملين بفعالية نظام تقويم الأداء المطبّق في المنظمة زاد مستوى الأداء الوظيفي و هذا أمر منطقي كما أشار يوسف حيث إن نظام تقويم الأداء الذي يتسم بالفاعلية يساهم في كشف أوجه القوة و الضعف في أداء الفرد و من ثم ينمّي و يدّعم أوجه القوة و يعالج أوجه الضعف مما يؤدي إلى رفع مستوى الفرد. و قد أوضح العقدة أن من المميزات الهامة للتقييم هو الكشف عن مدى كفاءة بعض وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى المرتبطة ارتباط وثيق بالتقويم مثل الاختيار و التدريب و التوظيف. و يستطرد العقدة يساهم التقييم في إنجاح عمليات تخطيط أهداف المنظمة و يساعد على وضوح الرؤية. و قد أظهرت دراسة العقدة تقويم الأداء: نظرة تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الأداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة ميدانية عدة عيوب في عمليات التقييم منها أن بعض نماذج التقييم تتضمن عناصر لا تنطبق مع طبيعة عمل الموظف مما يؤثر على نتيجة تقييمه، أيضًا النماذج المطبقة طويلة نسبيًا لاحتوائها العديد من العناصر المكررة بالإضافة إلى عدم كفاية الوقت المخصص للمديرين لكتابة تقارير التقييم، إضافة إلى ذلك اعتماد نموذج أوحد للتقييم لا يحتوي على أسلوب مرن عند تعبئة النماذج ولا يترك الحرية للمقيّم لترك بعض العناصر بلا إجابة دون أن يؤثر ذلك على التقييم، أيضًا عدم وجود معدلات أداء مكتوبة سلفًا تمثّل المعيار الذي يسير عليه قياس أداء الموظف، و أخيرًا عدم اعتماد دورات تدريبية في كيفية إعداد تقارير تقييم الأداء للمديرين أو القائمين على عملية التقييم. بعد استعراض ما تقدم يتبين لنا أهمية تفعيل وظيفة التقييم و يجب ربطها ليس فقط في الحوافز و العلاوات بل يجب أن يتسع ذلك ليشمل تطوير عمل المنظمة و تخطيط الأهداف المستقبلية، أيضًا ينبغي علينا تفعيل وظيفة التقييم و اجتثاث الروتينية منها حتى تكون المعيار المُعتمد عليه في التحفيز و التطوير لتتمكن المنظمات من البقاء في البيئة التنافسية. فعملية التقييم إذا طبقت بناءً على معايير صحيحة و مواكبة للتقدم العالمي، فإن ذلك يساعد على تطوير المنظمة و تحقيق أهدافها. نقطة أخرى مهمة برأيي و هي اتجاه أغلب الدول و منها المملكة إلى تشجيع الاستثمار لديها و أي قارئ لقوانين و بنود الهيئة العامة للاستثمار في المملكة يرى أنها تعامل المستثمر الأجنبي مثل معاملة المستثمر السعودي في جميع بنودها تماماً، أما علاقة هذه النقطة بالتقييم فهي أنه متى ما كان هناك تقييم حقيقي للعنصر البشري على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي فإن ذلك مؤداه إلى التطوير و تفادي جميع سلبيات المنظمات الحكومية و الأهلية، لكن إن تُُُُُُُُُُـرك التقييم شكلي كما هو و يعاني في أغلب الأحيان من التحيز و المبالغة و لا يوجد به تغذية راجعة فإن ذلك يعني تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم الجهاز الوظيفي و عدم القدرة على البقاء في ظل التنافس العالمي مع المنافس الأجنبي.
الأجور و الحوافز،عرّفت حسن الأجور بأنها هي ما يُـدفع للفرد بالساعة أو اليوم أو الشهر مقابل قيامه بالعمل، و تشترك جميع المنظمات في دفع نظام الأجور إلا أنها تختلف في نظام الحوافز. تعتبر الأجور ضمان حصول العاملين على أجرٍ عادل يتناسب مع أعباء وظائفهم كما أوضح حنفي.. ويجب أن تكون عملية الأجور و الحوافز نتيجة طبيعية لعملية توصيف الوظائف و التقييم. و لكن القائمين على الموارد البشرية أدركوا أن الأجور قد توفر قدرًا من الرضا للعاملين لكنها لا تولّد فيهم الحماس أو الدافع للعمل المتقن أو الإبداع كما أشار حنفي، لذا كان لزامًا وضع نظام للحوافز يساهم في مكافأة المبدع و يشجع غير المبدع على الإبداع. و تتنوع طرق الحوافز ما بين مادية كزيادة في الأجر أو المكافأة و مابين معنوية كترقية أو خطاب شكر و هناك عدة نظم للحوافز المادية منها كما أشار حنفي نظام جانت و نظام المشاركة في المكاسب و نظام هالسي و نظام راون، وجميع هذه النظم تشجع الإبداع في المنظمات بطرق مختلفة. و ورد في مقال الأسس المهنية لإدارة الموارد البشرية أن من أهم طرق تحفيز الموظفين إدماجهم في الأعمال المهمة، كأن تشركهم المنظمة في التقييم السنوي لها، أو التخطيط الاستراتيجي، أو تصميم البرامج والمشاريع والخدمات، فمشاركتهم في مثل هذه المهام سيشجعهم على تطوير أدائهم. لكن دراسة الشريف أوضحت أن الحوافز تكمن مشكلتها في الممارسة و التطبيق فهناك اللا موضوعية و المحسوبية و العلاقات في المنظمات مما يؤثر على قيمة الحوافز لدى العاملين. أيضًا أوضح الشريف في دراسته العوامل المؤثرة في أداء العمل أن “الحوافز المعنوية تلعب دورًا أساسيًا و فاعلا مؤثرًا في أداء العمل. فهي تستهدف الروح المعنوية للعاملين مما يؤثر في العمل و ينعكس على زيادة الكفاءة الإنتاجية”(111). على أنه برأيي إن أهم بند في الحوافز و المكافآت هو ربطها بمعايير التفوق والامتياز و التقييم في المنظمة فيشعر الأفراد بأهمية التقييم و هذه المعايير و بالتالي المساعدة على تطوير أدائهم في المنظمة. و أثبتت نتائج دراسة هيجان معوقات الإبداع في المنظمات السعودية أن مستوى الإبداع الإداري في الأجهزة الحكومية بالمملكة أقل من المتوسط بسبب عدم توفر الحوافز المادية و المعنوية، حيث أن الغالبية العظمى من الأجهزة الحكومية لا تقدم مكافآت مادية للأفكار الإبداعية، فضلاً عن أن الترقية لا ترتبط أساسًا بالكفاءة. و يستطرد هيجان “إن تأكيد المديرين السعوديين على وجود معوق عدم التشجيع من المنظمة يشير إلى افتقارهم إلى التغذية المرتدة الايجابية التي تتضمن الثناء و التقدير على الجهود التي يقومون بها، بالإضافة إلى عدم وجود الحوافز المادية الكافية و بخاصة الترقيات حيث يعتبر التجمد الوظيفي إحدى المشكلات التي يعاني منها الموظف السعودي في جميع المستويات الإدارية”(37). تعقيبًا على دراسة هيجان يتضح لنا الدور الهام الذي تلعبه الحوافز فهي قد تكون عاملاً مشجعًا على الإبداع و قد تكون العكس تمامًا حينما يرى العاملين أن الحوافز لا تستند إلى الكفاءة بتاتًا مما يقتل الإبداع و الإتقان في داخلهم و بالتالي التقليل من قيمة الحوافز في أعينهم.

الموارد البشرية لشركة سابك
ورد في مقال سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم أن شركة سابك أولت منذ نشأتها أقصى درجات العناية لاستقطاب وتدريب وتأهيل العناصر الوطنية، حيث تعمل سابك لتهيئة مناخ العمل الخصب للعاملين، وتتيح لهم فرص الارتقاء الوظيفي، وتقدم لهم الحوافز المادية والمعنوية التي تستنفر عطاءاتهم الإنتاجية والإبداعية، كما تنظم لهم برامج للتعليم المستمر. أيضًا تلتزم إدارة التدريب والتطوير في سابك بتطوير كل موظف يعمل لدى سابك من خلال برامج التدريب. وتعتقد سابك أن التعليم المستمر ضروري لزيادة الكفاءة الفردية والتنظيمية، لذا توفر سابك وشركاتها الفرص المناسبة لموظفيها السعوديين لمواصلة التعليم العالي والتخصص في مجالات عملهم. وطورت سابك سياسة شاملة للنقل والإعارة فيما بين شركاتها ومكاتبها وفروعها على نحو يسهم في تحقيق أفضل استثمار للموارد البشرية. وتتكفل شركات سابك عادة بتزويد موظفيها بدورات التدريب المصممة لتطوير تعليمهم وتخصصهم. وقد توّجت سابك عنايتها بموظفيها بتكوين اللجنة العليا للتطوير الوظيفي، لتتحمّل مسؤولية تطوير وتفعيل سياسات الموارد البشرية، بما يعزز مشاعر الانتماء والولاء، والرضا الوظيفي بين مجموع العاملين، وتخطيط ومتابعة البرامج التطويرية لهم، وإعداد جيل مؤهل للعمل في الشركة.

ختامًا
إن أي جهاز إداري لا يألوا جهدًا على تنمية العنصر البشري لأنه يتوقف عليه تحقيق أهداف الجهاز. فإدارة الموارد البشرية تعمل أو تدور حول محور قوامه زيادة الاهتمام بالموارد البشرية بما يضمن الاستخدام الأمثل لهذا المورد و بالتالي نجاح المنظمة. فالمنظمات لدينا تعاني كما أوضحت الدراسات من عدم وضوح الرؤية فيما يتعلق بالتقييم و الحوافز، لذا وجب على جميع المنظمات في العالم النامي توجيه الاهتمام بتبني سياسة شاملة لإعادة النظر في وظائف إدارة الموارد البشرية لديها. ذكر الشريف في دراسته “إن رفع كفاءة الأداء الجيد أمر لا يُحل عن طريق الحوافز المالية أو المعنوية فقط رغم أهميتها، و إنما يحتاج إلى فهم الظروف السائدة في داخل الأجهزة الإدارية و البيئة التي تعمل في إطارها. فالموارد البشرية في بيئة العمل تتأثر بالظروف الاجتماعية مثل ظروف منظمات العالم النامي و التزاماتها الاقتصادية و الإدارية التي تشكل أرضًا لانتشار الفساد الإداري و ينعكس ذلك على حافزية العاملين في بيئات العمل المختلفة”(114). أيضًا أثبت هيجان في دراسته وجود الدوافع الداخلية للإبداع لدى الأفراد إلا أن الثقافة التنظيمية لا تزال عاجزة أو قاصرة عن توفير المناخ الملائم لتشجيع الأفراد أو العاملين فيها لتقديم أفضل ما لديهم، لأنها منظمات لا تزال تعاني من عدم وضوح الرؤية لأهدافها. من خلال ما تقدم، يتضح لنا أنه فيما يتعلق بالموارد البشرية وحجمها في المنظمات الحكومية، فيجبأن يكون هناك عملية إعادة توزيع واستغلال للموارد البشرية الحالية وتوجيهها نحو الأهداف المطلوبة, مع توفير التدريب المناسب للحصول على موارد جديدة مؤهلة عن طريق تفعيل برنامج تطوير القطاع العام وتوفير التدريب المستمر لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي. فعلى الرغم من الخطوات الواسعة التي تخطوها المملكة في مجالات الإصلاح الاقتصادي والسياسي، إلا أن الإصلاح في مجال الموارد البشرية بقي محدوداً ولم يجار مجالات الإصلاح الأخرى. فالسياسات والإجراءات الخاصة بالموارد البشرية المطبقة حالياً ما زالت دون مستوى الطموحات، ولا تعكس الممارسات المثلى في هذا المجال. فتخطيط الموارد البشرية لا يتم وفق منهجية علمية ودقيقة، الأمر الذي يترتب عليه عدم تمكن الوزارات والمؤسسات الحكومية من تحديد احتياجاتها المتوقعة من الأعداد والمهارات والخبرات العلمية اللازمة لتحقيق أهدافها، أو حتى من تحديد الفائض منها، وبالتالي يعاني القطاع العام من تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم جهازه الوظيفي و دليل ذلك أزمة خريجي كليات المعلمين مع وزارة التربية و التعليم و عدم قدرتها على توظيفهم و أزمة خريجي دبلوم اللغة الانجليزية مع كليات المعلمين أيضًا و شكواهم لديوان المظالم و الذي قام بإنصافهم و أثبت تظلمهم، مما يؤكد الضبابية و التخبط في التعامل مع الموارد البشرية, فعندما تعلن كليات المعلمين من أن خريجي دبلومات اللغة الانجليزية المتوفرة في الكليات سوف يتعينون في مدارسها ثم تتراجع عن هذا القرار بعد أن تخرّج الخريجين، عندما تفعل ذلك فحتمًا و يقينًا أن ذلك يؤكد غياب تخطيط الموارد البشرية وفق خطط علمية و منهجية مدروسة. فهذا القرار لو دُرس دراسة تامة لما تراجعت الكليات بالعدول عن القرار بعد فترة وجيزة من إصداره و تتجاهل الخريجين تمامًا، مما يؤكد عشوائية الطرح و التناول في جهاز الكليات العلمية الذي أثبت أنه أبعد ما يكون عن العلمية المنهجية في قراراته.

المصادر
الأسس المهنية لإدارة الموارد البشرية. 2 مايو 2022. [Link nur für registrierte Benutzer sichtbar]
الخزامي, عبد الحكم احمد. إدارة الموارد البشرية إلى أين التحديات التجارب التطلعات. القاهرة: دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع, 2022.
الرفاعي, يعقوب السيد يوسف. أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت. الإداري. السنة 22 العدد 81 يونيو 2000.
الركابي، زين العابدين. يوم العمال العالمي ومستقبل العالم من خلال أزمات البطالة. صحيفة الشرق الأوسط. 6 مايو 2022
[Link nur für registrierte Benutzer sichtbar]
الشريف, طلال مسلط. العوامل المؤثرة في أداء العمل. مجلة جامعة الملك عبد العزيز: الاقتصاد و الإدارة. المجلد 5, 1992.
الصباب, أحمد عبدالله و آخرون. أساسيات الإدارة الحديثة. 2022.( لم أجد بيانات النشر كاملة).
لضحيان، عبدالرحمن إبراهيم. الإصلاح الإداري المنظور الإسلامي و المعاصر و التجربة السعودية. جدة: دار العلم للطباعة، 1994.
العقدة, احمد عبد المجيد. تقويم الأداء: نظرة تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الأداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة ميدانية. الإداري. السنة 20 العدد 72 مارس 1998.
العلاق, بشير عباس. المعجم الشامل لمصطلحات العلوم الإدارية و المحاسبة و التمويل و المصارف. بنغازي: الدار الجماهيرية للنشر و التوزيع و الإعلان,2004.
آل علي, رضا صاحب و سنان كاظم الموسوي. الإدارة لمحات معاصرة. عمّان: الوراق للنشر و التوزيع, 2001.
النمر، سعود محمد و آخرون. الإدارة العامة الأسس و الوظائف. الرياض: مطابع الفرزدق، 1994.
ثومسون, روزمري. إدارة الأفراد. ترجمة حزام ماطر المطيري. الرياض: النشر العلمي و المطابع جامعة الملك سعود, 2022.
حسن, راوية محمد. إدارة الموارد البشرية. الإسكندرية: المكتب الجامعي الحديث, 1999.
حنفي, عبد الغفار. إدارة الأفراد بالمنظمات مدخل وظيفي. الإسكندرية: دار المعرفة الجامعية, 2000.
دعدوش, احمد. التنمية بالإيمان في ماليزيا. 2 مايو 2022.
[Link nur für registrierte Benutzer sichtbar]
سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم. 2 مايو 2022
[Link nur für registrierte Benutzer sichtbar]
هيجان, عبد الرحمن احمد. معوقات الإبداع في المنظمات السعودية. الإدارة العامة. المجلد 39 العدد 1 ابريل 1999.
يوسف, درويش عبد الرحمن. العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية. المجلة العربية للعلوم الإدارية. المجلد 6 العدد 2 مايو 1999


التصنيفات
إدارة أعمال

وظائف الادارة الخمس

مقدمة:
العملية الإدارية مجموعة معقدة و متشبعة من المهام و الوظائف التي تسعى في الأخير إلى تجميع و تنسيق ثم توجيه و مراقبة مجهودات أفرادها و ذالك بهدف تحقيق فعالية و كفاءة بنسب مقبولة أي انه تصل إلى تحقيق الهدف المسطر و تحقيق نسب عالية من الأداء و بتالي تحقيق الفعالية وتقوم المؤسسة في سبيل ذالك بتطبيق منهج منطقي هو التخطيط أو التخطيط الإستراتيجي حاليا .

وظيفة التخطيط:

التخطيط عملية تحديد في الوقت الحاضر لطرق الاستفادة من الموارد المتاحة لدى المؤسسة بغرض تحقيق نسبة فعالية عالية خلال فترة محددة مستقبلا و يتم ذالك عن طريق مجموعة خطط موضوعة ومدروسة.
أهمية التخطيط
v وضع أهداف محددة تكون محور الاهتمام أثناء فترة الخطة مع تحديد الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف .
v التنسيق بين مختلف المستويات الإدارية في التنظيم .

توفير البيانات و المعلومات التي تساعد و تسهل عملية الاتصال بين الإدارات و الأقسام وبين الإفراد و الجماعات
مستويات التخطيط
1. التخطيط الإستراتيجي

يتم التخطيط الإستراتيجي على مستوى الإدارة العليا و هذا على المدى الطويلبهدفتحقيق أهداف إستراتيجية.
2. التخطيط التكتيكي
يختص هذا التخطيط بالإدارة الوسطى يشمل على الإجراءات والعمليات التي يقو بهاالمرؤوسين من مهام و برامج و احتياجات مالية و بشرية التي يجب أن تتماشى مع أهداف التخطيط الإستراتيجي .
3. التخطيط العملي(العمليات)
يركز هذا التخطيط على برامج العمل ويكون في المدى القصير و يتمثل تشغيل
الإنتاج و مواعيد التسليم مثلا .

خطوات التخطيط
× تحديد الأهداف
توضع الخطط بغرض تحقيق الحالات التي تسعى المنظمة إلى بلوغها
× التنبؤ
يقصد به محاولة التعرف على ما سيحدث من تغيرات في البيئة المحيطة
× تحديد البدائل
هي وضع البدائل و الإختيارات المتوقعة و التي من خلالها نستطيع ترجمة
الأهداففي برامج ومشاريع .
× تقسيم البدائل و اختيار أفضلها
وهو اختيار بين مجموع البدائل و البيانات المطروحة و التي تحقق الهدف كاملا
× اختيار البديل الأفضل
هو اختيار البديل الذي يحتوي على أحسن المعايير المعلومات المفصلة عن البرامج والمشاريع.
عوامل نجاح الخطة
* دقة البيانات والإحصائيات:
يعتمد التخطيط على مجموعة من الافتراضات تبنى على أساس مجموعة من البيانات والإحصائيات يشترط فيها الواقعية ودقة التنفيذ وعلى إن تكون صادقة ومعبرة عن الواقع الموجود

* كفاءة الجهاز الإداري:
الذي يشرف على تنفيذ الخطة من الضروري أن يعتني بالعنصر البشري للمنظمة الذي يقع عليه عبئ تنفيذ الخطة, وإعداد هذا العنصر البشري إعدادا علميا وفنيا .
* المشاركة في وضع إعداد الخطة:
لا ينبغي إعداد الخطة ووضعها على عاتق الهيئة المسيرة دون سواها وإنما يجب أن تشارك كل الجهات فيها وفي مناقشتها فذلك يؤدي إلى الإحساس بالمسؤولية عند التنفيذ .
* مركزية التخطيط ولامركزية التنفيذ:
من أهم عوامل نجاح الخطة إن تتم على أساسمركزي بينما يكون تنفيذها لا مركزي.
وظيـــــفة التنظــــــم
هيكل التنظيم ( البناء العام للمؤسسة)
تعريف الهيكل التنظيمي: هو اساس عملية التنظيم في المؤسسة او الوحدة او التنضيمات الرسمية
يتميز بمبدأ التدرج الذي يحدد العلاقات نحو الاتجاهات الأربعة – اليمين -اليسار –الأعلى – الأسفل – و قد يظهر على أساس التسلسل القيادي و قد يكون على أساس الوظائف فانه لا يبتعد عن المظهر الهرمي و فيه تتوسع السلطة و المسؤولية حسب التدرج في المستويات و كل منصب في التنظيم دور يناسبه من حقوق و واجبات و امتيازات و الالتزامات التي تحدد سلوك من يقوم بهذا الدور بشكل رسمي و يرى weis هيكل تنظيم مؤسسة معينة يعني انتظاما ثابتا من العلاقات المتناسبة و يفترض عمل هذا النظام تقسيم النشاطات المحددة على أشخاص معينين و تحمل المسؤولية من كل عضو فيه و التنسيق بين هذه النشاطات
بالتالي فان الهيكل الكلي هو في الحقيقة تركيب أمثل لمجموعة من الهياكل
الهيكل البشري : الذي يحدد دور و مجال و علاقات أعضاء المؤسسة .
الهيكل المادي : يعني موضوعه وحدات المؤسسة و تموقع التجهيزات داخل هذه الوحدات.
الهيكل القانوني: الذي يحدد الشكل القانوني للمؤسسة، شركة أسهم ، شركات قابضة أو فروع .
الهيكل المالي : الذي يحدد مصدر رؤوس الأموال للمؤسسة و توزيعها .
§ الخيارات الأساسية في عملية التنظيم :
في أرض الواقع يقابل مدير الأعمال خمس خيارات أساسية أثناء تصميم هندسة هيكل تنظيمي للمؤسسة و تتمثل فيما يلي :
1 – كيف يتم التخصص في العمل ؟
2 – أين نضع السلطة ؟
3 – إلى أي درجة يمكن وضع هيكل لا مركزي ؟
4 – كيف يتم التنسيق ؟
5 – أي توازن يمكن فأجاده بين التنويع والتكامل ؟
الأقسام الخمسة للمنظمة :
يقترح هنري ميتزبرغ في أحد كتبه – هيكلة و ديناميكية المنظمات – تجميع وظائف المؤسسة إلى خمس أقسام أساسية :
1 – القمة الإستراتيجية:
لها مهام المديرية و قيادة المؤسسة تسهر على تطبيق مهام و أهداف المؤسسة , تطوير الإستراتيجية و تصميم الهيكلة , تحديد طريقة التقييم للموارد البشرية و المالية لمختلف المهام و سير العلاقات مع المحيط , مراقبة المركز ألعملياتي عن طريق الخط السلمي .
2 – الخط السلمي :
يلعب دور الوسيط بين القمة الإستراتيجية و المركز ألعملياتي من العلي إلى الأسفل ينقل الأوامر و التوصيات و يسهر على تطبيقها في أرض الواقع مع استراتيجيات و سياسات المؤسسة .

من الأسفل إلى الأعلى تبعث بالتقارير عن سير العمل , الملاحظات , الاحتجاجات التي تتعدى مستوى تفويضهما .
3- المركز لعملياتي :
يتكون من أفراد المؤسسة الذين لهم علاقة مباشرة مع الإنتاج .
4- الهيكلة التقنية :
يعني مختلف الإطارات التقنيين و العاملين الذين لهم دور التخطيط الرقابة , صياغة المناهج وطرق الصياغة .
5- وظائف الدعم اللوجستيكي :
يوفر المواد و الخدمات و المعلومات اللازمة لأنشطتها .

العلاقات الرسمية و اللا رسمية :
في كل منظمة علاقات و خطوط اتصال تكون نظام معلومات و هناك علاقات ظاهرة رسمية تظهر في الهيكل الرسمي و أخرى غير ظاهرة لارسمية .
أ– العلاقات الرسمية :
هي تلك العلاقات التي تظهر في الهيكل التنظيمي و تتمثل أساسا في العلاقات السلمية بين الرئيس و المرؤوس و تكون من الأعلى إلى الأسفل كتلقي الأوامر, توصيات , استفسارات ومن الأسفل إلى الأعلى على شكل تقارير و طلبات .
ب- العلاقات اللارسمية :
2- أكدت مدرسة العلاقات الإنسانية على العلاقات الخفية المسماة العلاقات اللارسمية و أهميتها في المؤسسة , وهي ضرورية للسير الحسن للمنظمة و لراحة العاملين .

المرجع : إدارة الأعمال و تحديات القرن ال21 للدكتور امين عبد العزيز حسن و سنوافيكم بإذن الله بباقي الوظائف الأخر


التصنيفات
إدارة أعمال

لتعرف ماهو تخصص ادارة الاعمال

الفصل الأول : الإطار العام للإدارة
1- تعريف الإدارة :
هناك العديد من تعريفات الإدارة أهمها “عملية تخطيط وتنظيم وقيادة ورقابة الموارد البشرية والمادية للوصول إلى تحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية” .
2- أهمية الإدارة :
من أهم الأنشطة ووظيفتها :
‌أ- تخطيط .
‌ب- تنظيم .
‌ج- توجيه .
‌د- مراقبة أعمال .
‌ه- تحقيق أهداف .
‌و- بكفاءة وفاعلية .
فى جميع المجالات من حيث الصناعى ، العسكرى ، الإجتماعى ، الزراعى … الخ وتهتم الإدارة مثلاً بتحديد أنواع المشكلات التى تواجه المنظمة أو الإدارة وتعالج هذه المشكلات وأهم تلك المشكلات :
‌ز- تتعلق بالعنصر البشرى :
(1) عدم إختيار القيادين ذو الكفاءات الإدارية اللازمة للوصول لتحقيق الأهداف المرجوه من المنظمة
(2) مشكلات تتعلق بعدم دراسة جدوى للمشروع أو المنظمات .
(3) مشكلات فى عدم توافر الكفاءات البشرية اللازمة .
(4) مشكلات مستقلة بالمعلومات .
(5) مشكلات مستقلة فى إتخاذ القرارات الغير مناسبة فى الأوقات الغير مناسبة مما يتسبب فى عدم تحقيق الأهداف
(6) التسويق للمنتجات لجنى الأرباح المفروضة لإستمرارية حياة المنظمة داخل المجتمع الإقتصادى .
(7) عدم الإهتمام بالبيئة المحيطة من تكنولوجيا وسيادسة وإقتصاد مما يؤثر على إدارة المنظمة .
3- وظائف الإدارة أهمها هى :
‌أ- التخطيط .
‌ب- التنظيم .
‌ج- التوجيه .
‌د- الرقابة والمتابعة .
‌ه- إتخاذ القرارات .
‌أ- التخطيط :
هو أحد وظائف الإدارة حيث أن الإدارة تخطط سواء كانت خطة على المستوى القريب أو على المستوى البعيد وذلك لتحقيق الأهداف من المؤسسة أو المنظمة وفى التخطيط يتم دراسة وتنبؤ المتغيرات البيئية والإقتصادية والإجتماعية فى المدة المحددة والمخططة وذلك لضمان نجاح المؤسسة ويتطلب التخطيط الآتى :
(1) وضع الأهداف المحددة التى يجب الوصول إليها بكفاءة وفاعلية .
(2) رسم السياسات التننفيذية المستقبلية التى تحدد سياسة المنظمة .
(3) تحديد الإجراءات .
(4) إعداد التنبؤ والموازنات وعمل السيناريوهات اللازمة للوصول إلى تحقيق الأهداف تحت الضغط الإقتصادى
أو الإجتماعى أو السياسى .
(5) وضع البرامج الزمنية بحيث يتم إختيار كل مرحلة زمنية وتقييم هذه المرحلة حتى تدخل فى المراحل التالية وبتصحيح الأخطاء فى المراحل السابقة لتجنب الوقوع فى مثل هذه الأخطاء فى المرات القادمة .
‌ب- التنظيم :
التنظيم هو أحد الوظائف الإدارية لتحديد مستوياتها ومسئوليتها وسلطاتها ويتطلب ذلك :
(1) تصميم الهيكل التنظيمى .
(2) تحديد مسئوليات والسلطات الإدارية .
(3) تحديد العلاقات .
(4) إختيار المديرين وتطويرهم .
‌ج- التوجيه :
التوجيه هى احد وأهم الوظائف الإدارية والتى تتعلق بالمرؤسين التى تضمن إرشادهم أثناء التنفيذ وصولاً لتحقيق الأهداف المرجوة وتتمثل فى الآتى :
(1) قيادة الأفراد .
(2) الإتصال بهم .
(3) تحذيرهم .
(4) تدريبهم .
‌د- الرقابة :
تم الرقابة خلال المراحل التالية :
(1) وضع معايير الأداء – قياس الأداء الفعلى .
(2) مقارنة الإداء الفعلى بالمعايير السابقة .
(3) تصحيح الإنحرافات .
4- وظائف المنظمة (المشروع) :
تتمثل وظائف المشروع إلى مجموعة من الأنشطة أهمها :
‌أ- وظائف الإنتاج – وظائف التسويق – وظائف التمويل – وظائف الأفراد
‌ب- وظائف المشتريات – وظائف المخازن – وظائف البحوث – وظائف التطوير .
‌ج- ونجد أن داخل وظائف المنظمة (المشروع) مثلاً “قسم الإنتاج” نجد ان له وظائف الإدارة داخله أى هناك تخطيط لقسم الإنتاج وتنظيم القسم ذاته وتوجيه ورقابة وإتخاذ قرارات ونجد القسم وبالتالى يتضح أن .. وظائف المشروع يتخللها الإدارة .
5- مستويات الإدارة :
تنقسم مستويات الإدارة إلى :
– الإدارة العليا وتتمثل فى :
(1) تحديد الأهداف العامة بعيدة المدى .
(2) رسم السياسات .
(3) تصور خطط الإنتاج بعيدة المدى .
(4) توجيه وتنسيق الأنشطة الأساسية .
(5) المتابعة الشاملة لأوجه النشاط .
(6) إتخاذ القرارات .
(7) إعتماد الخطط والبرامج التى تعدها الإدارة الوسطى .
(8) تقييم الإنجازات وإتخاذ القرارات لتصحيح مسارات التنفيذ .
(9) دفع حركة التطوير وتنمية البحث العلمى .
(10) حلقة الوصل بين الإدارة والمجتمع .
– الإدارة الوسطى :
(1) توجيه الأهداف والسياسات المحددة من الإدارة العليا .
(2) إمداد الإدارة العليا بالبيانات والمعلومات لرسم السياسات .
(3) التخطيط القصير والمدى .
(4) توجيه النشاط اليومى ومتباعتها .
(5) تنسيق الجهود وصولاً للأهداف المستهدفة .
(6) حلقة الوصل بين الإدارة العليا والإدارة الدنيا .
– الإدارة الدنيا (المباشرة) :
(1) تنفيذ الأهداف المحددة من الإدارة الوسطى .
(2) الإشراف اليومى الدقيق على تطوير سير العمل .
(3) إمداد الإدارة الوسطى بالنعلومات الدقيقة تمكنها من إتخاذ القرارات وعرضها على الإدارة العليا .
(4) الوقوف على مشكلات الإدارة وعرضها على الإدارة الوسطى فى حال عدم التمكن من حلها فى الإدارة الدنيا (المباشرة) .
6- مهارات الإدارة :
– مهارة فنية : المعرفية والتخصصية فى أى مجال التى يتم إكتسابها خلال التعليم والخبرة .
– مهارة إنسانية : تتعامل مع الثلاث مستويات (العليا – الوسطى – المباشرة) تتعلق بالأفراد .
– مهارة فكرية : تتعلق بالقدرة على التعامل مع المشكلات المختلفة التى تواجهها الإدارة فى المستقبل من تغيير بينى ، إقتصادى .

7- مجالات الإدارة :
– مجال صناعى – مجال زراعى – مجال تجارى ..الخ .
– مجالات الأنشطة السياسية .
– مجالات الأنشطة العسكرية .
– مجالات الأنشطة التعليمية والثقافية .
8- مهمة الإدارة :
 البعد الإقتصادى
(1) الفاعلية
(2) الكفاءة
 البعد الإنسانى
(1) تحقيق الذات وتطويره
(2) تنسيق التعاون الإدارى
 البعد الزمنى
(1) الحاضر
(2) المستقبل
– الكفاءة : حسن إستخدم الموارد .
– الفاعلية : القدرة على تحقيق الأهداف .
6- هل الإدارة علم وفن ؟
– العلم : هو مجموعة من المبادئ تم التوصل إليها بعد تجارب ناجحة والمبادئ هى حقيقة اساسية تتبنى الظواهر والعلاقات بينهم واسباب وجودها وكيفية حدوثها والنتائج المتوقعة من حدوثها .
– الفن : هو المهارات المكتسبة فى تطبيق العلم ليحقق أفضل النتائج .
ودراسة علم الادارة ضرورى لتعميق الاحساس بالمفهوم العملى للادارة والذى يبين اهميتة جهود نخبة من العلماء وعلى رأسهم ” فريديك تايلور ” الذى عمق مفهوم الادارة العلمية ودراسة علم الادارة هام لاختيار انسب البدائل واتخاذ القرارت وبذلك تكون الادارة علم وفن .
7- هل الإدارة مهنة :
من خلال الإحداث التاريخية نجد أن هناط طبقة من المديرين الممارسين المتخصصين فى العلوم الهندسية ، الكيميائية …. وهؤلاء تنقصهم الإحاطة الشاملة بالأمور الإدارية .. لذلك فإن الإدارة ليست مهنة متخصصة وينبغى عليها مراعاة الآتى ليتم نجاح المديرين كإداريين :
– ندرس الممارسين الناجحين ومدى ما أكتسبوه من علوم إدارية .
– ندرس الفاشلين الذين لم يتفهموا الإدارة دراسة وتطبيقاً .
– عمل مقارنة بين مشروعات الممارسين والمشروعات المماثلة التى يتولها الإداريين .
– من ناحية أخرى نجد أن الإدارة فى طريقها لتصبح مهنة .
– عند توافر الآتى يصبح الإدارة مهنة :
(1) الهيئات العلمية القادرة على تخريج أعداد تتوافر لديهم الصفات العلمية .
(2) النقابات وتتمثل تنظيم المهنة المتخصصة .
(3) قصر المهنة على الذين سلكوا السبيل العلمى لإكتساب مواصفات التى تؤهلهم لشغل الوظائف الإدارية .
8- تأثير المؤسسة العسكرية على إدارة منظمات الأعمال :
تعتبر المؤسسة العسكرية من أقدم التنظيمات التى تضم جماعات كبيرة من الأفراد على الرغم من بناء هذه المؤسسة على أساس مبدأ السلطة فإنها حققت :
– توافق الأهداف الفردية مع الأهداف المجموعة أهداف وطنية .
– مشاورة القادة مع مرؤسيهم فى إنخاذ القرارات وإعداد الخطط .
– فنيــــة القيــــادة .
– إعلام المرؤسين بتفاصيل القرارات ولخطط عن طريق الأوامر والتعليمات .
ادى ذلك إلى : –
الروح المعنوية العالية وتحيق المهام
وقد إستفادت منظمات الأعمال والمفاهيم والأساليب الإدارية السابقة التى إستحدث منها المؤسسة العسرية على مر السنين من المفاهيم هى :
– الإستراتيجية .
– المبارياات الحربية .
– بحوث العمليات .
9- الصفة الحضارية للإدارة :
تشكل خصائص ومعتقدات المجتمع وتتأثر بعناصر حضارية بإختلاف الحضارات ويؤدى ذلك إلى فروق جوهرية بين النظم الإدارية المختلفة حيث ما يلى :
– أهداف حقيقية :
تتمثل فى تحقيق أقصى الإرباح لصاحب المال وفى بعض المجتمعات تكون تحقيق أفضل خدمة للمواطنين بغض النظر إلى الأرباح .
– مفاهيم إدارية أساسية :
ففى بعض المجتمعات تكون مقنعة إقتناعاً كبيراً بالتخطيط على المستوى بعيد الأجل بينما يعتبر البعض أنه ضرب من إستفراء الغيب .
– تناقض الرأى :
(1) المركزية واللامركزية .
(2) قبول مشاركة الأخرين .
(3) الإيمان بأهمية الرأى العام .
(4) الرغبة فى تنمية المؤسسين .
(5) البحث العلمى .
(6) إدارة الوقت .
(7) الجودة الشاملة .
10- المتغيرات البيئية وتأثيرها على الإدارة :
فى ضوء الإرتباط بين الإدارة والبيئة الخارجية المحيطة تعد الجهة بعض الدراسات إلى تفهم المشكلات الإدارية حيث ان كانت المتغيرات هوائية تتكون من عوامل نجاحها وعلى العكس وتسهم الظروف المحلية فى تأثير سلكوهم الوظيفى .. وتتطلب دراسة المتغيرات البيئية على الإدارة ما يلى متغيرات (إقتصادية – متغيرات إجتماعية – متغيرات سياسية) .
اذكر احد العلماء الذين ساهمو فى نشأة الادارة العلمية:
احد العلماء الذين ساهمو فى نشأة الادارة العلمية هو ” فريديك تايلور ” وضع مبادئ الادارة عام 1911 مميزاتة :
(1) وضع اساس علمى لكل جزئية من عمل الفرد من خلال دراسة الحركة والزمن بدلا من الطريقة القديمة
التى تعتمد على التجربة والخطأ .
(2) اختيار العامليين وتدريبهم .
(3) تحقيق العمل طبقا لمبادئ العلم التى وضعها .
(4) تقسيم العمل بين الادارة والعمال .
(5) تحقيق العلم بدلا من التجربة والخطأ .
(6) تحقيق الانسجام بدلا من التفرقة .
(7) تحقيق التعاون بدلا من الفردية .
(8) تحقيق اكبر قدر من الانتاج بدلا من الانتاج المحدود .
(9) عرف الادارة انها ادارة الابتكار والحوافز وخاصة الحوافز المالية .
تأثير علوم الادارة على منظومة العمل العسكرية :
(1) تحديد المشكلات التى تواجه كافة القيادات ووضع حلول البديلة لها .
(2) الارتفاع بمستوى الادارة على كافة المستويات .
(3) المحافظة على الاسلحة والمعدات .
(4) إتقان العمل فى كافة وحدات القوات المسلحة بمفهوم الجودة الشاملة .
(5) التطوير الدائم للهيكل التنظيمى للقوات المسلحة .
(6) إهتمام القادة والقيادات بتطبيق مفهوم الادارة الاستراتيجية لرفع مستوى الاداء على مختلف المستويات.
(7) تطبيق مفهوم ادارة الذات الذى يحقق قيام القادة بتفويض جانبا من سلطاتهم لمرؤسيين لتخفيف الاعباء عن القادة .
(8) الاهتمام بتعليم وتدريب القادة من خلال طرق التدريب المختلفة على جميع المستويات .
(9) زيادة القدرة البشرية على التفكير والابتكار.
(10) تحقيق العلاقات الانسانية داخل القوات المسلحة نتيجة لمعايشة القادة للجنود والعمل على حل مشاكلهم .
(11) ارتفاع مستوى اداء المتابعة وتقييم الاداء للقوات المسلحة .
(12) اتخاذ القرارات بأنواعها على مختلف المستويات القيادية طبقا لاسلوب علمى من خلال تحديد المشاكل وتحليلها وتحديد افضل البدائل .
(13) الاهتمام بتوفير المعلومات باعتبارها احد الموارد التنظيمية .
(14) الاعتراف باهمية القوة ودورها فى المشاركة فى وضع الاهداف.
(15) توجية القوى البشرية فى مختلف الوحدات لانجاذ المهام المحددة لها .
(16) قيام القادة على مختلف المستويات القيادية بدورهم فى التاثير على مرؤوسيهم .
(17) ادارة الوحدات المتخصصة بأعلى درجات الفاعلية والكفاءة .

الفصل الثانى التخطيط
التخطيط :
‌أ- هى وظيفة تحديد ما ستفعله المنظمة لتحقيق أهدافها .
‌ب- هى مرحلة التفكير فى المساقبل والتنبؤ بالمشكلات لتفادى حلها والتنبؤ بإحتياجات المنظمة لضمان إستمرار ينها بكفاءة وفاعلية وذلك يتطلب رسم سياسات وتحديد إتجاهات وتحديد الإجراءات .
الهدف من التخطيط :
حسن إستخدام إمكانيات المنظمة البشرية والمادية وتوجيهها لتحقيق أهدافها ويتطلب ذلك عمل دراسات الجدوى التى تعد قبل إتخاذ القرارات .
أهمية التخطيط :
‌ج- العمل على تحقيق أهداف المنظمة .
‌د- رسم التخطيط والسياسات كالإجراءات الميزانية – التقديرات – برنامج العمل الزمنى .
‌ه- التعامل مع الظروف المتغيرة التى يمكن ان تواجهه المنظمة .
‌و- تسهيل الرقابة فبدون التخطيط لا يوجد رقابة .
مبادئ التخطيط :
‌ز- تحقيق الأهداف : يجب أن تعد بأسلوب علمى لتحقيق هدف المنظمة التى تسعى لتحقيقها .
‌ح- أولوية التخطيط : التخطيط ما يتشابله بجميع وظائف الإدارة وأهمها التنظيم والتوجيه والرقابة .
‌ط- شمول التخطيط : شمول التخطيط بين كافة المديرين على جميع مستويات الإدارة المختلفة وتحقيق التكامل بينهم فى التخطيط .
‌ي- كفاءة الخطط : تتصف التخطيط بالكفاءة إذا ما تم تحقيق الأهداف المرجوة من المنظمة بأقل جمد ممكن بنتائج إيجابية
‌ك- واقعية التخطيط : لابد من واقعية التخطيط والعمل الجدى على تنفيذ التخطيط وليس التخطيط على الورق نقط .
هناك (4) عناصر لتقييم الأهداف :
‌ل- عنصر الزمن .
‌م- عنصر الكمية .
‌ن- عنصر الجودة .
‌س- عنصر التكليف .
2- رسم السياسات : هى مجموعة من القواعد توضح بمعرفة المديرين :
(1) تجنب المديرين إتخاذ قرارات جديدة فى المشكلات المماثلة وبذلك تقللل من الجهود الذهنى والعصبى للمديرين .
(2) تخليص الإدارة من الأعمال الروتينية التى يمكن لمعاونيهم أدائها بكفاءة .
(3) تجنب حدوث صراعات بين القوى البشرية للمنظمة وبين الجماهير المتعاملة معها .
(4) عدم تغير فى السياسات مما يطمئن الأفراد .
(5) تدعم الإتجاه نحو تفويض السلطة .
‌ب- الشروط الواجب توافرها فى السياسات :
(1) واضحة – محددة – واقعية يمكن تطبيقها .
(2) مكتوبة ومعلنة لجميع العاملين .
(3) متماشية مع إحتياجات البيئة التى تعمل فيها المنظمة .
(4) أن تتسم بالثبات والإستقرار وأن تكون مرنة فى نفس الوقت .
‌ج- أنواع السياسات الرئيسية :
(1) سياسة الأرباح التى تهتم إقرار مبدأ أقصى ربح .
(2) سياسة المنتجات التى تهتم إقرار مبدأ أحسن منتج .
(3) سياسة التنافسية التى تهتم إقرار مبدأ التنافس بين المنظمات المنبلة .
(4) سياسة الجغرافية التى تهتم بالنطاق الجغرافى (سوق محلى – خارج الدولة) .
(5) سياسة الجودة التى تهتم إقرار مبدأ سياسة الجودة من الرخص وجودة المنتج .
(6) سياسة الملكية التى تهتم بالملكية .
(7) سياسة الإجتماعية التى تهتم بالنواحى الإجتماعية .
3- الاجراءات : هى الخطوات التفصيلية المحددة لتنفيذ السياسات التى تم عرضها مثل :
‌أ- فى مجال الأفراد :
(1) إجراءات التعيين .
(2) إجراءات الترقية .
(3) إجراءات التأديب .
(4) إجراءات الفصل .
‌ب- فى مجال المشتريات :
(1) إجراءات شراء مواد خام .
(2) إجراءات شراء قطع غيار .
(3) إجراءات دفع أثمان المشتريات .
(4) إجراءات صرف مون مخازن .
4- التنبؤ واعداد الموازنات : هو توقع المتشغيرات التى يمكن أن تحدث مستقبلاً ويساعد التنبؤ على قيام الإدارة بالإختيار السليم للأهداف والتتخطيط للأعمال التنفيذية .
‌أ- أهم أساليب التنبؤ :
(1) التوقع .
(2) التنبؤ الإقتصادى .
(3) أبحاث السوق .
‌ب- الموازنات : هى تسجيل بالتوقعات التى تتم عن المستقبل فى شكل أعداد رقمية وهى من أدوات التخطيط وتعتبر أداة هامة من أدوات التنسيق والرقابة وأنواع الموازنات هى :
(1) موازنات جارية لمدة عام .
(2) موازنات إستثمارية .
(3) موازنات التخطيطية للمبيعات ، للإنتاج ، المشتريات للمخزن ، مصروفات الصناعية ، القوى العاملة .
(4) الموازنات التخطيطية الرأسمالية .
(5) الموازنة التخطيطية العمومية .
5- وضع برامج العمل الزمنية : هى مجموعة الأنشطة الواجب القيام بها لتحقيق هدف فى شكل زمنى فإنشاء أى مشروع يتطلب وضع برنامج العمل التالى منذ لحظة التفكير فيه حتى بدء تشغيل المشروع كالآتى :
‌أ- إختيار الموقع .
‌ب- تصميم المبانى والإنشاءات .
‌ج- الأعمال المدنية .
‌د- الهياكل المعدنية .
‌ه- الآلات والمعدات .
‌و- وسائل النقل والإنتقال .
‌ز- الأثاثات ومعدات المكاتب .
‌ح- مستلزمات التشغيل والإنتاج .
‌ط- تركيب تالآلات والمعدات .
‌ي- بدء التشغيل .

الفصل الثالث التنظيم
1- هناك العديد من تعريف التنظيم فمثلاً :
‌أ- يرى “هارلد كونتر” :
أن التنظيم هى عملية تحديد الأنشطة لتحقيق الأهداف وتقسيم هذه الانشطة إلى أقسام أو أفرع وإسنادها لمدير وتفويض هذا المدير فى إدارتها لتوفير التنسيق لهذه الأنشطة وذلك فى إطار الهيكل التنظيمى .
‌ب- يرى “بيتر دركر” :
ان التنظيم عملية تحليل النشاط وتحليل العلاقات لتصنيف العمل وتقسمه إلى أنشطة يمكن أدارتها فى هيكل تنظيمى .
‌ج- المدرسة السلوكية :
أن التنظيم هو نظام إجتماعى لذلك بركزون على دراسة السلوك التنظيمى من خلال دراسة نظم الحوافز وغيرها التى تدفع العاملين لتحقيق التنظيم الفعال .
‌د- مدرسة النظم :
أن التنظيم نظام مفتوح يتكون من اجزاء مترابطة وان النظام يتسم بالديناميكية ويسعى لتحقيق الأهداف معينة .
2- أهمية التنظيم :
التنظيم هو العمود الفقرى للإدارة بالتنظيم الجيد يسعى لتحقيق الأهداف المرجوة وذلك من خلال رفع كفاءة الأداء فى كافة الأنشطة التى يقوم بها العديد من الأسباب :
‌أ- التنظيم يحدد المسئوليات فى كافة الإدارة .
‌ب- التنظيم يحدد الإختصاصات .
‌ج- التنظيم يحدد السلطات المفوضة للمديرين والمرؤسين .
‌د- التنظيم يحقق التوازن بين القوى البشرية العاملة والمديرين وذلك حسب لوائح وقوانين يتم وضعها مسبقاً .
‌ه- التنظيم يحقق اهدافه بإستخدام التنظيم الجيد للقوة البشرية العاملة .
3- نظريات التنظيم :
‌أ- الكلاسيكى .
‌ب- السلوكى .
‌ج- النظم .

لشرح نظريات التنظيم :
‌أ- التنظيم الكلاسيكى :
ترى هذه النظرية ان التنظيم الكلاسيكى هو التنظيم الفعال يتحقق من خلال تصميم هيكل تنظيمى يعتمد على التخصص وتقسيم العمل والإشراف المباشر وأجهزة المشورة .
‌ب- النظرية السلوكية :
ترى أن بفرد هو الأساس العبرة القيادة والدوافع والحوافز .
‌ج- نظرية النظم :
يتكون من عدة متغيرات يؤثر بعضها على بعض كالآتى :
(1) ظروف العمل .
(2) القوى العاملة .
(3) ظروف البيئة الخارجية .
(4) القيادة العليا .
(5) التكنولوجيا .
(6) الترتيبات التنظيمية .
4- مكونات التنظيم :
‌أ- العمل .
(1) يؤديه فرد واحد .
(2) يؤديه جماعة .
(3) حصول على مزايا التخصص .
‌ب- القوى البشرية .
‌ج- مكان العمل .
‌د- العلاقات .
‌ه- مراحل إقامة التنظيم :
(1) بناء الهيكل التنظيمى .
(2) تحديد المسئوليات والسلطات .
(3) تحديد العلاقات التنظيمية .
(4) إختيار المديرين وتطويرهم .
‌أ- العمل : من هذا العمل تشتق كأنة الأنشطة الضرورية ويجب تقسيم العمل إلى أجزاء وأسناء كل جزء إلى مجموعة أو جماعات تنظيمية ويقسم العمل إلى أجزاء لعدة أسباب منها :
1- العمل أكبر من أن يؤدية فرد واحد .
2- توزيعة على أعضاء الجماعة (لسرعة الأداء لعمل الجماعى ).
3- الحصول على مزايا تخصصية .
‌ب- القوى البشرية : القوى البشرية أحد الموارد التنظيمية الهامة لما تحتوى على تخصصات مختلفة وقدرات مختلفة فى المهام والإستغلال الصحيح للقوى البشرية يحقق التوازن فى العمل والوصول إلى الأداء الفعال فى المنظمة فى مراعاة الإهتمام والجدية فى الإنتاج .
‌ج- مكان العمل : يحتوى على كافة العناصر اللازمة لتحقيق الأعمال بواسطة القوى البشرية كالموقع والألات والمواد والإضافة …ألخ .
‌د- العلاقات : العلاقات بين العمل والإفراد وأماكن العمل جزء هام من مكونات التنظيم ويمكن تجميع المكونات الأتية مع بعضها البعض ليكون التنظيم كالأتى .
(1) معرفة الهدف الأساسى .
(2) تقسم العمل إلى أنشطة جزئية .
(3) تجميع الأنشطة طبقاً لعدة أسس (فتح – وظيفى ..)
(4) تحديد الواجبات بوضوح مع توفير وسائل المادية والبيئة للعمل .
(5) أسناء المهام للأفراد مؤهلين لمتابعة تنفيذ العملية .
(6) تعويض السلطة الازمة للأفراد لتحقيق العمل المحدد.
‌ه- مراحل إقامة التنظيم :
‌أ- بناء هيكل تنظيمى .
‌ب- تحديد المسئوليات والسلطات .
‌ج- تحديد العلاقات التنظيمية .
‌د- إختيار المديرين وتطويرهم .
2- بناء الهيكل التنظيمى :
‌أ- تقسيم العمل .
‌ب- نطاق القيادة والإشراف .
‌ج- أجهزة المشورة والمعاونة للأداء العليا .
‌د- تحديد اللجان .
‌ه- رسم الخريطة التنظيمية .
3- عرف تسرد أهمية تقسيم العمل ومزايا :
يقسم العمل إلى :
(1) طبقاً – للتخصص- (وظيفى) .
(2) طبقاً للمنتجات .
(3) طبقاً للتقسيم الجغرافى .
(4) طبقاً لمراحل الإنتاج .
(5) طبقاً للعملاء .
(6) طبقاً للوقت .
(7) القسم المركب .
1) طبقاً للتخصص (الوظيفى) :
أكثر الطرق إنتشاراً وقبولاً .
– يسمح بالإستفادة من التحصصات.
– تدريب القوى البشرية طبقاً للتخصص .
– سهولة التنسيق بين الأدوات المختلفة .
– يقلل من تركيز السلطة والإنفراد بلإتخاذ القرارات .
– يسمح بتكبير حجم التنظيم .
2) طبقاً للمنتجات :
يستخدم هذا التنظيم فى المنظمات الأنتاجية كالمصانع (لها وحدات إنتاج وتسويق ..ألخ)
عن مزاياة :
 تحقيق اللا مركزية فكل وحدة إنتاجية مسئولة عن إنتاج وتسويق منتجاتها .
 يحلق الرؤساء والمديرين الشعور بالمسئولية.
 تسير مهمة الرقابة العامة على أساس الأرباح والخسارة.
عيوبة :
 عددم تحقيق التنسيق بين الأقسام والإدارات ولكن يمكن التغلب على ذلك من خلال هيئة مركزية تقوم بالتوجية الوظيفى والإشراف على العمل .
3) طبقاً للنطاق الجغرافى :
يستخدم هذا التقسيم طبقاً للنطاق الجغرافى نظراً لتباعد الجهات بينهما وبين بعض ويكون القائد مسئولاً عن منطقة جغرافية محددة .
مزاياة :
 تحقيق اللامركزية فكل قائد نطكاق جغرافى مسئولاً عن نطاقة .
 تحقيق مهمة القيادة العامة فى الرقابة على المناطق الجغرافية .
4) طبقاً لمراحل الإنتاج :
يستخدم هذا التقسيم فى المنظمات الصناعية والإنتاجية .
 تسهيل الإشراف .
 تجنب الإشراف فى المعدات والألات .
عيوبة :
 التنسيق بين العمليات المختلفة فأى خطأ ينتج فى أى عملية سوف يؤدى إلى وقف العملية الإنتاجية الكلية .
5) التقسيم طبقاً للعملاء :
تطبق فى الوحدات الإجتماعية / الجامعات / الوحدات المتراجعة بالعملاء كالبنوك .
مزاياة :
 إستخدام المعرفة التخصصية .
 ضمان الإهتمام بالعملاء .
 سهولة التنسيق لإنشطة العملاء .
عيوبة :
 صعوبة التنسيق بين الإدارات القائمة على أساس العملاء والإدارات الأخرى .
6) التقسيم طبقاً للوقت :
(نظام الشفتات) يطبق هذا النظام فى المنظمات الحزمية كالمستشفيات – الإطفاء – البريد – المواصلات – ويقسم إلى فترات (صباحية – مسائية – ليلية )
عيوبة :
 صعوبة التنسيق بين الإدارات التى تعمل على قدرات مسائية وليلية .
7) التقسيم المركب :
هو تقسيم مجمع بين أكثر من تقسيم ويراعى فى التقسيم المركب الإستفادة من .زايا التخصص .
مزاياة :
 تسهيل الرقابة .(رقابة الجودة)
 المساهمة فى التنسيق (إرضاء العميل)
 مراعاة الظروف المحلية .
‌ب- نطاق الإشراف : هو العدد الأقصى من القوى البشرية الذى يمكن للقائد الإشراف عليهم .
وينقسم إلى :الإشراف المحدود ، الإشراف المتسع .
موانع وأسباب إتخاذ نطاق الإشراف المتسع :
• رغبة القائد فى الإلمام بواطن الأمور.
• رغبة المرؤسين بالإتصال المباشر للقائد الأعلى للمنظمة .
• تقليل عدد المسئوليات الإدارية .
• تحمل المرؤسين لمسؤلياتهم أمام القائد .
• قيام القادة بتعويض السلطة للمرؤسين .
• تحقيق التنسيق الذى يلعب فية القائد دوراً رئيسياً .
مخاطر نطاق الإشراف المتسع :
• إزدحام أجندة مواعيد القائد .
• تصرفات القائد تكون فى حكم الحالة المستعجلة .
• تدهور الحالة الصحية للقائد نظراً لكثرة الأعمال .
• ميل القرارات للتضارب مع بعضها البعض .
• الأعتماد فى إتخاذ القرارت على أفكار الغير وليس على دراسة شخصية من القائد مما يتسبب فى إتخاذ القرارت غير منطقية .
• تكون القرارت المتخذة على أساس أفكار مستشارية نظراً لكنة أعباء القائد.
‌ج- اجهزة المعاونة للإدارة العليا .
هناك (3) أنواع من أجهزة المعاونة .
 معاونون شخصيون (كالسكرتارية ) يقوم بالرد على التليفون .
 معاونون متخصصون : تقدم المشورة طبقاً للتخصص (كالمحاسبة الألية )
 معاونون عاملون (المساعدون)
يقوم المساعدون بمعاونة الرئيس فى عملة (النائب) وهم إمتداد لشخصية الرئيس / القائد ووظيفتهم التفكير فى المشكلات التى يفكر فيها الرئيس ومستواهم الإدلرى أقل من مستوى المرؤوسين للمدير لايستطيع أن يفوض فى أى سلطة ماذا فوضت ألية سلطات الرئيس .
‌د- اللجان :
مزاياها :
‌أ- توفير الوقت .
‌ب- إتخاذ الأعمال بسرعة .
‌ج- تقديم إقتراحات مفيدة .
عيوب اللجان :
‌أ- إضاعةالوقت .
‌ب- تعطيل العمل .
‌ج- اللجؤ لإنصاف الحلول .
هناك بعض العوامل التى يمكن للجان أن تحقق أهدافها كالأتى .
 تقليل الشعور بالمسئولية .
 حسن إختيار أعضاء اللجان .
 تحديد وظائف اللجان ومسئوليها وسلطاتها .
 حاجة االلجان إلى مساعدين لتجميع البيانات الازمة لهم .
أنواع اللجان :
 لجان رسمية .
 لجان غير رسمية .
 لجان عاملة (لجنة التنسيق / الإنتاج / المعاشات)
‌ه- رسم الخريطة التنظيمية :
وذلك من خلال رسم توضيحى يوضح الإدارات الرئيسية والأقسام التابعة لها والعلاقات بينهما .
تحديد المسئوليات والسلطات :
1- تعريف السلطة :
هى حق إصدار الأوامر للأخرين لصالح أهداف المنظمة .
وأهم مظاهر السلطة أن يكون للرئيس الحقوق التالية :
• حق الإشراف على مرؤسية .
• حق تقييم العمل بعد تنفيذة .
• حق تولية تنففيذ العمل لأحد مرؤسية أو إحلالة محلل أخر والهدف من مباشرة هذة الحقوق هو إنتظام سير العمل ورفع الكفائة الإنتاجية .
2- تعريف المسئولية :تتمئل فى إلتزام المرؤوسين بأداء واجباتهم بأفضل قدراتهم طبقاً للتوصيات الصادرة إليهم .
3- العلاقة بين المسئولية والسلطة :من الأهمية أن يكون هناك توازن بين المسئولية والسلطة حيث أن عدم التوازن يؤثر بالسلب على إنخفاض الأداء فى العمل ويمكن تحقيق التوازن من خلال مبدأ تفويض السلطة وأن يراعى المبادئ الأساسية للتفويض وأهمها .
• أن تكون هذه السلطة محددة ومكتوبة .
• مراعاة مبدأوحدة الأمر .
• العمل على معرفة المرؤسين بمسئوليتهم لتحقيق أهداف المنظمة .
4- تحديد العلاقات فى التنظيم :فإن تحديد العلاقات فى التنظيم تمثل جزاً هاماً لإنجاح العمل وإداراتة ويكون العلاقات بين الإدارات وإدارات أخرى ، قسم وأخر وذلك ليتحقق التعاون فيما بينهم لإتخاذ الأعمال بأعلى قدر ممكن من الكفاءة .
ويتضمن أنواع مختلفة فى العلاقات .
‌أ. العلاقة التنفيذية المباشرة:
• تتمثل فى العلاقة المباشرة فى الصلات المباشرة بين الرئيس ومرؤسية تتعلق بالعمل (مثل علاقة فاك بقيادة السرايا وغيرهم على مستوى الكتيبة )
• إستاد العلاقة إلى القاعدة وهى سلطة الرئيس المباشر وبمقتضاها يصدر الأوامر المرؤسة فى حدود إختصاصاتة

‌ب. العلاقة بين المستويات الإدارية :
علاقة قائدين أو أكثر فى نفس المستوى الواحد ويكون لهما رئيس واحد يشرف على نطاق مسئوليتهم (علاقة قادة الكتائب ببعضهم على مستوى الإدلرة)
‌ج. العلاقات الوظيفة :
تتمثل هذة االعلاقة فيما يقدمة القادة الفنيون المتخصصون من مقترحات فنية كعلاقة (رئيس عمليات اللواء برؤساء عمليات الكتائب )
‌د. العلاقات الأستشارية :
هى العلاقة بين الرئيس ومساعدية للتشاور فى شئون العمل وتوجد هذة العلاقة فى المستويات العليا للمنظمة حيث يحتاج المدير العام لمستشار يستشيرة فى بعض المسائل المحددة .
والمستشارين ليس لهم حق إصدار تعليمات أو أوامر للإقسام حيث لاتوجد لهم أى سلطة عليهم وتكون الصلة بينة وبين المدير حالة الإستشارة فقط .
5- إختيار القادة وتدريبهم :
يجب إختيار القادة بعناية خاصة وأهم المهارات الواجب توافرها فى المديرين :
 المهارات الفكرية .
 المهارات الأنسانية.
 المهارات التخصصية.
‌أ- الإهتمام بتدريب القادة بالطرق التالية :
• المحاضرات .
• المباريات الإدارية .
• الدورات التدريبية .
• التمرين على الوظائف .
• الإجتماعات الخاصة .
‌ب- تحقيق التنمية الإدارية للمديرين وفوائدها :
• تحسين الإتصال بين أعضاء وتعاونهم ورفع مستوى أدائهم .
• تقييم سياسات المنظمة .
• تحديد المشكلات المؤثرة على أداء الإدارة .
• ترقية المديرين المؤهلين .
المصادر االمتعددة يمكن من خلالها الحصول على المديرين منها :
• التقمين من داخل المنظمة (كتعين رئيس عمليات الكتيبة كقائداً لها)
ومزاياة هذا التعين :
• ألمام القائد بظروف المنظمة ومشكلاتها .
• تحقيق التعاون بين زملائة القدامى والمدير الجديد .
• رفع معنويات مديرى المنظمة .
• الإستفادة من الكفاءات المتاحة .
• التعيين من خارج المنظمة .(معين قائد للكتيبة لم يعمل بها من قبل)
ومزايا هذا التعيين :
• قدرة القائد الجديد على النظر بأفاق جديدة .
• الإستفادة من الكفاءات غير المتوافرة .
أدوات التنظيم :
• السجلات .
• التقارير .
• الخرائط التنظيمة .
• بيانات السياسات الإدارية .
مبادئ التنظيم :يقصد بة مبادئ الأساسية للتنظيم وأهمها .
نطاق الإشراف :وهو عدد المرؤسين الذى يمكن للقائد أن يقودهم وقد حدد نطاق الإشراف أن تتراوح (6-11) فرد الرقم المناسب لنطاق الإشراف ويتوقف على عوامل منها:
1- طيعة العمل .
2- قدرة وحيرة القائد .
3- المستوى التنظيمى الذى يشعلة القائد .
‌أ- مبدأوحدة الهدف .العما على تحقيق الهدف واحد للمنظمة فى إطار الأهداف العاملة للمنظمة .
‌ب- مبدأ تدرج السلطات .يجب ان توضح السلطة ومن يمتلكها .
‌ج- مبدأ الكفاية : تحقيق المنظمة لأهدافها بأقل تكاليف ممكنة .
‌د- مبدأ المسئولية : المرؤوس مسئول أمام قائدة ولا يجوز للقائد أن يتهرب من المسئولية بحجة أنة فوض أحد مرؤوسة .
‌ه- مبدأ وحدة القيادة : يجب ألا يلتقى لمرؤوسين الأوامر إلا من قائد واحد فقط .
‌و- مبدأ تناسب السلطات مع المسئوليات : يجب أن تفوض السلطة للقائد المناسب بحجم المسئوليات فلا يجب أن تكون السلطة أقل من المسئوليات والعكس.
‌ز- مبدأ تقسيم العمل : عن طريق إنشاء هيكل تنظيمى بحيث تقسم لتحقيق أهدافها .
‌ح- مبدأ تحديد الوظائف :يجب تحديد الوظائف “الأعمال والسلطات التى تمح لها .
‌ط- مبدأ المرونة : مقابلة الظروف التى تطرأ نتيجة للظروف السياسية أو الإقتصادية .
‌ي- مبدأ التوازن :أهم صور تحقيق التوازن بين السلطة التنفيذية والإستشارية والتوازن بين المركزية والامركزية .
مفهوم المركزية هو تركيز السلطة .
مفهوم الامركزية هو توزيع السلكة.
1- حالات إستخدام المركزية :
– رغبة القائد بالألمام بكل كبيرة وصغيرة فة المنظمة .
– عدم الثقة بالمرؤوسين .
– عدم توافر العدد الكافى من القادة / الرؤساء الأكفاء .
– تكلفة القرار وخطورتة .
– عدم توافر أساليب الرقابة الكافية .
2- حالات إستخدام اللامركزية :
– عند زيادة عدد القرارات .
– الثقة بالمرؤوسين .
– توافر العدد الكافى من القادة الأكفاء .
– توافر أساليب الرقابة الكافية .
3- مشكلات التنظيم :
– عدم وضوح العلاقة التنظيمية .
– عدم كفاءة التفويض .
– لغدد الرياسات .
– المغالاة فى تطبيق أساليب التنظيم .

الفصل الخامس : التوجيه
1- تعريف التوجيه :
هناك العديد من تعاريف التوجيه منها “أنها الوظيفة التى تتضمن إرشاد المرؤسين أثناء تنفيذهم للأعمال المكلفين بها ضماناً لعدم الإنحراف عن تحقيق الأهداف ويتطلب ذلك تحفيز المرؤسين والإتصال بهم .
2- أهمية التوجيه :
‌أ- الأعمال بظروف المرؤسين ومستوى تأهيلهم الخاص بهم وإحتياجهم التدريبية ليكون ذلك أساساً فى مساعدتهم فى القيام بدورهم .
‌ب- إحساس أفراد المنظمة بأهمية التوجيه وأنه ليس فرد رأى لكن مشاركتهم لحل مشكلاتهم وإرشادهم لحل هذه المشكلات التى تواجههم أثناء العمل لتأديته بكفاءة وفاعلية .
‌ج- تحقيق الأعمال بين المديرين والمرؤسين مما يتطلب توفير البيانات والمعلومات لمساعدتهم فى إدارة أعمالهم .
‌د- وظيفة التوجيه مرتبطة بعملية التنفيذ وبالتالى فهى مستمرة داخل المنظمة على كافة المستويات .
‌ه- العمل على توفير الحافز المناسب (سواء كان حافز مادى – حافز معنوى ..) للعاملون وبخاصة الحافز المعنوى وذلك لقلة أو إنخفاض الحافز المادى لبعض المنظمات .
‌و- إرساء مبدأ القدوة الحسنة والمبادأة والقدرة على توجيه على عدد كبير من الأفراد .
3- أدوات التوجيه :
‌ز- القيادة .
‌ح- الإتصال .
‌ط- التحفيز .
‌ي- التدريب .
‌ك- العلاقات الإنسانية .
‌ل- إتخاذ القرارات .

وسيتم شرح أدوات التوجيه بالتفصيل كالآتى :
‌أ- القيادة :
هى القدرة على التأثير فى الأخرين لتحقيق أهداف المجموعة .
‌ب- نظريات القيادة :
(1) نظرية سمات القيادة :
هى نظرية تعتمد على ملاحظة عدد من القادة المعترف بهم وذلك لإشتراكهم فى السمات وقد وضعت بعض الصفات من هذه الصفات التى وصفها (تيد) (الذكاء – الإيمان – المعاهدة التعليمية – الود – المحبة – الإستقامة – الطاقة الجدية – الحماس – الحزم) .
(2) نظرية الموقف والقيادة :
تكتسب هذه النظرية خبراتها من المواقف المستمرة من المنظمة والتى تتعرض لها وقد قام الألمان بإستخدام إختيارات المواقف فى إختيار الضباط .
(3) نظرية الإتباع والقيادة :
فالإتباع تكون لديهم إحتياجات أساسية ويرتبط الإتباع بالقائد حيث يستطيع توفير إحتياجتهم الأساسية ولذلك من الاهمية دراسة القائد وفهم أسلوبه فى كيفية إشباعه لإحتياجات التابعين له .
(4) النظرية الشاملة للقيادة :
النظرية الشاملة من أعمق النظريات ويجب أن تتضمن مجموعة من الجوانب المتعلقة بالقيادة هى :
– القائد وصفاته .
– التابعين بمشاكلهم وإحتياجتهم .
– موقف الجماعة من إرتباطهم بالقائد .
وتتطلب هذه النظرية من القائد الآتى :
– قدرة القائد على إدارة المواقف وذلك للصفات الشخصية الموجودة لدى القائد ومنها (الذكاء – السيطرة على الأخرين – التكليف .. إلخ) .
– قدرة القائد فى إثبات ذاته أمام المرؤسين وإكتساب ولائهم وذلك بالإهتمام بمشاكلهم والإهتمام فى تحقيق أهدافهم .

4- أنواع القيادة :
‌أ- التقسيم الكلاسيكى :
(1) القيادة المستبدة الديكتاتورية (الإرغامية) :
هى القيادة التى تعتمد على إصدار الأوامر وعلى المرؤسين الإطاعة وهذا النوع يغلب عليه التسلط وبالتالى يخلق فجوة بين القائد والمرؤوسين .
(2) القيادة الديموقراطية (الإقناعية) :
هى القيادة التى تعتمد على التعاون الوثيق بين القادة والمرؤسين وتقوم بإشتراكهم فى المناقشات لتحديد الأهداف وإتخاذ القرارات وبالتالى يخلق الوفاء بين القادة والمرؤوسين ولكن على القائد أن يتقن إدارة الإجتماعات والمناقشات حتى لا تحول إلى صور سلبية .
(3) القيادة الفوضوية :
هى ترك المرؤسين حرية تصريف الأمور لأرائهم وهذا النوع من القيادة له أثر سيئ فى نفوس المرؤوسين حيث تتواجد النزاعات العدوانية مع عدم شعور الأفراد بالأمن وهذا يعتبر أسوأ أنواع القيادة .
‌ب- التقسيم من حيث نوع القيادة :
(1) قيادات مركزية .
(2) قيادات لا مركزية .
‌ج- التقسيم من وجهة نظر الدوافع :
(1) قيادات إيجابية .
(2) قيادات سلبية .
‌د- التقسيم من وجهة نظر الإهتمام بالعمل والناس :
(1) من حيث العمل (ع +) :
ويعتمد أن العمل هو الركيزة الأساسية التى يجب أن يهتم بها أكثر من إهتمامه بالناس على إفتراض أن الأفراد كسالى ويجب مراقبتهم وإستخدام الشدة مع المقصرين .
(2) من حيث الإهتمام بالناس (ن +) :
هو نمط يهتم بالناس (حاجاتهم – دوافعهم – إحتلافتهم – ..إلخ) دون الإهتمام بالعمل فهو يرى أن الإهتمام بالأفراد يحقق الكفاءة .
(3) من حيث العمل والناس (ع+ن+) :
هو النمط الذى يهتم بالناس والعمل معاً أى يهتم بالعمل لتحقيق أفضل النتائج مع الإهتمام بالأفراد من خلال نسج إحتياجتهم مع إحتياجات المنظمة .
(4) النمط الوسط بالعمل والناس (ع ن) :
هو النمط الذى يسوى أن خير الأمور الوسط ويحاول التوفيق بين العمل والناس (متطلبات العمل – إحتياجات الناس) .
(5) النمط الذى يقل إهتمامه بالعمل والناس (ع-ن-) :
هو النمط الذى يقلل من إهتمام بالعمل والناس وبالتالى يخلى به مسئوليته الشخصية لضمان البقاء فى الوظيفة .
5- الإتصال :
‌أ- هو نقل البيانات والمعانى والدوافع والإتجاهات من طرف إلى أخر مما يؤدى إلى إستجابة الطرف الأخر .
‌ب- أهمية الإتصال :
(1) ضرورى لنجاح القادة والمديرين فى القيام بوظائفهم .
(2) نشر الحقائق والقضاء على الشائعات .
(3) رفع الكفاءة الإنتاجية .
(4) ضرورى لتحقيق التنسيق بين الأفراد والإدارات .
‌ج- الغرض من الإتصال :
(1) تحقيق الإستجابة بالطريقة الموجودة بين المرؤوسين والمديرين .
(2) قبول المستقبل للبيانات المرسلة .
‌د- أنواع الإتصال :
(1) الإتصال الرسمى .
(2) الإتصال الغير رسمى .
(3) الإتصال الهابط (الرأسى) وهو من الإدارات إلى المرؤوسين لتنفيذ الخطط .
(4) الإتصال الصاعد هو من المرؤوسين إلى المستوى الأعلى .
(5) من الأفقى هو الإتصال بين الإدارات بينها وبين بعض التى فى نفس المستوى .
(6) الإتصال فى إتجاه واحد هو إصدار الأوامر والتعليمات للمرؤوسين ويتيح لهم فرصة المناقشة .
‌ه- عوائق الإتصال :
(1) صعوبة التعليم .
(2) الفروق الفردية .
(3) العقبات الناشئة عن وجود الطبقات .
(4) صعوبة نقل المعانى عن طريق الرموز .
(5) بعد المسافة الجغرافية .
(6) العوائق السيكاوجية (عدم الأمان – التعلق النفسى – اليأس).
‌و- التغلب على عوائق الإتصال :
(1) التغذية المرتدة .
(2) إتباع القول بالعمل .
(3) التكرار المناسب للمعنى .
‌ز- التحفيز :
هى معرفة دوافع الأفراد لتحقيق الأهداف المرجوة بأعلى كفاءة من خلال ما توفره لهم من حوافز وتعتمد دوافع الأفراد كما قسمها “ماسلو” هى الآتى :
(1) الحاجات الأساسية .
(2) الحاجات الإجتماعية .
(3) الحاجات تحقيق الذات .
وهناك نوعان من التحفيز هما (التحفيز الإيجابى ، التحفيز السلبى) :
(1) التحفيز الإيجابى :
هو التحفيز المادى والمعنوى ويتمثل التحفيز المادى فى العلاوات الترفيهية والمكافئات المالية أما التحفيز المعنوى هو الثناء أو شهادات التقدير التى تؤثر نفسياً على الفرد .
(2) التحفيز السلبى :
هى الحوافز المتعلقة بالعقوبات التى توقع على الفرد بغرض تقويمه ومنعه من تكرار الخطأ وهناك حوافز سلبية مادية ومعنوية فالحوافز السلبية المادية هى تخفيض الراتب أو الإستقطاع من الأجر أما الحوافز السلبية المعنوية هى توجيه اللوم أو لفت النظر .
‌ح- التدريب :
التدريب يمثل أهمية كبيرة فى تحقيق الأهداف فمن خلاله يمكن إكتساب الخبرات والمهارات والقدرة على العمل بكفاءة والتدريب المستمر يساعد على رفع الكفاءة .
(1) مزايا التدريب :
يؤدى التدريب إلى العديد من المزايا :
(‌أ) يساعد على رفع كفاءة الأفراد ، وزيادة الإنتاج .
(‌ب) رفع الروح المعنوية للأفراد نتيجة لشعورهم بإراء وظائفهم على أكمل وجه .
(‌ج) تسهيل عملية الإشراف وتقليل الإخطاء الإنتاجية عند الإهتمام بتدريبهم .
(‌د) خفض معدلات الحوادث نتيجة للوعى الأفراد بتدريبهم بالإحتياجات الأمن الصناعى .
(‌ه) خفض معدلات الغياب والهروب أثناء العمل نتيجة إلى حب الفرد للعمل .
(2) تخطيط التدريب :
يتوقف نجاح التدريب إلى التخطيط إلى التدريب فلابد من معرفة الآتى :
(‌أ) الكشف عن الحاجة لتدريب الأفراد الجدد ، تدريب الأفراد القدامى لدفع كفائتهم وإستعدادهم للتراقى لمناصب تخصصية أعلى :
– كما يتطلب التدريب عندما يتواجد كثرة الحوادث وإصابة العمال .
– الزيادة الإستهلاكية فى المواد الخام .
– إرتفاع معدلات الغياب والهروب من العمل .
– عدم تنفيذ العمل فى مواعيده المحددة .
– عدم تحقيق معاير الجودة فى المنتجات الصناعية .
(‌ب) تحديد موضوع التدريب :
يجب تحديد موضوع التدريب على القوى العاملة فالتدريب عملية مستمرة للأفراد الجدد بعد إلتحاقهم فى المنظمة للعضو جديد حتى يصبح عضو فعال ومنتج فى المنظمة تدريبية على المهارات الوظيفية والتخصصية ليتكيف مع باقى أفراد المنظمة ..
(‌ج) تحديد التوقيت :
يجب تحديد توقيت بدء التدريب والإنتهاء منه حيث يستوعب الفرد التدريب على المواد التى يتدرب عليها خلال المعدات الحديثة بعد أن تكون فترة مناسبة .
(‌د) تحديد مكان التدريب :
يجب تحديد مكان التدريب ويمكن تقسيمه إلى :
– تدريب جماعى يتم فى مراكز التدريب أو المدارس الفنية .
– تدريب فردى يتم فى مكان العمل ذاته .
(‌ه) الطريقة المستهدفة فى التدريب :
هناك العديد من الوسائل المستخدمة فى التدريب منها :
– المناقشة .
– المحاضرة .
– الإجتماعات .
– المؤتمرات .
(‌و) إختيار المدربين :
يتوقف نجاح التدريب على إختيار المديرين الأكفاء الذين يشرفون على المتدربين بإعتبارهم المسئولون عن نتائج التدريب .
(3) تنفيذ برامج التدريب :
يتوقف تنفيذ البرامج على الآتى :
(‌أ) السير من المعلوم إلى المجهول .
(‌ب) البدء من الأسهل إلى الأصعب .
(‌ج) تشجيع المناقشة والأسئلة .
(4) تقييم برنامج التدريب :
يجب أن يقيم برنامج التدريب والأخذ بالنقاط الإيجابية والنقاط السلبية فى التدريب حتى تتلافى النقاط السلبية فى برامج التدريب المستقبلية ويمكن تقسيم المتدربين كالآتى :
(‌أ) مدى الزيادة فى الإنتاج .
(‌ب) مدى معدل إنخفاض نسبة الحوادث وإصابات العمل .
(‌ج) مدى معدل إنخفاض نسبة الغياب .
(‌د) مدى إنخفاض التالف من المواد الخام .
هناك العديد من مبادئ التوجيه :
1- ضرورة التوجيه .
2- إسهام الفرد فى تحقيق الأهداف .
3- كفاءة التوجيه .
4- القيادة .
5- مبدأ المشاركة .
6- مبدأ الإشراف .
7- مبدأ الإتصال .
8- مبدأ الحوافز .
9- مبدأ التدريب .
10- مبدأ العلاقات الإنسانية .

الفصل السادس : الرقابة
1- تعريف الرقابة :
هى الوظيفة الإدارية التى تهتم بقياس وتصحيح أساليب الأداء فالرقابة المثالية هى التى تقوم بالتنبؤ بالمشكلات وتحديدها قبل حدوثها وهناك ثلاث أنواع من الرقابة :
‌أ- الرقابة المثالية (المانعة) .
‌ب- الرقابة المتزامنة .
‌ج- الرقابة التاريخية .
2- أهمية الرقابة :
‌أ- ترتبط الرقابة بجميع مراحل الغدارة من تخطيط ، تنظيم فالرقابة على مراحل التخطيط للوصول إلى أهداف المنظمة فى الفترات المخططة .
‌ب- كما يتطلب للرقابة وجود هيكل تنظيمى للمنظمة ومعرفة مسئوليات المديرين والمسئولين وسلطاتهم حتى يسهل عملية الرقابة .
3- مراحل الراقبة :
تتضمن مراحل الراقبة الآتى :
‌أ- تحديد معايير الأداء .
‌ب- قياس الأداء الفعلى .
‌ج- مقارنة الأداء الفعلى بالمعايير السابقة .
‌د- تصحيح الإنحرافات .

‌أ- تحديد المعايير :
هى المرحلة الأولى فى مراحل الرقابة وهى المقاييس التى يتم وضعها لقياس الأداء الفعلى ومن خلالها يتم عمل المقارنة شيئ بشيئ أخر منها .
(1) معايير الراقبة على الإنتاج : العدد والآلات – المواد الخام – جودة الإنتاج .. إلخ .
(2) معايير الرقابة على التسويق : كمية المبيعات – الإعلانات .. إلخ .
(3) معايير الراقبة على الأفراد : السيولة – الردجية – رأس المال العامل .
(4) معايير الرقابة على المستويات والمخازن : كمية المخزون – كمية المواد المشتراه .
‌ب- قياس الأداء الفعلى :
هى الخطوة الثانية فى مراحل الراقبة وتعتمد قياس الأداء الفعلى على :
(1) الأعداد خطة مباشرة : وتتم من خلال مرور وزيارات التى يوقم بها المدير فى مكان العمل .
(2) التقارير :
وتشمل التقارير فى إيضاح مستوى قياس الأداء الفعلى منها :
(‌أ) البيانات الرقمية .
(‌ب) الخرائط والأشكال البيانية .
(‌ج) التقارير الإنشائية .
‌ج- مقارنة الأداء الفعلى بالمعايير السابقة :
هى المرحلة الثالثة فى مراحل الرقابة وهى مقارنة الأداء الفعلى بالمعايير السابق ووضعها للوقوف على مصادر الإنحراف فى الأداء عن المعايير وتنقسم مصادر الإنحراف إلى ثلاث أنواع :
(1) إنحراف ناتج عن قصور التنفيذ نتيجة إما لقصور فى أداء العمال أو نقص فى الخامات .
(2) إنحراف ناتج عن خطأ فى المعايير نتيجة عدم كفاءة العاملين وإمكانيتهم .
(3) إنحراف ناتج عن تغير فى الظروف المتعلقة بالتنفيذ نتيجة بالبيئة الإقتصادية والإجتماعية والسياسية .
‌د- تصحيح الإنحرفات :
 يتم تصيح الإنحرفات الموجبة والسالبة للأفراد والمعدات فإذاى كان الخطأ من الأفراد فيجب أن يرفع الجزء علية إذا كان إهمال أما إذا كان الخطأ من الأفراد نتيجة قصور فى الأداء فيجب تدريبة أما إذا كان الخطأ نتيجة للمعدات والألات فيجب عمل الصيانة اللازمة لها وإستخدامها وإستبدالها بمعدات أخرى حديثة .
 كما يمكن تقسم مصادر الخطأ إلى إنحرفات داخلية …أو خارجية فإذا كانت مصادر الخطأ إنحرافات داخلية فإن الإدارة تسططيع السيطرة على الموقف أما إذا كانت مصادر الخطأ إنحرافات خارجية فلا تملك الإدارة السيطرة على الموقف ولكن عليها التكثيف والتأقلم مع هذة المتغيرات .

‌ه- المتطلبات اللازمة للرقابة :
(1) مراعاة طبيعة وظائف المنظمة ،فالنظام الرقابى لمستشفى يختلف عن النظام الرقابى للمصنع.
(2) كشف الإنحرافات بسرعة ، ضرورة كشف الإنحرافات بسرعة .
(3) إقتصادية النظام الرقابى ، بحيث يحقق نتائج تناسب مع التكاليف .
(4) مرونة النظام الرقابى ، حتى يمكن مواجهة التغيرات المحيطة .
(5) قابلية النظام الرقابى للفهم ، قابلاً للفهم من جانب المديرين والرؤساء والقادة .
(6) ضرورة إجراء التصحيح اللازم ، العمل على كشف الإنحرافات والعمل على تصحيحها .
‌ب- تصميم نظام الرقابة :
 يجب تحديد المجالات الرئيسية التى يتضمنها النظام الرقابى .
 أهم المجالات التى يجب عمل لها نظام رقابى .
(1) الإنتاج .
(2) المبيعات .
(3) مستلزمات الإنتاج .
(4) النفقات .
(5) الأرباح .
 ويجب للإدارة الأهتمام بأساليب القياس لتحقيق الهدف الرقابى منها .
(1) سجلات الإنتاج .
(2) التقارير .
(3) التقارير خاصة بأداء الأفراد .
(4) القوائم المالية .
(5) البحوث الميدانية .
 يجب أن يتضمن النظام الرقابى :
(1) موضع الرقابة .
(2) أين تنفذ عملية الرقابة .
(3) تحديد المسئولين عن وضع المعايير .
(4) تحديد المسئولين عن قياس الأداء .
(5) تحديد المسئولين عن دراسة الإنحرافات .
(6) تحديد المسئولين عن معالجة الإنحرافات .
(7) تحديد المسئولين عن وسائل القياس .
2- التقسيم العام للمنظمة : صــ155.
(1) عناصر تقييم التنظيم .
(2) عناصر تقييم التخطيط .
(3) عناصر تقييم السياسات .
(4) عناصر تقييم الإجراءات .
(5) عناصر تقييم المتابعة والرقابة .
(6) عناصر تقييم وظيفة الإنتاج .
(7) عناصر تقييم البحوث .
(8) عناصر تقييم العام للقوى العاملة .
(9) عناصر تقييم العلاقات الإنسانية .

الفصل السابع : وظائف المنظمة .
هى وظائف المشروع التى يزادلها ليحقق أهدافها العامة والفرعية وهذه الوظائف هى وظائف التسويق – والإنتاج والتمويل والإدارة المالية والمشتريات والمخازن وغيرها .
1- وظيفة التسويق : يتطلب دراسة إحتياجات السوق وأحوال المناقشين فى الأسواق والمتغيرات الإقتصادية التى قد تطرأ بعد إنتاج المنتجات التسويقية وكذلك يجب دراسة إحتياجات سوق الإستهلاك لمعرفة مدى توفير المنتجات من قبل المنظمة .
2- تعريف التسويق . هى عملية خروج المنتجات والسلع أو الخدمات الإنتاجية إلى المستهلك .
3- أهداف وظيفة التسويق . أكتشاف حاجات المستهلكين ثم العمل على إقناع المستهلكين (عن طريق الدعاية والإعلان) لإقتناء هذه المنتجات وذلك لإشباع رغابتهم .
4- أهمية وظيفة التسويق .
 مساعدة على زيادة أرباح المنظمة من خلال زيادة حجم المبيعات .
 مساعدة على إنخفاض التكاليف الإنتاجية من خلال زيادة حجم المبيعات .
 مساعدة على التوجية الأمثل للسلع لإشباع حاجة المستهلك .
5- وظائف التسويق :
 تطوير المنتجات .
 التسعير .
 الدعاية والإعلان .
 تنشيط المبيعات .
 نقل السلع .
 تخزين السلع .
6- وظيفة الإنتاج :
 هى عملية إدارة المنتجات التى تحلق السلع والخدمات وتختص بإنتاج السلع طبقاً للمواصفات والمعاير بأقل تكلفة وبأعلى جودة .
‌أ- مجالات وظيفة الإنتاج :
(1) إختيار الموقع .
(2) تصميم المبانى .
(3) التخطيط فى إدارة الإنتاج ويشمل (الألات – المواد الخام ..).
(4) تنظيم إدارة الإنتاج والعمليات .
(5) تنفيذ العمليات الإنتاجية .
(6) الرقابة الإنتاجية .
‌ب- إختيار الموقع :
 إختيار الموقع لمالة أهمية من تنفيذ المشروع أو الوحدة الإنتاجية بحسب إنتاجها حتى يحقق درجة عالية من الكفاءة الإنتاجية فيجب الأخذ فى لإعتبار لعدة عوامل تؤثر على إختيار المكان ومنها .
 القرب من المواد الخام .
 القرب من الأسواق .
 القرب من القوى المحركة .
 القرب من شبكات الصرف ومصادر المياة .
 القرب من المواد العاملة .
 القرب من العوامل المناحية .
‌أ- تصميم المبانى :
 يتوقف تصميم المبانى على العملية الإنتاجية وإتخاذ القرار بالمبنى حيث يتكون من طابق واحد 1 ، عدة طوابق .
(1) فرار طابق واحد .
(2) إنخفاض تكاليف الإنشاء .
(3) إنخفاض تكاليف النقل .
(4) إنخفاض تكاليف تركيب مصاعد .
(5) سهولة التوسع المستقبلى .
(6) الإستفادة من الضوء والتهوية .
2- مزايا المبنى المكون من عدة طوابق:
 إستخدام ساحة أقل (التوسع الرأسى) .
 إنخفاض التكاليف .
‌ب- تخطيط الإنتاج :
 تضمن مجالات عدة منها تخطيط الات الإنتاجية .
 تخفيض التكلفة والمحافظة على المركز التنافسى فى الأسواق .
 زيادة الإنتاج الكلى .
 إرتفاع مستوى الجودة .
1- تنظيم إدارة الإنتاج :
 الإهتمام بتنظيم إدارة الإنتاج حيث أنها أهم الإدارات فى الوحدات الإنتاجية وخاصة الصناعية ويراعى فيها الأتى :
 تقييم وبناء الهيكل التنظيمى من خلال تقسيم العمل داخل المنظمة .
 تحديد المسئوليات والسلطات لمديرى الإشراف على الإنتاج .
 إختيار المديرين والقادة والمشرفين .
2- تنفيذ عمليات الإنتاجية :
 هناك العديد من العمليات الواجب توافرها والإهتمام بها فى تنفيذ العملية الإنتاجية .
 الشراء والتخزين .
 النقل والمناولة .
 قياس الإنتاج .
 الأمن الصناعى .
3- الرقابة على الإنتاج :
 وفيها يتم تحديد معايير الإداء ، قياس الأداء ، تصحيح الإنحرافات .
4- وظيفة التمويل والإدارة المالية .
 تختص بالنشاط المالى للمنظمة فى الأتى .
 تحقيق البرمجية .
 تحقيق السيولة .
 تعظيم قيمة المنظمة فى السوق .
وأنشطة هذه الوظيفة تضمن الإتى .
 التخطيط المالى .
 التمويل .
 الرقابة الماالية .
الفصل الثامن : إتخاذ القرارت :
1- تعريف القرار :
 هو إتخاذ أو إختيار ما أتخذ من بين عدة بدائل متاحة .
2- إتخاذ القرار .
هو عملية تحديد المشكلات والفرص وتوليد البدائل المتاحة لمتخذى القرار لإختيار أحد البدائل لتنفيذها .
3- أنواع القرارت :
 هناك العديد من أنواع القرارت طبقاً لوظائف المنظمة .
 فى مجال التخطيط .
 الإهداف المطلوب تحقيقها .
 السياسات الأساسية والفرعية .
 الموازنات الجارية والإستثمارية .
 الإجراءات الواجب توافرها فى تنفيذ مختلف الأعمال .
 البرامج الزمنية .
4- فى مجال التنظيم :
 تحديد المسئوليات .
 العلاقات التنظيمية .
 التركيب التنظيمى للمنظمة .
5- فى مجال تنمية هيئة القيادة :
 أسس إختيار القيادات .
 التركيب التنظيمى للمنطقة .
6- فى مجال التوجية .
 أنواع الإتصال .
 أنواع الحوافز الإيجابية .
 أنواع الحوافز السلبية .
 وهناك العديد من إتخاذ القرارت التى تتعلق بالأتى :
 تتعلق بالإنتاج .
 تتعلق بالتسويق .
 تتعلق بالنواحى الأمنية .
 تتعلق بالقوى البشرية .
 القرارات الإستراتيجية :
 هى القرارت التى تعالج مشكلات معقدة حيث أن خطأ فيها يؤثر فى المنظمة التأثير سلبياً إختيار موقع الوحدة الإنتاجية أو القرارات المتعلقة بالحرب أو بالعمليات العسكرية .
 القرارت الرويتينية .
 هى القرارت التى تتخذ بإستمرار ويكون لها إجراءات محددة وى تحتاج إلى جهد عقلى أو ذهنى مثل صرف الحوافز – حفظ المستندات ..ألخ .
 خطوات عملية إتخاذ القرارات .
 تحديد المشكلة .
 تحليل المشكلة .
 تحديد البدائل .
 تقييم كل بديل .
 إختيار أفضل البدائل .
 تحويا القرار لعمل فعال .
 طرق صنع القرار :
 الطريقة الوصفية .
 الطريقة الكمية .
1- بحوث العمليات .
2- البرمجة الخطية .
3- المباريات الحربية .


التصنيفات
إدارة أعمال

الابداع الاداري

مقدمة:
حين تكافح المنظمات من أجل تحقيق الإزدهار في البيئات المضطربة و التنافسية أو المحافظة عليه فإن الإبداع و الإبتكار يصبحان أمرين في غاية الأهمية ،فالمنظمات تعيش في إقتصاديات غير ملموسة ،إقتصاديات المعلوماتية التي تعتمد على السرعة والخيال والمرونة والإبتكار والإبداع.
فلا تقتصر قيمة المشاركة الإبداعية على المنظمة وحدها بل إن القدرة على الوصول إلى أفكار وحلول فريدة ملائمة في الوقت نفسه يمكن أن تعود بفائدة كبرى على الأفراد أيضا (رشيد،2004،ص225)
فالإبداع يدعم قوة أي منظمة في تميزها عن المنظمات الأخرى ،كما أن الإدارة التقليدية أصبحت غير ممكنة في الوقت الحالي لما لها من عواقب وخيمة ،فهي تحوَل الأفراد العاملين إلى بيروقراطيين و تسلبهم قدرتهم على الإبداع و التفكير (الزهري،2002، ص231).

أولا : مفهوم الابداع
يمكن تعريف الإبداع بأنه أفكار جديدة ومفيدة ومتصلة بحل مشكلات معينة أو تجميع وإعادة تركيب الأنماط المعروفة من المعرفة في أشكال فريدة ،ولا يقتصر الإبداع على الجانب التكنيكي لأنه لايشمل تطوير السلع و العمليات المتعلقة بها وإعداد السوق فحسب بل يتعدى أيضا الألات و المعدات وطرائق التصنيع و التحسينات في التنظيم نفسه ونتائج التدريب و الرضا عن العمل بما يؤدي إلى إزدياد الإنتاجية (الصرن،2000،ص28).
فالإبداع ليس إلا رؤية الفرد لظاهرة ما بطريقة جديدة لذلك يمكن القول إن الإبداع يتطلب القدرة على الإحساس بوجود مشكلة تتطلب المعالجة ومن ثم القدرة على التفكير بشكل مختلف ومبدع ومن ثم إيجاد الحل المناسب.
ثانيا: مستويات الابداع
يظهر الإبداع في العديد من المستويات ومنها (الفياض،1995،ص ص54-55):
1. الإبداع على المستوى الفردي: بحيث يكون لدى العاملين إبداعية خلاقة لتطوير العمل وذلك من خلال خصائص فطرية يتمتعون بها كالذكاء و الموهبة أو من خلال خصائص مكتسبة كحل المشاكل مثلا ،وهذه الخصائص يمكن التدرب عليها وتنميتها ويساعد في ذلك ذكاء الفرد وموهبته.
2. الإبداع على مستوى الجماعات: بحيث تكون هناك جماعات محددة في العمل تتعاون فيما بينها لتطبيق الأفكار التي يحملونها و تغيير الشيء نحو الأفضل كجماعة فنية في قسم الإنتاج مثلا.
3. الإبداع على مستوى المنظمات: فهناك منظمات متميزة في مستوى أداءها وعملها وغالبا ما يكون عمل هذه المنظمات نموذجي ومثالي للمنظمات الأخرى ،وحتى تصل المنظمات إلى الإبداع لابد من وجود إبداع فردي و جماعي.
وإن هناك العديد من الباحثين الذين ميزوا بين نوعين رئيسيين من الإبداع على مستوى المنظمات وهما:
1. الإبداع الفني: بحيث يتعلق بالمنتج سواء السلع أو الخدمات ،ويتعلق بتكنولوجيا الإنتاج أي بنشاطات المنظمة الأساسية التي ينتج عنها السلع أو الخدمات.
2. الإبداع الإداري: ويتعلق بشكل مباشر بالهيكل التنظيمي والعملية الإدارية في المنظمة ،وبشكل غير مباشر بنشاطات المنظمة الأساسية.
وقد قام (تايلور) بتقسيم الإبداع إلى مستويات مختلفة هي (الزهري،2002،ص58):
1. الإبداع التعبيري (Expressive Creativity): وتكون فيه الأصالة والكفاءة على قدر قليل من الأهمية.
2. الإبداع الإنتاجي (Productive Creativity): وهو الذي يرتبط بتطوير آلة أو منتج أو خدمة.
3. الإبداع الإختراعي (Inventive Creativity): ويتعلق بتقديم أساليب جديدة.
4. الإبداع الإبتكاري (Innovative Creativity): يشير إلى التطوير المستمر للأفكار وينجم عنه اكتساب مهارات جديدة.
5. إبداع الإنبثاق (Emergence Creativity): هو نادر الحدوث لما يتطلبه من وضع أفكار و إفتراضات جديدة كل الجدة.

ثالثا: أسباب تبني الإبداع في المنظمات
يمكن إيجاز هذه الأسباب بما يلي (الفياض،1995،ص58):
1. الظروف المتغيرة التي تعيشها المنظمات اليوم ،سواء أكانت ظروف سياسية أو ثقافية أو إجتماعية أو إقتصادية والتي تحتم على المنظمات الإستجابة لهذه المتغيرات بأسلوب إبداعي يضمن بقاء المنظمة وإستمرارها.
2. يحتم الإبداع الفني و التكنولوجي في مجال السلع و الخدمات و طرق إنتاجها وقصر دورة حياتها على المنظمات أن يستجيبوا لهذه الثورة التكنولوجية وما يستلزمه ذلك من تغييرات في هيكل المنظمة وأسلوب إدارتها بطرق إبداعية أيضا ،مما يمكنها من زيادة أرباحها وزيادة قدرتها على المنافسة و الإستمرار في السوق من خلال ضمانها لحصتها السوقية بين المنظمات المنافسة.
رابعا: نظريات الابداع
قام عدد من العلماء والكُتاب وعلماء الإدارة بطرح أفكار أصبحت تعرف فيما بعد نظريات عرفت بأسمائهم ،إذ قدمت هذه النظريات معالجات مختلفة حول الإبداع ،كما إستعرضت ملامح المنظمات و العوامل المؤثرة وهذه النظريات هي(الصرايرة،2003،ص ص203-205):
1. نظرية(March & Simon;1958):فسرت هذه النظرية الإبداع من خلال معالجة المشكلات التي تعترض المنظمات إذ تواجه بعض المنظمات فجوة بين ما تقوم به وما يفترض أن تقوم به ،فتحاول من خلال عملية البحث خلق بدائل ،فعملية الإبداع تمر بعدة مراحل هي فجوة أداء ،عدم رخاء ،بحث و وعي ،وبدائل ،ثم إبداع حيث عزَيا الفجوة الأدائية إلى عوامل خارجية (التغير في الطلب أو تغيرات في البيئة الخارجية)أو داخلية.
2. نظرية (Burns & Stalker;1961): وكانا أول من أكدا على أن التراكيب و الهياكل التنظيمية المختلفة تكون فاعلة في حالات مختلفة ،فمن خلال ما توصلوا إليه من أن الهياكل الأكثر ملائمة هي التي تسهم في تطبيق الإبداع في المنظمات من خلال النمط الآلي الذي يلائم بيئة العمل المستقرة و النمط العضوي الذي يلائم البيئات سريعة التغير ،كما أن النمط العضوي يقوم عن طريق مشاركة أعضاء التنظيم باتخاذ القرارات ،فهو يسهل عملية جمع البيانات و المعلومات ومعالجتها.
3. نظرية (Wilson;1966):قد بين عملية الإبداع من خلال ثلاثة مراحل هدفت إلى إدخال تغيرات في المنظمة وهي:إدراك التغير ،إقتراح التغير ،وتبني التغير وتطبيقه ،ويكون بإدراك الحاجة أو الوعي بالتغير المطلوب ثم توليد المقترحات وتطبيقها ،فإفترضت نسبة الإبداع في هذه المراحل الثلاث متباينة بسبب عدة عوامل منها التعقيد في المهام (البيروقراطية) وتنوع نظام الحفظ ،وكلما زاد عدد المهمات المختلفة كلما إزدادت المهمات غير الروتينية مما يسهل إدراك الإبداع ،بصورة جماعية وعدم ظهور صراعات ،كما أن الحوافز لها تأثير إيجابي لتوليد الإقتراحات وتزيد من مساهمة أغلب أعضاء المنظمة.
4. نظرية (Harvey of Mill;1970):قد إستفادا مما قدمه كلا من (March & Simon) و(Burns & Stalker) ،فانصب تركيزهم على فهم الإبداع من خلال مدى إستخدام الأنظمة للحلول الروتينية-الإبداعية لما يعرف (بالحالة و الحلول) ،فقد وصفوا أنواع المشكلات التي تواجهها المنظمات وأنواع الحلول التي قد تطبقها من خلال إدراك القضية(المشكلة) عن طريق ما تحتاجه من فعل لمجابهتها أو بلورتها (أي كيفية إستجابة المنظمة) أو البحث بهدف تقدير أي الأفعال المحتملةالتي قد تتخذها المنظمة أو إختيار الحل (إنتقاء البديل الأمثل) أو إعادة التعريف بمعنى إستلام معلومات ذات تغذية عكسية حول الحل الأنسب ،إذ تسعى المنظمة إلى وضع حلول روتينية لمعالجة حالات أو مشكلات تم التصدي لهما سابقا (الخبرات السابقة) بينما تسعى لإستحضار حلول إبداعية لم يتم إستخدامها من قبل لمعالجة المشكلات غير الروتينية أو الإستثنائية بتبني الهياكل التنظيمية و الميكانيكية و العضوية.
كما تناولوا العوامل التي تؤثر في الحلول الإبداعية و الروتينية مثل حجم المنظمة وعمرها ،درجة المنافسة ،درجة التغير التكنولوجي ،درجة الرسمية في الإتصالات ،فكلما زادت مثل هذه الضغوطات يتطلب الأمر أسلوب أكثر إبداعا لمواجهتها.
5. نظرية(Hage and Aiken;1970): تعد من أكثر النظريات شمولية ،إذ أنها تناولت المراحل المختلفة لعملية الإبداع فضلا عن العوامل المؤثرة فيه ،وفسرت الإبداع على أنه تغير حاصل في برامج المنظمة تتمثل في إضافة خدمات جديدة و حددت مراحل الإبداع كالأتي:
• مرحلة التقييم: أي تقييم النظام ومدى تحقيقه لأهدافه وهذا ماجاء به (March & Simon).
• مرحلة الإعداد: أي الحصول على المهارات الوظيفية المطلوبة و الدعم المالي.
• مرحلة التطبيق: البدء بإتمام الإبداع وإحتمالية ظهور المقاومة.
• الروتينية: سلوكيات ومعتقدات تنظيمية.
أما العوامل المؤثرة في الإبداع فمختلفة و بالغة التعقيد زيادة التخصصات المهنية وتنوعها.
• المركزية
• الرسمية
• الإنتاج
• الكفاءة و الرضا عن العمل
6. نظرية(Zaltman and others;1973) : تنظرهذه النظرية للإبداع كعملية تتكون من مرحلتين هما: مرحلة البدء و مرحلة التطبيق ولهما مراحل جزئية ويعتبر على أنه فكرة أو ممارسة جديدة لوحدة التبني ، ووصفوا الإبداع على أنه عملية جماعية وليست فردية ،وإعتمدوا على نظرية (Hage and Aiken) إلا أنهم توسعوا في شرح المشكلة التنظيمية وأضافوا متغيرات أخرى هي: العلاقات الشخصية ،أسلوب التعامل مع الصراع.
وحددوا مراحل تفصيلية للإبداع هي:
• مرحلة البدء:
o مرحلة ثانوية لوعي المعرفة.
o مرحلة ثانوية حول مراحل الإبداع.
o مرحلة ثانوية للقرار.
• مرحلة التطبيق
• تطبيق تجريبي
• تطبيق متواصل
خامسا:خصائص و سمات الشخصية المبدعة
1. الذكاء.
2. الثقة بالنفس على تحقيق أهدافه.
3. أن تكون لديه درجة من التأهيل و الثقافة.
4. القدرة على تنفيذ الأفكار الإبداعية التي يحملها الشخص المبدع.
5. القدرة على إستنباط الأمور فلا يرى الظواهر على علاتها بل يقوم بتحليلها ويثير التساؤلات و التشكيك بشكل مستمر.
6. لديه علاقات إجتماعية واسعة ويتعامل مع الأخرين فيستفيد من أراءهم.
7. يركز على العمل الفردي لإظهار قدراته و قابلياته ،فهناك درجة من الأنانية.
8. غالبا ما يمر بمرحلة طفولة غير مستقرة مما يعزز الإندفاع على إثبات الوجود و إثبات الذات ،فقد يكون من أسرة مفككة أو أسرة فقيرة أو من أحياء شعبية.
9. الثبات على الرأي والجرأة والإقدام والمجازفة والمخاطرة ،فمرحلة الإختبار تحتاج إلى شجاعة عند تقديم أفكار لم يتم طرحها من قبل.
10. يفضل العمل بدون وجود قوانين وأنظمة.
11. يميل المبدعون إلى الفضول و البحث وعدم الرضا عن الوضع الراهن.
سادسا: معوقات الإبداع في المنظمات
بينت بعض الدراسات أن الإبداع على مستوى المنظمة قد يعاني من الإعاقة للأسباب التالية (الفياض،1995،ص67):
1. المحافظة على الوضع الإجتماعي وعدم الرغبة في خلق صراع سلبي ناشئ عن الإختلافات بين الثقافة السائدة في المنظمة وبين الثقافة التي يستلزمها التغيير.
2. الرغبة في المحافظة على أساليب وطرق الأداء المعروفة ،حيث أن الإبداع في المنظمة يستلزم في بدايته نفقات إضافية على المنظمة أن تتحملها.
3. عدم الرغبة في تخفيض قيمة الإستثمار الرأسمالي في سلعة أو خدمة حالية.
4. عدم الرغبة في تغيير الوضع الحالي بسبب التكاليف التي يفرضها مثل هذا التغيير.
5. ثبوت الهيكل البيروقراطي لمدة طويلة وترسخ الثقافة البيروقراطية وما يصاحب ذلك من رغبة أصحاب السلطة في المحافظة عليها وعلى طاعة وولاء المرؤوسين لهم أو رغبة أصحاب الإمتيازات في المحافظة على إمتيازاتهم.
وقد أضافت الدكتورة رندة الزهري بعض المعوقات الموجودة في عالمنا العربي وهي (الزهري،2002،ص249):
1. الخوف من الفشل.
2. تجنب المخاطر.
3. الإعتياد على الأمور.
4. عدم توافر الحرية.
5. مقاومة التغيير.
6. جمود القوانين.
7. انخفاض الدعم الجماعي.
8. فقدان التحفيز.
9. التوبيخ العلني.
10. العقاب في حال الفشل.
سابعا: أساليب التفكير الإبداعي الجماعي
إن هناك العديد من الأساليب التي يمكن للمنظمات إختيار أحدها بما يتلاءم مع طبيعة المشكلة المراد حلها ومن هذه الأساليب (الزهري،2002،ص ص250-251):
1) العصف الذهني(Brainstorming): والذي إبتكره (أوسبورن) ومن الشروط الأساسية اللازم توافرها لنجاح هذا الأسلوب:
• تجنب نقد أي فكرة.
• تشجيع إستعراض أكبر قدر من الأفكار.
• العمل على تنمية الأفكارلأن كل فكرة تولد فكرة أخرى.
ويتطلب هذا الأسلوب أن تجتمع مجموعة ما من الأفراد ويطلب رئيس الجلسة تقديم أكبر عدد ممكن من الأفكار الغريبة و اللاواقعية مع تجنب النقد ومن ثم تدون الأفكار فكرة فكرة ليختار الأنسب منها.
2) أسلوب المجموعات الشكلية أو الصورية(Nominal Group): وقد أوجده (دلييك و فان دوفان) ، وفي هذا الأسلوب يتم الإبتعاد عن تناول العلاقات بين أفراد المجموعة وإن الهدف الأساسي منه هو التخفيف من حدة سيطرة أفكار أحد أفراد المجموعة على أفكار الأخرين ، ومن أهم الخطوات المتبعة:
• أن يسجل كل فرد على حدة أفكاره على قصاصة من الورق حول المشكلة المراد معالجتها.
• ثم يتم عرض أفكاره التي يدونها رئيس الجلسة ولاتناقش حتى ينتهي أفراد المجموعة كافة من سرد أفكارهم.
• ثم يفتح النقاش ويمنع النقد.
• بعدها يقوم كل فرد سرا بتقييم الأفكار المعروضة ومن ثم يستعرض رئيس الجلسة الأفكار التي إستحوذت على الإهتمام الأكبر ليعاد التصويت مرة ثانية للوصول إلى قرار نهائي.
3) أسلوب دلفي (Delphi)وقد أوجده (دالكي) وفيه لايتطلب أن يكون الأعضاء من مكان واحد ،وهو عبارة عن سلسلة من الأسئلة ترسل إلى عدد من الخبراء ليبدوا آراءهم في مشكلة ما (كل على حدة) ،ثم تعاد الإجابات لتصنف وترتب حسب توافق الأراء والأفكار وتعاد مرة أخرى إلى المشاركين وتكرر الخطوات السابقة حتى يتفق الجميع على الحلول المطروحة.
وهناك أساليب أخرى تشجع على الإبداع والتفكير الجماعي منها:
• حلقات الجودة(Quality Circles): بحيث يتم إجتماع مجموعة من العمال المتطوعين ليعالجوا مشكلة ما ويوصوا بإتخاذ الإجراءات المناسبة لحلها.
• إدارة الجودة الكلية(Total Quality Management): هي عبارة عن فلسفة إدارية تهتم بتحسين المنتج باستمرار من خلال فحص الإجراءات التنظيمية ليكون الهدف الأساسي إرضاء المستهلك وليصبح جميع الأفراد العاملين في المنظمة الواحدة مسؤولين عن تحقيقه.
ثامنا: الممارسات الإدارية التي تؤثر في الإبداع
ومن هذه الممارسات (قاسم،2000،ص ص201-202):
1. التحدي:عن طريق تعيين الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة والتي تتصل بخبراته ومهاراته ، وذلك يؤدي إلى توقد شعلة الإبداع لديه ،كما أن التسكين في المكان غير المناسب يؤدي إلى الإحباط والشعور بالتهديد.
2. الحرية : وتتمثل في إعطاء الموظف الفرصة لكي يقرر بنفسه كيف ينفذ المهمة المسندة إليه ، فذلك ينمي الحافز الذاتي وحاسة الملكية لديه ،وفي الواقع نجد بعض المديرين يغيرون الأهداف باستمرار أو أنهم يفشلون في تحديد الأهداف وآخرين يمنحون الحرية بالإسم فقط ويدعون أن الموظفين ليس لديهم المقدرة على التوصل لحلول إبداعية.
3. الموارد: أهم موردين يؤثران على الإبداع هما: الوقت والمال ، وتوزيعهما يجب أن يكون بعناية فائقة لإطلاق شرارة الإبداع عند الجميع ،وعلى العكس فإن توزيعهما بشكل غيرعادل يؤدي إلي تثبيط الهمم ،كما أن مساحة المكان الذي يعمل فيه الموظف كلما كانت واسعة كلما حركت الخيال المبدع أكثر.
4. ملامح فرق العمل: كلما كان فريق العمل متآلفا ومتكاملا كلما أدى ذلك إلى مزيد من صقل مهارات التفكير الإبداعي وتبادل الخبرات ويكون ذلك من خلال :
• الرغبة الأ كيدة للعضو في تحقيق أهداف الفريق .
• مبادرة كل عضو إلى مساعدة الآخرين وخاصة في الظروف الصعبة .
• ضرورة تعرف كل عضو على المعلومات المتخصصة التي يحضرها الأعضاء الآخرون للنقاش .
5. تشجيع المشرفين: حيث أن معظم المديرين دائما مشغولون ،وتحت ضغط النتائج يفوتهم تشجيع المجهودات المبدعة الناجحة وغير الناجحة ،فلابد من تحفيزالدافع الذاتي حتى يتبنى الموظف المهمة ويحرص عليها ويبدع فيها والمؤسسات الناجحة نادرا ما تربط بين الإبداع وبين مكافآت مالية محددة والمفترض أن يقابل المدير أو المشرف الأفكارالإبداعية بعقل متفتح وليس بالنقد أو بتأخير الرد أو بإظهار رد فعل يحطم الإبداع .
6. دعم المنظمة: إن تشجيع المشرفين يبرز الإبداع ، ولكن الإبداع حقيقة يدعم حينما يهتم به قادة المنظمة الذين عليهم أن يضعوا نظاما أو قيما مؤكدة لتقديرالمجهودات الإبداعية واعتبار أن العمل المبدع هو قمة الأولويات ،كما أن المشاركة في المعلومات وفي إتخاذ القرارات والتعاون من القيم التي ترعى الإبداع.
تاسعا: مبادئ الإبداع
لقد وضع الكثير من مدراء الشركات والمنظمات العالمية مجموعة من الآراء الرائدة في مجال الإبتكار والإبداع، وحتى تكون المنظمات نامية، وأساليبها مبدعة وخلاّقة، ينبغي مراعاة بعض المبادئ الأساسية فيها سواء كانوا مدراء أو أصحاب قرار، وهذه المبادئ عبارة عن النقاط التالية(الصفار،2001):
1. إفساح المجال لأيّة فكرة أن تولد وتنمو وتكبر ما دامت في الإتجاه الصحيح ،وما دام لم يتم القطع بعد بخطئها أو فشلها ،فكثير من المحتملات تبدّلت إلى حقائق وتحوّلت إحتمالات النجاح فيها إلى موفقيّة ،فالإبتكار قائم على الإبداع لا تقليد الآخرين ،لذلك يجب أن يعطى الأفراد حرية كبيرة ليبدعوا، ولكن يجب أن تتركز هذه الحرّية في المجالات الرئيسيّة للعمل وتصبّ في الأهداف الأهم.
2. إن الأفراد مصدر قوة المنظمة ،والاعتناء بتنميتهم ورعايتهم يجعلها الأكبر والأفضل والأكثر إبتكاراً وربحاً ،ولتكن المكافأة على أساس الجدارة واللياقة.
3. احترام الأفراد وتشجّيعهم وتنمّيتهم لإتاحة الفرص لهم للمشاركة في القرار وتحقيق النجاحات للمنظمة ،وذلك كفيل بأن يبذلوا قصارى جهدهم لفعل الأشياء على الوجه الأكمل.
4. التخلّي عن الروتين واللامركزيّة في التعامل ينمي القدرة الإبداعية، وهي تساوي ثبات القدم في سبيل التقدم والنجاح.
5. تحويل العمل إلى شيء ممتع لا وظيفة فحسب ، ويكون كذلك إذا حوّلنا النشاط إلى مسؤولية ،والمسؤولية إلى طموح وهم.
6. التجديد المستمر للنفس والفكر والطموحات ،وهذا لا يتحقّق إلاّ إذا شعر الفرد بأنّه يتكامل في عمله ،فالعمل ليس وظيفة للفرد فقط بل يستطيع من خلاله أن يبني نفسه وشخصيّته أيضاً ،وإن هذا الشعور الحقيقي يدفعه لتفجير الطاقة الإبداعيّة الكامنة بداخله وتوظيفها في خدمة الأهداف ،فكل فرد هو مبدع بالقوة في ذاته وعلى المدير أن يكتشف مفاتيح التحفيز والتحريك لكي يصنع أفراد مبدعين بالفعل ومن منظمته كتلة خلاّقة.
7. التطلّع إلى الأعلى دائماً من شأنه أن يحرّك حوافز الأفراد إلى العمل وبذل المزيد لأن شعورالرضا بالموجود يعود معكوساً على الجميع ويرجع بالمؤسسة إلى الوقوف على ما أنجز وهو بذاته تراجع وخسارة وبمرور الزمن فشل.
8. ليس الإبداع أن نكون نسخة ثانية أو مكررة في البلد ، بل الإبداع أن تكون النسخة الرائدة والفريدة ،لذلك ينبغي ملاحظة تجارب الآخرين وتقويمها أيضاً وأخذ الجيّد وترك الرديء لتكون أعمالنا مجموعة من الإيجابيّات ،فالمنظمات وفق الإستراتيجية الابتكارية إمّا أن تكون قائدة أو تابعة أو نسخة مكررة، والقيادة مهمة صعبة وعسيرة ينبغي بذل المستحيل من أجل الوصول إليها، وإلاّ سنكون من التابعين أو المكررين وليس هذا بالشيء الكثير.
9. لا ينبغي ترك الفكرة الجيدة التي تفتقد إلى آليات التنفيذ ،بل نضعها في البال ،وبين آونة وأخرى نعرضها للمناقشة، فكثير من الأفكار الجديدة تتولد مع مرور الزمن، والمناقشة المتكررة ربّما تعطينا مقدرة على تنفيذها، فربّما لم تصل المناقشة الأولى والثانية إلى تمام نضجها فتكتمل في المحاولات الأخرى.
10. يجب إعطاء التعلّم عن طريق العمل أهميّة بالغة لأنها الطريق الأفضل لتطوير الكفاءات وتوسيع النشاطات ودمج الأفراد بالمهام والوظائف.
إنّ الميل والنزعة الطبيعية في الأفراد وخصوصاً أصحاب القرار، هو الجنوح إلى البقاء على ما كان، لأنّ العديد منهم يرتاح لأكثر العادات والأعمال الروتينية التي جرت عليها الأعمال وصارت مألوفة لأن التغيير بحاجة إلى همّة عالية ونَفَس جديد خصوصاً وأنّ الجديد مخيف لأنّه مجهول المصير ،والإبتكار بطبيعته حذِر وفيه الكثير من التحدّي والشجاعة لذلك فمن المهم جداً أن يعتقد الأفراد أن أعمالهم الإبداعيّة ستعود بمنافع أكثر لهم وللمنظمة ،كما أنّها ستجعلهم في محطّ الرعاية الأكثر والإحترام الأكبر.
________________________________________
المراجع:
أولا : المراجع العربية
1. الزهري ، رندة (2002) ، “الابداع الاداري في ظل البيروقراطية” ، عالم الفكر ، المجلد 30 ، العدد 3 .
2. الصرايرة ، اكثم (2003) ، “العلاقة بين الثقافة التنظيمية والابداع الاداري في شركتي البوتاس والفوسفات” ، مؤته ، المجلد 18 ، العدد 4 .
3. الصرن ، رعد (2001) ، ادارة الابداع والابتكار ، الطبعة الاولى ، دار الرضا ، دمشق .
4. الفياض ، محمود (1995) ، “اثر النمط القيادي على الابداع الاداري للشركات الصناعية المساهمة العامة الاردنية” ، رسالة ماجستير في الجامعة الاردنية .
5. الصفار ، فاضل (2001) ، النبأ ، العدد 56 (تم الحصول عليه من الانترنت).
ثانيا : المراجع الاجنبية :
1. امابايل ، تيريزا (2000) ، “عرض لمقال علمي : كيف تقتل الابداع؟” ، قاسم عباس قاسم ، الاداري ، العدد 82 .
2. سميث وشالي (2004) ، “الجانب الاجتماعي للابداع” ، مازن رشيد ، الادارة العامة ، المجلد 44 ، العدد 1 .

إعداد: محمد مقبل
تصميم وتطوير خالد الحر ، عالم النور

تعليم_الجزائر


التصنيفات
إدارة أعمال

الاستثمار والتنمية الاقتصادية

مقدمة الفصل :

يعتبر الاستثمار حجر الزاوية في التنمية الاقتصادية و الاجتماعية باعتباره الدافع الأساسي للنمو من خلال زيادة الناتج الداخلي و توفير مواد أولية إضافية مكملة للادخار الوطني، وللموارد القابلة للاستثمار داخل كل بلد.
و يساهم الاستثمار كذلك في نقل التقنيات الجديدة و المهارات العالمية و أساليب الإدارة الحديثة كما تساعد على استخدام شبكة التوزيع الدولية .
ولهذا تسعى مختلف الدول باختلاف أنظمتها و نسبة تطورها لإنجاز أكبر قدر ممكن من الاستثمارات التي تعد أول مصدر للتنمية خاصة بالنسبة للدول النامية
و منه لابد من تحديد مفهوم الاستثمار و مختلف الأساليب و الأسباب التي تؤدي للاستثمار خاصة في الدول النامية لما لها من الخصائص و المميزات لتحقيق الأهداف المرجوة منه، لتكون في الأخير نظرة عامة و شاملة حول الاستثمار.

المبحث الأول : مفهوم الاستثمار.
إن كلمة الاستثمار من الكلمات التي يصعب وضع تعريف محدد لها بحيث يتفق عليه الجميع.فنظرة الأفراد إلى عملية الاستثمار و طبيعته تختلف باختلاف ظروفهم و المهن التي يشغلونها ، و الأغراض التي يبغون تحقيقها تختلف من وراء استثماراتهم، وغير ذلك من العوامل التي تجعل من الصعب وضع تعريف واحد محدد لكلمة الاستثمار بحيث يلتمس مع جهات النظر المختلفة،فالمصنع مثلا ينظر إلى عملية الاستثمار نظرة تختلف تماما عن نظرة التاجر، وهذه الأخيرة تختلف عن مثيلاتها بالنسبة للأفراد العاديين الذين يملكون كميات صغيرة أو كبيرة من رؤوس الأموال و الذين يرغبون في استخدامها للحصول على عائد مناسب في شتى الميادين
بناء على ما تقدم يمكن أن نقول أن المفاهيم اختلفت بصدد وضع تعريف لكلمة الاستثمار ، و سنعمل في هذا المجال على إعطاء بعض وجهات النظر المختلفة الخاصة به.
فبصفة عامة يمكن تعريف الاستثمار أنه التوظيف أو الاستخدام الأمثل لرأس المال و من الناحية الاقتصادية ، فإن الاستثمار ينطوي على توجيه المدخرات أو الثروة المجمعة إلى الاستخدامات المنتجة التي يمكن أن تسد حاجة اقتصادية و في نفس الوقت ينتظر أن تنتج عائدا و طيقا للمعنى التقليدي، ينظر إلى هذه الاستخدامات نظرة ضيقة،إذ يعتقد أن تختصر عنده الاستخدامات على السلع الرأسمالية، و في السلع التي تستعمل في إنتاج سلعة أخرى ،أما لو نظرنا إلى هذه المسألة نظرة أوسع فإننا نجد أن ما تنفقه الحكومة من أموال لغرض تقديم الخدمات الاجتماعية يعتبر استثمار من وجهة النظرة العامة كما لو استخدمت تلك الأموال بواسطة المؤسسات التجارية المختلفة لغرض تمويل نشاطها و زيادة أصولها الثابتة و المتداولة .
و من وجهة نظر المستثمرين فإن الاستثمار يعني استخدام الأموال الحالية لغرض الحصول على دخل في المستقبل , و ذلك بغض النظر ما إذا كانت هذه الأموال مخصصة للاستخدام طبقا للمعنى الاقتصادي , و بالتالي يعتبر شراء السندات الحكومية التي تستخدم حصيلتها للإغراض الحربية استثمارا تماما كشراء أسهم و سندات الشركات المساهمة التي تستغل حصيلتها لتمويل نمو و توسع هذه الشركات أي أن النقطة الرئيسية حسب هذا الرأي هي أن الأموال المدخرة قد خصصت لشراء عوائد مستقلة تتخذ شكل فائدة , أرباح موزعة إيجار هامش عند التقاعد أو زيادة في قيمة الأصل .
و يلاحظ انه من الناحية المالية يقصد بالاستثمار نفس وجهة النظر الأخيرة الخاصة بالمستثمرين و السابق ذكرها أو هي توظيف الأموال المدخرة لغرض الحصول على دخل.

المطلب الأول : تعريف الاستثمار :
إن تعريف الاستثمار يختلف من اقتصاد لآخر و سنقدم بعض التعريفات لعدد من الاقتصاديين البارزين كمايلي :
فحسب لومبار” الاستثمار هو شراء أو صنع منتجات آلية و وسيطية ” أما فيتون فيقول أن” الاستثمار هو تطوير و تنمية لوسائل الطاقات المهيأة , فالاستثمار تحسين في المستقبل مع إنفاق و تضحية” , أما (Dietelen ) فيقول أن” الاستثمار يوجد في قلب الحياة الاقتصادية و النظرية النقدية و نظرية التنمية و نظرية الفائدة” .
و يمكننا صياغة كل هذا في أن الاستثمار هو” نوع من الانفاقات و هو إنفاق أصول يتوقع منها تحقيق عائد على المدى الطويل و للاستثمار عدة مفاهيم كالمفهوم المحاسبي , المفهوم الاقتصادي و المفهوم المالي .
هناك عدة مفاهيم للاستثمار:

الفرع الأول : المفهوم المحاسبي : يعرف المخطط المحاسبي للاستثمار كمايلي :
” الإستثمار هو الأصول المادية و غير المادية المنقولة وغير المنقولة المكتسبة أوالتي تنتجها المؤسسة و الموجودة للبقاء مدة طويلة محافظة على شكلها داخل المؤسسة , و يتم تسجيلها في الصنف الثاني من هذا المخطط ”
و يمكننا أن نميز بين العقارات بالاستغلال و العقارات خارج الاستغلال فالعقارات المتعلقة بالاستغلال هي عقارات مكتسبة أو تنتجها المؤسسة ليس لغرض بيعها أوتحويلها و لكن لاستعمالها كأداة عمل أي عقارات إنتاجية كالعتاد , أما العقارات خارج الاستغلال فهي عقارات من خلالها تقوم المؤسسة باكتساب عقارات أخرى مثل شراء الأراضي
الفرع الثاني : المفهوم الاقتصادي :حسب المفهوم الاقتصادي فإن الاستثمار هو التخلي على موارد اليوم للحصول على إيراد أكبر من التكلفة الأولية و هو يأخذ بعين الاعتبار ثلاث عناصر هي :
الزمن , مردودية و فعالية العملية , الخطر المرتبط بالمستقبل.
الفرع الثالث : المفهوم المالي: يقصد به مجموعة التكاليف التي تعود بالأرباح والإيرادات خلال فترة زمنية طويلة أين يكون تسديد التكلفة الكلية و تغطيتها .
المطلب الثاني : المبادئ الاستثمارية :
هناك عدة مبادئ تحكم السياسات الاستثمارية , فإن المناقشة تتصف بأنها عامة الى حد كبير اما التطبيقات المحددة لهذه المبادئ العامة هي
الفرع الأول : خطوات التخطيط الاستثماري :
يعتبر استثمار الأموال من الأمور الهامة الخطيرة التي لا يصح إطلاقا تركها للارتجال بل يجب ان يتم ذلك على أساس خطة مدروسة تأخذ في الحسبان احتياجات المستثمر و درجة الخطر التي يمكن تحملها و تنطوي هذه الخطة على خطوات ست يمكن ترتيبها كالآتي:
1- وضع ميزانية تقديرية للأموال التي تخصص للأغراض الاستثمارية
2- تحديد الأهداف الإستثمارية حسب أهميتها و أولوياتها , مع معرفة الإعتبارات الإستثمارية التي ينبغي أخذها في الحسبان إذا أريد تحقيق هذه الأهداف.
3- تحليل الاخطار التي ينطوي عليها إستخدام الانواع المختلفة من الإستثمارات.
4- توزيع الاموال المتوفرة بين الوسائل او الأصول الإستثمارية بطريقة تسهل الوصول الى الأهداف الموضوعة مع تجنب الاخطار أو تخفيضها لأدنى حد ممكن
5- اختيار الصناعة المعينة و اختيار الشركة المعينة , مع توقيت التحركات.
6- الإستمرار في الادارة و الإشراف و التقييم , مع تعديل البرنامج على ضوء الظروف المتغيرة وأحوال سوق الأوراق المالية .
و إذا بدا أن هذا المجال المتصف بالصعوبة و التعقيد فمرجع ذلك إلى أن المشكلة الإستثمارية نفسها ليست سهلة بل صعبة و معقدة في الكثير من الحالات وتستدعي الدراسة العميقة و التصرف الدقيق السليم و المستثمر الذي ينشد النجاح , عليه أن يتبع الخطوات اللازمة حسب ترتيبها , لأن بعض المستثمرين لا يحافظ على الترتيب المنطقي السابق ’ كم أن بعضهم يأخذ في حسبانه بعض هذه الخطوات دون البعض الآخر , وفي مثل هذه الحالات تكون نتيجة حتمية هي تعريض الاموال المدخرة لخطر الخسارة و الضياع .
الفرع الثاني : أخطار الاستثمار :
من المعروف أن جميع أنواع الاستثمار تتعرض لعدة أخطار تعود إلى أسباب مختلفة , و هذه الأخطار لا تنصب على أصل الاستثمار فقط بل تقع أيضا على دخله ، و لا يقصد بالأخطار احتمال الخسائر فقط لأن الأخطار تنطوي أيضا على احتمال الربح و لا يمكن لأي مستثمر أن يرسم خطته على أساس سليم إلا إذ كان ملما بالأخطار التي يتعرض لها استثماره .
و بالتالي فبعد أن ينتهي المستثمر من تحديد أهدافه الاستثمارية و الإلمام بالاعتبارات الواجب أخذها في الحسبان لتحقيق هذه الأغراض و قبل اختبار الأنواع العامة للاستثمار ينبغي عليه أن يكون على بينة تامة من الأخطار التي سيقابلها.
و لا يعني هذا أن الخطر ينبغي تجنبه أو على الأقل تخفيضه،لأن بعض المستثمرين يمكنهم تحمل الكثير من الأخطار،و لكن البعض الآخر لا يتمكن من ذلك، ومن ثم فالأمر الهام هو الربط بين الأغراض و بين تحمل الخطر و ذلك بطريقة واقعية رشيدة و في الواقع أن المشكلة المركزية للاستثمار هي تصميم برنامج يمكنه من مقابلة أغراض و أهداف المستثمر بدون أن يتحمل أخطارا تفوق طاقته و مقدرته، ويمكنه أن ينتج دخلا أو عائدا يتناسب مع تلك الأخطار، ويلاحظ أن المستثمر كثيرا ما يسأل نفسه:” ماهو العائد الذي أقصده؟” و بعد ذلك يعد برنامجه الإستثماري سعيا منه للحصول على هذا العائد، إذ أن مثل هذا الإتجاه بعيد عن الحقيقة لأن الطريق الصواب الذي يجب على المستثمر أن ينتهجه هو أن يطرح على نفسه السؤال التالي
:” ما هي أهداف الإستثمار و ماهي الإعتبارات التي ينبغي أخذها في الحساب لتحقيق هذه الأهداف، و ما هو العائد الذي أرجوا الحصول عليه إذا أمكن ذلك الوفاء بالأغراض و الإعتبارات؟
و من المعروف أن الفرق بين العائد على الأوراق المالية من الدرجة الاولى (السندات الحكومية) و بين العائد على الأسهم العادية كبير، وبالتالي فلماذا نطلب من المستثمر في الكثير من الحالات أن يرضى بعائد 10 او 15 على مدخراته بينما في إمكانه الحصول على عائد يتراوح ما بين 20 أو 25 في استثمارات أخرى ،إن الإجابة على ذلك بسيطة للغاية فبعض المستثمرين يمكنهم تحمل الخطر والإستفادة
من ذلك عن طريق العائد المرتفع و الزيادة في قيمة الأصل (في حالة الأسهم العادية) بينما البعض الآخر لا يتمكن من ذلك .
الفرع الثالث : تصنيف أخطار الإستثمار:
يمكننا القول أن هناك نوعين رئيسيين من اخطار الإستثمار و هما :
1- إحتمال خسارة دخل أو أصل من الأموال المستثمرة .
2- إحتمال إنخفاض قوتها الشرائية و يمكن تصنيف هذه الاخطار بشيئ من التوسع كالآتي:
اولا : الخسارة في جانبي الدخل أو الأصل بحدث نتيجة للآتي:
أ- الإنخفاض في جودة الإستثمار (الخطر المالي ):
1- سوء الإختيار المبدئي.
2- تدهور حالة أوراق كانت قوية في الماضي .
ب- التغيرات الدورية(الخطر الدوري):
1- في النشاط الإقتصادي كله.
2- في نشاط صناعة معينة أو شركة معينة .
3- في أسعار الاوراق المالية .
جـ- تقلب أسعار الفائدة ( خطر سعر الفائدة):
1- السندات.
2- الأسهم الممتازة.
3- الأسهم العادية.
د- التغيرات الجوهرية في التكوين الإقتصادي و الإجتماعي (الخطر السياسي).
ثانيا: الخسارة في القوة الشرائية للأصل أو الدخل تحدث نتيجة لتغير قيمة النقود
( خطر القوة الشرائية).
المطلب الثالث : أنواع الإستثمار:
إن الإستثمار يتكون من عدة انواع، وهذا حسب الهدف المراد تحقيقه من خلال الإستثمار و يمكننا أن نعطي الإستثمارات البارزة في النشاط الإقتصادي و هي كما يلي :
*- إستثمارات التبديل : تهدف هذه الإستثمارات كما يظهر من خلال تسميتها إلى تبديل مثلا آلة قديمة بآلة جديدة و بصفة عامة تخص وسائل الإنتاج .
*- إستثمارات التطوير و الإنتاجية: هي استثمارات لها هدف تخفيض التكاليف الإنتاج بأكبر قدر ممكن و ذلك بتطوير القدرات الإنتاجية.
*- إستثمارات التوسيع : قد تحتاج المؤسسات في بعض الأحيان إلى توسيع مجال عملها و إمكانيتها و يتم توسيع المؤسسة بزيادة قدراتها الإنتاجية كالآلات و مساحات الورشات و غيرها.
*- إستثمارات التحديد : هي إستثمارات تعتمد من اجل خلق منتوج جديد في السوق وهذا لتعزيز مكانتها في السوق.
المطلب لبرابع : أشكال الإستثمار :
تعتمد أشكال الإستثمار تبعا لظروف و متطلبات المشروع ، نتيجة لذلك فإن هناك عدة تصنيفات للإستثمار و هي :
الفرع الأول : الإستثمار العادي: و هو الشكل التقليدي لعملية الإستثمار و يشتمل على الإستثمار في الآلات و البناء و العقار…إلخ و هناك حالتين تستحقان التمييز هما:
أ- الإستثمار المستقرأ: و هو ما يحدث مثلا في حالة زيادة الطلب على منتوج أوسلعة معينة، مما يدفع بالمنشأة المنتجة إلى التوسع لمقابلة الزيادة المستمرة في الطلب و تشمل في هذه الحالة كذلك مشاريع التحديث في المنشأة،بهدف زيادة قدرتها على المنافسة عن طريق خفض كلفة الإنتاج و تحسين النوعية.
و يمتاز هذا النوع من الإستثمار كونه مضمون النتائج،باعتبار أن معادلة الطلب تكون في الغالب معروفة.
ب – الإستثمار المستقل أو المباشر: وهو الإستثمار الذي يحدث نتيجة لقرار إداري علوي له علاقة بالسياسة العامة للمنشأة،مثل قرارات التوسع أو تبديل المنتج أو طرح منتوج جديد،أو خلق شركة…إلخ.
و تتميز هذه الحالة من الإستثمار عن سابقتها بارتفاع عنصر المخاطرة في القرار المتعلق بها،الأمر الذي يجعل إعتبار المردودية المتوقع من وراء عملية الإستثمار فرضيا و ليس أكيدا.
الفرع الثاني : الإستثمار البشري :
يعتبر توظيف شخص ذو كفاءة معينة في مشروع معين نوعا من الإستثمار،بإعتبار أن ما يقدمه من خدمات لمصلحة منشأة يؤدي بالتالي إلى زيادة أرباحها وإنتاجها،ويعتبر كذلك أكبر بكثير من كلفة ذلك الشخص على المنشأة،كما تعتبر النفقات أو الكلفة الخاصة بتدريب العاملين بهدف رفع مهارتهم و كفاءاتهم الإنتاجية،نوعا من الاستثمار في المجال البشري.
إلا أن هذا النوع من الإستثمار لا يخلو من عنصر المخاطرة حيث من الصعب إعطاء ضمانات حول مدى كفاءة الشخص المعني و المتدرب و دوره في رفع مستوى إنتاجية المشروع.
الفرع الثالث : الإستثمار المالي :
و يتجسد هذا النوع من الإستثمار من خلال إستخدام الفائض من أرباح أية منشأة في شراء الأسهم و السندات ،الامر الذي يقوي من مركز تلك المنشأة و قد ينعكس في تحسين إنتاجيتها.
الفرع الرابع : الإستثمار التجاري أو الدعائي:
تعتبر حملات الدعاية و الإعلان لأهداف تجارية،إستثمارات قائمة بذاتها و غالبا ما تكون غير مادية، فالمردود المتوقع من وراء مصاريف الدعاية و الإعلان يختلف عن المردود المتوقع من الإستثمارات الأخرى، فهذا المردود قد يكون آنيا و قد يكون آجلا، ومن هنا تأتي الصعوبة في تحديد مدى تأثيره الفعلي على زيادة حجم المبيعات مثلا، او على تحسين سمعة الشركة أو المنشأة.
الفرع الخامس : الإستثمار الإستراتيجي (الإحتياطي):
يصعب تحديد المردودية المادية لهذا النوع من الإستثمار،سواء على المدى القصير أو البعيد،إذ يغلب الطابع النوعي و الكيفي فيه على الطابع الكمي، ومثال على هذا النوع من الإستثمارات ما يسمى بالإستثمارات الإجتماعية (التنمية البشرية) مثل إنشاء الملاعب و النوادي الرياضية أو نوادي الترقية الإجتماعية …إلخ،فالمردودية في هذا النوع من الإستثمار تقاس بمدى التحسن الذي يحصل في طبيعة العلاقات الإجتماعية بين أفراد المنشأة،مما يرفع من معنوياتهم و يزيد من انتمائهم إلى منشأتهم،بحيث يؤدي إلى خفض عدد التاركين للعمل و خفض نسبة الغياب عن العمل، و يقع ضمن إطار الإستثمارات الإستراتيجية كثير من المشاريع الحكومية،خاصة ما له علاقة بالامن أو الصحة العامة أو الإقتصاد الوطني…إلخ
أما بخصوص المبالغ المستثمرة لأغراض إستراتيجية ،فليس هناك قاعدة ثابتة تحكم ذلك،فبعض المنشآت تخصص له نسبة معينة من حجم إيرادتها ،بينما أخرى لا تقوم بالإستثمار إلا عند الضرورة كإمتحان الفرصة لشراء كميات كبيرة من إحتياطي سلعة معينة في ظرف معين،لطرحها مستقبلا في الأسواق و في الوقت المناسب.
الفرع السادس : الإستثمار في مجال بحث و التطوير:
يكتسب هذا النوع من الإستثمار أهمية خاصة بالنسبة للمنشأة و المشاريع الكبرى،الصناعية منها بشكل خاص،إذ غالبا ما تكون منتجا تها عرضة للمنافسة فالمنشأة التي تطور منتجاتها و تحسنها. سواء من حيث النوعية أو الكلفة،بإستطاعتها السيطرة على الأسواق الأمر الذي يؤدي إلى إبعاد المنشآت الأخرى التقيلدية من التنافس معها من خلال إضعاف قدرتها التنافسية، وبالتالي يؤدي إلى كساد سلعها وخروجها من السوق .
الفرع السابع : إستثمارات المباشرة :
لا يميل معظم المستثمرين إلى امتلاك و ادارة مشروعاتهم الخاصة ، و في نفس الوقت يرغبون في المساهمة في المشروعات التي يديرها الغير ، فهم على استعداد لإقراض أموالهم أو شراء أسهم الشركات المساهمة مما يعطيهم مركز الملاك و لكن
دون تحمل مسؤوليات إدارة المشروع ، و إذا إشترى المدخر مثل هذه الأوراق فإنه يصبح مستثمرا مباشرا في الشركة المساهمة إما كدائن إذا اشترى سندات ، و إما كمالك إذا اشترى أسهم عادية أو أسهم ممتازة ، ويدخل ضمن هذه المجموعة أيضا شراء السندات التي تصدرها الحكومة و الهيئات شبه الحكومية.
الفرع الثامن : استثمارات غير مباشرة:
يعترف الكثير من المدخرين و المستثمرين بأن إدارة الاموال المدخرة ليست من الأمور السهلة إطلاقا، وأن هناك الكثير من الأخطار التي لابد من مقابلتها،كما أنه من الضروري توفر التجربة و الخبرة و المعرفة و التدريب الكافي إذا أريد لهذا البرنامج أن يعمل بنجاح. و هم يعترفون في نفس الوقت بعدم مقدرتهم على القيام بهذا العمل و حمل مثل هذا العبء، ولكنهم بالرغم من ذلك يرغبون في الإشتراك
– كدائنين أوملاك- في مثل هذه المشروعات و ما قد تحققه من أرباح و بالتالي،فلابد من الإستثمار المباشر في هذه الأسهم و السندات،يمكن لهؤلاء الأفراد أن يصبحوا مستثمرين و ذلك عن طريق عدة انواع من المؤسسات المالية التي تتكون لمساعدة المدخر و المستثمر على تحقيق أهدافه التي تتمثل في الامان النسبي مع الحصول على دخل في شكل فائدة أو أرباح موزعة أو زيادة في القيمة.
و من أمثلة هذه المؤسسات المالية،شركات الإستثمار أو صناديق الإستثمار، ومجموعة المؤسسات الإدخارية من صندوق توفير البريد وأقسام الإدخار في البنوك التجارية و شركات تكوين الأموال (شركات الإدخار) و شركات التأمين على الحياة…إلخ.

المبحث الثاثي: أهمية الاستثمار.

للإستثمار دور كبير و اهمية في تحريك النشاط الإقتصادي و يرجع ذلك لإستراتيجية الإستثمار التي لها أبعاد إقتصادية على المدى الطويل، ويمكننا أن نحدد أهميته حسب بوسري bussery و شارتوا chartois في كتاب analyse et evaluation des projets des investissements كما يلي :
أهم دور للإستثمار يكون على المدى الطويل، فالإستثمار هو المحرك الوحيد والرئيسي ينمو فهو ذو بعد في المستقبل و له منفعة شبه دائمة،أما النقطة الثانية والتي تخص الإستثمار فهي أهميته في إستغلال المصادر الهامة و القدرات الجامدة للنشاط.
إضافة إلى ما ذكرناه فالإستثمار صورة لعلامة المؤسسة بالنظر إلى تأثير المحيط الإقتصادي و المالي و بالتالي يزيد في تنويع الإنتاجية و يفتح باب المنافسة في السوق التجاري.

المطلب الأول: العائدات من الإستثمارات :

إن العائدات النموذجية، هي مدفوعات الفائدة، والفائدة المتجمعة من استعمال الشركة لمخصصاتها المالية الفائضة، ويمكن ان تشمل هذه الإستعمالات:
– إستثمارات في شركات أخرى – حصص .
– قروض لفريق ثالث- فائدة وعمولات.
– قروض الفروع – فائدة وعمولات .
– شراء التأمينات الحكومية –فائدة و عمولات.
– تخصيصات مالية على القروض أو الودائع ذات الأجل ، فائدة، عمولة
– تخصيصات مالية على الودائع العادية، فائدة،عمولة
المطلب الثاني:الإستثمار و المضاربة ( ما هو الفرق بينهما).
سنتعرض لها بطريقة تعود بالنفع و الفائدة على المستثمر فقط. وبالتالي فإنه من الضروري أن نبدأ بمحاولة التمييز بين المستثمر و المضارب و هذه التفرقة تصبح واضحة إذا ما تمكنا من تفهم الفرق بين الإستثمار و المضاربة .
و لكن محاولة التمييز بين الإستثمار و المضاربة و العمل على وضع خط واضح فاصل بينهما ليست من الامور السهلة إطلاقا،و ذلك نظرا لعمومية الإصطلاحين عند الإستخدام و لكن هذه الصعوبات لن تمنعنا من محاولة الوصول إلى تعريف مقبول ودقيق إلى حد ما لكل من الإصطلاحين، ويدفعنا إلى عمل ذلك ———ألا و هو أن الفشل في التمييز بينهما من العوامل الرئيسية المسؤولة عن التقلبات العنيفة التي تحدث في أسواق الأوراق المالية،كما يؤدي أيضا إلى التخطيط في آراء و سياسات وقرارات المستثمرين.
و التمييز الغالب و الإستعمال هو الذي يقوم على أساس واحد أو أكثر من العناصر الآتية:

الاستثمار المضاربة
1. في السندات
2. الشراء و دفع القيمة بالكامل
3. لغرض الإحتفاظ الدائم
4. لغرض الحصول على دخل
5. في الأوراق الآمنة 1. في الأسهم
2. الشراء على حساب أو التأمين
3. لغرض التداول السريع
4. لغرض تحقيق ربح
5. في الأوراق الخطرة
المصدر:
و تمتاز الأسس الأربعة الاولى بأنها محددة إلى مدى كبير، و تقدم من الصفات والخصائص ما يجعلها قابلة للتطبيق في الحالات العامة،ولكن الأسس الخمس جميعها عرضة للإنتقاد نظرا لعدم قابليتها للتطبيق تطبيقا سليما في الكثير من الحالات الفردية .

المطلب الثالث : الميزانية التقديرية للإستثمار.
لا شك أن الخطوة الأولى التي ينبغي على المستثمر القيام بها عند تخطيطه لبرنامجه الإستثماري هي وضع ميزانية تقديرية للأموال التي يعتزم تخصيصها للأغراض الإستثمارية، والاموال التي تستثمر في شراء الاوراق المالية و غيرها من الوسائل الإستثمارية هي تلك المدخرات التي تتبقى لدى الناس بعد تغطية إحتياجاتهم الإستهلاكية و سداد ما عليهم من ديون، ولكن هذا لا يمنع من ضرورة العمل على وضع قدر معين من المدخرات في الميزانية التقديرية و لو كان ذلك على حساب الإستهلاك و القيام بمثل هذا الإجاراء ما هو إلا الإعتراف بأهمية الإحتياجات المستقبلية إلى جانب الإحتياجات الحالية.
و يلاحظ أن بعض المدخرات تكون ذات طبيعة إجبارية و مثال ذلك الدفعات المنتظمة لسداد قرض عقاري ، ودفع أقساط المعاش، و في ذلك الكثير من الحالات تكون هذه المدخرات إجبارية على كل الفرد القيام بها في مجال الإستثمار.
و بالرغم من ذلك و في حالات كثيرة أخرى،يمكن للمستثمر تخطيط مدخرات إضافية اختيارية.
حقا إن استمرار المستثمر في تنفيذ هذا البرنامج الاختياري يكون أكثر صعوبة من تنفيذ البرنامج الإجباري، ومن ثم فلجعل تلك المدخرات الاختيارية أكثر حيوية ينبغي وضع أهداف محددة لاستخدام هذه الأموال تعتبر في نفس الوقت دافعا سلميا و حافزا و قويا لمتابعتها.
و في ما يتعلق بتحديد النسبة المئوية من الدخل التي ينبغي إدخارها ثم إستثمارها في الوسائل الإستثمارية المختلفة، فمن المستحيل إقتراح أية قواعد عامة في هذا الشأن وترجع هذه الإستحالة إلى أن ظروف كل حالة هي التي ينبغي أن تتحكم في هذا التحديد .
المطلب الرابع : تحديد الأهداف الإستثمارية .
يتأثر البرنامج الاستثماري كله بالأهداف و الأغراض الموجودة من وراء القيام به فالاستثمارات مهما كانت مصونة و مأمونة فيما يخص الأصل و الدخل لا يعتبر إستثمارا جيدا إلا إذا كان مناسبا لأغراض المستثمر و مساعد له على تحقيق أهدافه فنجاح السياسة الاستثمارية يتوقف على الظروف الخاصة بالمستثمر و الأهداف التي يبغيها حسب أهميتها و الاخطار التي يمكنه تحملها
أي بعبارة أخرى يجب أن تعد الخطة الإستثمارية تبعا لإحتيجات المستثمر واغراضه و أهدافه و تحصيلاته و لا يخفى عنا ان العوامل الاخيرة قد تتغير بمرور الزمن نتيجة لتغير ظروف الإستثمار و بالتالي كانت أول خطوات التخطيط هي دراسة المستثمر و تقدير إحتياجاته و تحديد اغراضه و اهدافه.
المطلب الخامس : الاعتبارات الاستثمارية.
و هناك طريقتان للنظر إلى الاعتبارات الاستثمارية و فيها:
1- الأولى : أن تأخذ في الاعتبار الأهداف المحددة التي توجه إليها الأموال المدخرة و مثال ذلك شراء منزل،تعليم أفراد الأسرة،تخصيص دخل عند التقاعد…الخ .
2- الثانية : الاهتمام بالاعتبارات العامة التي ينبغي أخذها في الحسبان إذا أريد تحقيق هذه الأهداف .
و العوامل التي تؤثر على السياسة الاستثمارية و التي تجعلها مناسبة لاحتياجات وظروف هذا العدد الضخم من المستثمرين يمكن حصرها و أهم العوامل هي :
1- المحافظة على الأصل و استرداده .
2- ضمان الدخل .
3- التحرر من الإدارة .
4- التنويع الظرفي .
5- عامل الضرائب.
6- الوقاية من التضخم.
7- العامل القانوني.

خاتمة الفصل :

مقدمة الفصل :
إن الدول النامية تعمل جاهدة على تحرير سياستها الاقتصادية الوطنية، من أجل جذب الاستثمارات الأجنبية نتيجة لافتقارها للتكنولوجيا الحديثة، والتقنيات العالية من خلال الدور الذي يلعبه (الاستثمار الأجنبي) في التعجيل بالنمو و التحول الاقتصادي و نقل التكنولوجيا الحديثة علن طريق توفير مناخ استثماري مناسب، وهذا بتقديم حوافز و إعفاءات و ضمانات للمستثمرين و توفير كل الظروف المساعدة والمرتبطة بإقامة المشروع الاستثماري و تسهيل الآليات التي يتعامل في إطارها المستثمر الأجنبي، و تهيئة الأطر القانونية لسير و إنجاح هذا الاستثمار إذ يحدث هذا على المدى القصير و المتوسط ، أما على المدى البعيد يحدث تدفق عكسي لرؤوس الآمال من هذه البلدان التي تستقبل هذه الاستثمارات و بالتالي تؤثر على النمو.
كل هذه العوامل تعطي راحة و ثقة أكثر للمتعاملين الأجانب من أجل استثمار أموالهم في مناطق تقل فيها درجة المخاطرة سواء الاقتصادية أو السياسية، وتزيد فيها فرص الربح و النمو.

المبحث الأول : الإجراءات و الأطر المنظمة للمناخ الاستثماري .

يتطلب من الجزائر توفير مناخ استثماري ملائم ووضع إطار تنظيمي و اقتصادي للاستثمار والعمل على تسهيل الخطوات و الإجراءات الخاصة بمشروعات الاستثمار من أجل تحقيق تنمية دائمة و مستمرة للاقتصاد الوطني.
المطلب الأول : المناخ الاستثماري في الجزائر
يعتبر انطلاق بورصة الجزائر للقيم المنقولة و إنشاء سوق القيم المنقولة و كذا إنشاء سوق لقيم الخزينة العامة , و استكمال مشروع الإصلاحات الهيكلية للاقتصاد حسب البرنامج المتفق عليه مع صندوق النقد الدولي من أهم و أبرز ما حققته الجزائر من تطورات اقتصادية خلال العشرية الأخيرة .
– ويقسم المناخ الاستثماري في الجزائر إلى 3 عناصر أساسية :
الفرع الأول : الأداء الاقتصادي :
إن النتائج الإيجابية للاقتصاد الجزائري تحققت نتيجة الإصلاح الشامل الذي ساعد على وقف التدهور الاقتصادي , وبدل جميع المعطيات و المؤشرات و من أهداف هذا البرنامج :
– تحقيق الانفتاح الاقتصادي .
– خفض معدل التضخم الذي بلغ مستويات قياسية سنوات 94-98 .
– استقرار سعر صرف الدينار و التخلص من التقلبات الصعبة .
– زيادة معدل النمو الاقتصادي .
– استعادة قوة ميزان المدفوعات.
– التحكم في التوسع النقدي .
– التحكم في المديونية و الحد من نموها و تخفيض تكلفة خدماتها.
– تحرير التجارة الخارجية في الاتجاهين.
– تحرير الأسعار و اعتماد اقتصاد السوق.
الفرع الثاني : التطورات التشريعية و الإدارية :
أدخلت الجزائر إصلاحات و تعديلات مختلفة على تشريعاتها و أنظمتها الإدارية المتعلقة بالاستثمار فأصدرت قانونا خاص يضـــــمن الكــــــــــثير من التحـــفيزات و التشجيعات, و أوكلت التعاطي مع المستثمرين إلى وكالة ترقية و دعم و متابعة الإستثمار , و أعادت النظر في أنظمتها الجبائية و الجمركية , و في تشريعاتها الاجتماعية المتعلقة باليد العاملة , كما تم إنجاز مشروع المنطقة الصناعية الحرة
نلخص أهم التطورات التشريعية و الإدارية التي أنجزتها الجزائر على النحو التالي:
أ) القانون الجديد لدعم الإستثمار : ويتضمن محاور أساسية :
* مبدأ الشفافية : يقصد به كل المعلومات المتعلقة بالاستثمار و محيطه ويجب أن تكون متوفرة بصفة عادية دون تمييز أو تكلفة ولا يتم تحقيق هذا المبدأ إلا بوجود شرطين :
* حرية الإستثمار : يضمن حرية الإستثمار لكافة المستثمرين و توفير الحماية لهم بقوة القانون , كما يتم أخذ كل الاحتياطات الحمائية لصالح العام و المحيط والمستهلك .
* عدم التمييز: عدم التمييز بين المستثمرين الأجانب و معاملتهم بطريقة عادلة في مجال الحقوق و الواجبات كالجزائريين خلال عملية الإستثمار.
* مبدأ سهولة حركة رأس المال : يضمن حرية تحويل العوائد الناجمة عن استثمار رأس المال و لتطبيق هذا المبدأ لابد من توفر شرطين هما حرية التحويل و حرية الدخول لأسواق العملة الصعبة و المتعلقة ب
* وضع مبدأ ليبرالي في سوق الصرف الذي يشجع الوصول إلى نظام التحويل الشامل للعملة الصعبة و بتسعيرة موحدة و حرية تحويل رؤوس الأموال و الأرباح دون قيد أو شرط
* تحديد التجارة الخارجية للحصول على تمويلات ضرورية لإنجاز و استغلال الإستثمارات
* وضع سوق مالي مفتوح لرأس المال الأجنبي
* مبدأ الاستقرار : يؤدي هذا المبدأ دورا هاما في ترقية العلاقات الاقتصادية والسياسية لبلد ما مع مختلف دول العالم , و هذا نتيجة و جود الأخطار السياسة المتعلقة بـ:
– نزع الملكية – الاستيلاء و التأميم
– الحروب الأهلية و الخارجية و الانتفاضات
– تحويل العملة الصعبة و رأس المال
ب) و كالة ترقية الإستثمارات و دعمها و متابعتها :
أنشئت الوكالة لتكون المخاطب الوحيد للمستثمر و لتقدم له الشروحات و التوجيهات و تتابعه في مراحل استقرار المشروع و البدأ بالنشاط و تمنحه المساعدة و الدعم حسب طبيعة المشروع كما تعمل على الترويج للفرص الاستثمارية .
جـ) النظام الجبائي : يتضمن عدة بنود :
– الضريبة على الدخل مابين 0% و 40% من المداخيل التي تتجاوز 60000 دج أما الشركات فتدفع ضريبة على ربحها الصافي بنسبة 30 %.
– الدفع الجغرافي 6% على الأجور و المرتبات .
– الضريبة على النشاط المهني 2.55 % على رقم الأعمال .
د) النظام شبه الحبائي : يتمثل أساسا في مساهمة أرباب العمل في النظام الإجتماعي ويعادل 24 % من الكتلة الأجرية الإجمالية
و) التشريع الاجتماعي : يتعلق بالعلاقة بين الدولة ورب العمل و العمال بالنسبة لليد العاملة المحلية , يبرم العقد بحرية مع العامل من دون تحديد المدة و لا مرتب شرط ألا يقل عن الحد الأدنى المحدد ثانويا و اما العامل الأجنبي يحتاج إلى إجازة عمل إذا تجاوز العقد 3 أشهر , و تمنحه المصالح المختصة رخصة تتراوح بين 3 أشهر وسنتين قابلة للتجديد .

الفرع الثالث : المؤهلات الخاصة:
تتمتع الجزائر بالكثير من المؤهلات الخاصة و العناصر التنافسية فلديها موقع جغرافي مميز يتوسط بلدن المغرب العربي وعلى مقربة أوربا وتمثل مدخلا لإفريقيا و تملك ثروة من الموارد البشرية وطاقات نباتية بكفاءات عالية ، كما تملك كذلك قاعدة صناعية كبرى تم بنائها خلال عقود عدة إذ تحتاج إلى استثمارات في هذا المجال لزيادة الإنتاج بهدف كفاية السوق المحلية و التصدير مع العلم أن المؤسسات الاقتصادية الجديدة أنشأت وفق مواصفات عالية في حين عمدت الصناعات القديمة إلى برنامج تأهيل مواكبة التطور، ومن جهة أخرى باشرت الجزائر عملية الانضمام إلى المنظمة العالمية للتجارة، وعقد الشراكة الأورومتوسطية ، وهذا الأمر سيوسع من آفاق التصدير و يفرض مجالات لنجاح المشاريع الاستثمارية بالإضافة لما تملكه من بترول و غاز و معادن نفيسة ومتنوعة، بالإضافة للإنتاج الفلاحي المتنوع و ثروة كبيرة من المواد الأولية بالإضافة إلى مؤهلات أخرى.
حجم السوق : يبلغ سكان الجزائر أكثر من 30مليون نسمة، و تعتمد بشكل كبير على المواد لاستهلاكية و المصنعة و المستوردة.
السكك الحديدية: 4 آلاف كلم في حاجة لتأهيل.
الموانئ: تملك الجزائر 11ميناءا تقدم مختلف الخدمات.
المطارات : هناك 51 مدرجا منها 30 مدرجا مفتوحا للملاحة 12مطارا دوليا
المحيط التقني : نسبة المتعلمين من السكان 70%
14جامعة تستوعب 40000 طالب ، بالاضافة إلى أكثر من 500000 متدرب من التكوين المهني سنويا، وكذا الاتصالات الحديثة و المعلوماتية و تطبيقاتها المختلفة و يمثل النشاط الزراعي 44% من الدخل القومي.

المطلب الثاني : عوامل جلب الإستثمار الأجنبي للجزائر
تلقى الإستثمارات الأجنبية إهتماما متزايدا لدول العالم خاصة دول العالم الثالث و لذلك تسعى كل دولة لتوفير العوامل التي تجعلها محط أنظار المستثمرين كما يلي:
الفرع الأول : العوامل الإقتصادية.
إن المحيط الاقتصادي ،الملائم لجلب الاستثمار هو المحيط المتفتح على العالم الخارجي و لذلك قامت الجزائر بإصلاحات اقتصادية عميقة ملائمة للمستثمرين الأجانب من أجل إقامة المشاريع الاستثمارية و يمكن تقسيم العوامل إلى 03مجموات هي:
أ- العوامل المرتبطة بالموقع و توفير الموارد الأخرى : تتوفر الجزائر على المواد الأولية الضرورية لمختلف الصناعات خاصة الطاقوية منها بتكلفة رخيصة مقارنة بالأسواق العالمية، كما تتوفر على مناخ طبيعي ملائم لكل النشاطات الصناعية منها و الزراعية و التجارية.
ب- العوامل المرتبطة بمزايا التكلفة في الإنتاج: يعد 70% من السكان شباب و هو ما يوفر يد عاملة متخصصة و رخيصة بالإضافة إلى توفر شبكة طرقات واســـــــــعة و سكك حديدية مما يجعل تكلفة النقل رخيصة، بالإضافة إلى تدخل الخواص في النقل الجوي الذي يؤدي إلى تخفيض الأسعار نتيجة للمنافسة ، كما تعد الجزائر موقعا رخيصا للاستثمار لخدمة الأسواق العالمية.
ج- العوامل المرتبطة بحجم السوق و الخدمات: سعة السوق الجزائرية المقدرة بأكثر من 30مليون مستهلك، وغياب المنافسة المحلية التي قد تشكل طريق على نجاح مشروع الإستثمار و الخدمات المقدمة للمستهلكين غير مكلفة بالمقارنة مع الدول المتقدمة، ومعاملة تفضيلية للمشاريع الجادة و المهمة المؤدية لتنمية المناطق الصناعية المحلية و الجديدة.

الفرع الثاني : السلطات العمومية .
على السلطات العمومية تقديم حوافز و ضمانات و جعل السياسة المطبقة على الدول مستقرة من أجل كسب ثقة المستثمر، وتستخدم أيضا حوافز مالية و ضريبية لجذب الاستثمار الأجنبي نذكر منها :
• إجراءات تشجيعية ذات طابع ضريبي:
– تقديم تخفيضات ضريبية لمدة معينة من حياة لمشروع.
– إهلاك المشاريع و قروض الضرائب .
– إعفاء الضريبة عند النشاط الإنتاجي .
• إجراءات تشجيعية ذات طابع مالي :
– منح القروض، وتوفير قروض بمعاملات تفضيلية .
– ضمانات تعويض القروض .
– ضمانات لتحويل الأرباح و لرأس المال .
– عدم التدخل في التسعير و ترك الأمور لقوى العرض و الطلب .
• إجراءات تشجيعية ذات طابع غير مالي :
– منح الأراضي و عمارات صناعية بأسعار منخفضة .
– المساعدات في إنجاز بعض المنشآت القاعدية .
– إنشاء المناطق الحرة .
• إجراءات تشجيعية لخلق مناطق حرة :
– الإعفاء من الحقوق الجمركية .
– الإعفاء من رسوم استيراد المواد الأولية و سلع التجهيز و رسوم التصدير .
– التصدير و كل ما يتضمنه من تسهيلات و تشجيعات هامة كالتخفيضات الضريبية و مزايا أخرى .
– الإعفاء الجزئي أو الكلي من الضريبة على الأرباح خلال فترة معينة.
المطلب الثالث: الخطوات و الإجراءات الخاصة بمشروعات الاستثمار.

بالنظر إلى ما جاء في هذا الصدد في التشريع الجزائري فإنه و طبقا لوكالة دعم و ترقية الاستثمار، فإن دورها كامل في الاستثمارات الأجنبية المباشرة، وبالتالي ما عدا ذلك فهو راجع إلى الوزارات و الهيئات الخاصة و سنتطرق إلى الإجراءات الخاصة بالاستثمارات المباشرة و المرتبطة بالوكالة الوطنية لترقية و تدعيم الاستثمار.
الفرع الأول : التصريح بالاستثمار و طلب المزايا.
أقر التشريع الجزائري رقم 93/12 في المادة 03 حرية الاستثمارات مع مراعاة التشريع و التنظيم، وتتمثل هذه الاستثمارات في إنجاز مشروع جديد أو توسيع الهيكلة و إعادتها أو إعادة الاعتبار للنشاط و تكون هذه الاستثمارات قبل بدايتها محل تصريح لدى وكالة ANDI يقوم به المستثمر بنفسه و ذلك يتبين ما يلي :
– مجال النشاط و الموقع .
– مناصب الشغل المتوفرة و التكنولوجيا المتعامل معها .
– مخططات الاستثمار و التمويل و التقييم المالي للمشروع .
– المدة التقديرية لإنجاز المشروع و الالتزامات المرتبطة بإنجازه .
و يكون هذا التصريح مرفق بجل الوثائق المشترطة من طرف التشريع المعمول به، و يتضمن طلب الاستفادة من المزايا السابقة، وبعد إتمام الإجراء للوكالة مدة 60 يوم ابتداءا من إيداع التصريح وطلب الاستفادة من المزايا لتبليغ المستثمر بناءا على تفويض من الإدارات المعينة و مدتها في حالة الموافقة و كذا تقديم كل الوثائق المطلوبة قانونا لإنجاز المشروع .
الفرع الثاني : المتابعة: تكون الاستثمارات المستفيدة من الامتيازات المنصوص عليها،موضوع متابعة من قبل وكالة ANDI طيلة فترة الاستفادة من هذه
الامتيازات و تتم هذه المتابعة حسب المادة 03 من المرسوم التنفيذي في اتجاهين
أ- في اتجاه المستثمر : التأكد من كونه لا يعترضه أي عائق في إنـــجاز مشروعه و مساعدته عند الحاجة إلى الإدارات و الهيئات المعينة بصفة أو بأخرى .
ب- في اتجاه السلطات العمومية: التأكد من مدى احترام القواعد و الالتزامات المتبادلة و المبرمة مع المستثمر مقابل المزايا الممنوحة .
الفرع الثالث : الطعن: في حالة الاحتجاج على قرار الوكالة الوطنية لترقية و دعم الاستثمار و ذلك عند فرض المزايا المطلوبة أو منح فترة إعفاء أقل من الفترة المطلوبة أو منح نظام تشجيعي غير الذي طلب أو عدم الرد في الآجال القانونية المحددة بـ 60 يوم و كما نصت المادة 09 من المرسوم التشريعي أنه يمكن للمستثمر رفع طعن أمام السلطة الوصية على الوكالة الوطنية في أجل أقصاه 5أيام ابتداءا من تاريخ تسليم الطعن و يقدمها و يوقعها المستثمر ذاته .

المبحث الثاني : قانون الإستثمار في الجزائر.

صدر قانون الاستثمار في الجزائر أواخر عام 1993 و تضمن إجراءات تشجيعية و إعفاءات ضريبية و الحوافز التي جعلته أفضل قوانين الاستثمار في البلدان النامية العربية و جاء نتيجة مراجعة الكثير من التجارب في البلدان الأخرى و الاستفادة منها و لعل ما جاء به القانون هو الحرية شبه المطلقة في اختيار الاستثمار إلا في حالات استثنائية، و إذ يمكن لكل شخص مهما كانت طبيعته التصريح عن مشروع استثماري و لا يحتاج إلى ترخيص و يبدأ مشروعه شرط أن ليس هناك محرمات أو أعمال منـــــافية للأخلاق و الصحة ، وبجانب ذلك يحصل المستثمر على تسهيلات ANDI و خدمتها فيما يضمن القانون حماية للاستثمار و جميع الضمانات اللازمة .

المطلب الأول : الحوافز.
يضم قانون الاستثمار مجموعة من الإعفاءات و الحوافز تختلف باختلاف المناطق و نوعية المشروع
الفرع الأول : النظام العام.
تستفيد الاستثمارات و لمدة 03سنوات من إعفاءات ضريبة لنقل الملكية بالنسبة للمشتريات العقارية اللازمة للاستثمار و تعفي من الرسم على القيمة المضافة للسلع و الخدمات الموظفة مباشرة في إنجاز الاستثمار سواء كانت مستوردة أو من السوق المحلية و تطبيق نسبة منخفضة تقدر بـ 9 % كرسوم جمركية على السلع المستوردة للمشروع .
– الإعفاء من 2 إلى 5 سنوات من الضريبة على أرباح الشركات و الرسم المهني.
– تخفيض 7 % من مساهمة أرباب العمل في نظام الضمان الاجتماعي .
– الإعفاء من ضريبة الأرباح و ضريبة النشاط المهني في حال تصدير منتجات المشروع حسب رقم الأعمال للصادرات .
الفرع الثاني : نظام المناطق الخاصة.
إن منح قانون الاستثمار حوافز و إعفاءات إضافية للمشاريع التي تنشأ في إطار المناطق الخاصة مثل المناطق المراد تطويرها ، و المناطق المعدة للتوسع الاقتصادي و الإعفاءات و الحوافز هي :
• تكفل الدولة جزئيا أو كليا بأشغال أساس البناء .
• يتم التنازل على الأراضي الحكومية بأسعار مخفضة للغاية يمكن أن يصل إلى حدود الدينار الرمزي.
• رفع مدة إعفاء من الضريبة على الأرباح و الرسم المهني إلى فترة تتراوح بين 5إلى 10سنوات.
• تتكفل الدولة جزئيا أو كليا بمساهمة أرباب العمل في الضمان الإجتماعي.
• بعد انتهاء فترة الإعفاء يطرأ خفض إضافي على أرباح المستثمر بنسبة نصف الخفض في النظام العام.
الفرع الثالث : نظام المناطق الحرة.
إذ حدد قانون الاستثمار مجموعة من الحوافز و الإعفاءات و الأنظمة الخاصة للمناطق الحرة تستهدف من خلالها إنشاء صناعات حديثة ذات قدرات تنافسية عالية و موجهة للتصدير و يمكن لأي شخص مهما كانت طبيعته بالاستثمار داخل المناطق الحرة في جميع نشاطات الإنتاج و الخدمات الموجهة خاصة للتصدير و يتمتع المستثمر بالإعفاءات من جميع الضرائب و الرسوم على السيارات السياحية (غير مرتبطة بالمشروع).
• حركة استيراد السلع و الخدمات اللازمة لإنجاز المشروع أو تشغيله.
• حركة التخزين من دون تحديد المدة و إعفاء من دفع الضمان.
• تعيين اليد العاملة الجزائرية أو الأجنبية حسب عقود مرضية للأطراف.
تجدر الإشارة أن هذه المشاريع لحد الآن لم تجسد بعد في الجزائر.
• الإعفاء الضريبي لعوائد رأس المال الموزعة.
• إلحاق ضريبة بنسبة 20% على رواتب العمال الأجانب .
تجدر الإشارة إلى أن هذه المشاريع (المناطق الحرة) لحد الآن لم تجسد بعد في الجزائر.
الفرع الرابع : نظام الجنوب.
إذ تمنح حوافز إضافية للاستثمارات في مناطق الجنوب الكبير و مناطق الطوق الثاني للجنوب أبرزها اقتناء الأراضي الصحراوية للمشاريع الزراعية و تخفيض نسبة 50% من الفوائد على قروض الاستثمار.
المطلب الثاني : القانون الجديد للاستثمار في الجزائر.
الفرع الأول : قانون الاستثمار للجزائر .
أدت بعض التحولات الاقتصادية الإيجابية في الجزائر إلى كسب ثقة البلدان و الصناعيين و الوسطاء الماليين الدوليين بالاقتصاد الوطني الجزائري مما أدى إلى سن قوانين جديدة لتحفيز المستثمرين الأجانب للجوء إلى الجزائر منها :
– شباك موحد للترخيص و مجلس أعلى للاستثمار .
– الإعفاءات تشمل الرسوم الجمركية الوطنية و ضريبة القيمة المضافة و الرسم العقاري و ضريبة الأرباح و الدخل.
و عدلته بعض التشريعات الاقتصادية في الجزائر أبرزها إطــــالة قانون الاستثمــار و يشمل هذا الأمر المذكور، اقتناء أصول في إطار استحداث نشاطات أو توسيع قدرات إنتاجية أو إعادة تأهيل و هيكلة رأس مال مؤسسة عامة و المساهمة فيه، والجديد في هذا القانون هو تطور مفهوم الاستثمار ليشمل عمليات الخوصصة و الذي كان غائبا في السابق .
تميز التشريع الجديد بـ:
1- المساواة بين المستثمرين المحليين و الأجانب .
2- إلغاء التمييز بين الاستثمار العام و الخاص .
3 – إنشاء شباك موحد لا مركزي على شكل وكالة وطنية لتطوير الاستثمار ANDI.
4- تقدم ANDI كل الخدمات الإدارية و المعلومات المتعلقة بالاستثمار .
5- إنشاء صندوق لدعم الاستثمار .
6- إنشاء مجلس وطني للاستثمار تحت سلطة رئيس الحكومة .
7- إمكانية نقل الملكية أو التنازل لاستثمارها .
8- خفض الرسوم الجمركية على التجهيزات المستوردة لمشروع الاستثمار .
9- الإعفاء من الضريبة TVA.
10- الإعفاء من الرسم الجديد على نقل الملكية .
الفرع الثاني :امتيازات إضافية:
لقد ضمن القانون الجزائري للمستثمر الأجنبي تحويل الأرباح و المداخيل حتى و لو تجاوزت مبلغ المساهمة أو الإستثمار لكن بسعر بنك الجزائر و يتحقق من تحويلها قانونا للمستفيد إذ نص قانون الإستثمار لعام 1995 على هذا.

المبحث الثالث: الامتيازات الممنوحة للاستثمار و عوائقه :

منذ صدور قانون الاستثمار سنة 1993م و الذي حاولت الجزائر من خلاله الانفتاح على الاستثمارات الخارجية و ذلك بوضع مجموعة الامتيازات و الضمانات سواء كانت جبائية ضريبية أو جمركية مما يحث المستثمر الأجنبي على الاستثمار في الجزائر نظرا للحماية ، الحرية التي قدمت من طرف السلطات الجزائرية .
المطلب الأول : الامتيازات الممنوحة للاستثمار في الجزائر:
الفرع الأول: الامتيازات الجبائية : إذ تظهر هذه الامتيازات من خلال الإجراءات الضريبية ابتداء من سنة 1991 تماشيا مع التحولات الاقتصادية التي تشهدها الجزائر و كذا تقليص الأعباء على النشاطات ذات الأولوية المحددة و هذا بموجب القوانين المختلفة و نذكر منها القانون المتعلق بقطاع المحروقات حيث فيه ضرورة تشجيع الاستثمارات في هذا المجال بتقليص كبير في نسبة الضرائب
المتعلق بتشجيع مختلف المجالات الإقتصادية
لبفرع الثاني : الامتيازات الجمركية و التدابير المالية :
يواكب دخول الجزائر إلى اقتصاد السوق نوعا من المرونة و التسهيلات لجلب الاستثمارات و من بينها الامتيازات الجمركية باعتبارها تمثل الواجهة الأولى المستثمرين الأجانب كما أنها عامل مهم في نجاح برنامج الإصلاحات الاقتصادية و التوجه لسياسة اقتصاد السوق و الانضمام للمنظم العالمية للتجارة فإلغاء الحواجز الجمركية شرط من شروط الانضمام لهذه المنظمة بهدف تسهيل النشاط التجاري و سهولة انتقال السلع بين الدول .
أما التدابير المالية تتمثل في إمكانية تخصيص في رأس مال الشركات الموجودة في إطار الشراكة أو إمكانية الحصول على العملة الأجنبية في إطار الصادرات و الآخذ بعين الاعتبار مخاطر الصرف، والضمان الموجود المرتبط بتحول رأس المال.
تشجيع القروض في إطار عملية الشراكة بين المؤسسات المالية التي لها علاقة فيما يخص القروض و التي تأخذ أشكال مختلفة منها :
المدة الإجمالية للقرض تصل إلى 30سنة.
نسبة الفائدة مقلصة و العمولة ضعيفة .
نسبة التغطية مرتفعة .
ارتفاع نسبة القروض بقيمة كبيرة .
الفرع الثالث : التدابير الإقتصادية:
لمواجهة الأزمة الاقتصادية التي تتخبط فيها الجزائر لأكثر من عقدين كان الحل الوحيد هو اللجوء إلى سياسة اقتصاد السوق و تشجيع الاستثمارات و تهيئة الظروف المناسبة لذلك فتتمثل الظروف الاقتصادية فيما يلي :
استغلال المصادر المتوفرة لجلب العملة الصعبة لتجنب اللجوء إلى القروض و التحكم في مستوى الواردات.
إلغاء كل القيود التي تعيق كل العمليات التجارية ( تصدير و استيراد) و تحديد التجارة الخارجية.
تمكن المتعاملين الاقتصاديين من تحويل عملة التعامل الخارجية إلى العملة الداخلية ( الدينار )
سياسة الميزانية الفعالة لتقليص العجز.
إعطاء أهمية كبيرة لكل القطاعات المختلفة و النشاطات التجارية الموجودة بتوسيع الإستثمارات.
المطلب الثاني : الضمانات الممنوحة للاستثمار في الجزائر:
جاءت هذه الضمانات من خلال النصوص القانونية التي تضمنها قانون النقد و العرض و جاء ذلك أيضا من خلال الالتزامات الدولية للجزائر فيما يتعلق بالضمانات و إقرار اللجوء إلى التحكيم الدولي كالآتي:

الفرع الأول : حسب القانون :
أ- الحرية الكاملة للمستثمر و الاستثمار : للمتعاملين حرية الاستثمار في الجزائر مع مراعاة التشريع 93-12 بإقامة استثمارات في مختلف المجالات الاقتصادية باستثناء المحتكرة من طرف الدولة ، وكذا لعدة أنماط و صيغ كتنـــــــــمية القدرات و الطاقات أو تلك التي تفيد التأهيل و التي تنجز في شكل حصص من رأس المـــال أو حصص عينية يقدمها أي شخص طبيعي أو معنوي و كذا طبقا للمادة 2 من نفس التشريع،كما يمكن للمستثمرين الأجانب إقامة استثمارات عن طريق المساهمة أو عن طريق الشراكة كما يسمح القانون بإنشاء شركات ذات مسؤولية محدودة SARL بشخص واحد او بشكل جماعي SNC أو شركة ذات أسهم SPA.
ب- إلغاء التمييزات المتعلقة بالمستثمرين و الإستثمارات : جاء في المادة 38 من نفس المرسوم على النحو التالي :
” يخص الأشخاص الطبيعيين و المعنويين الأجانب بنفس المعاملة التي يخص بها الأشخاص الطبيعيون و المعنويون الجزائريون من حيث الحقوق و الالتزامات فيما يتصل بالاستثمارات”
فبهذه المادة قامت السلطات الجزائرية ينزع عائق كبير أمام المستثمرين الأجانب حيث جعلتهم في نفس الدرجة مع المستثمرين المحليين و عدم التمييز بين المستثمرين و الاستثمارات و من ثم الحرص على تطبيق الاتفاقات الدولية المبرمة.
جـ – ثبات القانون المطبق على الإستثمار : نصف المادة 39 من المرسوم التشريعي رقم 93-12 على : ” لا تطبق المراجعات التي قد تطرأ في المستقبل على الإستثمارات المنجزة في إطار هاذ المرسوم إلا إذا طلب المستثمر ذلك صراحة”
أي أن السلطات الجزائرية لن تقوم بتغييرات في قانون الاستثمار بشكل قد يعيق السير الحسن للعملية بنية حسنة، و أثبتنــاها بإبرام اتفـــــاقيات دولية في إطار ترقية و تشجيع الاستثمارات الأجنبية و ضمان حق الملكية .
د- ضمان حرية التحويل : تنص المادة 2 من نفس المرسوم على :” تستفيد الحصص التي تنجز بتقديم حصص من رأس المال بعملة قابلة للتحويل الحر و مقره رسميا البنك المركزي الجزائري الذي يؤكد قانونا ضمان رأس مال المستثمر و العوائد الناجمة عنه، ويخص هذا الضمان الناتج الصافي للتنازل أو التصفية حتى ولو كان هذا المبلغ رأس المال الأصلي”.
إذن حسب هذه المادة للمستثمر الأجنبي الحق الكامل في تحويل رؤوس الأموال و الناتج و المداخيل و الفوائد الناتجة عنه.
الفرع الثاني : الالتزامات الدولية للجزائر فيما يخص الضمانات:
تكمن هذه الإلتزامات في الإتفاقيات المبرمة على مستوى ثنائي و متعدد الأطراف:
أ- الإتفاقيات المبرمة على المستوى الثنائي :
أبرمت هذه الاتفاقيات من أجل تدعيم و تشجيع الاستثمارات الأجنبية بأنواعها المختلفة بين البلدين و حمايتها سواء كانت هذه البلدان عربية أو إفريقية أو غيرها.
ب- الإتفاقيات المبرمة على المستوى متعدد الاطراف:
هناك عدة اتفاقيات على المستوى المتعدد للأطرف للضمان و الحماية المتبادلة بين الدول المستثمرة في الجزائر و الدول المضيفة للاستثمارات الجزائرية و نذكر من بين هذه الاتفاقيات :
انضمام الجزائر إلى الوكالة المتعددة الأطراف لضمان و حماية الاستثمارات AM.GI في 30أكتوبر 1995 الذي يهدف إلى تشجيع تدفقات الاستثمارات بين أعضاء هذه الوكالة.
قروض المساهمة و قروض متوسطة و طويلة الأجل مسموحة و مضمونة من قبل المؤسسة المستثمرة.
الفرع الثالث : اللجوء إلى التحكيم الدولي :
حسب المرسوم 93-12 المتعلق بتشجيع الاستثمار و ترقيته و الاتفاقيات المبرمة، قبلت الجزائر اللجوء إلى التحكيم الدولي لتسوية النزاعات و الخلافات التي قد تنشأ فيما يخص العملية الاستثمارية.

المطلب الثالث : عوائق الاستثمار الأجنبي في الجزائر
رغم ما قامت به الجزائر من سياســـات إصلاحيـــة و المزايـــــا المتعـــــددة و الحوافز،إلا أن كل المؤشرات تؤكد على حقيقة مرة هي أن الاستثمار لم يتقدم بل عكس ذلك إنعدم الاستثمار الأجنبي خارج قطاعات المحروقات و الحقيقة الثانية هي وجود العديد من رجال الأعمـــال الجزائريين يرفضون فكرة الاستثمار في بلدهم و يستثمرون في الخارج و الحقيقة الأخرى هي أن معظم المستثمرين المحليين يفتقرون إلى عنصر الثقافة و المعرفة المتعلقة بالاستثمار بدءا بقوانينه و قواعده كما أن هناك عدة أمور تقف أمام تقدم الاستثمار في الجزائر هي :
الفرع الأول : على الصعيد القانوني و الإداري :
لقد سعت الجزائر من خلال وضعها لقانون الاستثمار لسنة 1993 أو التعديلات التي طرأت عليه سنة 1994 و 1995 او مشروع قانون الاستثمار الجديد و الخوصصة و كلها قوانين سعت من خلال قيودها إلى وضع محفزات للاستثمار الأجنبي، و تذليل كل العقبات التي تقف في طريقه، لكن العائق على هذا الصعيد هي أن هذه القوانين هي قوانين نضرية فقط، فهي لا تطبق على الواقع إذ تكتفي بقراءتها و وضعها على الجرائد الرسمية و الكتب و المجلات المختصة، و ما يمكن ملاحظته على مسار القوانين الاستثمارية في الجزائر ما يلي:
– كثرة القوانين و عدم استقرارها فهناك تعديلات بين الحين والآخر فقانون سنة 1993 عدل سنة 1994 وكذلك سنة 1995 ، ولم يتم الاكتفاء بذلك بل تم العمل لوضع قانون جديد خاص بالاستثمار ، وهذا بحد ذاته عامل طرد للمستثمرين بحيث يزرع فيهم الشك و الريب .
– عدم وضوح سياسات الإعفاء من الضرائب و للتدليل على هذا القول هو جهل بعض إدارات الضرائب في كيفية منح هذه الإعفاءات.
– غياب قانون واضح للأملاك المنقولة و العقار .
– عدم مسايرة قوانين الاستثمار في الجزائر لتطورات الأوضاع و المتغيرات و المستجدات.
– البيروقراطية و الروتين في الإجراءات و إنجاز المعاملات هي الصبغة العالمية على الإدارة.
– انعدام البيانات و المعلومات الاستثمارية في الجزائر
– عدم وجود تنسيق بين الهيئة المشرفة على الإستثمار و باقي الهيئات الأخرى و التي لها دور في عملية الإستثمار و بالتالي المستثمر يجد نفسه مشتتا بين أكثر من مركز لاتخاذ القرار.
الفرع الثاني : على الصعيد السياسي :
يعتبر الجانب السياسي أحد العناصر الأساسية لجلب الاستثمار أو طرده و كذلك للجانب الأمني دور هام حيث تحسنت الحالة الأمنية كثيرا في الجزائر و عدم وجود اضطرابات داخلية و حدودية بين الدول بالإضافة للاستقرار النسبي للطاقم الحكومي و حتى الإطارات ذات المناصب التي لها صلة مباشرة بمراكز اتخاذ القرارات المتعلقة بالاستثمار .
الاستقرار الأمني لم يعد ذلك الهاجس الكبير الذي يخيف المستثمرين فهناك استقرار نسبي و بالتالي فإن الحجة التي كان يرددها المستثمرون لم تعد بذلك الحجم أما المشكل الثاني و المتعلق باستقرار الطاقم الحكومي و الإطارات فلا زالت هناك تغييرات مستمرة فنجد حكومة جديدة كل سنة تقريبا إن لم نقل أقل من ذلك إذ يؤثر سلبا على الجو الاستثماري و باعتبار أن المستثمرون الأجانب يأخذون كل صغيرة و كبيرة في الحسبان فسوف يسجلون في هذه النقطة كعدم الاستقرار الذي يرفع من درجة المخاطرة رغم وجود قوانين ضامنة لم تتغير و هذا ما يتسبب في العزوف عن الاستثمار في الجزائر و البحث عن وجهة أخرى تكون أكثر استقرار و ملائمة.
الفرع الثالث : على الصعيد الاقتصادي :
نتيجة لتباين وجهات النظر حول تطبيق الإصلاحات الاقتصادية وصل الأمر لحد القيام بإضرابات عمالية شاملة عبر كل التراب الوطني آخرها كان يومي 25و 26 فيفري 2022 احتجاجا على الطريقة التي تنوي بها الحكومة القيام بإصلاحات خاصة المتعلقة منها بالخوصصة و تأثيرها على الجانب الاجتماعي للعمال.
إذن في خضم هذا الصراع القائم كيف تكون ردود أفعال المستثمرين و حالة عدم الاستقرار هي المسيطرة على الساحة الاقتصادية .
– إن تحسن المؤشرات الاقتصادية بما فيها السياسة المالية و النقدية للجزائر كان ناتجا عن اتباع الحكومة سياسة تقشفية محضة و كذلك تحسن أسعار البترول و للتعديلات الهيكلية .
كل هذه المؤشرات لا تكفي لتحريك الاستثمار في الجزائر لأن كل العناصر الأخرى و التي تعتبر أساسية في معادلة جذب الاستثمار غير متوفرة نذكر من بينها:
– محدودة أدوات الاستثمار المالي في الجزائر رغم تواجد 4 مؤسسات في البورصة لكنها غير كافية و رغم أن التوجه العالمي للاستثمار المالي أكبر من التوجه الاستثمار المادي.
– انخفاض معدلات الادخار و تفضيل عامل السيولة .
– النقص الفادح في المعلومات و طريقة تبادلها و قلة المصادر المتعلقة بالمشروعـــــات و عدم توفر خريطــة للمشروعات الاستثمارية و الفرص المجدية و المتاحة للاستثمار.

خاتمة الفصل:
رغم ما تملكه الجزائر من إمكانيات طبيعية و بشرية و طاقوية تؤهلها إلى احتلال الصدارة في قيمة الاستثمارات الوافدة إليها إلا أنها تعاني تعقيدات في الإجراءات الإدارية و القانونية و كذلك نقص المعلومات و الإحصاءات و كثرة القوانين الخاصة بالاستثمار و عدم الاستقرار .
بالإضافة لما تم ذكره نجد أن الجزائر مرت بمرحلة عويصة جدا و هي مرحلة التسعينات و ما حملته من تصعيد في المجال الأمني و حتى على مستوى الاستقرار السياسي، فشهدت هذه المرحلة تعاقب عدة حكومات و وزراء في التقرير الأخير لمنظمة الكوفاكس لسنة 2001 رتبت الجزائر في المراتب الأخيرة من حيث درجة مخاطر الاستثمار.
لكن تبقى الطموحات كبيرة في قيام التنمية المحلية و توفير مناصب الشغل و القضاء على البطالة انطلاقا من جذب رؤوس الأموال الأجنبية على شكل استثمارات، وما فتئت تعمل على ذلك معتمدة و مستفيدة من تجربتها و تجارب الدول الأخرى، وكذلك العمل على تطوير مشاريع الشراكة في جميع المجالات و القطاعات إذ تعتبر أفضل وسيلة لتسريع التنمية و لتطوير الاقتصاد الوطني.

مقدمة الفصل الثاني:
عرف الاقتصاد الوطني ركودا ووضعا متأزما يستلزم استغلال كل الطاقات والثروات بشكل عقلاني وقانوني، فنقص رؤوس الأموال الوطنية وسوء تسييرها، وكذا مشكل ثقل المديونية الذي استنفذ طاقات الدولة ودفعها إلى البحث عن تغيير النظام الاقتصادي تغييرا جذريا، وأصبح التوجه نحو اقتصاد السوق كمخرج واحد ووحيد للأزمة .
وتدخل الجزائر نظام اقتصاد السوق وهي تعيش وضعا خانقا يتمثل في التضخم وانخفاض في قيمة العملة وكذا بطالة حتمية ومتزايدة بالإضافة إلى المديونية الخارجية (+20 مليار دولار) والمديونية الداخلية للمؤسسات العمومية والتي تتخوف من الدخول في نظام اقتصاد السوق والخوصصة إلى جانب المؤسسات الخاصة التي ترغب في الاستثمار ولكنها تنتقد العراقيل الموجودة وتطالب بضمانات قانونية من أجل عملية الاستثمار، ومن أجل ذلك شرعت الجزائر منذ عدة سنوات في إجراء إصلاحات وتحولات على مستوى قطاعاتها الاقتصادية، فبات من الضروري على التشريع الجزائري أن ينتهج مسعا يكون أكثر واقعية مع الوضع الاقتصادي الحالي، وليس نهجا فاته الوقت وتجاوزه الزمن.

ولعل النهج المتبع حاليا يقتضي بالشراكة من أجل تغطية النقص الكبير في رؤوس الأموال والتخفيف من ثقل المديونية.

فهل الشراكة هي اختيار إستراتيجي في ضل الأزمة الحالية؟، وما مدى فعاليتها في جلب الاستثمارات ورؤوس الأموال ؟.

مبحث الأول :أساسيات حول الشراكة:

المطلب الأول : مفهوم الشراكة .
تعتبر الشراكة من أهم المواضيع التي عرفتها التطورات الاقتصادية في العالم مؤخرا، ولقد تعرض هذا الموضوع إلى الكثير من الجدية و الإلحاح في العديد من الدول النامية والعالم العربي، والجديد في الأمر أن الكثير من المؤسسات الدولية بدأت مؤخرا في فرض الخوصصة أو اللجوء إلى الشراكة كشرط للحصول على المساعدات التقنية والاقتصادية، وتعود جذور الخوصصة والشراكة إلى مرحلة منتصف السبعينات حينما بدأت الدول الصناعية تعاني من التضخم المالي المرفق بالجمود الاقتصادي بسبب الانفجار الذي حدث في أسعار النفط الخام وذلك لأول مرة في تاريخ اقتصاد الدول الصناعية الحديثة .

إذن الشراكة كنهج نظري وسياسة اقتصادية هي دون شك وليدة أوضاع الاقتصاديات الصناعية المتطورة في فترة ما بين السبعينات والثمانينات ، إذن الشراكة هي الحل الرابط بين القطاع العام والقطاع الخاص.
الفرع الأول : تعريف الشراكة:
اتفاقية يلتزم بمقتضاها شخصان طبيعيان أو معنويان أو أكثر على المساهمة في مشروع مشترك بتقديم حصة من عمل أو مال بهدف اقتسام الربح الذي ينتج عنها أو بلوغ هدف اقتصادي ذو منفعة مشتركة كاحتكار السوق أو رفع مستوى المبيعات .
ومن خلال التعريف نستطيع استخلاص عناصر الشراكة كما يلي:
• الشراكة عبارة عن عقد يلتزم باشتراك شريكين أو أكثر سواء كان الشريك طبيعي أو معنوي.
• تتطلب الشراكة مساهمة بحصة من مال أو عمل حسب ما يتفق عليه الشريكين.
• المساهمة في نتائج المشروع من أرباح أو خسائر حسب ما يتفق عليه الطرفين.
وينتج عن الشراكة شخص معنوي يعيش حياة قانونية باكتسابه الاسم والموطن ، وتعتبر الشراكة عقدا فهو الذي ينشئها ويبعثها إلى الحياة القانونية ويحدد شروطها وإدارتها والأجهزة التسييرية لهذه الهيئة الجديدة ويمكن أن تكون المواضيع أو المشاريع المتفق عليها مالية، تقنية أو تجارية وحتى مشاريع علمية (البحث والتطور) ذات مدة طويلة أو متوسطة الأجل.

وللشركاء الحق في المشاركة في أجهزة التسيير واتخاذ القرارات حول تقسيم الأرباح وتحديد رأس المال.
هناك عدة تعاريف للشراكة نذكر منها:
1- نمط أو نموذج من العلاقات الخاصة والمميزة والقائمة بين المؤسسات والمبني على التعاون الذي يتعدى العلاقات التجارية والهادف إلى تحقيق غايات تلبي متطلبات المتعاملين .
2- علاقة مشتركة قائمة على تحقيق المصالح المشتركة من جهة وتحديد مدى قدرات ومساهمات كل طرف من جهة أخرى للوصول إلى غايات منشودة ومتوقعة .
3- إمكانية طلب واستشارة طرف ثاني (مؤسسة، تجمع، أشخاص) من أجل تحقيق وتجسيد غايات معينة خلال فترة زمنية .
4- ذلك الكيان الذهني القائم بين الشركات والمبني على علاقات مميزة عمادها البحث المشترك في المدى المتوسط أو الطويل الموجه إلى خلق وتوسيع المتطلبات الضرورية .

الفرع الثاني : دوافع الشراكة :
لم تنشأ الشراكة من عدم بل هي نتيجة أوضاع ومشاكل تعاني منها المؤسسات في عالم تسوده تكتلات اقتصادية وتجارية كبيرة، ويمكننا أن نميز بين دوافع داخلية تتمثل في مشاكل داخلية متعلقة بالمشاريع، مشاكل السياسات الاقتصادية وأخرى خارجية تدفع السلطات إلى جلب المؤسسات للشراكة وهي:
أ‌- المشاكل الداخلية المتعلقة بالمشاريع:
اختلال التوازن في الهيكل المالي للمؤسسات.
الافراط في التكاليف المتعلقة بتمويل مختلف المشاريع.
نقص في الكفاءات والإطارات.
التكنولوجيا الحديثة أصبحت تهدد مستقبل المؤسسات القديمة.
إذن كل هذه المشاكل أدت إلى ضرورة الشراكة.
ب‌- مشاكل السياسات الاقتصادية:
تباطؤ النمو الاقتصادي
عجز ميزان المدفوعات
تدني مستوى القدرة التنافسية داخل الأسواق العالمية.
جـ- الدوافع الخارجية:
كان تطبيق الأنظمة الاقتصادية الاشتراكية في بعض الدول العربية قد أدى إلى تعاظم وتنامي القطاع الاقتصادي العام، فأصبحت الدولة هي المالك والمحرك الاقتصادي الأول للفعاليات الاقتصادية الرئيسية للبلد، ومع انهيار النظام الشيوعي والاتحاد السوفياتي كقوى عظمى وما صاحب ذلك من تغيرات جديدة واضطرابات أزمة الخليج وبروز النظام الاقتصادي الرأسمالي، وجدت هذه الدول نفسها في مناخ مختلف وظروف متغيرة وإيديولوجية سياسية جديدة فرضها الواقع وجسدتها الأيام، وفي ضل مثل هذه التغيرات الجذرية يكون الاقتصاد هو المجال الأكثر استجابة أو إلحاحا لتجسيد الشراكة للتخلص من النظام القديم
الفرع الثالث : أنواع الشراكة وأنماطها :
إن للشراكة فروعا وأنواعا، فمن حيث صفة الشريك نجد أن الشراكة تنقسم إلى نوعين:
1- شراكة جزائرية جزائرية.
2- شراكة أجنبية جزائرية.
أ-شراكة الجزائرية جزائرية: تنقسم بدورها إلى 3 أقسام:
• شراكة بين مؤسستين عموميتين: هذه الشراكة عمومية إن صح التعبير وعلى سبيل المثال تأخذ الشراكة التي تمت بين المؤسسة الوطنية للصناعات الالكترونية والمؤسسة الوطنية لتوزيع الأجهزة الإلكترونية.
• شراكة بين مؤسستين إحداهما خاصة والثانية عامة: إذ تكون ذات منفعة عامة مشتركة وخاصة، فالدولة تستفيد من جهة و المستثمر الخاص يستفيد هو الأخر من جهة أخرى، فالمنفعة متبادلة.
• شراكة بين مؤسستين كلاهما خاصة.
ب-الشراكة الجزائرية الأجنبية:
1: شراكة جزائرية أجنبية (وطنية): هي شراكة بين الجزائر ودولة ما في مجال معين (البناء، الصناعة، الزراعة …الخ).
2: شراكة جزائرية أجنبية (خاصة): وهي بين مؤسسة عمومية وأخرى أجنبية خاصة وهي قليلة حتى الآن نظرا لابتعاد الخواص عن الاستثمار في الجزائر.
الفرع الرابع : أنواع أخرىللشراكة:
أ- الشراكة الصناعية:
إن اشتراك المؤسسات الاقتصادية في المجال الصناعي يتميز بالتعقد و يتطلب تجهيزات ووسائل متطورة بالإضافة لضخامة التكاليف المخصصة لها.
كما يتطلب إقامة تعاون تقني حيث تستفيد مؤسسة الدولة المضيفة من التكنولوجيا الحديثة واكتساب الخبرات الأجنبية وكذا الاستغلال الأمثل للطاقات والثروات بينما تسعى الشركات الأجنبية إلى اقتحام أسواق جديدة وتطويرها مما يسمح لها بتسويق منتجاتها، وهناك عدة أشكال لعقود الشراكة الصناعية نذكر منها:
1: اتفاقية المعاملة مع الداخل: تعد الخطوة الأولى نحو خلق مؤسسات مترابطة فهو اتفاقية بين وحدتين إنتاجيتين بموجبها يقوم المقاول من الباطن أو المصدر بإنتاج وتوريد سلع نصف مصنعة يستخدمها الطرف الثاني (الأصل) في إنتاج السلعة بصورتها النهائية.
2: عقد الشراء بالرجوع: يلتزم بموجبه المصدر بشراء منتجات منتجة نتيجة استعمال التجهيزات التي باعها، ويمكن اعتبارها كأداة تمويل ذاتي للبلد المشتري.
3: عقد التكييف: يقتضي التبادل المادي دون رأس المال، حيث تقوم المؤسسة بإبرام هذا العقد، وتملك هذه الأخيرة إنتاجا وتقنيات خاصة بها مع مؤسسة محلية حيث تقوم بإعداد المنتوج دون إضافة أي شيء عليه، كالتعبئة والتغليف أو تركيب قطع مختلفة لمنتوج معين.
ب- الشراكة التجارية:
للشراكة التجارية أهمية اقتصادية كبيرة في نشاطات البيع والشراء للمنتجات داخل السوق المحلية وكذا الدولية، كما تسمح للطرف المحلي بتقليص تكاليف المعاملات التجارية عن طريق وضعها لشبكة التوزيع المخصصة لاسيما المتعلقة بالتصدير وتسمح كذلك للطرف الأجنبي بتسهيل دخوله للسوق المحلي ويحتوي على الاتفاقات التالية:
1: اتفاقية التوزيع: بموجب هذه الاتفاقية يكون الشريك في حالة مورد أو مستورد كلف بالقيام بنشاطات الشراء للمواد الأولية أو بيع المنتجات الخاصة بالمؤسسة في الأسواق المحلية أو في الأسواق الأجنبية.
2: اتفاقية التموين: ويستعمل غالبا في المؤسسات التجارية بسبب وجود تحالف مجموعة من الشركات التي تمركز مشترياتها لتوسيع آفاق التموين الذي يمنحها قدرة حسنة للتفاوض في الأسواق.
3: اتفاقية التعاون: لا يخص المؤسسة التي تريد دخول سوق جديد وذلك بالتعاقد مع مؤسسة متواجدة في هذا السوق تحت تصرفها المنتجات من أجل تسويقها.
ج- الشراكة التقنية:
إذ تعددت الاتفاقيات المخصصة لقيام الشراكة التقنية وهي:
1: إتفاقية البحث والتطور: إن ارتفاع تكاليف البحث والتطور ترغم المؤسسة على إبرام عقود الشراكة في المجال التكنولوجي فتقوم على أساسها إحدى المؤسسات بوضع مجموعة من الوسائل التي تملكها لتحقيق نشاط أو برنامج تقني بغرض الحصول على نتائج معينة خلال مدة قد تتجاوز غالبا 10 سنوات بحيث كلما كانت الشراكة ناجحة كلما كانت مدة إنجاز المشروع قصيرة.
2: اتفاقية نقل المعرفة: إن تبادل المعارف والخبرات بين المؤسسات الاقتصادية في إطار إستراتيجية التعاون المشترك هو أساس لتطوير وتنمية الشراكة بالنظر إلى الفائدة التي تجنيها كلتا المؤسستين فالأولى المالكة للتكنولوجيا تتحصل على إيرادات مالية والثانية تستفيد من تحويل المعرفة تحت شكل تكنولوجي جديد.
3: اتفاقية التراخيص: عبارة عن عقد بين شركاء يوفر بمقتضاها مانح الترخيص مؤسسة أجنبية لصالح مرخص له (مؤسسة محلية) أصول مادية غير ملموسة قد تكون خدمات أو استعمال تكنولوجيا أو براءة اختراع أو علامة تجارية مقابل مالي يتحصل عليه المانح للرخصة.
د- الشراكة المالية:
أي ارتباط الشركاء بحركة رأس مال لتحقيق استثمارات مشتركة وهي مرتبطة بدرجة المساهمة في رأس المال.
1: الاندماج: تلجأ إليه بعض الشركات تفاديا للأخطار المالية أو المتعلقة بالمنافسة وكذا يسمح لها بإعادة التموقع في السوق أو التضخم الهيكلي الاقتصادي للمؤسسة ويعطيها الفرصة للوصول إلى الأهداف التي سطرتها، كما أن وضعية الاندماج بين الشركات تمكن هذه الأخيرة من تحقيق اقتصاديات السلم فيما يخص الجانب المالي المخصص للبحث والتطور.
2: المؤسسة المختلطة: المؤسسة المشتركة هي نتيجة الاشتراك بين مؤسستين اقتصاديتين أو أكثر تقوم بعقد اتفاق لإنشاء الشركة والمساهمة في إدارة المؤسسة وفي عملية اتخاذ القرار حسب حقوقهم ويلجأ لهذا النوع في حالة الدخول في سوق جديد مما يتطلب الكفاءة والخبرة التي لا يتحكم فيها أحد الشركاء لوحده وكذلك تقاسم التكاليف والأرباح وتوزيع المخاطر.
ه- أنماط أخرى للشراكة:
1: الشراكة في مناطق التخليص: الشراكة في هذه المناطق تعرف تطورا ومصالح مشتركة فتستفيد الشركات الأجنبية من أنظمة قانونية وضريبة خاصة ويد عاملة رخيصة فيما يستفيد الشريك المحلي من التكنولوجيا وتشغيل اليد العاملة.
2: نظام الترابط الشبكي: ويسمى كذلك التجمع من أجل المنفعة الاقتصادية ويستعمل هذا النظام لتنمية مردودية المؤسسات المتعاونة في ضل هذا النظام عن طريق إيجاد ترابط تعاوني وتكميلي بينهما على المدى التقني (وسائل الإنتاج) والمدى التجاري (شيكات التوزيع) ولكل مؤسسة مسؤولية في التسيير والتطور.
3: الاثبات ضمن المؤسسة: إستراتيجية تقتصر على المساهمة في الأرباح وهذا يكون على مستوى نفس المؤسسة إذ يتطلب إنشاء فرقة تتوفر لديها كل الوسائل المربحة والسهلة لتطوير وبيع المنتجات والخدمات المستخلصة من هذه العمليات.
المطلب الثاني : مراحل إنشاء عقد شراكة:
قبل إبرام عقد الشراكة والبدء في إنجاز المشروع يجب المرور بعدة مراحل نلخصها في الجدول التالي:

المرحلة المشرفين

التخطيط – المعلومات الخاصة بالشركة
– حجم المؤسسة
– القدرة المالية
– دراسة الكفاءة

التفاوض مع الشركاء – البحث عن الشريك
– دراسة المشروع
– دراسة العوائد (الفوائد)
– دراسة اتفاقية الشراكة
– دراسة العقد المبدئي

التفاوض مع الطرف الآخر – البحث في طرق لتمويل المشروع
– إقامة مجلس الإدارة
– وضع العقد النهائي (العقد المالي)

شرح الجدول :
قبل البدء وانطلاق مشروع ما للشراكة نجد أن أول مرحلة هي القيام بالتخطيط وتقوم بمتابعتها لجنة خاصة متكونة من المفاوضين والمشرفين على المشروع وتنحصر مهمتهم في جمع كل المعلومات الخاصة بالشركة التي تنوي الدخول معها كشريك، كما تقوم أيضا بتحديد حجم هذه المؤسسة والقدرة المالية لها وكذا دراسة كفاءتها وفعاليتها، ثم تأتي بعدها مرحلة التفاوض مع الشركاء، حيث تتم عملية البحث عن الشريك المناسب ودراسة المشروع، كما يقومون بتحديد الفوائد والعوائد المتوقعة من هذا المشروع، بعدها يتم الاتفاق على المشروع في حالة وجود شريك مناسب، ويتم تبادل المعلومات الأساسية الخاصة بالمشروع وكذا المعلومات المتعلقة بمهارة المؤسسة التجارية والتقنية وكذا دراسة الجانب المالي والتسييري لكلا الطرفين.

وفي الأخير يتم إمضاء العقد المبدئي (البروتوكول) بهدف ضمان الإطار المتواصل لمجال المفاوضات ويحوي هذا العقد بنود تتعلق بالأهداف والخطوط العريضة للمشروع وكذا التنظيم الإداري ورأس المال الاجتماعي، مجلس الإدارة وكل التفاصيل المرفقة.
وبعد هذا تأتي مرحلة التفاوض مع الأطراف الثلاث والمتمثلة في الممولون وكذا التفاوض على طريقة تمويل المشروع وذلك عن طريق الممولون، وكذلك التفاوض في المسائل المالية الضريبية وفي حالة نجاح المفاوضات يتم تعيين وإقامة مجلس الإدارة، وأخيرا إمضاء العقد النهائي وتسجيل الشراكة وتراعى في هذه المرحلة التدابير المالية المستعملة للتموين والحقوق والواجبات في مجال الملكية الفكرية والعلاقات التعاقدية مع المؤسسة الأم وكذا الاتفاق على كيفية إلغاء العقد وشرط التحكيم، كما يتم التطرق إلى السلطات المؤهلة لتنظيم النزاعات المحتملة، وبعدها تأتي مرحلة الانطلاق في المشروع وذلك باحترام كل البنود الواردة في العقد المبدئي وتكوين فرق عمل وتحديد المهام.
المطلب الثالث : أهداف الشراكة :
لكل طرف هدف يريد تحقيقه ولذا نتطرق أولا إلى البلد المستثمر، فمن أهدافه:
– استثمار الأموال المجمدة وضمان موارد جديدة.
– فتح أسواق جديدة لتصريف الفائض من المنتجات.
– التقليل من حدة المنافسة بين الدول العملاقة فيما بينها.
– تنمية التجارة الدولية.
– ربط علاقات سياسية واقتصادية وتقويم التعاون فيها.
– ضمان تموين من الموارد الأولية للعملية الصناعية.
أما بالنسبة للبلد المضيف:
– تشجيع تنمية اقتصادية متكاملة ونمو مستديم يحافظان على البيئة والموارد الطبيعية.
– تطوير المنشأة القاعدية.
– تعزيز القدرات الصناعية.
– تحسين تسيير مختلف القطاعات.
– تنمية وتأهيل الموارد البشرية الوطنية.
– تنمية إمكانيات البحث العلمي.
– النقل الفعلي للتكنولوجيا وتطبيقها في مختلف القطاعات.
– توفير مناصب شغل.
– تحقيق الربح وبذلك تحقيق الأهداف المسطرة من قبل الأطراف المشاركة.
– الكفاءة الأدائية وتعتبر الحجر الأساسي في مثل هذه الحالات.
– الربط بين الشركات من أجل تحسين تبادل المعلومات.

المطلب الرابع : الآثار المترتبة على تطبيق الشراكة:
تترتب عن الشراكة عدة آثار على كل من الاقتصاد الوطني وعلى المؤسسات.
الفرع الأول: على مستوى الاقتصاد الوطني : وتتمثل:
– رفع مستوى دخول المؤسسات الاقتصادية إلى المنافسة في ضل اقتصاد السوق.
– وضع حد للتبعية الاقتصادية.
– تشجيع المستثمرين الوطنيين و الأجانب .
– تطوير الطاقات الكامنة وغير المستعملة.
– إعادة تطوير الموارد والمواد الأولية المحلية.
– تطوير إمكانيات الصيانة.
– تطوير الصادرات خارج قطاع المحروقات.
– خلق مناصب شغل.
– تحويل التكنولوجيا وأساليب التسيير الحديثة.
– سياسة توزيع جهوية بين مختلف القطاعات.
القرع الثاني : على مستوى المؤسسة:
تساعد الشراكة المؤسسة على أن تكون في تطور دائم ومستمر لنوعية المنتجات والخدمات عن طريق التحولات التكنولوجية كما أن تأثيرها يتمثل في:
– توسيع قطاع المنتجات في الكم والكيف.
– الدخول إلى أسواق جديدة واكتساب تقنيات جديدة في تسويق التجارة الخارجية.
– تطوير الإمكانيات الإنتاجية وضمان فعالية أكثر عن طريق تحسين المنتوج.
– التقليص والتحكم في التكاليف الإنتاجية.
– الصرامة في تسيير الموارد البشرية وتكوينها.
– ضمان فعالية أكثر عن طريق تحسين المنتوج.
كل هذه الآثار المترتبة عن الشراكة تعتبر إيجابية وهي متوقعة على مدى

الخاتمة:
إن الشراكة الأجنبية هي استراتيجية استثمارية تنشأ بين دولتين أو عدة دول بالتعاون وعن طريق كل الجهود ، ولتحقيق الأغراض المشتركة و ذلك من خلال تبادل و تحويل المعلومات و المعارف و التكنولوجيا من جهة و تقاسم الأرباح و تحمل الخسائر من جهة ثانية .
لذلك تسعى الدول النامية لجلب أكبر قدر ممكن من مشاريع الشراكة و الدخول في شراكة مع أطراف تمتلك ما تحتاجه الدول النامية ، من تكنولوجيا و رؤوس الأموال و كذا الأسواق

الخاتمة :
لقد برهنت الزيادة المطردة في أحجام الإستثمار الأجنبي و كذا الشراكة بجميع أنحاء العالم على مدى أهميتهما، وذلك من خلال المساهمة في خلق الفرص الإستثمارية التي كان من الصعب توفيرها من قبل المؤسسات المحلية، نظرا لعدم إكتسابها الخبرة الكافية ومحدودية إمكانياتها، إذ أنهما أحدى العناصر الهامة التي بإمكانها خلق مزايا تنافسية في إقتصاديات الدول النامية التي تحسن التعامل معه.
ولكن، من اجل إيجاد بيئة ملائمة للاستثمار و الشراكة تظل هنالك العديد من أجندة و السياسات المتعلقة بهذا الموضوع غير مكتملة، بالإضافة إلى ذلك فإن السياسات الصحيحة وحدها قد لا تكفي، فمن الأهمية بمكان تشجيع الاستثمار النشط أيضا لجعل الدول النامية جاذبة بما فيه الكفاية للاستثمار والشراكة الأجنبية ، ويتضمن التشجيع الفعال تكوين صورة ذهنية جيدة عن الاستثمار بالدول النامية وخلق فرص استثمارية مستمرة، بالإضافة إلى خدمة المستثمر وذلك للمساعدة على اتخاذ القرار.
التوصيات :
بناءا على النتائج التي توصلنا إليها من خلال هذا البحث، يكون بإمكاننا تقديم بعض المقترحات والتوصيات، والتي تتمثل فيما يلي :
1- تقوية ودعم البنيات التحتية الهامة، خاصة في مجال الإتصالات وتقنية المعلومات للوصول بها إلى المستويات العالمية، بالإضافة إلى تطوير البنية التكنولوجية الوطنية المتمثلة في تحقيق الروابط بين المؤسسات الأكاديمية ووحدات البحث والتطوير والصناعة.
2- يجب على حكومات الدول النامية أن تقوم بإجراء دراسات لتحديد المزايا والعيوب التنافسية لمختلف الصناعات من منظور المستثمرين الأجانب لتسهيل عملية اتخاذ القرار من قبــل المستثمرين.
3- تقليص القائمة السلبية (القطاعات التي لا يسمح فيها الإستثمار الأجنبي)، حتى يتسنى للدول النامية جذب الإستثمار الأجنبي في قطاعات متنوعة، بالإضافة إلى ضرورة تحسين دور البنوك وأسواق رأس المال.
4- تحديد أشكال دخول الإستثمار الأجنبي ، وذلك من خلال مشروعات جديدة
أو مشروعات قائمة، كما لابد على الدول النامية أن تعمل على إستقطاب الإستثمارات الأجنبية التي تلائم بيئتها الإستثمارية، حتى تتجنب الوقوع في بعض النتائج السلبية على المدى الطويل.
5- يجب على الدول النامية أن تقوم بإنشاء أجهزة مشرفة على الإستثمار، وذلك من أجل مساعدة المستثمرين الأجانب وترشيد التعامل معهم.
6- التأكيد على مسؤولية المستثمر الأجنبي فيما يخص تهيئة الظروف المواتية لنجاح إستثماراته، وذلك من خلال حسن إختياره للفرصة الإستثمارية والتأكد من جدوى المشروع وحسن إختيار الشركاء والحرص على توازن الهيكل التمويلي للمشروع وتوفير الإدارة المؤهلة والجيدة.
7- توفير الحماية المناسبة لمنتجات المشاريع الإستثمارية في البلدان النامية من منافسة المنتجات المثيلة المستوردة، خاصة خلال السنوات الأولى من تشغيل المشروع.
8- تنسيق سياسة التوظيف لتمكين المستثمرين الأجانب من إستخدام القوى العاملة الوافدة في المجالات التي لا تتوفر فيها المهارات والإمكانات المحلية، وينبغي كذلك بذل الجهود بتدريب وتطوير القوى العاملة الوطنية بما يتلاءم مع المتطلبات الوظيفية ولزيادة الإنتاجية لتتساوى مع الزيادة في المرتبات.
9- يجب على الدول النامية أن تقوم بمساندة قوية للموردين المحليين والمؤسسات الصغيرة والمتوسطة، وذلك لما يؤدونه من دور في العملية الإنتاجية للمؤسسات الكبرى.
10- يجب على الدول النامية أن تدرك جيدا بأنه بات من الضروري بذل الجهود من أجل التطوير التشريعي والتنظيمي والإداري لأجل جذب تدفق الإستثمارات الأجنبية و خلق شراكة بشكل أحسن، حيث أن الإستثمارات الأجنبية ليس لديها موطنا محددا ، وإنما موطنها هو المكان الذي تستطيع أن تستوطن فيه، وتحصل منه على عوائد مناسبة، وبالتالي تحقيق الفائدة للشركات الأجنبية وللدولة المضيفة للإستثمارات.
تـــــم بعون الله

المراجع :باللغة العربية .
1- د.جميل أحمد توفيق :”الاستثمار و تحليل الأوراق المالية” ، دار المعارف بمصر .

2- حامد المجيد دراز (السياسات المالية) .

3- حكمت شريف النشاش (استثمار الأرصدة وتصوير الأسواق المالية العربية).

4- خليفة مهدي فرح، بن زيان نبيلة (واقع الاستثمار المباشر في الدول النامية حالة الجزائر) .

5- عبد السلام أبو قحف ” السياسات و الاشكال المختلفة للإستثمارات الاجنبية ” مؤسسة شباب الجامعة ، الاسكندرية (مصر)1989 .

6- عقيل جاسم عبد الله ، “تقييم المشروعات (اطار نظري و تطبيقي) ” ، عمان ، الاردن ، الطبعة الثانية ،سنة1999 .
7- قيبوعة مريم” دور بورصة القيم المنقولة في جلب رأس المال الأجنبي” مذكرة تخرج ليسانس جامعة الجزائر دفعة 2000.

8- فارس فوضيل : ” الاستثمار الأجنبي المباشر للدول النامية” رسالة ماجيستار كلية العلوم الاقتصادية و علوم التسيير جامعة الجزائر 1998 .

– 9- عمرو خير الدين (التسويق الدولي)

المراجع باللغة الأجنبية :

1-F. chemais ( la mondialisation du capital) p 110.

2-Jean louis Navarre (gestion stratégique international) édition économica .paris (France).p107.


شكرا لك على الموضوع القيم
جزاك الله خيرا

شكرااا على الموضوع وشكراا على الافادة تباارك الله فيك

thenk you fore this

merci
bocaup

التصنيفات
إدارة أعمال

ادارة الافراد

إدارة الأفراد هي نشاط بموجبه يتم الحصول على الأفراد اللازمين للمنظمة من حيث العدد و النوعية التي تخدم أغراضها ، وترغيبهم في البقاء بخدمتها ، وجعلهم يبذلون أكبر قدر ممكن من طاقتهم و جهودهم لانجاحها و تحقيق أهدافها . وفي سبيل ذلك تقوم بتنمية قدراتهم و طاقتهم ومعاونتهم في أن يقدموا أقصى أنتاجهم كمجموعة عمل متعاونة متآزرة. كما أنها تبحث فى ان توفر شروطا عادلة للتوظيف ، وظروف عمل مرضية للجميع. وهي تعمل على وضع القواعد السليمة لمعاملة العنصر البشرى معاملة إنسانية تحترم فيها مشاعره ، و مساعدته فى تحقيق آماله و تطلعاته، وتقديم يد العون له فى حل مشاكله الخاصة و المتعلقة بالعمل.
ويطلق على إدارة الأفراد فى المنشآت تسميات متعددة منها إدارة الأفراد ، إدارة الموارد البشرية ، إدارة القوى العاملة و إدارة شئون العاملين.
القواعد و الاسس العلمية لتنظيم الخدمة الوظيفية للعنصر البشري في المنظمة تضعها إدارة الأفراد وتسمى سياسات الأفراد

التصنيفات
إدارة أعمال

مخطط الاعمال

خطة البحث
المقدمة
المبحث الأول : ماهية مخطط الأعمال
– المطلب الأول: تعريف مخطط الأعمال
– المطلب الثاني: مهام مخطط الأعمال
– المطلب الثالث: خطوات مخطط الأعمال
المبحث الثاني: محتويات مخطط الأعمال
– المطلب الأول: وصف المؤسسة
– المطلب الثاني: موجز عن التسيير
– المطلب الثالث: المشروع وقطاع النشاط
المبحث الثالث: سياسات مخطط الأعمال
– المطلب الأول: السياسة المالية
– المطلب الثاني: السياسة الفنية
– المطلب الثالث: دراسة المنافسة
الخاتمة

قبل أن تقرر إنطلاق الأعمال أو إنشاء المؤسسة لا بد من أخذ الوقت الكافي لوضع مخط الأعمال كامل ومناسب فالاشخاص الذين يقفون على أرجلهم بمؤسة تجارية بدون رسم دراسي للعمل سيواجهون صعوبات في التمويل والتسيير و مشاكل متعددة و ذلك بعد مدة من إنطلاق الاعمال بين التخطي الغير محكم والفاشل.
والسؤال المطروح لماذا نحضر مخطط اعمال إستراتيجي؟ وكيف نحضره؟

المبحث الاول: ماهية مخطط الأعمال
المطلب الأول: تعريف مخطط الاعمال
تعريف مخطط الأعمال:
هو وثيقة تمثل نوايا المؤسسة الإستراتيجية في المستقبل هو مخطط لتسهيل الأعمال يعطي معلومات واضحة و منظمة على المؤسسة و يعدد اعمالها وينشئء معلومات شخصية حيث نجد فيه تحليل دراسة للسوق و استراتيجية التسويق.
المطلب الثاني: مهام مخطط الأعمال
من أهم مهام مخطط الأعمال :
– إعطاء نظرة سريعة و حاسمة و محايدة على مشروع العمل.
– يساعد على تحديد القياس القابل لتحقيق والإنجاز.
– السماح بتحديد إحتياجات المخزون و الخزينة الدولية.
– يقرر نقطة غنطلاق لمخطط عملي وحيد.
– هووثيقة ومة للتعريف بطلبات التمويل.
المطلب الثالث: خطوات مخطط البحث
1- وصف المؤسسة (الملخصي):
• أهداف الخطة.
• احتياجات التمويل وطبيعتها.
• وصف المشروع والسوق المستهلكة.
• ما الذي يجعل مشروعنا يختلف عن منافسيه.
• الدلائل او البراهين على ضرورة هذا المشروع و إمكانية تحقيقه.
• مقتطفات عن معطيات المالية الأساسية للمشروع.

2- المشروع و قطاع النشاط:
• التوجيهات و الأهداف الأساسية لصاحب المشروع.
• خصوصيات القطاع الاقتصادي للمشروع.
3- المنتوج أو الخدمة: وصف المنتوج واستعماله،الصفات التي تميزه.
• التكنولوجيا والكفاءات.
• المقدور المستقبلي (الآفاق).
• دراسة السوق.
4- السوق:
• الزبائن وتشكيلاتهم.
• المنافسون (إيجابياتهم و سلبياتهم).
• حجم السوق و تطوره.
• تقييم الحصة الممكنة من السوق.
5- التسويق:
• سياسة الأسعار.
• سياسة التجارية (التوزيع).
• الاستثمار و موقع المنتوج في السوق.
6- خطة التنمية:
• مراحل نمو المشروع.
• الصعوبات والمخاطر.
• تحسين المنتوج في المستقبل.
7- الإنتاج:
• موقع المشروع.
• التجهيز.
• تقديم حجم الإنتاج.
• مصادر التموين (مواد أولية, تجهيزات يد عاملة).
• مدى استعمال أو لجوء إلى المقاولة من الهياكل.
• طبيعة العملية الإنتاجية.
8- التسيير:
• ملكية المشروع و الإدارة.
• خبرة و تقارير المسيرين.
• الأفراد و التكوين.
• المستشارين.
9- الاحتياجات المالية:
• تحديد المواد الأولية الضرورية و وقت ضروري للحصول على السلعة
• المستوى المنتظر لإعادة الإنتاج
10- النقاط الأساسية للخطة المالية و مستوى المخاطرة:
• النقاط الأساسية للخطة المالية (ربح-تكلفة).
• المخاطرة و طرق تحديدها.
11- الخطة المالية المفعلة (شهريا أو فعليا على مدار(3-5 سنوات):
• الربح أو الخسارة.
• تحديد المساهمة و المر دودية.
• تحليل الإيرادات.
• تحليل الاستقرار المالي للمؤسسة.
• تحليل الميزانية.
12- القفزات المهمة ( الاحداث المهمة):
• المعطيات التقنية للمنتوج أو الخدمة.
• تقارير الخبراء و المستشارين.
المبحث الثاني: محتويات مخطط الأعمال
المطلب الأول: وصف المؤسسة
قبل إنشاء مؤسسة لا بد من التساؤل: ما هو النشاط وما هي الأسباب التي دفعت بنا لإنشاء مؤسسة؟
و لوصف مؤسسة سنتطرق للنقاط التالية:
1- المظهر الخارجي القانوني و بنية المؤسسة: مؤسسة فردية أو جماعية من ناحية فرد معنوي يملك التراخيص المسموح بها التي نحتاجها.
2- نوع النشاط: تجارة بالتجزئة، شركة تحويل، أو خدمات.
3- وجود مؤسسة مستقلة و لها إمتداد و حقيقة، لماذا للمؤسسة مردودية و ما هي إمكانيات النمو؟
4- المصادر الخارجية المتعاملة مع المؤسسة: ممولين، تجار، بائعين، زبائن.
5- مدى تأثير الفائدة بالمستهلكين و إعطاء قيمة للإيجابيات المجزئة.
6- إعداد الوظائف و المهام التي تسمح لنا بتقرير هذا العمل و لما نقبل على هذا النشاط.

المطلب الثاني: موجز عن التسيير
لإدارة مؤسسة تسييرها جيدا نعني أن نملك الإدارة و نكون مسؤولين بقدر القرارات التي تأخذها ونستطيع تسيير اشخاص و ممولين و نكون متأكدين من الأشخاص الذين تعاملنا معهم للإستفادة لمهاراتهم و خبرتهم.
لتحضير مخطط تسيير يجب الإجابة على الأسئلة التالية:
كيف نتقدم أو كيف تساعدها الخبرة في النشاط؟ ماهي نقاط القوة؟ من هم أعضاء فريق التسيير و ماهي نقاط قوتهم و ضعفهم و ماهي وظائفهم ؟و هل هي واضحة أو محددة ؟.
ماهي الإحتياجات الحالة الفردية؟ و ماهو مشروع استئجار العمال و مخطط الأجور؟
وصف الخدمات و المنتجات: يجب قياس و وصف قوائم السلع و لخدمات في رأي الزبائن من خلال توصيل فكرة جيدة عن سلعهم للزبائن.
وهذا التخطيط يعتبر استراتيجية تفيدنا في نمو إشباع ووفاء الزبائن و يعرف ويسمح لنا ببقاء المنافسة و استمرارها(استراتيجية التسويق).
تحليل قطاع النشاطات:
ماذا تنتج في قطاع الوظائف وماهي الحالة؟
وهل يشهد نمو أو استقرار أو إنخفاض أسس الاعوان (الممولين, الزبائن, الموزعين…)؟ وماهو تأثيرهم على هذا القطاع؟
وهل هناك قواعد حكومية تؤثر على قطاع الخدمات؟

المطلب الثالث: المشروع و قطاع النشاط
1- موقع وقدرة المؤسسة:
إن موقع المؤسسة له أثر محدد على النجاح أو الفشل, فيجب أن تكون المؤسسة في مكان استراتيجي سهل الوصول إليه و يخدم الزبائن و يكون آمنا و منه يمكننا تحضير مخطط الأعمال بعد الإجابة على الأسئلة التالية ماهي المواد التي نحتاجها لإنشاء المؤسسة ؟ وماهي المساحة التي نحتاجها و يجب أن نراعي وجود نقل جماعي بمكان العمل و إضاءة للشوارع؟ هل هناك تطور للزيادة السكانية و تحويلات للسوق؟
2- التخطيط:
ماهي ساعات العمل اللازمة لخدمة الزبائن؟ ماهي ضروريات لهذا المخطط و المعدات و التكاليف و المواد الأولية؟ ماهي المصادر العامة؟ وماهي الطرق الجيدة للتصنيع التي لها أكثر مردودية؟

المبحث الثالث: سياسات مخطط الأعمال
المطلب الأول: سياسة التسويق
تهتم سياسات التسويق بتقديم السلع والخدمات و توصيلها إلى المستهلك لتحقيق رغباته الاستهلاكية, ويدور هذا الاهتمام حول المستهلك, والسلع أو الخدمات أو التوزيع و التسعير و الترويج والإعلان.
المستهلك: نوع المستهلك (مباشر أم صناعي)
تصنيف المستهلك: التركيز بحسب السن, الدخل, الجنس, التعليم.
تخطيط السلعة: التميز, التنويع, التنميط, الضمان(صريح أم ضمني, شامل أم جزئي وما نطاقه الزمني).
التعليق والعبوة: درجة الاهتمام بها ونوعها.
حجم البيانات على العبوة: بيانات محددة ام كثرة؟
التوزيع: توزيع مباشر (هل تهت الشركة بالتوزيع المباشر, كيف) من خلال التجار.
النقل: هل يتم بواسطة المشروع أم بالإعتماد على شركات النقل.
التسعير:
– أسس التسعيرة: هل على أساس التكاليف أم السوق و المنافسة؟
هامش الربح: ماهي حدود النسبة المئوية المقبولة للمشروع؟
الترويج والإعلان:
– وسائل تنشيط المبيعات:أي الوسائل سيتم استخدامها. المعارض أو المسابقات أو التنزيلات.
– وسيلة الإعلان: أي الوساءل أكثر تركيزا عليها. المجلات أو الجرائد.
المطلب الثاني: السياسة المالية
تهتم السياسات المالية بتدبير إحتياجات المشروع من الأموال و من المصادر المناسبة, وبالتكلفة, المناسبة, كما تهتم باستعمار أموال المشروع في المجالات التي تحقق أفضل عائد.
التحليل المالي:
– النسب المالية: أي نظام للنسب المالية يستخدمه المشروع.
هل هناك أساليب أخرى للتحليل المالي يستخدمه المشروع؟
– التمويل:
• مصدر التمويل: الإقتراض أو الأرباح أو أسهم جديدة.
• هيكل التمويل: ما نسب توزيع المصادر المختلفة على هيكل النمو؟
– الإستثمار: ما معايير التفضيل بين مشروعات الاستثمار؟
• ماهي طرق التفضيل بين المشروعات الاستثمارية؟
• ما الهيكل المثالي لرأس المال العامل للمشروع؟
– إدارة الأصول المتداولة:
• النقدية: كيف يتم التخطيط للتدفقات النقدية؟
• كيف يتم تسيير الاحتياجات النقدية للمشروع؟
• الحسابات: حسابات العملاء
• المخزون: كيف يتم تحديد الحجم المثالي له؟
• ما أنواع السجلات المحاسبة التي يحتفظ بها المشروع؟
– التكاليف:
• نظام التكاليف: معيارية أو تاريخية , أو أخرى؟
• كيف يتم حساب التكاليف؟ وماهي التقارير الخاصة بها؟

المطلب الثالث: السياسة الفنية
تحاول هذه السياسة أن تؤمن من إنتاج السلع و تقديم الخمات من خلال مجموعة من العمليات, وهذه العمليات النقل, المناولة, التخزين, تحديد درجة الآلية, المواد و المشتريات, الصيانة, الرقابة على الجودة, موقع المصانع و التخطيط الداخلي له وغيرها من العمليات ويمكن أن نأخذ فكرة لا بأس بها عن أنواع سياسات الانتاج.
– المنتجات: عدد المنتجات قليلة أم عيدة
– أسلوب الإنتاج: لطلب العملاء, أو للتخزين والسوق و حجم الانتاج.
– أقسام الانتاج: حجمها (صغيرة ، كبيرة) ودرجة التخصص عامة متخصصة
– موقع المصانع: درجة المركزية مصنع واحد مركزي أم عدة مصانع منتشرة , تفصيل مصانع معينة.
– التخزين: موقع المخازن مركزية أم متعددة، حجم التخزين و الرقابة على المخزون.
– الصيانة: نوعها ومن يقوم بها ، المشروع، متعاقد خارجي مع شكات متخصصة
– الرقابةعلى الجودة: طبيعة الرقابة،الشيء، محلا لرقابة.
إن قيام المشروع بتغية المجالات المختلفة للسياسة يعي ضمانات كافية للمشروع أن يعمل وفقا لمبادئ و أساليب و معايير مستقرة في مجال الإنتاج دون أن تحبط أو إرهاق لتحديد ما يجب عمله.

المطلب الثالث: دراسة المنافسة
عند القيام بشركة يجب معرفة المنافسين و إنتاجهم و سلوكهم.
جميع الشركات التي تستطيع بيع منتوج أو إعطاء خدمة باستطاعتها تقديم خدمة نتائج شبيهة للمنافسين، نستنتج أن الخصائص و المميزات لانتاج منافس يستطيع أن يكون جذاب لسوقهم مرمى .
يوجد دائما منافسة بحيث يجب الإجابة على الأسئلة التالية:
– من هم منافسوك؟
– من هم منافسوك غير مباشرين؟
– منذ متى عندهم أعمالهم؟
– هل شركتهم ثابتة أم هي في تقدم أو في تقهقر؟
– ماذا تعرف عن نشاطاهم و عن شهرتهم؟
– ماهي نقاط قوتهم ونقاط ضعفهم؟
– هل تهددهم ظروف أم لديهم فرص؟
– كيف يختلف إنتاجهم عن الآخرين؟
– ماهي مميزاتنا للمنافسة؟

*سياسات مخطط الأعمال*

ماهي الصفات الشخصية التي تقود الأعمال
ماهي الدوافع الشخصية التي
تضمن نجاخ المشروع؟
كم من نقود يحتاجها المشروع
ماهي خصائص هل فكرة المشروع مربحة؟
سوق السلع؟ من أين سيحصل على نقود؟
كم يملك حصة في السوق؟
كيف يمكن ما هي الأصول الثابتة التي سحبتها للمشروع؟
أن يبيع في السوق؟ ماهي مراحل إنتاج السلع؟

مما سبق نستخلص أن هذا المخطط يقود إلى تلخيص نشاطات تشغيل شركة في مدة معينة جميع النتائج المخططة لها شكل عام، فهذا المخطط يصلح لأن يكون أداة تخطيط و أداة كمفتاح لتسيير تسمح بتنظيم نشاطات المؤسسة، كما تسمح أيضا لصاحب أو مسير المؤسسة ان يتوقع ماهي الإرادات الشهرية، لأجل جميع التطبيقات المالية، هذا يدخلنا في تنبؤات واقعية مرتبطة بالبيع والنفقات و النهضات الشهرية.


التصنيفات
إدارة أعمال

الادارة

إدارة[1] فرع من العلوم الاجتماعية، هي عملية التخطيط والتنظيم والتنسيق والتوجيه والرقابة الموارد المادية والبشرية للوصول إلى أفضل النتائج بأقصر الطرق واقل التكاليف المادية . وتعتبر الإدارة من أهم الأنشطة الإنسانية في أي مجتمع، على أساس أختلاف مراحله، تطوره، وذلك لما للإدارة من تأثير علي حياة المجتمعات لارتباطها بالشؤون الاقتصادية، والاجتماعية، والسياسية. ولأن الإدارة هي التي تقوم بجمع الموارد الاقتصادية وتوظيفها لكي نشبع بها الحاجات الفرد والجماعة في المجتمع. فبالإدارة يصنع التقدم الاجتماعي، وعليها تعتمد الدول في تحقيق التقدم والرخاء لمواطنيها، والإدارة الناجحة هي الأساس في نجاح المنظمة وتفوقها على منافسيها. تعرف الإدارة أيضا بأنها عملية التخطيط إتخاذ القرارات الصحيحة والمستمرة، المراقبة والتحكم بمصادر المؤسسات للوصول إلى الأهداف المرجوة للمؤسسة. وذلك من خلال توجيه وتوظيف وتطوير المصادر البشرية والمالية والمواد الخام والمصادر الفكرية والمعنوية.
وفي هذا السياق نجد من المستحب بل من الواجب الإشارة إلى أن الإدارة نوعان:

  • فرع 1: الإدارة العامة: تتميز بكونها تعمل في ظروف احتكارية، تؤدي خدمات عامة ليس هدفها الربح إنما الخدمة واجب، تلتزم قاعدة مساواة المواطنين أمام الخدمة دون تمييز، كما أن هذه الإدارة تعتبر ذات مسؤولية عامة وضخمة وفيها عدد كبير من الموظفين.
  • فرع 2: إدارة الأعمال: تتميز بروح المنافسة الحادة كما أن هدفها الأسمى هو تحقيق أقصى ربح ممكن عن طريق إدارة المشروعات الخاصة وعي عادة أصغر من الإدارات العامة، وفيها عدد أقل من الموظفين.

محتويات

تعريفات الإدارة

الإدارة تعتبر من العلوم المهمة لانجاز الاعمال ويوجد نظريات مختلفة بالإدارة وسنقوم باستعراض بعض التعاريف التي وضعها كبار علماء الإدارة:
فردريك تايلور Frederick Taylor: الإدارة هي القيام بتحديد ما هو مطلوب عمله من العاملين بشكل صحيح ثم التأكد من أنهم يؤدون ما هو مطلوب منهم من أعمال بأفضل وأرخص الطرق.
رالف دافيز Ralph Davis: "الإدارة هي عمل القيادة التنفيذية".
جون مي Jone f.me: الإدارة هي فن الحصول على أقصى نتائج بأقل جهد حتى يمكن تحقيق آقصى سعادة لكل من صاحب العمل والعاملين مع تقديم أفضل خدمة للمجتمع.
هنري فايول Henri Fayol: تعني الإدرة بالنسبة للمدير أن يتنبأ بالمستقبل ويخطط بناء عليه، وينظم ويصدر التعليمات وينسق ويراقب.
شيلدون Sheldon: الإدرة وظيفة في الصناعة يتم بموجبها القيام برسم السياسات والتنسيق بين أنشطة الإنتاج والتوزيع والمالية وتصميم الهيكل التنظيمي للمشروع والقيام بأعمال الرقابة النهائية على كافة أعمال التنفيذ.
وبليام وايت William White: إن الإدارة فن ينحصر في توجيه وتنسيق ورقابة عدد من الأشخاص لإنجاز عملية محددة أو تحقيق هدف معلوم.
ليفنجستون Livingstone: الإدارة هي الوظيفة التي عن طريقها يتم الوصول إلى الهدف بأفضل الطرق وأقلها تكلفة وفي الوقت المناسب وذلك باستخدام الإمكانيات المتاحة للمشروع.
في ضوء التعاريف السابقة يمكننا وضع تعريف أكثر تكاملا للإدارة وذلك على النحو التالي:
الإدارة هي عملية التوجية والتخطيط والتنظيم والتنسيق ودعم العاملين وتشجيعهم، والرقابة علي الموارد المادية والبشرية بهدف الوصول إلى أقصي النتائج بأفضل الطرق وأقل التكاليف.
وتشتمل الإدارة على خمسة وظائف رئيسية وكما يلي: التخطيط – التنظيم – التوظيف – التوجية – الرقابة.
مستويات إدارية

الهدف الأساسي من تنفيذ هذه الوظائف استخدام الإمكانيات البشرية والمادية في المنشأة أحسن استخدام وخلق الجو الصالح المناسب لتشغيل كافة الموارد المتوفرة إلى أقصى طاقاتها الممكنة لتحقيق الأهداف المنشودة بأقل التكاليف، مراعية في ذلك الناحية الإنسانية في معاملة العنصر البشري إذ أنه هو الذي يقوم بالإنتاج، ولا يصلح الإنتاج من دون صلاحية العامل والموظف، والمشاركة الجماعية بينهم.
تقسم في الغالب أية مؤسسة إلى ثلاثة مستويات إدارية لكل منها طبيعتها. ويقصد بذلك طريقة توزيع الإداريين فيها، وعادة ما يظهر التقسيم الإداري للمستويات في المؤسسة في نهاية مرحلة التنظيم وهي:

وتحت رعاية هؤلاء يعمل الموظفون والعاملون.
تتطلب طرق الإدارة السليمة تواصل بين تلك المستويات، فالإدارات العليا تهتم بالتخطيط والتوجيه، وتتطلب الإدارات التحتية التواصل مع العاملين لرفع كفاءاتهم وتدريبهم المتواصل وتحفيزهم على العمل بمهارة، وتشجيعهم على أن يبدوا آرائهم من أجل تحسين الإنتاج أو تحسين عملية الإنتاج. ينطبق ذلك على أي إدارة سواء كانت إدارة حكومية أو إدارة مؤسسة اقتصادية أو شركة. يستفيد المدير من آراء العاملين سواء من خلال الحوار في ندوات دورية أو اقتراحات مكتوبة من العاملين. وبعد دراستها يمكن أن تصاغ في خطوات عملية يلتزم بها الجميع.
عندما يشعر الموظف والعامل بقيمته وأهميته في المؤسسة التي يعمل بها، واقترابه من رئيسه واعتزازه بالعمل معه فهو يخلص في عمله، ويقدم أحسن مايمكنه من الإنتاج سواء في خدمة الناس أو الزبائن أو تصنيع المنتج الذي يقوم بإنتاجه. تلك القيمة الشخصية تحفز العامل والموظف للقيام بأعماله على أحسن مستوى، غير عابئا بترقية أو علاوة مادية، شعوره الشخصي بالانتماء إلى هذا المدير وإلى هذه المؤسسة هي أكبر الدوبف على رضاه النفسي واستقراره في العمل وكذلك توازنه العائلي.
مجالات الإدارة

مستويات الإدارة: 1) الإدارة العليا. 2) الإدارة الوسطى "التنفيذية". 3) الإدارة الدنيا "المباشرة".
ترتبط الإدارة بجميع الأنشطة الحياتية والمجتمعية، وفي الواقع يمكن تصنيف الإدارة على أساس الهدف من النشاط (اجتماعي خدمي ـ مادي إنتاجي) فتصبح الإدارة بذلك نوعين:
1ـ إدارة الأنشطة ذات الهدف الخدمي الاجتماعي (إدارة القطاع الحكومي أو الإدارة العامة)،
2ـ إدارة الأنشطة ذات الهدف المادي الإنتاجي (إدارة القطاع الخاص وإدارة الأعمال الإنتاجية).
أما ما يذكر أدناه فما هي إلا مجموعة من الأساليب والطرق الإدارية التي يستخدمها المدير عند الحاجة بل أنه في الواقع العملي قد نجد الكثير من المدراء يجهلون هذه الأساليب والطرق ولم يسبق أن استعانوا بها في حياتهم العملية.خصوصا إذا كانت معلومات أو تحليلات جديدة.
وسائل التی تستخدمها سلطات الضبط الإداري

تم ملاحظة: يقوم المدير باعمال التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجية والتنسيق والمتابعة والاعلام واعداد التوصيات
صندوق الشكاوى

شكوى الزبون الذي يفتقر جودة المنتج الذي اشتراه أو يفتقر مساعدة المنتج على إصلاح إنتاج رديء، فيقوم بتقديم شكواه كتابيا إلى الإدارة العليا للمؤسسة أو الشركة. يقوم به قسم خاص في الشركة يسمى إدارة علاقات الزبائن يهتم برضاء عملاء الشركة بغرض النمو للشركة وتحقيق الربح ومنافسة منافسيها.
أو شكوى مواطن لم يقم موظف مصلحة حكومية بتخليص عمله، سواء اهمال في استخراج استمارة أو مغالاة في تقدير ضرائب أو تقصير في استخراج جواز سفر في موعده. فيقوم بالكتابة إلى صندوق الشكاوى في المصلحة. وصندوق الشكاوى هو صندوق قانوني، من حق الجمهور الاستعانة به لمن وجد ظلما من مصلحة ما. ويتقدم الشاكي بمكتوب يذكر فيه ملابسات اهمال طلبه وعدم قضاء حاجته أو تعطيلها، منتظرا لأن ترد الإدارة على شكواه ومعالجة حالته. في نفس الوقت يتعرف مدير المصلحة عن الخلل في العمل ويعمل على تلافيه.
فروع وأنواع الإدارة

تعريف بيتر دركر

•عمل بيتر دركر على تعريف الإدارة من خلال تحديد وظائف المديرفحدد دركر عمل المدير بخمسة وظائف هي:

  • الوظيفة الأولى/ تحديد الأهداف
  • الوظيفة الثانية/ ترتيب وتنظيم المجموعات
  • الوظيفة الثالثة / التحفيز والاتصال
  • الوظيفة الرابعة/ التقييم والقياس
  • الوظيفة الخامسة / تدريب الأفراد

إن هذه الوظائف الخمسة تشرح عمل المدير وبالتالي فإنه حيث وجد المدير قائما بهذه الوظائف الخمسة وجدت الإدارة أي (ممارسة الإدارة) كالطبيب إذا قام بمهامه من كشف وتشخيص وتحليل وكتابة الأدوية فإنه بذلك يكون قد مارس مهنة الطب.
والمدير الجيد هو الذي يسعى إلى تطوير مهاراته في تلك الوظائف الخمس. وتمارس الإدارة على ثلاثة أشكال كما قسمها "دركر":

  • القسم الأول / إدارة العمل
  • القسم الثاني / إدارة المديرين
  • القسم الثالث / إدارة العمل والعمال

التصنيفات
إدارة أعمال

أدارة الأزمات

أدارة الأزمات
تواجه المنظمات والمؤسسات والشركات والدوائر على اختلاف السلع والخدمات التي تتعامل بها أزمات متنوعة فنية أو مالية أو اقتصادية أو إدارية وفي أوقات مفاجئة و غير معروفة.
لكي تنجح المنظمة في الخروج من هذه الأزمات معافاة وبأقل الخسائر والأضرار عليها اعتماد منهجية علمية في التصدي للأزمة.

مفهوم الأزمة
هي حالة طارئة تحول مسار العمل إلى اتجاهات غير مرغوب فيها قد توصل بنتيجتها إلى حدوث كارثة وقد تكون فيها نهاية للمنظمة أن لم يحسن معالجتها.
فأن هذا الحدث الاستثنائي يؤدي إلى قطع جميع مسالك العمل الاعتيادية أو تغيير اتجاهاتها إلى الأسوأ.
قد تكون الأزمات التي تمر بها المنظمات على أنواع من حيث المدة أو طبيعة الأزمة أو مسبباتها.
فقد يكون وقت حدوث الأزمة مستديم أو موسمي أو مؤقت أو طارئ.

مفهوم إدارة الأزمات
يستند مفهوم إدارة الأزمات على أسس علمية مدروسة ثابت صحتها وإلى فن ومهارة واجتهاد إضافة إلى خبرة وممارسة ميدانية جيدة.
ويحتاج ذلك إلى تخطيط وتنظيم جيد للمعالجة وقيادة موجه رشيدة ومتمكنة من إصدار التوجهات اللازمة لتحقيق الأهداف مع مراقبة ومتابعة للتنفيذ ولتقويم الخطة أن اقتضت الحاجة.
وذلك مبني على الأسس التالية:
• أسلوب عملي مدروس لمواجهة الأزمة والتحكم في مسارها واتجاهاتها بهدف تجاوز الأزمة بسرعة.
• التخطيط والتنظيم والتوجيه والمراقبة بهدف إطفاء الأزمة بسرعة وبأقل الأضرار.

منهجية مواجهة الأزمات
لغرض التصدي السليم للأزمة واحتوائها يتوجب اعتماد منهجية ترتكز على الآتي:-
• الإدراك للأزمة
• تحديد الأزمة ونوعها
• تحديد الاستراتيجيات التي ستتبع لتجاوز الأزمة, حيث تتسم بأربع سمات (المستقبلية, الشمول, واحتواء البيئة, وإقرارها من قبل الإدارات العليا).

يجب أن تعتمد هذه الاستراتجيات على ما يلي:-
• السرعة
• العمل الجماعي
• اعتماد الأساليب العلمية
• الاعتماد على المعلومات والبيانات السليمة في وضع الخطط والبرامج
• الهدوء وهدم الانفعال طيلة فترة معالجة الأزمة
• الاهتمام بالعلاقات الإنسانية وتشجيع المبادرات والإبداعات وبث روح الحماس بين العاملين المكلفين بمهمة إطفاء ومعالجة الأزمة
• الابتعاد عن البيروقراطية وأساليبها
• الاهتمام أولا بتطويق الأزمة وعدم السماح بتوسعها
• اعتماد الدقة والحذر من الإعلام الداخلي والخارجي عن الأزمة
• التفكير بما سيحدث بعد الأزمة لضمان عم تكرارها
• توثيق كافة المعلومات عن الأزمة
• اعتماد السرية التامة

يجب أن يعد برنامج التصدي للأزمة على عجل ويعتمد على ما يلي:
• تقسيم العمل على مراحل أو فعاليات متسلسلة لمواجهة الأزمة
• تحديد المستلزمات المادية وعدد وأجهزة ومعدات و آليات ووسائل اتصالات وبالحد الكافي وحسب متطلبات الأزمة
• تحديد الموارد البشرية التي ستتولى مواجهة الأزمة ولكل مرحلة ويحدد أعدادها واختصاصاتها حسب طبيعة وحجم الأزمة ويمكن أن يكون بعضها من خارج المنظمة كاستشاريين ومتخصصين
• تحديد سقف زمني لإطفاء ومعالجة كل مرحلة من مراحل التصدي للأزمة

مما يستوجب تنظيم أداري ويتمثل بما يلي:-
• تشكيل لجنة رئيسية تنبثق عنها لجان فرعية لمعالجة بغض المفاصل بذاتها
• تحديد أفراد للارتباط بين اللجان
• توزيع المهام والمسؤوليات بين أعضاء اللجان بدقة
• تأمين وسائل اتصالات فعالة بين جميع اللجان واللجنة الرئيسية
• منح الصلاحيات الكافية واللازمة لجميع رؤساء اللجان
• رفد اللجان بالكوادر البشرية الاختصاصية اللازمة لعملها
• تأمين جميع المعلومات والبيانات اللازمة لمتصدي الأزمة وبالوقت المطلوب
• تحديد حوافز وأجور مناسبة ومجزية للعاملين في التصدي للأزمة

لنجاح التصدي للأزمة يستوجب متابعة أنجاز فريق التصدي للأزمة وتقويم أي خطوة أول بأول وتعزيز الإيجابية منها وملاحظة النتائج السلبية للخطوات الرديئة وتعديل الخطة كما يجب.

مهند الشيخلي …. Muhannad Alsheikhly