التصنيف: البحوث الاقتصادية

مقدمة
المبحث الاول
_ أولا: مفهوم القيادة و أنواعها
_ ثانيا: القائد يولد أم يصنع؟
_ ثالثا: صفات القائد
المبحث الثاني
_ اولا: اختيار القادة واكتشافهم
_ ثانيا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
_ ثالثا: المهام الأساسية للقائد المدير
المبحث الثا لث
_ النظريات القيادية
الخاتمة

من اعداد
_
_
_فوناس عبد السلام

مقدمة:
منذ الثمانينيات من القرن العشرين الميلادي بدأت العديد من المنظمات الكبيرة بالعمل على تحسين و تطوير عملية إختيار من يخلف كبار المسؤولين التنفيذين و التعرف المبكرعلى المواهب القيادية لهم ،وذلك لأثرها على سلوك الأفراد و الجماعات ومستوى أداءهم في التنظيم وبالتالي على تحقيق الأهداف بشكل مباشر.
فالمنظمة تستطيع قياس مدى نجاحها و كفاءتها من خلال معاملة القيادة الإدارية للأفراد العاملين ، فكلما كانت القيادة كفؤة و جيدة ينعكس ذلك بشكل إيجابي على المنظمة وتستطيع أن تحقق أهدافها ، فالقادة أناس مبدعون يبحثون عن
المخاطر لإكتساب الفرص و المكافآت.
المبحث الاول
أولا: مفهوم القيادة و أنواعها
كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة
وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال إتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الأخرين بإستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والإستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين إستخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين و إستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف
و يمكن تصنيف القيادة إلى
1. القيادة الرسمية: وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح و القوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.
2. القيادة غير الرسمية: وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.
وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لاغنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغيرالرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.
ثانيا: القائد يولد أم يصنع؟
وهو تساؤل مشهور إختلفت إجابات المتخصصين عليه إختلافًا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: “لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما” ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:” لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد ” ومثله بيتر دركر يقول :” القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك”.
والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه “إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله”.
ثالثا: صفات القائد
قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و إستطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات هي –
1. صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية : بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.
2. النشاط العالي: بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال إكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.
3. الإنجاز: فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.
4. إمتلاك الشجاعة: فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.
5. العمل بدافع الإبداع: يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لاتجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبرلإنتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.
6. العمل الجاد بتفان وإلتزام: فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم إلتزام تجاه تلك الأعمال.
7. تحديد الأهداف: فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لإتخاذ القرارات الصعبة.
8. استمرار الحماس: إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لاتنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.
9. إمتلاك الحنكة: فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.
10. مساعدة الأخرين على النمو: فالقادة الحقيقيون لايسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكاربحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لايتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.
أما د.السيد عليوة حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي::
• الصفات الشخصية:
1. السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
2. الهدوء و الإتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند إتخاذ القرارات.
3. القوة البدنية و السلامة الصحية.
4. المرونة وسعة الأفق.
5. القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
6. المظهر الحسن.
7. إحترام نفسه و إحترام الغير.
8. الإيجابية في العمل.
9. القدرة على الإبتكار و حسن التصرف.
10. أن تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
• الصفات القيادية: كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :
1. الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
2. الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
3. القدرة على إكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
4. القدرة على إتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
5. الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه وإكتساب ثقة الغير.
6. الحزم وسرعة البت وتجنب الإندفاع و التهور.
7. الديمقراطية في القيادة وتجنب الإستئثار بالرأي أو السلطة.
8. القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
9. المواظبة و الإنتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
10. سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
11. توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
12. تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
المبحث الثاني
اولا: اختيار القادة واكتشافهم
تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية.
فعملية إختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية:
أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الإعتبارعند الترشيح القواعد والمعايير التالية:
1. توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
2. الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
3. أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الإنحرافات.
4. أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
5. أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
6. أن يكون الإختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
7. توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الإختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الإختيار.
ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:
1. التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
2. التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
3. التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
4. التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.
ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها(عليوة،2001،ص56):
1. حجم المنظمة ونوعها: فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.
2. موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
3. نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة إستخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
4. نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الإلتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
5. المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الإستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
6. الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
7. مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لاتتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل(.
ثانيا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
قد لاينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل : المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبارالمديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لايريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لايمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر إتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الإستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولايمانعون في إتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
1. التدريب الشخصي: من الإعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الإستفادة من أخطائهم.
2. البراعة في الأعمال التشغيلية: كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لايكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى إغتراب و إنعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.
3. الخطابة الفعالة: إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.
4. الطموح الواضح: يتسبب الإنطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.
5. التشابه و الإنسجام: كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الإختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الإجتماعية أو الإقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.
ثالثا: المهام الأساسية للقائد المدير
لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أوالإعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:
• مهام رسمية تنظيمية:
وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:
1. التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والإستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالإحترام والتقدير والإعتناء برأيهم والإهتمام بدورهم.
2. التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الإستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم وإحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن إلتزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والإنفلات.
3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية: وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها بإستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.
4. تشكيل شبكة من الإتصالات العمودية والأفقية: وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.
5. المتابعة والإشراف: فنجاح و إستمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لإكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيزالخامل وترقية الكفؤ المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.
• مهام غير رسمية:
تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:
1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية: وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل إختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الإختصاص العلمي أو الإنتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة إتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الإقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.
2. الإتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة: بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والإضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.
3. المشاركة: وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الإنتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه وإحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.
4. مشاركة العاملين في إتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة: فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه إحتراماً وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.
5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل: كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.
6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة: وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للإتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة وإتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.
7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته: وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.
المبحث الثا لث
النظريات القيادية
هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات:
أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين
وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:
1. السمات القيادية: وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.
2. القدوة: حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لايكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.
3. الحزم و الإصرار: يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.
4. التبرير المنطقي: القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.
5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم: بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.
ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته
تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:
1. القائد السلطوي: هو القائد الذي لديه تصميم على إستخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.
2. القائد الميال للإنجاز: بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
3. القدرة على حل المشاكل: فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.
4. القدرة على المبادرة: فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة بإكتشاف المشاكل و الثغَرات.
5. القدرة الفنية: بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.
6. دعم المرؤوسين: فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معاييرالأداء.
7. التغذية الراجعة : وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.
ثالثا:نظريات النمط القيادي
و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط إستخدام السلطة: أي مدى إستئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ‌- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط
• السلطوي (الأتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الإستجابة.
• النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط مايسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
• القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
• القرار الديمقراطي: القرار هنا لايتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
• النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى نظرية الخط المستمر في القيادة ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
• يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
• يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
• يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولايلتزم بتنفيذ إقتراحاتهم.
• يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
• تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
• يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
• يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن إتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ – نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
• المتسلط الإستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
• المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
• الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
• الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لإستخدام هذا الأسلوب القيادي لإعتقاده بفعاليته ،وذلك لإن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على إفتراضات القائد: ومنها
أ‌- نموذج مكريجور:
• نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
• نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لايكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب – نموذج أوشي (نظرية Z): ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الإستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية:
القراربالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الإجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية إنسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لإسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الإحترام المتبادل.
3) أنماط تعتمد على إهتمامات القائد بالإنتاج و الأفراد معا: كنموذج بليك و موتون(نظرية الشبكة الإدارية) – سيتم شرحها بشكل مفصل –
رابعا:النظريات الموقفية في القيادة
يقول أصحاب هذه النظريات و مؤيدوها بأن الفعالية القيادية لايمكن أن تعزى لنمط قيادي محدد ،فالموقف الذي يتواجد فيه القائد هو الذي يحدد فعالية القائد. ومن هذه النظريات:
1) نموذج فيدلر: في هذا النموذج لابد من قياس أمرين هما:
الأمر الأول: وصف القائد لمرؤوسه الأقل تفضيلا عنده ،فقد يصفه القائد بأنه جيد وعندها نقول أن القائد يهتم بالمرؤوسين ،وإن وصفه بأنه غير جيد نقول إن القائد يركز على المهام ،وقد يهتم بهما بشكل متوسط (وقد شكك الباحثين بصدق هذا المقياس)
الأمر الثاني: الموقف القيادي و يقاس من خلال الأبعاد الثلاثة التالية مرتبة حسب أهميتها:
• علاقة القائد بمرؤوسيه: جيدة(ج) أو سيئة(س)
• هيكلة المهام: قد تكون مهيكلة (م) أو غير مهيكلة(غ)
• قوة القائد: قد يكون قويا(ق) أو ضعيفا (ض)
وينشأ من هذه الأبعاد ثمانية مواقف قيادية تحدد درجة سلطة القائد ففي أحد المواقف (س،غ،ص) تكون سلطة القائد قليلة ويلزمه التركيز على المهام ،وفي المواقف الأربعة التالية: (س،غ،ق)، (س،م،ض)،(س،م،ق)،)ج،غ،ض) تكون سلطة القائد معتدلة ويلزمها قائد يهتم بالعلاقات الإنسانية.
وفي المواقف الثلاثة الباقية: (ج،غ،ق) ، (ج،م،ض)( ج،م،ق) (تكون سلطة القائد قوية، ويلزمها قائد يركز على المهام و العلاقات الإنسانية.
2) نموذج هاوس و إيفانس: أطلقا عليه (المسار و الهدف)، وبينا أن المهمة الأساسية للقائد هي توضيح الأهداف للمرؤوسين ومساعدتهم لتحقيقها بأفضل الطرق بالإعتماد على نظرية التوقع و نظريات الحفز أما العوامل الظرفية في هذا النموذج فهي:
• بيئة العمل: المهمة،نظام المكافآت،و العلاقة بالزملاء.
• صفات العاملين: حاجاتهم ،الثقة بالنفس و قدراتهم.
أما الأساليب القيادية التي يمكن للقائد إستخدامها في ظل هذه الظروف فهي :
• المساند: يهتم بحاجات المرؤوسين و راحتهم و يخلق جو عمل مريح لهم.
• المشارك: يعطي المرؤوسين المجال للمشاركة في صنع القرار.
• الإجرائي: يزود المرؤوسين بالإجراءات و التعليمات و التوقعات بشكل واضح.
• الإنجازي أو التحدي: يضع للمرؤوسين أهدافا تتحدى قدراتهم وتساعد على تطوير أدائهم و تشعرهم بثقة قائدهم بهم.
3) نموذج فروم و ياتون: أطلقا عليه (مخطط عملية صنع القرار) وبينا فيه خمسة أساليب لصنع القرار تعتمد على الوضع الذي يمكن تحديده من خلال الإجابة على سبعة أسئلة (بنعم أولا) ،وتتعلق هذه الأسئلة: بنوعية المشكلة ،كفاية المعلومات،هيكلة المشكلة،أهمية قبول القرار من قبل المرؤوسين،مدى قبولهم للقرار الذي يصنعه القائد بنفسه،مدى مشاركة المرؤوسين في تحقيق أهداف المنظمة عند حل هذه المشكلة و إحتمال أن يتسبب الحل الأمثل بنزاعات بين المرؤوسين ،أما الأساليب الخمسة لصنع القرار فهي:
• يصنع القرار لوحده.
• يصنع القرار لوحده بعد الحصول على المعلومات من المرؤوسين.
• يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين فرادى.
• يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين كمجموعة.
• يصنع القرار بشكل جماعي مشارك.
4) نظرية الشبكة الإدارية (The managerial Grid Theory)
استطاع روبرت بلاك و جين موتون في عام 1964م تصنيف السلوك القيادي في خمس مجموعات أساسية، وتعكس هذه النظرية درجة إهتمام القادة في كل منها ببعدين أساسين هما:
1. درجة الإهتمام بالإنتاج (المهمة)
2. درجة الإهتمام بالأفراد (العلاقات)
ومن هذه الأنماط القيادية
1. النمط (1/1) الإدارة السلبية (المتساهلة)(Impoverished Management):
إن هذا النمط من القادة الإداريين يولون إهتماما ضئيلا جدا للأفراد والإنتاج على حد سواء وبالتالي فالنتيجة المتوقعة لمثل أولئك القادة هي عدم تحقيقهم لأي أهداف إنتاجية وعدم تحقيق أي درجة معقولة من الرضا الوظيفي بين العاملين في وحداتهم التنظيمية وينعكس ذلك بطبيعة الحال على علاقات العمل حيث تسودها الصراعات و الخلافات المستمرة.
2. النمط (9/1) الإدارة العلمية السلطوية)(Scientific Management):
يعبر هذا النمط عن إهتمام كبير بالإنتاج وبتحقيق النتائج العالية حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين حيث يقل الإهتمام بهم إلى درجة كبيرة (1) ،ويعكس هذا النمط الإداري المبادئ التي نادى بها فردريك تايلورفي نظريته ((الإدارة العلمية)) ،ويؤمن القادة الإداريين بوجوب إستخدام السلطة مع المرؤوسين لإنجاز العمل و أهمية فرض أساليب الرقابة الدقيقة على أعمالهم ،ودائما ما يضعون تحقيق النتائج و كأنه الهدف الوحيد الذي يسعون إليه حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين ومشاعرهم.
3. النمط (1/9) الإدارة الإجتماعية (Social Club Management):
يعكس هذا النمط الإداري إهتماما كبيرا بالعنصر الإنساني ويتم ذلك أحيانا على حساب تحقيقهم للأهداف الإنتاجية المطالبين بتحقيقها ،وكثيرا ما يتمادى هؤلاء القادة في تقدير أهمية مراعاة العلاقات الإنسانية فيسعون بشتى الطرق للقضاء على أي مظاهر قد تنتج عنها خلافات بين العاملين حتى ولو كان ذلك على حساب الإنتاج.
4. النمط (5/5) الإدارة المتأرجحة (Pendulum Management):
يشبه هذا النمط الإداري ببندول الساعة الذي يستمر في التأرجح بين طرفي المدى الذي يتحرك فيه ولايثبت عند وضع معين ،ففي بعض المواقف يلجأ القادة المنتمون لهذا النمط إلى أسلوب(1/9) وذلك عندما يشعرون بإحتمال مواجهتهم للمتاعب من جانب العاملين ،ولكن إذا هدأت حالة العمال قد يلجأون إلى النمط (9/1) فيضغطون على العاملين من أجل الإنتاج ،وكثيرا ما يؤمن هؤلاء القادة بأسلوب منتصف الطريق.
5. النمط (9/9) الإدارة الجماعية(إدارة الفريق (Team Management):
إن القادة الذين ينتمون إلى هذا النمط الإداري يولون عناية فائقة و إهتماما كبيرا لكل من بعدي الإنتاج و العاملين ،فمثلا هؤلاء القادة يؤمنون بأن العمل الجماعي يعبر عن الركيزة الأساسية اللازمة لتحقيق الأهداف الإنتاجية الطموحة ،وينبني ذلك على إيمان عميق بأهمية العنصر البشري و إشباع الحاجات الإنسانية لدى هؤلاء القادة وبالتالي يحققون مفاهيم المشاركة الفعالة للمرؤوسين في تحديد الأهداف وإختيار أساليب التنفيذ والمتابعة اللازمة للأهداف المطلوب تحقيقها.
وبمثل هذا الأسلوب القيادي تسود الجماعة روح الفريق و مفاهيم التعاون الخلاقة وتسود علاقات الإخاء و الود بين القائد و المرؤوسين ،وبين المرؤوسين وبعضهم البعض.

خطة البحث:
مقدمة
-I تعريف المؤسسة و أهدافها.
-1-I تعريف المؤسسة
-2-I أهداف المؤسسة
-II أجزاء المؤسسة و مستوياتها
-1-II أجزاء المؤسسة
-2-II مستويات المؤسسة
-III وظيفة التخزيـن
-1-III المقصود بالمخزون
-2-III تعريف وظيفة التخزين
-3-III أهداف وظيفة التخزين
الخاتمة

المقدمة:

لقد شغلت المؤسسة الاقتصادية و لا تزال حيزا معتبرا في كتابات و أعمال الكثير من الاقتصاديين, بمختلف اتجاهاتهم الإيديولوجية سواء من الشرق أو من الغرب, باعتبارها النواة الأساسية في النشاط الاقتصادي للمجتمع.
و نظراً للتحولات و التطورات التي تشهدها الساحة الاقتصادية إلى حدّ الساعة, فإن المؤسسة آنذاك لم تعد هي نفسها المؤسسة حاليا, فبالإضافة إلى تنوع و تعدد أشكالها و مجالات نشاطها فقد أصبحت أكثر تعقيدا و أصبح الأمر يستدعي اعتماد منهج جديد و ملائم للدراسة و التخلي عن المنهج التقليدي التحليلي, الذي يعالج النظام ككل, بدون معرفة أجزائه و العلاقات الرابطة بينها و محيط النظام.
فقد أصبحت الدراسة تستوجب الدقة و التفصيل و تجنب المعالجة العامة, و انطلاقا من هذا|, تم القيام بهذا لبحث المتواضع و الذي يسعى إلى تجسيد ما قلناه, أي دراسة المؤسسة بطريقة أخرى غير الدراسة العامة و ذلك بالإجابة على الإشكالية التاليـة:
“كيف يمكن تصور المؤسسة الحالية التي تتميز بشدة التعقيد” ؟
و للإجابة عن هذه الإشكالية, نضع الفرضيات التالية:
1- المؤسسة هي نظام مفتوح.
2- لتبسيط التعقيد في المؤسسة يمكن تقسيمها إلى أجزاء أو مستويات.
و لإثبات هذه الفرضيات و الإجابة عن الإشكالية المطروحة, إعتمدنا على الخطة التالية:
العنصر الأول يختص بتعريف المؤسسة و أهدافها, و ما معنى المؤسسة كنظام مفتوح. أما العنصر الثاني فهو الذي يجسد تبسيط المؤسسة بتناول أجزاء المؤسسة و مستوياتها.
و باعتبار المقياس الذي يحضر فيه البحث هو تسيير المخزون, ارتأينا إدراج عنصر ثالث لوظيفة التخزين, و فيه نجد مفهوم المخزون.مهام وظيفة التخزين و أهداف هذه الوظيفة و التي تعتبر نظام جزئي أي من النظام الكلي و هو المؤسسة.

تعريف المؤسسة و أهدافها:
-1-I تعريف المؤسسة:
يعرف ناصر دادي عدون المؤسسة على أنها:” كل هيكل تنظيمي اقتصادي مستقل مالياً, في إطار قانوني و اجتماعي معين, هدفه دمج عوامل الإنتاج من أجل الإنتاج, أو تبادل السلع و الخدمات مع أعوان اقتصاديين آخرين, أو القيام بكليهما معاً (إنتاج + تبادل), بغرض تحقيق نتيجة ملائمة, و هذا ضمن شروط اقتصادية تختلف باختلاف الحيز المكاني و الزماني الذي يوجد فيه, و تبعاً لحجم و نوع نشاطه”.
المؤسسة حسب الفكر النظامي:
إن الجديد لدى الأنظمة هي أنها تخلصت من الطرق التي سبقتها في عملية تحليل المؤسسة, و بشكل أكثر عقلانية و تقنية, و أعطت لها تعريفات و أشكالاً أكثر مرونة و تكييفها مع الحالات المتنوعة و المختلفة, حتى سمحت بإنشاء نماذج و استعملت كأداة أو وسيلة توضيح في التحليلات الخاصة بالمنظمة.
و قد تميزت هذه النظرية في هذا المجال عن نظريات الإدارة و التنظيم التي سبقتها بأخذها بعين الإعتبار محيط المؤسسة كعنصر هام في التحليل, عكس ما اعتبر سابقاً خاصة من طرف المدرسة الكلاسيكية و الكمية فنجد تايلور مثلا يعتبر أن محيط المؤسسة ثابت و لا يتغير و لا يؤثر في نشاطها, أما لدى أصحاب المدرسة التنظيميـة, فله دور هام في تصرف المؤسسة, إذ يتفاعلان بشكل متبادل و بحركة مستمرة و تغييرات متواصلة, و تحدد حياة المؤسسة بمدى قدرتها على مسايرة هذه الحركة و التأقلم مع الحالات الجديدة باستمرار.
حسب اتجاه L. Von BERTALANFFY, فإن المؤسسة كمنظمة تعتبر في نفس الوقت هيكلا اجتماعيا واقعيا و كمتعامل اقتصادي, و تتمتع بخصائص تنظيمية, و يمكن وضعها كنظام مفتوح و هذا معناه أن المؤسسة نظام:
1- لأنها مكونة من أقسام مستقلة, مجمعة حسب هيكل خاص بها.
2- لأنها تملك حدودا تمكنها من تحديدها و تفصلها على المحيط الخارجي.
3- و هي نظام مفتوح لأنها تتكيف بوعي مع تغيرات المحيط بفعل القدرات المتخذة من طرف مسيريها.
-2-I أهـداف المؤسسـة:
-1 تعظيم الإنتاج و البيع:
أ- تعظيم الإنتاج: الإنتاج هو إعداد و مواءمة للموارد المتاحة بتغيير شكلها أو طبيعتها الفيزيائية و الكيميائية, حتى تصبح قابلة للاستهلاك الوسيط أو النهائي (إيجاد منفعة), و من الإنتاج التغيير الزمني و هو التخزين, و استمرارية الزمن, و هو إضافة منفعة أو تحسينها و كذلك التغيير المكاني (النقل).
و هناك مفهومان أساسيان للتخزين: التخزيـن كإنتـاج, و هو الإنتاج, و التخزين كاحتفاظ و هو التخزين, و العلاقة بين الإنتاج و التخزين هي سواء علاقة منبع أو مصب.
و يتم الإنتاج بموارد عملية و موارد مالية و موارد بشرية, و موارد مادية, ضمن قيود هيكلية هي الطاقة الإنتاجية, الطاقة التخزينية, الطاقة المالية, و الطاقة التوزيعيـة.
يتم تعظيم الإنتاج وفق معيارين: الكفاءة الفنية و الكفاءة الاقتصادية؛ فالكفـاءة الفنيـة هي الإنتقال من مستوى إنتاجي أحسن و ذلك باستنفاذ موقع الوفر (يقابل موقع الهدر), و هي تفسر قياسا ماديا (عينياً) العلاقة بين المدخلات و المخرجات, بناءاً على استخدام الموارد. و الصورة المعيرة بالتكاليف للكفاءة تظهر في الكفاءة المقابلة و تسمـى الكفـاءة الاقتصـاديـة, هذه الأخيرة هي مؤشر يفسر قياسا ماليا بين المدخلات و المخرجات.
ب- البيع: بمـا أنّ المؤسسة تقوم بتعظيم إنتاجها وفق الكفاءة الفنية و الاقتصادية, تحتاج إلى تعريف هذه المنتجات, فإذا كان الإنتاج و التوزيع خطّيان, أي كل ما ينتج يباع فلا يوجد أي مشكل, أما إذا كان ما ينتج أقـل مما يباع, فإن المشكل يكمن في قسم الإنتاج, و إذا كان ما ينتج أكثر مما يباع فتظهر مشكلتان, الأولى تسويقية و الثانية تخزينية, و في الثانية تحتاج إلى المحافظة على المواد ضمن شروط السلامة إلى حيث استعمالها.
-2 تخفيض التكاليف بصفة عامة:
تبحث المؤسسة عن مواقع الوفر من أجل استنفاذها, و بالتالي استغلال الإحتياطات استغلال أمثل, أو الوصول إلى تكاليف بأقل مستوى ممكن و هذا يعني تحويل مواقع الوفـر.

-3 تخفيض تكاليف النفاذ بصورة خاصة:
إذا حدث انقطاع في التموين تتجه المؤسسات إلى المخزونات, و إذا لزم الأمر و استعملت مخزون الأمان ( وهو مخزون احتياطي ضد العشوائية لمواجهة فترة العجز) لطارئ ما, قد يكون تأخير وصول المدخلات أو توسيع الاستخدام, أي زيادة معامل الاستخدام بالنسبة للزمن, ستجد المؤسسة نفسها في حالتين:
1- مخزون الأمان كافي لتغطية فتـرة الإنقطـاع: في هذه الحالة لا يوجد مشكل للمؤسسة, لكن يجب أن تعوضه فيما بعد.
2- مخزون الأمان غير كافي لتغطية الاستخدام: هنا تتوقف عملية الإنتاج, وبالتالي يحدث عجز داخلي في المؤسسة, و تظهر تكلفة العجز الداخلي و هي تكلفة متغيرة متزايدة تماما بدلالة الزمن الانقطاع, و على المؤسسة أن تتحمل هذه التكلفة أو تحملها للمستهلك.
إذا لم يتوقف الانقطاع في التموين, سوف تكون هناك خطورة على صورة المؤسسة خاصة المؤسسة التي تنتج إنتاج وظيفي, فلما ينفذ مخزون الأمان للمدخلات تتجه المؤسسة إلى مخازن الأمان للمخرجات, فتجد نفسها في حالتيـن: مخزون أمان كافي أو غير كافي, في الحالة الثانية يتحول العجز الداخلي إلى عجز خارجي و تظهر تكاليف العجز الخارجي و هـي:
– ربح غير محقق و هي تكلفة ثابتـة.
– تكلفة النفور و هو حجم السوق المحول من المؤسسة إلى المؤسسات الأخرى.
– تكلفة الفرصة البديلة بالنسبة للمؤسسات الإنتاجية لأنه لا توجد التزامات بينها و بين العملاء.
تكاليف العجز الداخلي + تكاليف العجز الخارجي = تكاليف النفـاذ

-4تعظيم الربح:
الربح = الإيرادات – التكاليف
الإيراد = الكمية × السعر
هناك مجموعة من القرارات لتعظيم الربح:
1- زيادة السعر مع ثبات التكلفة.
2- زيادة السعر مع زيادة التكلفة.
3- تخفيض السعر مع ثبات التكلفة.
4- تخفيض السعر مع تخفيض التكلفة.
بشرط نسبة التخفيض في التكاليف أكبر إلى حدّ معين من نسبة تخفيض السعر, في القرار الرابــع, و في القرار الثاني نسبة الزيادة في التكاليف تكون أقل من نسبة الزيادة في السعر.
-5 إيجاد مركز تنافسي جيـد في السوق:
لكي تصل المؤسسة إلى مركز تنافسي في السوق يجب أن تنافس غيرها من المؤسسات في أبعاد المنافسة و المتمثلة فيما يلي: السعـر المناسب, النـوعية المناسبة, الكميـة المناسبة, الوقـت المناسب, طريقة الدفع المناسبة, ووجود مواقع معلوماتية مناسبة.
-6 تعظيم القيمة السوقية للسهم:
كل المؤسسات تحتاج إلى تحديث أو تغيير الآلات و المعدات و لتوسيع طاقتها الإنتاجية, التخزينية, و التوزيعية و الماليـة, فيلزمها أموال لهذا التحديث من خلال الإحتياطي, الاقتراض و إصدار الأسهم.
أول من يعرف صورة المؤسسة المالية هو المساهمـون عن طريق الجمعيـة العامـة, العملاء و الموردون, و كلما كانت الصورة المالية جيدة يزداد الطلب على الأوراق المالية للمؤسسة و هذا ما يؤدي إلى ارتفاع القيمة الإسميـة لهده الأوراق.
إن تعظيم القيمة السوقية للأوراق المالية هو هدف استراتيجي (يسمح بالنمو و الاستمرارية).

-II أجـزاء المؤسسة و مستوياتهـا:
-1-II أجـزاء المؤسسة:
إن مكونات نظام معين هي عناصر متفاعلة فيما بينها, و هي بدورها يمكن أن تعتبر كأنظمة فرعية متأثرة فيما بينها, و تقسيم النظام الكلي إلى أنظمة متفرعة عنه قد تصل إلى أجزاء ابتدائية بالنسبة له, أو وحدات أساسية له, حسب الأعمال الملحقة بكل جزء, و لهذا يمكن أن نعتبر أن الوسائل المستعملة و الأعمال و الوظائف و الأشخاص كأنظمة فرعية في المؤسسة, إلا أن التقسيم يجب أن يكون حسب طبيعة التحليل, و طبقاً للحاجة إلى ذلك, مع مراعاة أن الأنظمة الفرعية يجب أن تتعامل فيما بينها و يشترك كل منها على الأقل مع الآخر في تحقيق هدفه, و بالتالي أهداف النظام العام أو المؤسسة.
و الأنظمة الفرعية تضم ضمن حقل من العلاقات بواسطة الأهداف الأفقية و العمودية, التي تحدد حسب ضرورة الانسجام, و تتمثل الأهداف الأفقية في كل من الأهداف الإنتاجية, و المالية و أهداف البيع, و الأهداف الخاصة بالموارد البشرية و قـد تسمى بأهداف التأطيـر.
أما الأهداف العمودية فتتمثل في أهداف البرامج, أو عند توزيع أحد منها بتوزيع إلى أهداف خاصة بالأنظمة الفرعية لمستويات مختلفة ضمن علاقة هرمية.
و هذان النوعان من الأهـداف (أفقيـة و عموديـة), همل الذان يحددان مجموعة من العلاقات بين الأنظمة الفرعية المكونة للنظام الكلـي.
-2-II مستـويات المؤسسـة:
يختلف عدد مستويات المؤسسة حسب الأنظمة التي تتفرع إليها و حسب أهداف التحليل ويمكن أن توزع إلى أربعة مستويات أساسية كالتالي:
المستـوى الأول: مستوى الاستغلال, دوره ضمان استعمال مستمر لعوامل النظام المادي, لتحقيق المهام الموكلة إليه من المستوى الأعلى أو التسيير, و في إطار أهداف الاستغلال يجب أن يتكيف مع السياق, و يصحح الانحرافات المؤقتـة, و يعمل نظام الاستغلال حسب الوقت الحقيقي, أي في نفس الوتيرة للظاهرة الإنتاجية و التجارية التي يقوم بمراقبتها.

المستـوى الثانـي: مستـوى التسيير
دوره يتمثل في التسيير و تحديد الإجراءات المطلوب تنفيذها في مستوى الاستغلال, و التي تكون مناسبة لوسائله ثم مراقبتها في التنفيذ, و عنـد ظهور عوامل غير مأخوذة في الحسبـان تؤثر على نشاط الاستغلال, و أن هذا الأخير لا يملك إمكانيات كافية لإعادة الحركـة إلى أصلها, بتدخل نظام التسيير.
المستـوى الثالـث: مستوى الإدارة
في هذا المستوى يتم تحديد الأهداف طويلة الأجل, تغيير الهياكل, اتخاذ القرارات الاستثمار, و من جهة أخرى إعادة النظـر في نظام الاستغلال في حالة الحاجة إلى ذلك.
المستـوى الرابـع: مستـوى التحـول
و هو أعلى مستوى, و يعمل عل الربط بين المؤسسة و محيطها, و يستقر فيه حتى وجود المؤسسة و تحولاتها الأساسية, اندماج، إحتواء, تطور, توسع, و اختفاء, و هذا يعني حماية المؤسسة ضد الاضطرابات الاقتصادية بتحويلها جذرياً عند الحاجة.

-III وظيفـة التخزيـن:
-1-III المقصود بالمخزون:
التعريف الشامل للمخزون و الذي و ضعته الجمعية الأمريكية للرقابة على المخزون و الإنتاج و المعروفة باختصار APICS في عـام 1984, هو:” إجمـالي الأموال المستثمرة في وحدات من المادة الخام و الأجزاء و السلع الوسيطية, و كذلك الوحدات تحت التشغيل بالإضافة إلى المنتجات النهائية المتاحة للبيع”.
يتميـز هذا التعريف بأنه يوضح أن المخزون ما هو إلا أموال مستثمرة (تعريـف مالي), وعلى ذلك فإن المخزون الزائد ما هو إلا رأس مال معطل, إلا أننا نجد فيه أنه يتصف بالشمولية حيث أنه يتضمن المجموعات المختلفة للمخزون بما فيها قطع الغيار و المنتجات الوسيطيـة.
-2-III تعريف وظيفة التخزين:
تعرف عملية التخزين على أنها الإحتفاظ بالمواد إلى حين استعمالهـا, ضمن شروط السلامة, بالإضافة إلى تعديـل حركة تدفق المواد و ضبطها مع الزمن و الكميات.
تبدأ هذه العملية عند استلام المواد و السلع, و السلع الواردة لدى قسم الشراء و إيصالها إلى قسم المخازن, أول هذه المهام هو المراقبة عند دخول المواد للمخزن للتأكد من موافقة ما دخل مادياً مع ما يسجل في الفواتير, ثم تحفظ المخزونات, و ترتب و تتابع بانتظام بالتنسيق مع كل قسم الشراء و الإنتاج و حتى قسم المبيعات, لأن المواد المخزنة ليست فقط مواد أولية, بل حتى نصف مصنعة و تامة الصنع موجهة للبيع,و يمكن إظهار دور وظيفة التخزين كما يلي:
تمـويـن تـوزيـع
سوق المدخلات شراء تخزين إنتاج تخزين بيع سوق المخرجات

كما يمكن سرد وظائف إدارة المخزون على شكل نقاط كما يلي:
– الاحتفاظ بالمخزون لمواجهة الطلب المتوقع.
– تأمين التدفق المنتظم لمستلزمات الإنتاج.
– تحقيق المكونات الثنائية ما بين أنظمة الإنتاج و بين أنظمة التوزيع.
– الوقاية من حالات نفاذ المخزون.
– الوقاية من زيادة الأسعار و الاستفادة من خصم كمية الشراء,
-3-III أهداف وظيفة التخزين:
– ضمان الحفظ الجيد للمخزون بحيث تتم عملية المناولة و صرف استقبال المخزون بطريقة مناسبة, لتجنب المؤسسة تكاليف مثل تكاليف التلف و الضياع…
– الاحتفاظ بالمواد الموسمية (المواد الخام), فقد يكون إنتاج المواد الخام موسمي بشكل يتعذر على المؤسسة الحصول عليها للعملية الإنتاجية, بسعر مناسب (بالضرورة يكون مرتفع).
– الوقاية من حالات نفاذ المخزون من خلال المتابعة يمكن في كل لحظة التعرف على مستويات المخزون.
– الكشف عن أي ركود أو تراكم في المخزون أو أي اختلافات أو استهلاك غير عادي, و ذلك من خلال أنظمة الرقابة على المخزون.

الخاتمة:

المطلب الثالث: تعريف التسويق
توجد العديد من التعاريف المختلفة للتسويق الا أنها متقاربة من ناحية الهدف من التسويق ، أي أن النشاط التسويقي يهدف أساسا إلى توجيه تدفق السلع والخدمات من المنتج إلى المستهلك.
تعريف الجمعية الأمريكية سنة 1985:
«التسويق هو العملية الخاصة بتخطيط، وتنفيذ، وخلق وتسعير، وترويج، وتوزيع الأفكارأو السلع أو الخدمات اللازمة لإتمام عمليات التبادل، والتي تؤدي إلى إشباع حاجات الأفراد وتحقيق أهداف المنظمات»
يحدد هذا المفهوم التعريفي الأنشطة التي تدخل في نطاق الوظيفة التسويقية، وهي أنشطة المنتوج والترويج والتسعير والتوزيع، وهي الأنشطة التي تعرف باسم المزيج التسويقي والتي تؤدي ممارستها بصورة فعالة إلى إشباع ورضاء المستهلك عن المنظمة.
تعريف فيليب كوتلر:
«التسويق هو التحليل، التنظيم، التخطيط، مراقبة النشاطات على مدار المؤسسة التي لها تأثير على الزبون من أجل تلبية رغبات وحاجيات مجموعة الزبائن المختارة بطريقة مردودية».
فحسب مفهوم كوتلر للتسويق فإنه يعتمد على:
ـ تجسيد الرغبات وإشباعها بسلع وخدمات موجهة لتلبية الحاجيات بطريقة ذات مردودية.
ـ وضع سياسة تجارية.
يرى كوتلر أن التسويق يعتمد على وضع سياسة تجارية وأهداف استراتيجية وتحديد وسائل وإمكانيات تسمح بتحقيق هذه الأهداف التي تضمن للمؤسسة الاستمرار، توسيع السوق، زيادة حجم مبيعاتها بطريقة مخططة ومنظمة بناء على طرق علمية وموضوعية.
ويعرفه آخرون:
«التسويق هو كل الأنشطة التي تم تصميمها لخلق وتسهيل أية عمليات تبادل هادفة لإشباع الحاجات والرغبات الإنسانية»
ومن كل ما سبق، يمكن القول أن التسويق يبدأ من حيث ينتهي، فهو نظام متكامل ومستمر يبدأ بدراسة حاجات ورغبات المستهلكين وينتهي بدراسة ردود فعل المستهلكين تجاه السلع والخدمات التي قدمت لهم كما هو مبين في الشكل رقم(1)

شكل رقم (1): نظام التسويق.

دراسة حاجات مدخلات عمليات مخرجات دراسة ردود فعل
ورغبات المستهلكين المستهلكين

تغذية مرتجعة

المصدر: شفيق حداد ، نظام سويدان، أساسيات التسويق، الطبعة الأولى، دار ومكتبة الحامد للنشر، جامعة العلوم التطبيقية، عمان الأردن،سنة:1998 ص:14-15

المقدمة :
إن السياسات الحديثة تسعى لتحقيق تنمية كبيرة واسعة المجال غير أن الواقع يفرض وجود إختلالات تمس كل ميادين الحياة العملية ( البحث ) ويعتبر التضخم من أهم هذه الإختلالات التي يعاني منها بلدان العالم كله خاصة في الوقت الراهن . وبالغم من التركيز و الاهتمام بهذه الطاهرة من قبل الاقتصاديين خاصة بعد الحرب العالمية الثانية.
بدراسة أسبابها وأثارها الاقتصادية على النظام الاقتصادي الكلي وكذا السياسات التي يتعين إتباعها للقضاء عليها , والمدى الذي يتعين اللجوء إليه في استخدام هذه السياسات لكن يبقى التحكم فيها والسيطرة عليها أمر صعباً .
فإلى أي مدى يؤثر التضخم على الاقتصاد الكلي ؟ وما هي محددات انتشارها ؟ وهل يمكن القضاء عليه خاصة مع تطور العالم السريع وتقدمه .
ومن خلال بحثنا هذا تطرقنا في الفصل الأول للتعريف بالظاهرة محل الدراسة وتحديد أنواعها،أما الفصل الثاني فقد شمل معيار القياس التضخم ،وكذا الأسباب الأساسية المنشئة أما في الفصل (3) فقد تناول أثاره الاجتماعية والاقتصادية , والسياسات المنتهجة لعلاجه .

مطلب 1: تعريف أنواع التضخم .
يوجد هناك عدة تعاريف للتضخم منها الذي وصفه الدكتور نبيل الروبي بأخذ ” أداة للتحليل” و استند فيه على معيار ارتفاع الأسعار فقال : ” التضخم هو حركة صعودية للأسعار تتصف بالاستمرار الذاتي الناتج عن فائض الطلب الزائد عن قدرة العرض “(1)
ومن التعاريف الأكثر شيوعا ً أن التضخم يتمثل في الإرتفاع المستمر في المستوى العام لأسعار السلع والخدمات عبر الزمن (2) وبتالي فالتضخم ينطوي على عنصرين أساسين هما إرتفاع المستوى العام للأسعار , وإرتفاع مستمر في الأسعار
1 ـ ارتفاع المستوى العام للأسعار :
لا يعتبر تضخما مجرد إرتفاع في سعر سلعة واحدة أو سلعتين , ذلك لأن الإرتفاع قد يقابله انخفاض في أسعار سلع أخرى الأمر الذي يترتب عليه بقاء المستوى العام للأسعار ثابتاً غير أن التضخم هو الإرتفاع العام في أسعار أغلبية السلع والخدمات أو الارتفاع الكبير في أسعار أغلبية السلع و الخدمات أو الارتفاع الكبير في أسعار السلع الأساسية التي تمثل نسبة كبيرة من ميزانية المستهلك
2ـ الإرتفاع المستمر في الأسعار :
يعتبر التضخم ظاهرة ديناميكية تمكن خطورته في كونه مستمر ونفرق في هذا الصدد بين الإرتفاع المؤقت لمرة واحدة والإرتفاع الدائم لمرة واحدة
كما قد تؤدي بعض الأزمات السياسية مثل الحروب أو الثروات أو الاضطرابات العالمية إلى حدوث إرتفاع في أسعار بعض المداخلات كأسعار الطاقة والأجور الأمر الذي يترتب عليه حدث إرتفاع في أسعار المنتجات الصناعية .
أما الإرتفاع في الأسعار والذي يمكن اعتباره تضخما فهو الإرتفاع المستمر 2 عبر الزمن ولفترة طويلة .
مما سبق فإن التضخم هو كل زيادة في التداول النقدي يترتب عليه زيادة في الطلب الكلي :
1 ـ حسب تحكم الدولة في الجهاز الائتمان :
أ ـ التضخم الطليق (المكشوف): يتسم هذا النوع من التضخم بارتفاع الأسعار والأجور ويكون دون أي تدخل من قبل السلطات الحكومية للحد من هذه الإرتفعات . مما يؤدي إلى تفشي هذه الظواهر التضخمية فترتفع المستويات العامة للأسعار بنسبة أكبر من ازدياد التداول النقدي إضافة إلى تدخل من قبل السلطات الحكومية للحد من هذه الارتفاعات , مما يؤدي إلى تفتيش هذه الظواهر التضخمية فترتفع المستويات العامة للأسعار بنسبة أكبر من ازدياد التداول العامة للأسعار
ب ـ التضخم المكبوب ( المقيد ) : ويتجلى هذا النوع من التضخم بالتداخل من قبل السلطات الحكومية في سير حركات الائتمان بالتحكم في الجهاز الائتمان
ج ـ التضخم الكامش : يتمثل هذا النوع بارتفاع ملحوظ في الدخول النقدية دون أن تجد لها منفذاً للإنفاق بفضل تدخل الدولة , كم انه يمكن تدخل عوامل اقتصادية تجبر الدولة على الحد من ظهور الظواهر التضخمية .
2) حسب تعدد القطاعات الاقتصادية : بتنوع القطاعات الاقتصادية تتنوع الاتجاهات التضخمية فالتضخم الذي يفتش في قطاع الصناعات الاستهلاكية يختلف عنه في القطاعات الاستثمارية
*. التضخم السلعي : هو تضخم الذي يحصل في قطاع صناعات الاستهلاك حيث يعتبر عن زيادة نفقة إنتاج السلع الاستثمار .
* التضخم الربعي : يعبر عن زيادة الاستثمار على الادخار بصفة عامة بحيث تتحقق أرباح في قطاعي صناعات سلع الاستهلاكية والاستثمار .
* التضخم الدخلي : ويحصل نتيجة ارتفاع وتزايد نفقات الإنتاج.
3) حسب مدح حدة الضغط التضخيمي :
* التضخم الجامع : أشد أنواع التضخم أثار وأضرارا على الاقتصاد حيث تتوالى الارتفاعات للأسعار دون توقف .وبتالي تفقد النقود قوتها الشرائية وقيمتها توسيط للتبادل وبتالي استغلال النقود في قطاعات غير إنتاجية مبددة للثروة وانخفاض في المدخرات القومية
4) حسب الظواهر الجغرافية والطبيعية : تتحدث بعض أنواع التضخم بحدوث ظواهر جغرافية وطبيعية ليس لها صفة الدوام .
أ) التضخم الطبيعي : غير اعتيادي ينشا نتيجة الظروف طبيعية فاصلة نتيجة الزلازل ، فهي حافز لظهور التضخم .
ب) التضخم الحركي : هو سمة من سمات النظام الرأسمالي فيعبر عن حركات الظواهر الرأسمالية كالأزمات الاقتصادية المتجددة .
فتحدث هنا عن أسعار السلع وارتفاعها العام والمتواصل
أما في الاقتصاد المفتوح للمبادلات فإن المهم مقارنة الارتفاع الداخلي للأسعار وهذا الارتفاع في الاقتصاديات الأجنبية
• توازن نسب التضخم معناه منافسة الاقتصاد الوطني في الأسواق العالمية
• قياس التضخم معقدة , ولكن تستعمل الأرقام القياسية لقياس التضخم خاصة المتعلقة بالأسعار والرقم القياس للناتج الداخلي الإجمالي.
والرقم القياسي للأسعار هو الوسيلة إحصائية يتم إعدادها شهريا وهي تحتوي على بعض النقائص ، فمثلا كيف يمكن الأخر بعين الاعتبار التغيرات الحاصلة في سلوكات الاستهلاكية ؟ وكيف ندمج المنتوجات الجديدة ؟
ومع هذا فإن الرقم القياسي يعتبر مرجع أساسي للتحليل الاقتصادي
ـ نسبة التضخم تمثل نسبة التغير الأسعار الاستهلاك بين فترتين على سبيل المثال إذا كان
الرقم القياسي للسنة الأول 145 =i1 والسنة الثانية 150=i2
فإن نسبة التضخم للسنة الثانية هي:

I2-i1 100 150-145 100 = 3.45
i1 145

ـ ويمكن حساب نسبة التضخم بطريقتين:
أ)- حساب نسبة التضخم بالانزلاق :أي مقارنة الرقم القياسي للأسعار بالنسبة لفترتين
ب)- حساب نسبة التضخم بالمتوسط الحسابي :أي مقرنة الوسط الحسابي السنوي للرقم القياسي .
علاقة الطلب الكلي الفعلي بالتضخم :
بمقتضى التحليل اليسترب فإن الطلب الكلي الفعلي يعتبر عاملا رئيسيا وفعالا في تحديد مستويات التوظيف الدخل الإنتاج يفترض الاقتصادي كبيرا أن مستويات الطلب الكلي الفعلي أنما يتحد عند مستوى يقل عن مستوى الاستخدام الكامل وحسبه إيضافا لتضخم هو الفجوة الموجودة بين الطلب الكلي الفعلي وبين الحجم الكلي من السلع والمنتجات المعروضة عند مستوى من الاستخدام الكامل بحيث تتمثل تلك الفجوة بارتفاع في مستويات الأسعار السائدة.
ويمكن إرجاع الأسباب الدافعة للطلب الكلي للزيادة إلى الأسباب الدافعة للاتفاق الكلي للزيادة إلى أنها كل العوامل الدافعة للإنتاج الكلي والدخل القومي نحو الزيادة والارتفاع وأهم هذه الأسباب
1) زيادة الاتفاق الاستهلاكي والاستثماري :إذا ما ارتفاع حجم الاتفاق العام ارتفاع يفوق إرتفاع المنتجات والثروات الكلية الموجودة في المجتمع مع فرض الوصول إلى حالة التشغيل الاشل فإنه سيؤدي لا محالة إلى التضخم .
2) التوسع في فتح الإعتمادات من قبل المصاريف : قد ترغب الدولة في تنشيط الأعمال العامة وزيادة الإنتاج فتشجع المصاريف على فتح العمليات الائتمان بوسائلها المعروفة وتخفيض سعر الفائدة …, فتحاول إستمالة المنتجين.
وأصحاب الأعمال لتنفيذ ما تصبو إليه فيزيد استثمارهم ويصبح هذا الاستثمار زائد من حيث طلبة على المنتجات الحقيقية الموجودة في المجتمع وهذا بدوره يؤدي إلى ارتفاع الأسعار منبأ عن ظاهرة تضخمية حلت بالمجتمع
3) التوقعات النفسية :
قد يرجع الارتفاع في الطلب الكلي إلى عوام نفسية تقدوية أكثر من عوامل تقديرية أكثر عوامل اقتصادية ثانيا :
العوامل الدافعة للعرض الكلي نحو التضخم:بالإضافة إلى أن التضخم يكون سببه هو ارتفاع الطلب الكلي عن الاستخدام الأمثل قد يكون أيضا سببه انخفاض العرض عن مستوى الاستخدام الأمثل وقد يعود عدم مرونة الجهاز الإنتاجي في كفاية الطلب الكلي الفعلي لأمور كثيرة منها :
1)تحقيق مستوى الاستخدام الكامل: فقد يصل الاقتصاد القومي لمرحلة من الاستخدام والتشغيل الشاملة لجميع العناصر الإنتاجي عاجزا , في مستوى دون المستوى المتوقع لذلك الطلب الكلي الفعلي المرتفع .
2)عدم كفاية الجهاز الإنتاجي:فقد يتصف الجهاز الإنتاجي بعدم المرونة , والكفاية في تزايد السوق بالمنتجات والسلع الضرورية ذات الطلب المرتفع .
3) النقص في العناصر الإنتاجية: كالعمال , الموظفين المختصين , المواد الخام , المواد الأولية.
4) النقص في رأس المال العيني:قد تعود عدم مرونة الجهاز الإنتاجي إلى نقص في رأس المال العين المستخدم عند مستوى الاستخدام الكامل
علاقة التضخم بالبطالة :
تعريف البطالة :بعد التعرض لظاهرة التضخم بصفة مفصلة وبعد التعرض لأثاره وسياسات علاجه يتضح أن للتضخم علاقة بالبطالة أن كلاهما يتأثر بالأخر وقبل التعرض وشرح هذه العلاقة نتطرق إلى البطالة بصورة موجزة فالبطالة تعرف بأنها تعطل جانب من قوة العمل المنتج اقتصاديا تعطلاً اضطراريا رغم رغبتهم فيه , وتشمل كافة الأشخاص الذين هم في سن العمل وراغبين في العمل وباحثين عنه ولكنهم لا يجدون عملاً ويحدد سن العمل بين 16 ـ 60 سنة .
ويميز الاقتصاديون بين عدة أنوا ع للبطالة أبرزها
1/ بطالة انتقالية (إمكانية) : وتنشأ نتيجة الطبيعة الديناميكية أو الحركية للاقتصاد والأفراد على حد سواء وتمثل عادة الأفراد الذين يدخلون سوق العمل لأول مرة خلال فترة بعثهم عن العمل وكذلك الأفراد الذين يدخلون سوق العمل لأول مرة خلا فترة بعثهم عن عمل كذلك الأفراد الذين يتنقلون من عمل لأخر ومن مهنة لأخرى أو يضطرون للتعطل بعض الوقت لحين إيجاد العمال بديل
2/ البطالة الهيكلية :وتنشا نتيجة حدوث إختلالات هيكلية في الاقتصاد أو سوق العمل وتمثل الأفراد الذين يفقدون وظائفهم بسب التكنولوجيا الحديثة أو المتعطلين بسب الجنسية أو العمر أو نقص الثقافة أو التدريب .
وتنشأ نتيجة التغيرات في أي برامج النشاط الاقتصادي في فترات الكساء
وتعتبر البطالة من الظواهر تغير مرغوب فيها في أي مجتمع كما لها من أثار اقتصادية واجتماعية سلبية على المجتمع أو تنجم الآثار الاقتصادية من خلال عملية المبعري وعدم استغلاله على الوجه الأكمل , وضياع الإنتاج والدخل الذي كان يمكن أن ينتج , وكذلك التراجع أو التآكل في قيمة رأس المال البشري والخبرات المكتسبة .
أما الآثار الاجتماعية فمردها أن المتعطلون يعيشون علة على إنتاج غيرهم , وفي هذا مدعاة بزيادة البؤس الإنساني والمعاناة , كما أنها مدعاة لتفتش البحرية وزيادة معدلاتها وتنوعها , وإلى تفشي الأمراض وزيادة معدلات الإختلالات النفسية والعقلية .
المبحث الثالث : أثاره وسياسات علاج التضخم
المطلب 1: أثار التضخم
يرجع القلق الشديد من تواجد التضخم من الآثار الاقتصادية و الاجتماعية والتي يمكن إنجازها فيما يلي:
1) يترتب على التضخم إضعاف ثقة الأفراد في العملة وإضعاف الحافز على الادخار فإذا انخفضت قيمة النقود أدى ذلك إلى فقدان وظيفتها كمستودع للقيمة وهنا يزيد التفضيل السلعي على التفضيل النقدي وبتالي يلجأ الأفراد إلى تحويل ما بقي لديه من أرصدة إلى ذهب وعملات أجنبية مستقلة تقريبا إلى شراء سلع معمرة فقارات
2) اختلاف ميزان المدفوعات وذلك بزيادة الطلب على إستراد و انخفاض حجم الصادرات
3) يؤدي التضخم إلى توجيه رؤوس الأموال إلى فروع النشاط الاقتصادي
4) يترتب على استمرار تصاعد الأسعار ارتباك في تنفيذ المشروعات واستحالة تحديد تكاليف إنشائها
5) يترتب على التضخم ظلم اجتماعي بحيث يؤثر على أصحاب الدخول الثابتة وعملة الأسهم ويستفيد أصحاب الدخول من التغير .
6) يعيق التضخم التوزيع في الدخول والثروات يغلق موجة التوتر والتذمر الاجتماعي والسياسي الضروري لدفع عجلة التنمية الاجتماعية والاقتصادية .
المطلب 2:
سياسات علاج التضخم :
يمكن علاج التضخم إما بواسطة السياسة المالية بأدورتها المختلفة وعن طريق السياسة النقدية بأدواتها المختلفة ويمكننا إيجاز هذه الإجراءات كلمن السياسات السابقة بعدما تعرف الساسة النقدية والسياسة المالية
طريقة 1) السياسة النقدية وأدواتها :
تعريف السياسة النقدية بأنها تلك السياسة ذات علاقة بالنقود والجهاز المصرفي والتي تؤثر على عرض النقود إما بزيادة حجمها أو الإقلال منها
والسياسة النقدية المضادة إلى التضخم هي التي تقوم على تقليص كمية النقود انكماش في الائتمان المصرفي بواسطة الأدوات التالية:
1ـ سعر أو معدل الفائدة : وهو السعر الذي تتعامل فيه البنوك التجارية مع الأفراد أي ما هو يحصل عملية الأفراد مقابل مدخراتهم لدى البنوك التجارية .
تلتزم البنوك التجارية بالحد الأعلى لسنة الفائدة التي يحدده البنك المركزي وهو الوحيد الذي له الصلاحية (الحق) في تغير هذا السعر في حالة التضخم حيث يتم امتصاص الكتلة الزائدة من السيولة عن طريق أسعار الفائدة على الودائع لأفراد أفراد أو المؤسسات لإيداع أموالهم
2 ـ سعر أو معدل الخصم : وهو السعر الذي تتعامل به البنوك المركزية مع التجارية وهو أعلى بقليل من معدلات الفائدة حتى تستطيع البنوك التجارية تحقيق بعض الربح المادي.
3 ـ نسبة الاحتياط القانوني: وهي النسبة التي لابد أن يحتفظ بها البنك التجاري من كل وديعة تداع فيه وهي على شكل نقود سائلة لدى البنك المركزي ولا يحصل مقابلها على فائدة
4 ـ عملية السوق المفتوحة: ويتمثل ذلك في قيام البنك المركزي شراء أو بيع سندات الحكومة من البنوك التجارية بهدف الرفع من احتياطاتها النقدية لتمكينها من الاقتراض أما إذا أداع البنك المركزي الساندات إلى البنوك التجارية مما يؤدي إلى تقليص احتياطاتها النقدية وبتالي امتصاص الكتلة الزائدة = تساعد أدوات السياسة النقدية بتحكم في كمية النقود المعروضة إما بزيادتها في حالة الانكماش أو تقليصها في حالة التضخم إذن تعتبر وسيلة هامة من وسائل التحكم في التضخم
ثانيا : الطريقة الثانية لعلاج التضخم والتي تتمثل في السياسة المالية وأدواتها.
يقصد بسياسة المالية سياسة الحكومة في تحديد المصادر المتلفة للأدوات العامة لدولة وتحديد أهمية هذه المصادر من جهة وتحديد الكيفية التي تستخدم بها من جهة أخرى لتمويل الإنفاق العام بحيث تحقق الأهداف الاقتصادية و الاجتماعية لدولة وأهم أدواتها هي :
1ـ الضرائب بكافة أنواعها : مثل ضرائب الشركات والرسوم الجمركية الغير المباشرة على السلع المحلية أو المستوردة وتحد سياسة الحكومة الضريبة وما يتناسب مع أهدافها العامة التي تعكس إستراتجية الحكومة .
فالجداول المختلفة لضريبة الدخل تعتبر من الأدوات الهامة التي يمكن أن تلعب دوراً مميزا في إعادة توزيع الدخل القومي بالإضافة إلى اعتبارها أداة هامة لحماية المنتجات المحلية والصناعات الوطنية الناشئة .
2 ـ الإنفاق الحكومي: فحجم الإنفاق الحكومي وكيفية توزيع مستوى النشاط في كل القطاعات الاقتصادية وما يرتبط به من نشاطات إنتاجية أخرى أي تحويل النفقات الحكومية عن طريق زيادة الضرائب أو لتقليل النفقات الحكومية بالقدر الذي يضر بنشاط الاقتصادي أو تأجيل ببعض مشروعات الاقتصادية.
3 ـ الدين العام : تعتبر السياسة الدولة اتجاه الدين العام من حيث حجمه ومعدلات نموه وسبيل الحصول عليه من الوسائل المهمة في تأثير على مستوى النشاط الاقتصادي , أما إذا كانت الموازنة العامة تتحقق فائض فإن حجم هذا الفائض يمكن أن يؤثر بصفة مختلفة على الاقتصاد الوطني .
توجد إجراءات أخرى معالجة لتضخم منها:
*الرقابة المباشرة على أسعار بوضع حد أقصى وحد أدنى لها و استخدام نظام البطاقات في توزيع السلع الضرورية
* إنتاج بعض السلع الضرورية على حساب بعض السلع الكمالية
* الرقابة على الأجور فهي ضرورية لإنفاق الأسعار والأجور وكذلك تخفيض القيود على الواردات يساعد في زيادة عرض السلع الأساسية وتخفيض الضغوط التضخمية ومن الإجراءات التي تساعد على علاج التضخم رفع الإنتاجية بشكل عام وزيادة حجم الادخار القومي .

الخـاتـمة: