التصنيف: تسويق

I.1- تعريف الميزة التنافسية:
I.1.1- تعريف M.Porter:
تنشأ الميزة التنافسية بمجرد توصل المؤسسة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين، حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا الاكتشاف ميدانياً، وبمعنى آخر بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع.

I.2.1- تعريف علي السلمي:
القدرة التنافسية هي المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمنظمة إنتاج قيم ومنافع للعملاء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون، ويؤكد تميزها واختلافها عن هؤلاء المنافسين من وجهة نظر العملاء الذين يتقبلون هذا الاختلاف والتميز، حيث يحقق لهم المزيد من المنافع والقيم التي تتفوق على ما يقدمه لهم المنافسون الآخرون.

I.3.1- تعريف نبيل مرسي خليل:
تعرف الميزة التنافسية على أنها ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيقه في حالة اتباعها لاستراتيجية معينة للتنافس.

إنّ التعريف الأول أكثر دلالة وإقناعاً لأنه يركز على جوهر الميزة التنافسية ألا وهو الإبداع، أما التعريف الثاني فيركز على خلق القيمة للعميل، في حين التعريف الثالث يركز على أحد مصادر الميزة التنافسية والمتمثل في استراتيجية التنافس.
وتعرف استراتيجية التنافس على أنها مجموعة متكاملة من التصرفات التي تؤدي إلى تحقيق ميزة متواصلة ومستمرة عن المنافسين، وهذه الاستراتيجية تتحدد من خلال ثلاث مكونات رئيسية، وهي: طريقة التنافس، حلبة التنافس وأساس التنافس.

شكل رقم 1: مكونات استراتيجية التنافس

المصدر: نبيل مرسي خليل، الميزة التنافسية في مجال الأعمال، ص82.

وحتى تكون الميزة التنافسية فعالة، يتم الاستناد إلى الشروط التالية:
1- حاسمة: تعطي الأسبقية والتفوق على المنافس.
2- الاستمرارية: يمكن أن تستمر خلال الزمن.
3- إمكانية الدفاع عنها: يصعب على المنافس محاكاتها أو إلغائها.

I.2- أنواع الميزة التنافسية:
نميز بين نوعين من الميزة التنافسية:
I.1.2- ميزة التكلفة الأقل:
يمكن لمؤسسة ما أن تحوز ميزة التكلفة الأقل إذا كانت تكاليفها المتراكمة بالأنشطة المنتجة للقيمة أقل من نظيرتها لدى المنافسين ، وللحيازة عليها يتم الاستناد إلى مراقبة عوامل تطور التكاليف، حيث أن التحكم الجيد في هذه العوامل مقارنة بالمنافسين يكسب المؤسسة ميزة التكلفة الأقل، ومن بين هذه العوامل مراقبة التعلم: بحيث أن التعلم هو نتيجة للجهود المتواصلة والمبذولة من قبل الإطارات والمستخدمين على حد السواء، لذلك يجب ألا يتم التركيز على تكاليف اليد العاملة فحسب، بل يجب أن يتعداه إلى تكاليف النفايات والأنشطة الأخرى المنتجة للقيمة، فالمسيرون مطالبون بتحسين التعلم وتحديد أهدافه، وليتم ذلك يستند إلى مقارنة درجة التعلم بين التجهيزات والمناطق ثم مقابلتها بالمعايير المعمول بها في القطاع.

I.2.2- ميزة التميز:
تتميز المؤسسة عن منافسيها عندما يكون بمقدورها الحيازة على خصائص فريدة تجعل الزبون يتعلق بها ، وحتى يتم الحيازة على هذه الميزة يستند إلى عوامل تدعى بعوامل التفرد، والتي نميز من بينها التعلم وآثار بثه: بحيث قد تنجم خاصية التفرد لنشاط معين، عندما يمارس التعلم بصفة جيدة، فالجودة الثابتة في العملية الإنتاجية يمكن تعلمها، ومن ثم فإن التعلم الذي يتم امتلاكه بشكل شامل كفيل بأن يؤدي إلى تميز متواصل.

I.3- معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية:
تتحدد بثلاث ظروف، هي:
I.1.3- مصدر الميزة:
نميز بين نوعين من المزايا وفقاً لهذا المعيار:
1- مزايا تنافسية منخفضة: تعتمد على التكلفة الأقل لقوة العمل والمواد الخام، وهي سهلة التقليد نسبياً من قبل المنافسين.
2- مزايا تنافسية مرتفعة: تستند إلى تميز المنتج أو الخدمة، السمعة الطيبة أو العلامة التجارية، العلاقات الوطيدة بالعملاء، وتتطلب هذه المزايا توافر مهارات وقدرات عالية المستوى مثل تدريب العمال.

I.2.3- عدد مصادر الميزة التي تمتلكها المؤسسة:
إنّ اعتماد المؤسسة على ميزة تنافسية واحدة يعرضها إلى خطر سهولة تقليدها من قبل المنافسين، لذا يستحسن تعدد مصادر الميزة التنافسية لكي تصعب على المنافسين تقليدها.

I.3.3- درجة التحسين، التطوير والتجديد المستمر في الميزة:
تقوم المؤسسات بخلق مزايا جديدة وبشكل أسرع لتفادي قيام المؤسسات المنافسة بتقليد أو محاكاة ميزتها التنافسية الحالية، لذا تتجه لخلق مزايا تنافسية من المرتبة المرتفعة ، كما يجب على المؤسسة أن تقوم بتقييم مستمر لأداء ميزتها التنافسية ومدى سدادها بالاستناد على المعايير السائدة في القطاع، كما يمكنها إثراء هذه المعايير بهدف التقييم الصائب لها ومعرفة مدى نجاعتها، وبالتالي اتخاذ القرار في الاحتفاظ بها أو التخلي عنها في حالة أنها لا تحقق هدفي التفوق على المنافس والوفورات الإقتصادية.

I.4- مصادر الميزة التنافسية:
يمكن التمييز بين ثلاث مصادر للميزة التنافسية: التفكير الاستراتيجي، الإطار الوطني ومدخل الموارد.

I.1.4- التفكير الاستراتيجي:
تستند المؤسسات على استراتيجية معينة للتنافس بهدف تحقيق أسبقية على منافسيها من خلال الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية، وتعرف الاستراتيجية على أنها تلك القرارات الهيكلية التي تتخذها المؤسسة لتحقيق أهداف دقيقة، والتي يتوقف على درجة تحقيقها نجاح أو فشل المؤسسة. وصنف “M.Porter” استراتيجيات التنافس إلى ثلاث أصناف:
1- إستراتيجية قيادة التكلفة: تهدف هذه الاستراتيجية إلى تحقيق تكلفة أقل بالمقارنة مع المنافسين، ومن بين الدوافع التي تشجع المؤسسة على تطبيقها هي: توافر اقتصاديات الحجم – آثار منحنى التعلم والخبرة – وجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة وكذا سوق مكون من مشترين واعين تماماً بالسعر.
2- إستراتيجية التميز والاختلاف: يمكن للمؤسسة أن تميز منتجاتها عن المؤسسات المنافسة من خلال تقديم تشكيلات مختلفة للمنتج، سمات خاصة بالمنتج، تقديم خدمة ممتازة، توفير قطع الغيار، الجودة المتميزة، الريادة التكنولوجية، مدى واسع من الخدمات المقدمة، السمعة الجيدة، وتتزايد درجات نجاح هذه الاستراتيجية بزيادة تمتع المؤسسات بالمهارات والكفاءات التي يصعب على المنافسين محاكاتها.
3- إستراتيجية التركيز أو التخصص: تهدف هذه الاستراتيجية إلى بناء ميزة تنافسية والوصول إلى مواقع أفضل في السوق، من خلال إشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة من المستهلكين، أو بالتركيز على سوق جغرافي محدود أو التركيز على استخدامات معينة للمنتج (شريحة محددة من العملاء).

I.2.4- الإطار الوطني:
إنّ الإطار الوطني الجيد للمؤسسات يتيح لها القدرة على الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية، لذلك نجد المؤسسات بعض الدول متفوقة ورائدة في قطاع نشاطها عن بعض المؤسسات في الدول الأخرى. بحيث تملك الدولة عوامل الإنتاج الضرورية للصناعة والممثلة في الموارد البشرية، الفيزيائية، المعرفية، المالية والبنية التحتية، فالحيازة على هذه العوامل يلعب دوراً مهماً في الحيازة على ميزة تنافسية قوية, وتشكل هذه العناصر نظاماً قائماً بذاته، ومن نتائجه إطار وطني محفز ومدعم لبروز مزايا تنافسية للصناعات الوطنية، وبالتالي يصبح الإطار الوطني منشأ لمزايا تنافسية يمكن تدويلها.

I.3.4- مدخل الموارد:
يتطلب تجسيد الاستراتيجية الموارد والكفاءات الضرورية لذلك، بحيث أن حيازة هذه الأخيرة بالجودة المطلوبة وحسن استغلالها يضمن لنا وبشكل كبير نجاح الاستراتيجية، ويمكن التمييز بين الموارد التالية:
1- الموارد الملموسة: تصنف إلى ثلاث أنواع:
* المواد الأولية: لها تأثير بالغ على جودة المنتجات، لذا يجب على المؤسسة أن تحسن اختيار مورديها والتفاوض على أسعارها وجودتها.
* معدات الإنتاج: تعتبر من أهم أصول المؤسسة والتي تحقق القيمة المضافة الناتجة عن تحويل المواد الأولية إلى منتجات، لذا يجب على المؤسسة ضمان سلامتها، تشغيها وصيانتها، بهدف تحقيق فعاليتها لأطول وقت ممكن.
* الموارد المالية: تسمح بخلق منتجات جديدة وطرحها في السوق أو توسيعها في نطاق أكبر كفتح قنوات جديدة للتوزيع، لذا يجب على المؤسسة أن تحقق صحتها المالية باستمرار وتحافظ عليها بهدف تعزيز موقفها التنافسي وتطويره على المدى البعيد.

2- الموارد غير الملموسة: نميز فيها ما يلي:
* الجودة: تسعى المؤسسات إلى تحقيق حصص سوقية عالية بالإعتماد على الجودة، والتي تشير إلى قدرة المنتج أو الخدمة على الوفاء بتوقعات المستهلك أو تزيد عنها وتستند المؤسسة إلى مفهوم الجودة الشاملة كسلاح استراتيجي للحيازة على مزايا تنافسية ودخول السوق الدولية، وكذا كسب ثقة المتعاملين.
* التكنولوجيا: إن العامل التكنولوجي من أهم الموارد الداخلية القادرة على إنشاء الميزة التنافسية بحيث يستمد أهميته من مدى تأثيره على الميزة التنافسية، وعلى المؤسسة اختيار التكنولوجيا المناسبة لها والتي تجعلها في موضع أسبقية على منافسيها.
* المعلومات: في ظل بيئة تنافسية، يجب على المؤسسة أن تكون في استماع ويقظة دائمين لهذه البيئة بحيث تلعب المعلومات دوراً مهماً لأنها تشكل مصدراً لاكتشاف خطط المنافسين وتحركاتهم وكذا متغيرات الأسواق مما يسمح للمؤسسة باتخاذ القرارات الصائبة في الوقت المناسب.
* المعرفة: تتضمن المعلومات التقنية والعلمية والمعارف الجديدة الخاصة بنشاط المؤسسة بحيث تستمدها هذه الأخيرة من مراكز البحث مثلاً، كما يمكن أن تنتجها من خلال حل مشاكلها التنظيمية والإنتاجية، وتساهم المعرفة في إثراء القدرات الإبداعية بشكل مستمر مما يسمح بخلق مزايا تنافسية حاسمة.
* معرفة كيفية العمل: أي الدرجة الراقية من الإتقان مقارنة مع المنافسين في مجالات الإنتاج، التنظيم والتسويق، وبالتالي اكتساب ميزة أو مزايا تنافسية فريدة. وتستمد هذه المعرفة من التجربة المكتسبة والجهود المركزة والموجهة إلى المهن الرئيسية للمؤسسة، وعليه يجب على المؤسسة المحافظة عليه وأن تحول دون تسريب أو تسويق معلومات عنه للمؤسسات المنافسة.

3- الكفاءات: تعتبر الكفاءات أصل من أصول المؤسسة، لأنها ذات طبيعة تراكمية، وهي صعبة التقليد من قبل المنافسين، ولقد اتخذت عدة تعاريف، من بينها:

شكل رقم 2: يبين بعض التعاريف المسندة لمصطلح الكفاءات

المصدر: La compétence au cœur du succès de votre entreprise, édition d’organisation, Paris 2000, P22.

وتصنف الكفاءات إلى صنفين:
* الكفاءات الفردية: تمثل حلقة فصل بين الخصائص الفردية والمهارات المتحصل عليها من أجل الأداء الحسن لمهام مهنية محددة “Leboyer” ، ومن بين الخصائص المرجعية للكفاءات الفردية:
أن يكون الفرد حيوياً، يقوم بما يجب القيام به، سريع التعلم، يملك فكرة اتخاذ القرار، قيادة الأتباع، ينشئ الجو المناسب للتطور، الوقوف في وجه مثيري المشاكل، متجه نحو العمل الجماعي، يوظف مساعدين مهرة، يبني علاقات جيدة مع الآخرين، إنساني وحساس، حازم وواقعي، يوفق بين عمله وحياته الشخصية، يعرف نقاط ضعفه وقوته، يجعل الأشخاص في وضعية مربحة، يتصرف بمرونة.
ويمكن للمؤسسة الحيازة على الكفاءات الفردية بالاستناد إلى معايير موضوعية ودقيقة في عملية التوظيف وكذا تكوين الأفراد بشكل يتماشى مع المناصب التي يشغلونها حيث ينتظر منهم مردودية أكبر.
* الكفاءات الجماعية أو المحورية: تدعى أيضاً بالكفاءات المتميزة أو القدرات، وتعرف على أنها تلك المهارات الناجمة عن تظافر وتداخل بين مجموعة من أنشطة المؤسسة حيث تسمح هذه الكفاءات بإنشاء موارد جديدة للمؤسسة فهي لا تحل محل الموارد، بل تسمح بتطورها وتراكمها. “J.Larregle”
كما تعرف أيضا على أنها تركيبة أو مجموعة من المهارات الفائقة، الأصول الملموسة أو غير الملموسة ذات الطابع الخاص، التكنولوجيات فائقة المستوى، الروتينيات (التصرفات المنتظمة) والتي تشكل في مجملها أساساً جيداً وقاعدة لطاقات المنظمة على التنافس ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية متواصلة في مجال الأعمال (أو نشاط) معين، والهدف منها تحقيق مركز قيادة أو ريادة للمؤسسة. “نبيل مرسي خليل”
تدعى محورية لأنه يتوقف عليها بقاء المؤسسة، تطورها أو انسحابها، ويجب أن تتوفر فيها الخصائص التالية:
– تتيح الوصول إلى عدة أنواع من الأسواق.
– تساهم بشكل معتبر في قيمة المنتج النهائي الملحوظ من قبل الزبون.
– يصعب تقليدها من قبل المنافسين.
فالمؤسسة مطالبة بتجديد وتطوير كفاءاتها المحورية من خلال القدرات الديناميكية التي تتمتع بها، وتطوير هذه الأخيرة (القدرات الديناميكية) على المدى البعيد، والتي تصنف إلى أربع أصناف:
– تنمية، توصيل وتبادل المعلومات أو المعرفة بين أعضاء المنظمة (رأس المال البشري للمنظمة)، والتعلم القائم على تجارب المؤسسة.
– الإبداع الذي يستعمل الكفاءات المحورية الحالية من أجل إنشاء كفاءات جديدة.
– اكتشاف العلاقات الموجودة بين الكفاءات وكيفية تطورها عبر الزمن.
– الحفاظ على الكفاءات المحورية التي يجب أن تبقى ملك للمؤسسة، والحيلولة دون تدهورها.

إن تهاون المؤسسة في الاستثمار في الموارد والكفاءات يؤدي بها إلى تقادم هذه الأخيرة وبالتالي تراجع موقعها التنافسي، ونميز فرقاً بين تقادم أو تآكل الموارد والكفاءات، بحيث تتقادم الموارد عند استعمالها في حين تتقادم الكفاءات عند عدم استعمالها لأن مصدرها الأفراد، فإذا لم يسمح لهم بإظهار كفاءاتهم ومهاراتهم، فإن هذه الكفاءات والمهارات ستضمحل.
تهدف المؤسسة للحيازة على ميزة تنافسية أكثر قوة، لذا تضفي نوعاً من الضبابية على الكفاءات والموارد التي أدت إلى هذه الميزة والتي تدعى “بالسبب المبهم”، مما يصعب على المنافسين تقليد ومحاكاة هذه الكفاءات والموارد، ومن ثم صعوبة تقليد هذه الميزة.
ويكمُن الفرق بين الكفاءات المحورية وغير المحورية في كون الكفاءات المحورية تتميز بـ:
– خلق القيمة أو المنفعة الأساسية المباشرة للعميل.
– تميزها عن المنافسين أي أنها فريدة وأفضل من التي يملكها المنافسون.

4- ظاهرة المنظمات الساعية نحو التعلم: في ظل تزايد الاهتمام بالمنافسة المعتمدة على الكفاءات أو القدرات، برزت إلى حيز الوجود نظرية جديدة تفترض أن المعرفة هي المصدر الأساسي للثروات سواءاً بالنسبة لمنظمة بمفردها أو لدولة من الدول (Ducker).
بحيث تعد هذه النظرية من الموضوعات الحديثة في مجال الإدارة حيث يهدف إلى بناء منظمات ساعية نحو التعلم. كما ظهر في مجال التصنيع مفهوم الكفاءات المعتمدة على المعرفة، أي ضرورة اكتساب المؤسسات للقدرات والسعي نحو المعرفة لتحقيق عمليات التصنيع على المستوى العالمي، والقدرة على تنفيذ معرفتها الفنية بشكل أفضل من الشركات المنافسة، والعمل على تنمية معارفها من خلال اختيار أفضل للعناصر البشرية والمحافظة على مستوى مرتفع من التعليم والتدريب الفني المستمر، وبالتالي ظهر مصطلح “مصنع المعرفة”، أي إظهار مدى أهمية الحصول على الكفاءات المرتبطة بالمعرفة لرفع الأداء وتحقيق الوفورات في منظمات الأعمال (Roth)، إذن مصنع المعرفة هو منظمة ساعية نحو التعلم وتعد المعرفة من أحد نواتجها الأساسية.
ومن أهم التوجهات الجديدة لهذه النظرية هو دفع الفرد أو العامل لاكتساب المعرفة واستيعابها وتنميتها بنفسه، ثم وضعها حيز التطبيق، لهذا الغرض يعتمد الفرد على التشخيص الذاتي لكفاءته ومهاراته لتحديد الوسائل المناسبة التي تساعده على كسب المعرفة.

ولكي يتحقق هذا يجب توفر الشروط التالية:
تقبل التغيير، القدرة على تحمل الأخطاء، الثقة في النفس، مستوى معين من الطاقة.

II- الميزة التنافسية للموارد البشرية:
سوف نتعرض في هذا الفصل إلى إبراز أهمية الموارد البشرية في تنمية القدرات التنافسية للمنظمة، ثم نتطرق إلى الأسباب والدواعي التي أدت إلى تغيير نظرة المنظمة المعاصرة للعنصر البشري، ثم نستعرض الفلسفة الجديدة لإدارة الموارد البشرية، وأخيراً نحدد أهم الأسس اللازمة لتنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية.

II.1- أهمية الموارد البشرية في تنمية القدرات التنافسية للمنظمة:
لقد “وهب” الله سبحانه وتعالى للإنسان ميزة العقل والتفكير، ومن ثم تبين للإدارة المعاصرة أن المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية واستمرارها هو “المورد البشري” الفعال، وأن ما يتاح لديها من موارد مادية ومالية وتقنية ومعلوماتية، وما قد تتميز به تلك الموارد من خصائص و”إن كانت شرطاً ضرورياً لإمكان الوصول إلى تلك القدرة التنافسية، إلا أنها ليست شرطاً كافياً لتكوين تلك القدرة لذلك لا بد من توفر العمل البشري “المتمثل في عمليات التصميم والإبداع الفكري، التخطيط والبرمجة، التنسيق والتنظيم، الإعداد والتهيئة، التطوير والتحديث، التنفيذ والإنجاز، وغيرها من العمليات التي هي من إنتاج العمل الإنساني و بدونها لا يتحقق أي نجاح مهما كانت الموارد المتاحة للمنظمة، لكن توافر هذا العنصر البشري أو تواجده ليس كافياً لضمان تحقيق الأهداف المتوخاة للمنظمة أو تحقيقها لقدرة تنافسية، بل وجب تنمية قدراته الفكرية وإطلاق الفرصة أمامه للإبداع والتطوير وتمكينه من مباشرة مسؤولياته حتى تثيره التحديات والمشكلات وتدفعه إلى الابتكار والتطوير، إذاً، ما تتمتع به تلك الموارد البشرية من مميزات وقدرات هي التي تصنع النجاح المستمر، ووضع تلك المبتكرات والاختراعات في حيز التنفيذ. والسؤال الذي يمكن طرحه هنا هو: ما هي الدواعي “الأسباب” التي أدت إلى تغيير توجهات أو نظرة الإدارة العليا إلى العنصر البشري.

II.2- دواعي تغيير نظرة المنظمة المعاصرة للعنصر البشري:
قبل سنوات قليلة كان الاهتمام بشؤون الموارد البشرية ينحصر في عدد قليل من المتخصصين الذين يعملون في قسم يطلق عليه “قسم أو إدارة الأفراد والموارد البشرية” يختصون بكافة المسائل الإجرائية المتصلة باستقطاب الأفراد وتنفيذ سياسات المؤسسة في أمور المفاضلة والاختيار بين المقدمين لشغل الوظائف، ثم إنهاء إجراءات التعيين وإسناد العمل لمن يقع عليه الاختيار، وكانت مهام إدارة الموارد البشرية تشمل متابعة الشؤون الوظيفية للعاملين من حيث احتساب الرواتب، ضبط الوقت، تطبيق اللوائح في شأن المخالفات التي قد تصدر منهم، وتنفيذ إجراءات الإجازات على اختلاف أنواعها، مباشرة الرعاية الطبية والاجتماعية وتنفيذ نظم تقييم الأداء وأعمال التدريب والتنمية التي يشير بها المديرون المختصون، ثم متابعة إجراءات إنهاء الخدمة في نهاية التقاعد وغيرها من الإجراءات الروتينية.
فالإدارة العليا في معظم المؤسسات لم تولي المورد البشري الاهتمام المناسب ولم تهتم بتنمية قدراته الإبداعية وجعله الركيزة الأساسية لتحقيق التفوق التنافسي. ومن الأسباب التي أدت إلى هذا القصور:
 حالات الاستقرار الاقتصادي النسبية والنمو المتواصل في الكثير من المؤسسات دون مشكلات كبيرة.
 المستويات المعتادة من المنافسة، وتعادل المراكز والقدرات التنافسية لكثير من المؤسسات.
 حالات الاستقرار التقني النسبية وتواضع المهارات والقدرات البشرية المطلوبة للتعامل مع التقنيات السائدة.

ففي تلك الظروف المتصفة أساساً بالاستقرار لم يمثل الحصول على الموارد البشرية المطلوبة مشكلة، كما أن مستويات المهارة المطلوبة لم يكن يتطلب عناية خاصة في محاولات البحث عن الموارد البشرية أو التعامل معها.
ولقد سادت هذه الظروف في كثير من دول العالم لفترات طويلة خلال فترة النهضة “الثورة” الصناعية التي تمتع بها العالم الغربي وانتقلت نسبيا إلى بعض دول العالم العربي، ففي تلك الظروف كانت أهم المشكلات التي تُعني بها الإدارة العليا في المؤسسة الاقتصادية هي تدبير الموارد المالية اللازمة، وتنميط أساليب الإنتاج وتحقيق مستويات أعلى من الميكنة “آلات” تحقيقاً لمستويات أعلى من الانتاجية. ومع تنامي السوق لم تكن حتى عمليات التسويق تثير اهتمام الإدارة العليا التي كان همها الأول “كما قلنا” هو الانتاج (يلاحظ أن الكثير من المؤسسات العربية لا تزال تسير وفق هذه الفلسفة التي ترى الإنتاج مشكلتها الأولى، وترى في العنصر البشري عامل من عوامل الإنتاج يخضع لنظم ولوائح وإجراءات لأداء المهام المنوطة “المسندة إليه” لا تترك له فرصة للتفكير أو الإبداع أو حرية اتخاذ القرار).
لكن تلك الظروف لم تدم على هذا النحو، فقد أصاب العالم كله حالات من التغير المستمر والمتواصل والعنيف ذو التأثير على هيكلة الموارد البشرية وقدراتها ولعل أبرز تلك التغيرات:
‌أ- التطورات العلمية والتقنية وانتشار تطبيقاتها خاصة تقنيات المعلومات والاتصالات والتي يتطلب استيعابها وتطبيقها كفاءة تتوفر في نوعيات خاصة من الموارد البشرية.
‌ب- تسارع عمليات الابتكار والتحديث للمنتجات والخدمات والاهتمام المتزايد بتنمية المهارات الابتكارية والإبداعية للعاملين وإتاحة الفرصة أمامهم للمساهمة بأفكارهم وابتكاراتهم لتنمية القدرات التنافسية للمؤسسة.
‌ج- اشتداد المنافسة واتساع الأسواق وتنامي الطلب “الأمر الذي استوجب وجود مختصين” في مجالات البيع والتسويق والترويج لمواجهة تلك الهجمات التنافسية.
‌د- ظاهرة العولمة وانفتاح الأسواق العالمية أمام المنظمات مع تطبيق اتفاقية الجات وظهور منظمة التجارة العالمية ودورها في تحرير التجارة الدولية من خلال إزالة العوائق الجمركية في تحرير التجارة الدولية، هذا الأمر أوجد هو الآخر احتياجاً متزايداً لنوعية جديدة من الموارد البشرية تتفهم الثقافات المختلفة وتستوعب المتغيرات المحلية في الأسواق الخارجية.
‌ه- ارتفاع مستوى التعليم وتطور مهارات البشر ذوي المعرفة المتخصصة في فروع العلم والتقنية الجديدة والمتجددة والذين أصبحت المنظمات تسعى إليهم لأهميتهم في تشغيل تلك التقنيات وصيانتها. ومن ثم اكتساب القدرة التنافسية.

تلك التغيرات كانت السبب الرئيسي في تغيير نظرة المؤسسة المعاصرة إلى الموارد البشرية وبداية التحول نحو اعتبارهم المصدر الأساسي للقدرات التنافسية وأكثر الأصول أهمية وخطورة في المؤسسة وبذلك بدأت الإدارة المعاصرة تبحث عن مفاهيم وأساليب جديدة لإدارة الموارد البشرية تتناسب مع أهميتها وحيوية الدور الذي تقوم به.
ومن ثم بدأ الاهتمام بإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية.

السؤال الذي يطرح نفسه الآن هو: “ما هي أوجه الاختلاف بين إدارة الموارد البشرية التقليدية وإدارة الموارد البشرية الحديثة فيما يتعلق بنظرتهم أو تعاملهم مع المورد البشري؟”
II.3- الفلسفة الجديدة لإدارة الموارد البشرية:

إدارة الموارد البشرية التقليدية إدارة الموارد البشرية الحديثة
اعتبار إدارة الموارد البشرية على أنها مجموعة أعمال إجرائية تتعلق بتنفيذ سياسات ونظم العاملين. اعتبار وظيفة استراتيجية تتعامل مع أهم موارد المنظمة وتتشابك مع الأهداف والاستراتيجيات العامة لها.
مع تبني مفاهيم وتقنيات إدارة الجودة الشاملة في عمليات إدارة الموارد البشرية إلى جانب إدماج تقنيات المعلومات والاتصال في عمليات إدارة الموارد البشرية والتحول نحو نظم وتقنيات إدارة الموارد البشرية الالكترونية.
اعتبار “نفقات” تكلفة المهام التي تتولى إدارة الموارد البشرية مثل “نفقات التدريب” على أنها نفقات بدون مردود. اعتبارها نفقات استثمارية تدر عائدا على الاستثمار.
اهتمت بالبناء المادي للانسان وقواه العضلية وقدراته الجسمانية، ومن ثمة ركزت على الأداء الآلي للمهام التي يكلف بها دون أن يكون له دور في التفكير واتخاذ القرارات. تهتم بعقل الانسان وقدراته الذهنية في التفكير والابتكار والمشاركة في حل المشاكل وتحمل المسؤوليات.
ركزت على الجوانب المادية في العمل، واهتمت بقضايا الأجور والحوافز المادية وتحسين البيئة المادية للعمل. تهتم بمحتوى العمل والبحث عما يسمى القدرات الذهنية للفرد، ولذا تهتم بالحوافز المعنوية وتمكين الانسان ومنحه الصلاحيات للمشاركة في تحمل المسؤوليات لكي يشعر بأهمية الوظيفة.
اتخذت التنمية البشرية في الأساس شكل التدريب المهني الذي يركز على اكتساب الفرد مهارات ميكانيكية يستخدمها في أداء العمل دون السعي لتنمية المهارات الفكرية أو استثمارها. التنمية البشرية أساساً هي تنمية إبداعية وإطلاق لطاقات التفكير والابتكار عند الانسان وتنمية العمل الجماعي والتأكيد على روح الفريق.
الاهتمام بعمليات الاستقطاب والتوظيف للعاملين حسب احتياجات الإدارة التنفيذية المختلفة. الانشغال أو الاهتمام بقضية أكثر حيوية وهي إدارة الأداء وتحقيق الانتاجية الأعلى وتحسين الكفاءة والفعالية.
الانحصار في عمليات بحث واستقطاب العنصر البشري في السوق المحلية فقط. الانتشار في عمليات البحث والاستقطاب في سوق العمل العالمي لانتقاء أفضل العناصر وأكثرها قدرة على تحقيق أهداف المؤسسة.

II.4- أسس تنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية:
باعتبار المورد البشري هو الذي يعمل على تفعيل واستثمار باقي الموارد المادية والتقنية الأخرى في المنظمة وأن نجاح المنظمة يعتمد بالدرجة الأولى على نوعية هذه الأخيرة “مواردها البشرية” فإنه من الضروري أن توجه جميع جهود المؤسسة في سبيل تطوير وتنمية هذا المورد من أجل الوصول به إلى حد الامتياز.
لكن قبل التعرض إلى المداخل التي تساهم في تطوير الموارد البشرية نستعرض مفهوم الموارد البشرية أو لِمَا وجب أن يتوفر في الموارد البشرية لكي تساهم في تحقيق التفوق التنافسي. أو لكي نقول عنها أنها متميزة.
بشكل عام لكي تساهم الموارد البشرية في نجاح وتفوق المؤسسة وجب أن تتوفر فيها الصفات التالية:
– أن تكون نادرة أي غير متاحة للمنافسين، بمعنى أن يتوفر للمؤسسة موارد بشرية نادرة المهارات والقدرات ولا يمكن للمنافسين الحصول على مثلها، كأن تتوفر لدى هذه الموارد البشرية القدرة على الابتكار والإبداع وقبول التحديات والمهام الصعبة والقدرة على التعامل مع تقنيات مختلفة.
– أن تكون الموارد البشرية قادرة على إنتاج القيم “Valeur” من خلال تنظيم غير المسبوق “sans précédent” وتكامل المهارات والخبرات ومن خلال القدرات العالية على العمل في فريق.
– أن يصعب على المنافسين تقليدها، سواء بالتدريب والتأهيل، ولعل ما يذكر عن الموارد البشرية اليابانية هو نوع من الموارد التي يصعب تقليدها إذا تعرف على أنها مرتبطة بالمؤسسات التي تعمل فيها ارتباطاً وثيقاً يعبر عنه بفكرة التوظف الدائم، فتعتبر هذه الحالة فريدة من نوعها، لا تكرر بسهولة في غير المؤسسات اليابانية.

لكن لكي تمتلك المؤسسة هذه الموارد البشرية المتميزة يجب أن توفر مجموعة من المتطلبات “الأسس” التي يمكن حصرها في هذه النقاط:
1- التدقيق في اختيار العناصر المرشحة لشغل وظائف تسهم في قضية بناء وتنمية وتوظيف القدرات التنافسية بوضع الأسس السليمة لتقدير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية وتحديد مواصفات وخصائص الأفراد المطلوبين بعناية. إلى جانب التأكد من توافق التكوين الفكري والنفسي والاجتماعي والمعرفي للأشخاص المرشحين مع مطالب هذه الوظائف وتمتعهم بالسمات والخصائص التي بيناها سابقا، من خلال تنمية وسائل ومعايير فحص المتقدمين للعمل في المفاضلة بينهم لاختيار أكثر العناصر توافقا مع احتياجات المؤسسة.
وفي هذا الصدد نذكر أن أمام المؤسسة خيارين فيما يخص استقطاب الموارد البشرية فإما أن تجري عمليات البحث والاستقطاب ذاتياً بإمكانيات المؤسسة وأساليبها الخاصة، أو إسنادها إلى مكاتب البحث والاستقطاب ومراكز التقييم المتخصصة.
2- الاهتمام بتدريب الموارد البشرية بمعنى أشمل وأعمق مما كانت تتعامل به إدارة الموارد البشرية التقليدية، أي عدم انحصارها على الأفراد الذين يبدون قصور في مستويات أدائهم، بل يجب أن يشمل جميع أفراد المنظمة مهما كان سنهم، ومهما كان مستواهم المعرفي والوظيفي؛ أي جميع أفراد المنظمة لا على التعيين.
وقد تبين منهجية إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية أن تفعيل التدريب وجرعات تنمية الموارد البشرية لا تتحقق بمجرد توجيهها وتركيزها على الأفراد القائمين بالعمل، وإنما لا بد من أن تتناول جهود التنمية المنظمة ذاتها وذلك من خلال تحويلها إلى منظمة تتعلم حتى تهيئ الفرص للعاملين فيها بالتعلم وتتميز معارفهم في تطوير الأداء.
ولكي تضمن المؤسسة ذلك يجب أن تكون في ارتباط مستمر مع الجامعات ومراكز البحث وحتى المؤسسات الرائدة لكي يتسنى لها الحصول على المعارف الجديدة.
3- ترسيخ روح التعلم لدى الأفراد وإتاحتهم الفرص للمشاركة في المؤتمرات والندوات العلمية والمهنية المختلفة وتطبيق نظام يقضي بتحمل المنظمة عنهم رسوم الاشتراك في تلك المؤتمرات والندوات ورسوم العضوية في الجمعيات والهيئات العلمية والمهنية. فضلاً عن تيسير فرص استكمال الدراسات العليا والمتخصصة مع تحمل نفقات عنهم، كلها أو جزء منها وعلى حساب وقت المؤسسة.
4- تنمية واستثمار الطاقات الفكرية والقدرات الإبداعية للأفراد وتوفير الفرص للنابهين “الممتازين” منهم لتجريب أفكارهم ومشروعاتهم الخلاقة، والعمل بمبدأ الإبتكار أو الفناء.
نذكر هنا أن المؤسسات الأكثر نجاحاً في العالم المتقدم تحاول أن تجعل من كل فرد رجل أعمال في ذاته وليس مجرد موظف يؤدي أعمال روتينية بل هو يفكر ويبتكر ويشارك في المسؤولية ويتحمل المخاطر.
5- تنمية أساليب العمل الجماعي وتكريس روح الفريق للموارد البشرية في المؤسسة وضرورة توفير المناخ المساند لتنمية الاتصالات الإيجابية والتواصل بين شرائح العاملين المختلفة وتحقيق أسس الانتماء والولاء للمنظمة.
6- مراجعة هيكل الرواتب والتعويضات المالية وإجراء المقارنات مع المستويات السائدة في سوق العمل ، وفي هذا المضمار يمكن الإتاحة للعناصر البشرية الفرصة في المشاركة في عوائد إنتاجهم الفكري بتطبيق نظم المشاركة في الأرباح وتوزيع أسهم مجانية، لتحفيزها وتنمية اهتمامها بالعمل.
7- فتح قنوات الاتصال وتسيير تدفقات المعلومات والمعرفة بين قطاعات وجماعات العمل المختلفة لتحقيق الفائدة الأعلى الناشئة من هذا النمو المتصاعد للمعرفة نتيجة التداول والتعامل فيها، باعتبار أن ما يفرق المعرفة على الموارد الأخرى التي تتاح لدى المؤسسة هو أنها لا تنقص ولا تهتلك بالتداول، بالعكس فهي تنمو وتتطور كلما زاد انتشارها وتداولها بين الأفراد.
إلى جانب هذا نذكر أهمية تهيئة الفرص للعاملين للمشاركة في اقتراح الاستراتيجيات وتطوير النظم وتأمين مناخ من الانفتاح الفكري الذي يحفز العاملين على التفكير والإبداع والمساهمة بالأفكار في إثراء القاعدة المعرفية للمنظمة.
8- تطبيق نظام إدارة الأداء ومن ثم الاهتمام بجميع عناصره البشرية والمادية والتقنية والتصميمية في إطار متناسق ومتكامل والاهتمام بقضية مهمة جداً ألا وهي مراعاة الأبعاد الثقافية والاجتماعية للموارد البشرية واختلاف مستوياتهم الفكرية، وأخذ هذه الفروق في الاعتبار عند تصميم الأعمال وإعداد خطط الأداء وتحديد معايير التقييم.
إلى جانب تزويد العاملين بالمعلومات المتجددة، عن طريق التدريب أو الاجتماعات الدورية بين العاملين والرؤساء والكشف عن أفكار جدية لتحسين فرص الأداء حسب الخطط المعتمدة.
9- ومن أجل تنسيق جهود تلك الموارد البشرية متنوعة الخبرات والكفاءات والاهتمامات، وضمان توجيهها جميعا صوب الأهداف المحددة وفق الأساليب والأولويات المعتمدة وجب التركيز على عنصر مهم في عناصر الموارد البشرية ألا وهو القائد الإداري، الذي يختص في ممارسة وظائف التوجيه، المساندة والتنسيق ولتقييم وغيرها من الوظائف، والذي يلعب دور الرائد في تهيئة الدخول إلى عصر المتغيرات واستكمال مقومات التميز.
فالقائد ليس الفرد الذي يفرض سلطته على العمال لأداء عملهم بل هو الذي يوجه ويطور وينمي قدرات الموارد البشرية. إذاً هو مدير أعمال بحد ذاته، يسير الأفكار والقيم ، إذا وجب تغيير النظرة إليه أو إلى القيادة الإدارية ككل، واعتبارهم مدربين ومساندين ورعاة للعاملين وليسوا رؤساء ومسيطرين.

الخاتمة:

——————————————————————————–

الترويج عنصر هام للمشروعات الصغيرة والكبيرة على حدا سواء وهو فن يجب على اصحاب المشروعات التجارية والصناعية والزراعية أن يجيدوا استخدامه فى تسويق منتجاتهم
يتطلب تسويق أي منتج إقامة اتصال بين الشركة المنتجة وعدة أط راف أخرى كالعملاء والموزعين والتجار والأجهزة الحكومية وعامة الجمهور ويقوم النشاط الترويجي للمنشأة بعملية الاتصال مع الأطراف الأخرى في البيئة الاقتصادية بصورة مباشرة وغير مباشرة ، ولهذا يعتبر الترويج هو أهم عناصر المزيج التسويقي الذى يمكن أن يسبب سوء أدارته إلى فشل المنشأة فى أيجاد اتصال جيد مع الأطراف الأخرى وبالتالي ضعف أداء النشاط التسويقي.

ولتعظيم الاستفادة من جهود الترويج فإن على المسوقين أن يقوموا بوضع خطة للترويج وتنفيذها باستخدام كافة الأدوات والوسائل اللازمة للتحكم الكامل فى اتصالات المنشأة بالأطراف الأخرى وتعتمد الأنشطة الترويجية الفعالة على كم ونوع المعلومات عن العملاء وطبيعة السوق حتى يمكن استخدام الترويج بصورة ناجحة لحفاظ على علاقة إيجابية قوية .

ورغم ما حظي به موضوع الترويج من أهمية في المجتمعات الغربية والتي أجادت فن استخدامه في غزو الأسواق الخارجية بعد أن أتقنته في السوق المحلية إلا أن الأمر يختلف في الدول النامية التى لم يلق الترويج فيها نفس مستوى الاهتمام لديها ، وليس أدل على ذلك من أن موضوع الترويج لم يحظى فى المراجع العربية سوى بالقدر الضئيل من المعلومات بل أن بعضها يكاد أن يختزل الترويج في” الإعلان” فقط على حين أهملت كثير من وسائل الترويج الأخرى كالمعارض وزيارة الأسواق الخارجية ومطبوعات الترويج ولهذا كان من الضرورى تناول كافة عناصر المزيج الترويجى سواء منها الأكثر فاعلية فى التسويق المحلى أو تلك الأكثر استخداما فى التسويق الدولى .

وقد شهدت أساليب الترويج في السنوات الأخيرة تطورات سريعة مواكبة للتقدم فى أنظمة الاتصالات والتقنيات الحديثة فى وسائل الإعلام ولعل من أهمها أقمار الاتصالات الفضائية وشبكة الانترنت ، ويتوقع أن تسود هذه المستجدات وأهمها الإعلان عبر شبكة الانترنت فى نشاط الترويج فى القرن الواحد والعشرين .

ومن المهم لكل من يقوم بممارسة نشاط تجارى أن يكون لديه خلفية عن موضوعات الترويج التالية :

1. أساسيات الترويج ويعرض لأهمية الترويج وأهدافه وأساليبه واختيار عناصر المزيج الترويجى .

2. المعارض التجارية وأهميتها والمراحل والخطوات التى تتبع للاشتراك فيها وكيفية تنظيم جناح العرض وأساليب تحقيق أقصى استفادة منها .

3. مطبوعات الترويج وأهداف المطبوعات وأنواعها وكيفية تصميم وإنتاج وتوزيع هذه المطبوعات .

4. زيارة الأسواق الخارجية وأساليب تخطيط برنامج الزيارة ولتنظيم فترة الزيارة .

5. الدعاية والإعلان .

6. الإعلان عبر شبكة الانترنت .

أشكال الاتصالات التسويقية :-
للاتصالات التسويقية أشكال حددها رجال التسويق في أربع (1) .
•الإعلان .
•ترويج المبيعات .
•البيع الشخصي .
•العلاقات العامة .
الإعلان :-
•هو من التعريف يعاون المنتج على تعريف المستهلك المرتقب بالسلعة أيضاً يعاون المستهلك في التعرف على حاجاته .
وهو بذلك “مختلف نواحي النشاط التي تؤدي إلى نشر أو إذاعة الرسائل الإعلانية مقروءةـ مرئية أو مسموعة على الناس بغرض حثهم على شراء سلعة أو خدمة “
ومن هذا التعريف يكون الإعلان أكثر الأشكال ظهوراً في تركيبه(2) الاتصالات التسويقية لكونه يستعمل وسائل إعلام متنوعة من صحف ومجلات وسينما وتليفزيون وبريد حتى الرسائل المرسلة على التليفون المحمول ـ ولوحات الإعلانات في الشوارع والهدف الأساسي من الإعلان كغيره من أشكال الاتصالات التسويقية تمكين المعلن من زيادة حجم مبيعاته سواء عند نفس السعر السائد أو بيع نفس الكمية بسعر يزيد عن مستوى السعر(3) السائد وفي الحالتين فإن النتيجة هي زيادة أرباح الشركة المنتجة … وعلى أصحاب المشروعات ضرورة اختيار الوسائل الإعلانية المناسبة التي تحمل رسالتهم إلى العملاء على أن يسبق ذلك تحديد الخصائص الرئيسية لهم ( السن ـ النوع ـ مستوى التعليم ـ المهنة … الخ) أيضاً على المعلن أن يبني اختياره للوسيلة الإعلانية على أساس معرفته بالوسائل الإعلانية المتاحة وبخصائص الجماهير المقصودة بالإعلان .

“دراسة ميدانية بالتطبيق على المنتجات الوطنية بمدينة عمان”

علاء حسين السرابي
أستاذ مساعد/ قسم التسويق- كلية الاقتصاد والعلوم الأردنية
جامعة العلوم التطبيقية- المملكة الأردنية الهاشمية

دور عناصر المزيج الترويجي في تنمية وزيادة الحصة السوقية للمنتجات الصناعية الوطنية.
(دراسة ميدانية بالتطبيق على المنتجات الوطنية لمدينة عمان.)
د‌. علاء حسين علي السرابي *

ملخص البحث:
بهدف هذا البحث إلى دراسة أهمية دور عناصر المزيج الترويجي الذي تستخدمه مختلف المؤسسات الوطنية في مدينة عمان بتسويق والترويج لمنتجاتها، وقياس مدى إدراك القائمين على تلك المؤسسات بتطبيق الأساليب الترويجية الحديثة نحو زيادة وتنمية الحصة السوقية، ولتحقيق ذلك تم صياغة عدة فروض أساسية وذلك لقياس العلاقة بين مختلف عناصر المزيج الترويجي وبين طبيعة ونوعية المنتجات التي تطرحها المؤسسات إلى الأسواق المستهدفة، وقد اعتمدت الدراسة على عينة من المؤسسات الصناعية الوطنية حيث تم تصميم استبانه لقياس مدى صحة الفروض ومن ثم تم تحليل البيانات.
حيث ستساعد هذه الدراسة العاملين في تلك المؤسسات بإدراك الأساليب الترويجية ذات التأثير الأفضل بما يتناسب وطبيعة العمل في الأسواق الأردنية.
وقد توصل البحث من خلال البيانات المختلفة إلى بعض التوصيات والتي قد تكون ذات فائدة في مجال ترويج وتحسين وتنمية الحصة السوقية.

* أستاذ مساعد / قسم التسويق كلية الاقتصاد والعلوم الإدارية جامعة العلوم التطبيقية / المملكة الأردنية الهاشمية

مقدمــة
يتوقف نجاح تسويق وترويج المنتجات الصناعية على مدى تطبيق المؤسسات الوطنية واختيارها المناسب للمزيج الترويجي الملائم لطبيعة الأسواق المستهدفة وقدرتها على معرفة الخصائص الديمغرافية والسلوكية للمستهلكين. فعليه يجب أن يكون هناك قدر من التفاعل بين عناصر المزيج الترويجي مع باقي عناصر المزيج التسويقي، وتتمثل أهمية المزيج الترويجي في عملية إمداد المستهلكين وتعرفيهم بالمنافع التي سوف تعود عليهم بنتيجة إتمام العملية الشرائية، فهناك قدرة لعناصر المزيج الترويجي بجذب الانتباه ومن ثم إثارة اهتمام المشتري وإقناعه بالمنتجات للحصول عليها في هذه الحالة تسعى جميع المؤسسات لوضع استراتيجيات تسويقية لها ومن ثم اختيار الوسائل الترويجية المناسبة. وذلك لتحقيق الاستجابة المرغوب بتحقيقها من قبل المستهلكين, ومعرفة أي من تلك الوسائل الترويجية ذات التأثير الواسع والأفضل.
تبحث هذه الدراسة بالأهمية النسبية لعناصر المزيج الترويجي ومنتجات المؤسسة الصناعية الوطنية خاصة بمدى علاقتها بالخصائص السكانية ومستويات الدخول. ومعرفة مدى أهمية كل عناصر المزيج الترويجي من وجهة نظر المستهلكين.

أهداف الدراسة
تهدف هذه الدراسة إلى تحقيق الآتي:-
1- الكشف والتعرف على الأهمية النسبية لعناصر المزيج الترويجي من قبل المستهلكين.
2- مدى ارتباط وتأثير عناصر المزيج الترويجي على المستهلكين فيما يتعلق بخصائصهم السكانية ومستويات الدخول.
3- التعرف على مدى تطبيق المؤسسات لمفهوم التسويق الحديث وتفعيلهم للنشاط الترويجي.

أهمية الدراسة
يعتبر الترويج أحد أهم الأنشطة الأساسية للمؤسسات التي يمكن أن تسهم في زيادة فعالية الأٍساليب الترويجية لتحقيق أهدافها والمتمثلة في زيادة الحصة السوقية والمبيعات وفي إشباع حاجات ورغبات المستهلكين.
كما ترجع أهمية الدراسة في معرفة الأساليب الترويجية المفضل استخدامها من قبل مؤسسات الصناعة الوطنية وكذلك اتضح من الدراسة بأن تلك المؤسسات لا تحاول تطوير استراتيجياتها الترويجية نظراً لاعتقادهم بأن هناك تكلفة عالية سوف ترافق البحث عن وسائل ترويجية ذات تأثير أشمل وأوسع.

فرضيات الدراسة
في ظل تحديد مشكلة البحث ومعرفة أهمية الدراسة ولتحقيق الأهداف وضعت هذه الفرضيات على النحو التالي:-
الفرضية الأولى: لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين عناصر المزيج الترويجي وبين زيادة الحصة السوقية لمؤسسات الصناعة الوطنية.
الفرضية الثانية: لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين الأهمية النسبية لعناصر المزيج الترويجي وبين ما يتم تقديمه للمستهلك النهائي.
الفرضية الثالثة: لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين اختلاف الخصائص السكانية وزيادة الحصة السوقية.
الفرضية الرابعة: لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين مستوى الدخل وزيادة الحصة السوقية.

أسلوب الدراسة
جمعت البيانات اللازمة لهذه الدراسة لعينة من المؤسسات الوطنية في مدينة عمان الكبرى. حيث تم استخدام قائمة استبيان تم اختيارها من حيث الاعتمادية Reliability وصحة المحتوى ******* validity.

ولقد تم عمل دراسة استطلاعية عند البدء في إعداد هذه الدراسة لتحديد التالي:
1- لمعرفة إذا ما كانت الشريحة المستهدفة “مجتمع الدراسة” له دراية وقدرة بتحديد أساليب الترويج.
2- تحديد إن كان لمجتمع البحث معرفة بارتباط وسائل الترويج وزيادة المبيعات.

حيث أشارت الدراسة السابقة بأن مجتمع البحث يدرك أهمية الأساليب الترويجية وأثرها على زيادة المبيعات.
أما فيما يتعلق بالجانب النظري فلقد اعتمد الباحث الرجوع إلى الكتب والمراجع العلمية وخاصة الدراسات السابقة ذات العلاقة بالموضوع.

مجتمع الدراسة
يعد مجتمع الدراسة في هذا الموضوع جميع المؤسسات الوطنية العاملة داخل
مدينة عمان والبالغ عددها (1754) مؤسسة حسب التقرير السنوي 2001 لغرفة
صناعة عمان( ).

عينة الدراسة
بلغت عينة هذه الدراسة 400 مفردة. حيث تتجاوز الحد الأدنى المطلوب وفق المعادلة الإحصائية المحددة لحجم العينة.
فعند درجة ثقة تبلغ 95% فإن 2Z = 1.96
حيث N = حجم العينة.
2Z = الدرجة المعيارية المقابلة لمستوى الثقة 1.96
(P) = نسبة الذين يتعاملون بالأنشطة الترويجية 50%
2(e) = الخطأ المعياري 0.05%

وعليه يتضح بأن حجم العينة سوف تكون 384 ولكن تم زيادة حجم العينة إلى 400 وذلك رغبة في تحسين تمثيل العينة لمجتمع الدراسة.
اقتصرت عينة الدراسة على مدينة عمان وذلك لتركيز جمع المعلومات مما يسهم في
زيادة قدرة الباحث على التحليل الموضوعي للمعلومات.

أدبيات الدراسة
تولي المملكة الأردنية الهاشمية اهتماماً متزايداً للقطاع الصناعي. باعتباره واحد من أهم الأركان الأساسية لرفعة الاقتصاد الوطني. وذلك من وضع وبناء استراتيجية إنتاجية وتصديرية تتناسب مع الأوضاع الاقتصادية السائدة خاصة في ظل مفهوم واتجاه معظم الاقتصاديات إلى العولمة، ولم تتوان الحكومة بتوقيع الاتفاقيات الاقتصادية سواء الثنائية أو الإقليمية والتي توجت بتوقيع W.T.O التجارة الدولية والشراكة الأردنية الأمريكية.
حيث يعتبر هذا القطاع هاماً في مجال زيادة الناتج المحلي وتحقيق وفرات مالية عالية، وكما يوفر هذا القطاع فرص العمل لأعداد كبيرة من العمالة الوطنية، مما يسهم في نهاية المطاف بزيادة الدخل القومي(2).
ومن هذا المنطلق نرى بأن هناك سياسة واستراتيجية حكومية تعمل على تأهيل العمالة في هذا القطاع وتدريبهم ليصبحوا ذو خبرة فنية متخصصة.
ونتيجة الاتفاقيات المتعددة أصبح القطاع الصناعي أحد النوافذ الواسعة لجذب الاستثمارات وتحفيزها.
ولقد تبنت الحكومة خطط تنفيذ العديد من السياسات الهامة لزيادة وتشجيع الاستثمار لذلك القطاع. بالإضافة إلى الإسهامات والمشاريع التي قامت بها المملكة
خلال (5) عقود سابقة من إنشاء المصانع المختلفة.

أثر التسويق على الصناعة بشكل عام
لتعزيز دور القطاع الصناعي وزيادة الإنتاجية وتحقيق الربحية المطلوبة والمتمثلة في رفع الحصص السوقية للمؤسسات الصناعية، يجب أن تكون هناك رؤية عملية في مواكبة وتحسين القوانين التي تكفل للقطاع الصناعي النمو المستمر ومواجهة المنافسة الأجنبية، خاصة في ظل الأوضاع الاقتصادية السائدة، ونظراً لقدرة المنافس الأجنبي لما يمتلكه من تقنيات تكنولوجية متطورة، وحرية في دخول الأسواق، فعليه يجب العمل على تقديم مختلف أشكال الدعم والتسهيلات للقطاع الصناعي الوطني لمجاراة المنافسين، ويتمثل هذا الدعم بمزيد من التوعية عن أثر الأنشطة التسويقية في رفع مكانة المؤسسة سواء الإنتاجية أو البيعية.
حيث تكمن المشكلة الرئيسية في كيفية إيصال المفهوم التسويقي الحديث إلى القائمين على تلك المؤسسات الوطنية، وذلك نتيجة عدم إدراكهم لأهمية الأنشطة التسوي†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† †††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† †††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† †††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† †††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† ††††††††††††ة والترويجية الحديثة.
ولترسيخ هذا المفهوم الحديث للاستراتيجيات التسويقية والترويجية في أذهان متخذي القرار داخل المؤسسات الوطنية، تقوم غرفة تجارة وصناعة عمان والجهات المسؤولة بإقامة دورات تدريبية برسوم منخفضة لصقل الخبرات الأردنية ومواكبة التطور السريع بهذه الأنشطة التسويقية وإيضاح مدى أهمية وجود دراسات جدوى اقتصادية للمشاريع(3).
حيث تكمن أهمية فائدة التسويق على مؤسسات الصناعات الوطنية على النحو التالي:-
1. يوجه التسويق كافة الأنشطة لتحقيق وتلبية حاجات ورغبات الجمهور المستهدف بشكل مستمر.
2. نظام المعلومات التسويقية المتوفرة من التغذية الراجعة Feedback تؤدي إلى تخطيط وابتكار ومن ثم طرح منتجات تتلاءم وحاجات الجمهور المستهدف.
3. النشاط التسويقي يسهم في خلق فرص تسويقية جديدة من خلال البحث عن الرغبة المتجددة للمستهلك وكذلك تسهم في إيجاد فرص عمل والتي بدورها تودي إلى زيادة الدخل القومي وتحسين مستواه.
4. التسويق يحد من أشكال الكساد ومن ثم حماية الاقتصاد الوطني من التدهور.

التسويق في ظل المتغيرات المحيطة بالمؤسسات الصناعية الوطنية.
أشارت دراسة التطور التاريخي لفلسفة التسويق تساؤلاً هاماً حول الهدف الأساسي لعملية التسويق، حيث تبين أن الأهداف الرئيسية لعملية التسويقية تنوعت حسب المرحلة التي تمر بها المنتجات.
ومع تطور المفاهيم التسويقية سعى النشاط التسويقي إلى هدف آخر تمثل في تعظيم الإشباع للمستهلكين( ) Maximize Consumers Satisfaction
و عندما نتطرق إلى تطور المفهوم التسويقي يجب أن نشير إلى العناصر المكونة لذلك المحتوى.

المصدر: William zikmund and michael D.A mico, Marketing (New York.
John Wiley and Sons. 1986) P.20.

والتسويق أيضاً له دور فاعل وأساسي في خلق وظيفة التبادل بين المنتج والمستهلك، ولكن تتعرض عملية التبادل إلى صعوبات تحد من سرعة دخول المنتجات الصناعية وغيرها إلى مستهلكها، ويبين الشكل التالي العلاقة والوظائف التي يتطلبها النشاط التسويقي بما يتعلق بتلك الفواصل في السوق.

العلاقة بين الفجوات والفواصل في السوق، والوظائف التسويقية
والمنافع التي يشملها النشاط التسويقي
المنافع التي ينشئها التسوق الوظائف التسويقية التي تؤدي لتخطي الفواصل الفواصل في السوق
المنفعة المكانية
المنفعة الزمانية
منفعة التملك
منفعة التملك
المنفعة الشكلية النقل- التخزين
التخزين- النقل- التحويل- تحمل المخاطر
المعلومات التسويقية- البيع
الشراء- البيع- التحويل
الشراء- الترويج- البيع- المعلومات التسويقية المكان
الزمان
الإدراك
التملك
القيمة
المصدر: Thomas, c. Kinnear t Kenneth L. Bernhard op cit, P.13.

الفواصل المكانية: Spatial Separations
وعادةً ما تكون مرتبطة بالبعد الجغرافي أي تباعد المسافة بين أماكن الإنتاج وأماكن الاستهلاك.

الفواصل الزمانية: Temporal Separation
حيث لا يستطيع المستهلكين أن يتموا عمليات المبادلة في نفس وقت الإنتاج الفعلي للسلع أو الخدمات، ولكنها تحتاج إلى وقت معين لشرائها وعليه فإن المؤسسات تقوم بخلق شكل من التوافق والتلاؤم بين منافع منتجاتها وبين الوقت الذي يحتاجه المستهلك.

الفواصل الإدراكية: Perceptual Separation
في هذه الحالة يجب على كل من المؤسسات المنتجة والمستهلكين إدراك والتعرف على منافع الآخر.

فواصل الملكية: Separation of Ownership
تتحقق المنافع الرئيسية لكل من المنتج والمستهلك، في حال وجود تبادل حقيقي للمنتجات وانتقال ملكية المنتجات إلى الطرف الآخر “المستهلك”.

فواصل القيم ) Separation of value
تنظر المؤسسات إلى القيمة من خلال إجمالي التكاليف وتترجم من خلال أسعار البيع ولكن ينظر المستهلك للقيمة من خلال مجموعة المنافع التي سوف تعود عليه، وبهذه الحالة يجب خلق نوع من التفاهم بين جميع الأطراف.

أثر الترويج في زيادة الحصة السوقية
الدور الأساسي للترويج Promotion يتمثل في خدمة النشاط التسويقي، وذلك من خلال تعريف وإقناع الشريحة المستهدفة بخصائص المنتجات، وإدراك المنافع العائدة عليهم، فالترويج يشكل مجموعة الاتصالات التي يجريها المنتج بالمشترين المرتقبين بغرض إقناعهم Persuade وتعريفهم Inform بالسلع والخدمات المطروحة في الأسواق وإغرائهم لشرائها.( )
يدرك جميع العاملين بالنشاط الترويجي بأن فعالية الترويج تعتمد وتستند على فعالية عملية الاتصال المبنية على التفاهم والتناغم بين المؤسسات كمرسلين وبين المستهلكين كمستقبلين للمعلومات المرسلة من الطرف الأول، والمتعلقة بجوانب عدة أهمها إظهار المنافع وأسعار وأماكن وأوقات وجود السلع أو الخدمات وكذلك متابعته للوصول إلى الشراء.( )

وانطلاقاً من هذا المفهوم يعمل النشاط الترويج لخدمة وتحقيق الأهداف التسويقية للمؤسسة، وبهذا ظهرت أهمية استخدام العديد من عناصر المزيج الترويجي والتي لكل عنصر منها دور مستقل عن الآخر، بإنجاز الأنشطة المناطة به وذلك في ظل التنسيق المتكامل بين الأنشطة الترويجية المختلفة، ومعرفة الأهمية النسبية لعناصر المزيج
الترويجي Promotion Mix ،أمر ضروري يجب على الإدارة التسويقية إدراكه للحد من الازدواجية في أدوار عناصر المزيج الترويجي التي تسعي لتحقيق الأهداف المطلوبة ولملاءمة التكلفة والناتج.
الإعلان، البيع الشخصي، النشر التجاري، ترويج المبيعات، العلاقات العامة، تعتبر العناصر المكونة للمزيج الترويجي، وفي ظل هذا التنوع والاختلاف بين الوسائل الترويجية المتاح استخدامها من قبل إدارة التسويق، يجب تحديد مزايا وخصائص
تلك العناصر للاستفادة ومعرفة أي من تلك الوسائل التي يمكن أن تحقق التأثير الأكبر والأفضل، والذي يتمثل بالقدرة على جذب الانتباه وإثارة الاهتمام وخلق الرغبة وتفعيل الشراء AIDA.

“خصائص العناصر الرئيسية في المزيج الترويجي”
العلاقات العامة ترويج المبيعات النشر التجاري الإعلان البيع الشخصي المزيج الترويجي
مباشر وغير مباشر غير مباشر غير مباشر غير مباشر وجها لوجه طريقة الاتصال
منتظم في وقت معين لبعض السلع ذات القيمة للمجتمع منتظم منتظم مدى الانتظام
تعد وفقاً لنوعية العملاء خارج تحكم رجال التسويق موضوعة وفقاً لنوعية العملاء موضوعة وفقاً لنوعية العملاء المرونة
تحدث لا يحدث لا يحدث لا يحدث تحدث المعلومات الراجعة
ممكنة ممكنة غير ممكنة بالشكل المطلوب ممكنة ممكنة الرقابة على المحتويات
تختلف وفقاً لنوعية العملاء تختلف وفقاً لنوعية العملاء لا تكلفة منخفضة عالية التكلفة الشخصية
المصدر: William zikmurd f. Micheal D’amico op., cit, p. 464

مدى تبني المفهوم الحديث للتسويق من قبل إدارات المؤسسات الصناعية في المملكة الأردنية الهاشمية

السوق ومفهومه؟
1- أبحاث التسويق Marketing Research
من أجل تقرير احتياجات ومستوى الطلب ومعرفة الرغبات في مختلف القطاعات التسويقية وتحديد الأسواق المستهدفة بشكل فعال فيمكن للمؤسسات الصناعية الاستعانة ببحوث التسويق.
حيث عند إجراء بحوث التسويق يمكن تحديد الوسائل الترويجية ذات التأثير الأفضل على أذهان الجمهور المستهدف، وكذلك الربط بين التكلفة والناتج عند استخدام أي من تلك الأساليب الترويجية.
ولكن من الملاحظ فإن عدد قليل من المؤسسات على اختلاف أنواعها وأشكالها قامت بتخصيص مبالغ كافية للإنفاق على برامج أبحاث التسويق رغم أن مثل هذه الأبحاث ضرورية لنجاح البرامج والحملات التسويقية، وكذلك لدارسة الأسواق والمستهلكين للتعرف عليهم ومعرفة المزيد عن أنماطهم الاستهلاكية، وعليه يجب على جميع المؤسسات أن تقوم بترسيخ فكرة الاعتماد على إجراء الأبحاث التسويقية وتخصيص الأموال اللازمة والكافية لضمان نجاح تسويق المنتجات.( )
وفي الآونة الأخيرة تحاول الكثير من المؤسسات البحث عن أفضل الطرق لجذب انتباه المستهلك ومن ثم تحقيق الرضى لديه، مما يؤدي إلى زيادة ورفع الحصة السوقية للمؤسسات ،فالميزة الأساسية لبحوث التسويق لا تقتصر على فعالية إدارة التسويق فقط، بل تسهم بدءاً في تحديد الأهداف والمشكلة والخطط وانتهاءً بالمتابعة وتقييم نتائج أعمال المؤسسة.( )

2- مفهوم السوق Market Concept
يشار إلى كلمة سوق Market الكثير من المفاهيم وفقاً لوجهات النظر المختلفة، فمن وجهة نظر رجال التسويق فإن “السوق هو مجموعة من المشترين الحاليين المرتقبين الذين لديهم حاجات أو رغبات غير مشبعة، ولديهم القدرة والنية على الشراء والذين يمكن خدمتهم وتحقيق الإشباع لهم من خلال المؤسسة.( )
ومن التعريف السابق يتضح لنا أن السوق يرتكز ويتكون من مجموعة من العناصر، بدءاً من السوق والمحتوي على مجموعة من المشترين سواء كانوا أشخاص مستهلكين أو مؤسسات وسيطة على اختلاف أنواعهم ،و حتى تتم عملية التبادل والشراء يجب أن تكون هناك قناعة فعلية بالمنافع العائدة من استخدام المنتجات، وأن تتوفر الرغبة والنية في إتمام عملية التبادل وكذلك توفر الأموال اللازمة لإتمام عملية الشراء.
ومن المعلوم بأن مفهوم السوق ومعناه قد اختلف عما في السابق الذي كان يحدد السوق في فواصل مكانيةSpatial Separation ولكن بعد تطور ووسائل الاتصال وتقدمها، فالحدود المكانية لم تصبح لها تلك الأهمية المميزة حيث أصبح من الممكن لكل من المشترين والبائعين إتمام صفقاتهم البيعية دون شروط التواجد معاً في نفس المكان.( )
وعليه فإن السوق في المفهوم الحديث لم يرتكز ويقتصر على الفواصل المكانية والزمانية، بل أصبح يراعي ويعتمد على تنظيم طرق وقوانين التبادل المتوفرة والتي تتيح للمستهلك بإشباع رغباته بشكل أفضل أي خلق نوع من الملاءمة بين قوى العرض وقوى الإنتاج لإيجاد التوازن بينهم والذي يتم من خلال تفعيل وسائل الترويج المختلفة وإيجاد المنتج ذو المنافع والخصائص المميزة لخلق التبادل المطلوب بين أركان السوق، البائع والمشتري.
وعليه فإن أنشطة البيع والشراء هي أنشطة مستمرة خلال فترات زمنية معينة
ولا تتحول تلك التدفقات إلى قيم إلا عند إيجاد التوازن بين قوى العرض والإنتاج الذي يسود السوق.
ويشتمل السوق على المنتجات القادرة على إشباع رغبات وحاجات الجمهور المستهدف بمختلف الطرق مع الأخذ بعين الاعتبار بأن من المفروض عرض هذه المنتجات بالشكل الذي يرتضيه المستهلك ضمن القدرة الشرائية المتوفرة لديه.

الأركان الرئيسية في السوق
المنتج Producer
العملية التبادلية السائدة في السوق تشمل دائماً طرفين أساسيين فيها. فهناك المنتج الذي عادة ما يقوم بمعرفة وتحديد المشترين والعمل على تلبية حاجاتهم ورغباتهم ثم البدء بعملية الإنتاج بناءً على تحديد الطلب المتوقع على منتجاته.
فالدور الرئيسي للمنتج بهذه المرحلة هو البحث وتوفير المواد الضرورية واللازمة لإنتاج منتجاته ومن ثم عرضها وتقديمها إلى السوق المستهدف ولزيادة المبيعات على المنتج والقيام بإنتاج منتجات ذات منافع وخصائص عالية لجذب واستقطاب أكبر عدد ممكن من المستهلكين.

المستهلك Consumer
أشرنا في السابق بأن العملية التبادلية لها طرفان رئيسيين بدءاً بالمنتج ونهايةً بالمستهلك، الذي يعتبر الطرف الأكثر قوة حيث يعمل المنتج دائماً وباستمرار بالبحث عن حاجاته ورغباته المتجددة ومن ثم إشباعها للحفاظ عليه وعدم إتاحة الفرصة له بتغيير ميوله ورغبته الاستهلاكية.
فسلوك المستهلك يمثل النمط الذي يتبعه المستهلك في سلوكه للبحث لشراء أو استخدام أو تقييم السلع والخدمات والأفكار التي يتوقع منها أن تشبع حاجاته ورغباته.( )
فنتيجة مستوى رضى جيد ناتج عن تقديم وعرض منتجات مميزة يحقق الاستمرارية للمنتج في المنافسة في تلك السواق، وحيث يتطلب من المنتج مراعاة مستويات الدخل القابلة للإنفاق للشريحة المستهدفة من ثم طرح منتجات تتناسب مع تلك القدرات الشرائية.

الدراسات السابقة

– دراسة عبد الحليم،( ) والتي تناول بها تحديد الأهمية النسبية للعناصر المكونة للمزيج التسويقي، ودورها في ضمان نجاح الأنشطة التسويقية، وتباين طبيعة المنتج وخصائص السوق، وما هو شكل الفرو قات بينهم. نتج عن هذه الدراسة أن لكل من طبيعة المنتج وخصائص السوق تأثير كبير على النشاط الترويجي. وأن أهمية المنتج ترتفع عند إدراك طبيعة المنتج الفنية. وكذلك ترتفع أهمية عناصر المزيج الترويجي كلما كان هناك شح وانخفاض بمعرفة خصائص المنتج من قبل المستهلك. كما أوضحت الدراسة العلاقة الطردية بين أهمية خصائص ومنافع المنتج للسلع الصناعية مقارنة مع السلع الاستهلاكية، أما دور الترويج كان له التأثير الأفضل بالنسبة للمنتجات الاستهلاكية، مع ذلك بينت الدراسة أهمية كل من المنتج والترويج بفاعلية الأنشطة التسويقية.

– دراسة انجل،( ) والتي تطرقت إلى أهمية التعرف على خصائص كل من المنتج والسوق وأثرها بفاعلية الاستراتيجية التسويقية، وكانت أبرز نتائج تلك الدراسة لنجاح الجهود البيعية المبذولة هي في طرح منتج بإشباعات عالية وأن يكون هناك سعر يتناسب مع القدرة الشرائية للجمهور المستهلك وكذلك اتباع طرق ومنافذ توزيع قريبة من المستهلك ومن ثم استخدام وسائل ترويجية تتناسب مع المستهلكين. وتناولت هذه الدراسة التي أجريت على الصناعات الأمريكية أهمية كل من مواصفات ومزايا المنتج وطبيعة السوق. واتضح بأن هناك علاقة قوية بين خصائص المنتج وفاعلية الجهود البيعية.

– دراسة أحمد،( ) والتي تناولت مدى زيادة فاعلية الحملات الترويجية، من خلال التعرف على تحديد الأهمية النسبية لعناصر المزيج الترويجي المختلفة من وجهة نظر المتعاملين معها. ومدى العلاقة التي تبنى بين أشكال الترويج وبين الخدمات المقدمة لهم.

– دراسة بازرعة،( ) حيث استهدفت هذه الدراسة لمعرفة مدى أهمية الإعلان لكل من المستهلكين والمعلنين، وقد أشارت نتائج هذه الدراسة إلى إدراك المستهلكين لأهمية الإعلان في زيادة المبيعات، وأشارت نسبة كبيرة من أفراد العينة إلى
عدم موافقتها على القول بأن الإعلان يعتبر تكلفة زائدة (85%)، ولكن نسبة اقل منهم (31.2%) أشارت لعدم موافقتها على القول بأن السلعة الجيدة تبيع نفسها بدون إعلان. أما المعلنون أكدوا أهمية الإعلان خاصة بالنسبة للسلع الجديدة.
كما أن أغلبيتهم رفضت الفكرة التي تقول بأن الإعلان يعتبر كلفة لا مبرر لها.
(98%) وأن الإعلان يؤدي إلى زيادة نفقات التسويق (73.2%).

نتائج الدراسة وتوصياتها
بيّن في هذا الجانب، أهم نتائج هذه الدراسة وبعض المقترحات قد تسهم في زيادة ورفع كفاءة وفعالية عناصر الترويج التجاري.
أولاً: الاستنتاجات
1) لقد بيّن من الدراسة بأن اتجاهات إدارات الشركات والمصانع الأردنية نحو مزيد من الإدراك لأهمية وتأثير عناصر المزيج الترويجي على كفاءة وفاعلية الاستراتيجيات التسويقية.
2) بينت الدراسة عدم وجود استراتيجية تسويقية وترويجية واضحة لدى الشركات الصناعية الأردنية وذلك لتوطيد العلاقة بين الشركة والعملاء خاصة في ظل تطور مفهوم الاتصال بالمستهلك وأن العلاقة ما زالت تقليدية خاصة في استخدامها لوسائل الاتصال مع العميل.
3) وجود تباين بين الأهمية النسبية لعناصر المزيج الترويجي حيث كان البيع الشخصي ذو التأثير الأفضل على ترويج المنتجات الصناعية.
4) وجود تأثير بين بعض المتغيرات مثل دخل المستهلكين وأنماطهم الحياتية وبين الأهمية النسبية لعناصر المزيج الترويجي وأهميتها في جذبهم.

ثانياً: التوصيات
نلخص التوصيات التي يمكن أن تسهم في زيادة كفاءة وفعالية المزيج الترويجي
فيما يلي:-
1) ضرورة الاهتمام وبشكل متزايد بتنمية مهارات الاتصال والتعامل مع الشرائح المستهدفة ومن ثم تطبيق المفاهيم المعاصرة في التسويق والترويج
2) ضرورة الأخذ بعين الاعتبار اختلاف التأثير بين مختلف العناصر الترويجية على ترويج المنتجات الصناعية ومدى تحقيقها لأهداف الشركة بأقل جهد وتكلفة ممكنة.
3) ضرورة استمرارية الدراسات المتعلقة بقياس اتجاهات إدارات الشركات الصناعية الأردنية، ومدى إدراكها لتحقيق وخلق مستوى من التعاون بينها وبين عملائها، وذلك لتعزيز مكانة تلك الشركات في داخل السوق الأردني.
4) ضرورة إجراء دراسات لقياس اتجاهات العملاء نحو أهمية عناصر المزيج الترويجي خلال فترات زمنية متقاربة لمعرفة أي تغيرات في تحديد الأهمية النسبية لعناصر المزيج الترويجي.

المصـادر

المصادر العربية
1- عسكر، كمال، بيئة ونشأة وتطور المشروعات الصناعية في الدول العربية، المعهد العربي للتخطيط، الكويت ـ 1982.
2- أبو قحف، عبد السلام، التسويق وجهة نظر معاصرة، كلية التجارة، جامعة بيروت العربية، 2001.
3- عناء عبد الحكيم، الأهمية النسبية لمختلف عناصر المزيج التسويقي في نجاح الاستراتيجية التسويقية، مجلة المال والتجارة، مارس 1991.
4- النشرة الإحصائية السنوية، دائرة الإحصاءات العامة، الأردن، 2022.
5- التقرير السنوي لغرفة صناعة عمان، 2022.
6- طلعت أسعد عبد الحميد، أساسيات إدارة الإعلان، القاهرة، مكتبة عين شمس، 1990.
7- محمد سعيد عبد الفتاح، التسويق، الإسكندرية، المكتب العربي الحديث، 1988.
8- علي رفاعة الأنصاري، فن البيع، القاهرة، مكتبة الأنجلو المصرية، 1988.

وهناك تعاريف كثيرة ولكن أبسطها ما قاله العالم الشهير فيليب كوتلر «هو المفتاح لتحقيق أهداف المؤسسة ويشمل تحديد الاحتياجات والرغبات للسوق المستهدفة والحصول على الرضى المرغوب بفعالية وكفاءة أكثر من المنافسين».

خلال الموائمة بين المعروض غير المتجانس من السلع المقدمة بواسطة المنتجين ، و بين الطلب غير المتجانس على السلع من جانب المستهلكين ،
و من أجل ذلك يرتكز تحليل أصحاب النظرة الكلية على الوظائف التسويقية المؤداة على مستوى المجتمع لسد الفجوة بين المعروض و المطلوب أي يرون التسويق على أنه خلق و تسليم مستوى معيشي أفضل (8) .
تلك أهم الأسباب التي أدت إلى تعدد تعاريف التسويق ، و قد حقق هذا التعدد الكثير من المزايا ، فهو من ناحية ساعد على إبراز الجوانب الأساسية التي يتضمنها التسويق ، كما جعل هذا التعدد التسويق مجالا متشبعا يتطلب المزيد من العناء للإحاطة بكل جوانبه ، لذلك فإننا نرى أن هذه التعاريف تتكامل مع بعضها البعض لما تبرزه من الأطر العامة للتسويق و أهدافه و خصائصه.
2- محاولة إعطاء تعريف للتسويق دولي :
كما تعددت الاجتهادات في سبيل تعريف التسويق كما رأينا سابقا ، كذلك هو الأمر بالنسبة للتسويق الدولي ، فقد تعددت و اختلفت و تباينت التعريفات التي تناولته . لذلك من الضروري التطرق إلى أهم هذه التعريفات الخاصة بالتسويق الدولي :
2-1: عرفت الجمعية الأمريكية للتسويق ( AMA ) بأن التسويق الدولي هو :>> عمليه دولية لتخطيط و تسعير و ترويح و توزيع السلع
و الخدمات لخلق التبادل الذي يتحقق أهداف المنظمات و الأفراد << (9)
2-2 : يعرف “PHILIP KOTTER “التسويق الدولي بأنه : >> إنه التسويق الدولي لايعدو كونه عبارة عن نشاط ديناميكي مبتكر للبحث عن المستهلك القانع في سوق تتميز بالتفاوت و التعقيد ، و الوصول إلى هذا المستهلك و إشباع رغباته<< (10)
3-2 : يعرف “STANTON ” بأنه : >> عبارة عن نشاط كوني GLOBAL ACTIVITY ينطلق من الستراتيجية كونية لمزيج تسويقي عابر للحدود الاقليمية ، يتناغم و يتفاعل مع قدرات استهلاكية خارج نطاق و حدود المشروع الوطني ، بهدف إشباع الحاجات أو الرغبات من خلال طرح سلع أو خدمات تتناسب مع هذه الحاجات و الرغبات<< (11)
4-2 : يعرف فريد النجار التسويق الدولي بأنه >> مجموعة المجهودات التسويقية الموجهة لإشباع حاجات المستهلك خارج الحدود الجغرافية للمركز الرئيسي للشركة الأم ، أي في بيئة تسويقية غير التي تعمل فيها الشركة المنتجة ، لأغراض تحقيق الأهداف التسويقية المخططة من أرباح و مبيعات و نمو و استقرار و حل مشكلات و غيرها << (12)
5-2 : يعرفه “عمرو حسن خير الدين” قائلا : >> يشير مصطلح التسويق الدولي إلى عمليات التبادل التي تتم عبر الحدود القومية بهدف إشباع الحاجات و الرغبات الإنسانية<< (13)
و هكذا تعددت تعاريف التسويق الدولي ، و يرجع هذا الاختلاف إلى عاملين أساسين (14) :
أ- الاختلاف بشأن مدى اعتبار التسويق الدولي امتدادا للتسويق المحلي .
ب- الاختلاف بشأن مدى الاعتماد على الفروق بين كل من التسويق المحلي و التسويق الدولي في تحديد هذا الأخير .
رغم الإعتراف بكون التسويق الدولي علم مستقل قائم بذاته إلا أنه يعتبر أحد الأنشطة الفرعية لمدير التسويق من وجهة النظر القديمة للتسويق الدولي ، و هذا راجع لعدم تخلص بعض الكتاب و الباحثين من هذه النظرة القديمة في بعض نظريات التجارة الدولية
و تأثيرها على التسويق الدولي خاصة منها نظرية “ليندر” التي تنص على أنه ليس في مقدور أي بلد أن يصدر سلعة معينة إلى الخارج إذا لم يكن هناك طلبا محليا على هذه السلعة
تلك أهم الأسباب التي أدت إلى عدم الاتفاق القائم بشأن تعريف التسويق الدولي ، غير أنه يستمد أهميته من أحد أهم العوامل الأساسية لتنشيط حركة التجارة و الاستثمار الدوليين و ما يصاحب ذلك من استفادة الدول و الشركات من عمليات التصدير و الاستثمار خارج الحدود القومية ، و تأسيسا على ذلك فإن الأنشطة التسويقية لا يمكن ممارستها إلا من خلال الظروف الدولية المحيطة بهـــا.

ثانيا : مظاهر الارتباط الأولية بين التسويق الدولي و التجارة الدولية.
تعتبر التجارة الدولية من أقدم اهتمامات كل من الفلسفة الاقتصادية و التطبيق الاقتصادي ، لأن الجذور الأولى لتفسير أسباب قيام التجارة بين الدول تقود إلى ما يعرف بالمشكلة الإقتصادية التي تتمثل في الندرة النسبية للموارد الإقتصادية بالنسبة للحاجات و الرغبات الإنسانية غير المحدودة ، و لهذا ظهرت التجارة الدولية في محاولة منها لتفسير أسباب قيام التبادل الدولي و أنماطه و معدلاته .
و للإجابة على أسئلة تفرض نفسها منها : ما هي أسباب قيام التبادل الدولي ؟ كيف تختار الدول السلع التي تتخصص في إنتاجها ؟ و لماذا تنتج هذه الدولة سلعة معينة و تلك سلعة معينة أخرى ؟ أي بلدان يختار بلد ما أن يتاجر معها ؟ …… إلى غيرها من الأسئلة للإجابة عليها.
إن الجذور الأولى التي تفسر أسباب قيام التجارة الدولية تقود إلى أصل ما يعرف بالمشكلة الإقتصادية التي تتلخص بمحدودية الموارد الإقتصادية و ندرتها النسبية من جهة و بالاستخدامات اللانهائية لهذه الموارد بفرض إشباع الحاجات الإنسانية اللامتنامية بصورة
لامحدودة ، لذلك انتهج الإنسان أسلوب إنتاج ما يمكن إنتاجه من السلع و الخدمات بأقل قدر ممكن من التكاليف .
و بالطبع فمشكلة الندرة النسبية التي نتحدث عنها في ظل انقسام العالم إلى دول متعددة تعاني منها جميع هذه الدول و إن بدرجات
متفاوتة و من هنا كان لابد من ظهور النزوع المتنامي إلى التخصص في الإنتاج و ذلك في ظل معرفة الميزة النسبية لكل بلــد من
البلدان (15) .
إن المدقق في حقيقة كون المشكلة الإقتصادية تتمثل أساسا في ندرة وسائل الإشباع بالنسبة للحاجات الإنسانية ، و علاقة المشكلة التسويقية بها و التي تتمحور حول كيفية إنتاج السلع و الخدمات التي تطابق حاجات ورغبات المستهلك ، يجعلنا – من وجهة نظر تسويقية – أن تحلل أسباب قيام التبادل الدولي بدلالة عاملين هامين همــــا : (16)
– حاجات ورغبات المستهلك .
– إنتاج سلع و خدمات مطابقة لهذه الحاجات و الرغبات .
فبالإضافة إلى عوامل عديدة مؤثرة في قيام و تشكيل هيكل التخصص الدولي ، فإن العاملين السابقين لهما تأثير كبير في محيط العلاقات الإقتصادية الدولية ، بل و يتوقف عليها إلى حد كبير درجة النمو في محيط هذه العلاقـات .
إن تعدد واختلاف الحاجات و الرغبات بين الدول ، و صعوبة إنتاج سلع و خدمات مطابقة لهذه الحاجات و الرغبات المتعددة و المختلفة ، تضع أساسا ديناميكيا لتفسير أسباب قيام التبادل الدولي محور هذه الحاجات و الرغبات ، و السلع و الخدمات المطابقة لـــها .
فمثلا تغير الأذواق يغير أنماط الاستهلاك و بالتالي تغيير اتجاهات التجارة الدولية و كذلك الأمر بالنسبة لتغير فنون الإنتاج ( المتعلقة بعملية إنتاج السلع المطابقة للحاجات و الرغبات ) و انتشاره بين الدول يؤدي إلى تغيير نمط التجارة الدوليـــة .
و كما هو معلوم فإن الدول مثل الأفراد لا تستطيع أن تنتج جميع ما تحتاج إليه من سلع و خدمات ، فلكل دولة حاجات و رغبات متعددة تسعى لإشباعها ، فالحاجات و الرغبات –إذن- هي التي تدفع كل دولة إلى إشباعها إما بطريقة مباشرة بإنتاج السلع و الخدمات ذاتيا وداخليا أو بطريقة غير مباشرة باللجوء إلى دولة أو دول أخرى قصد الحصول على هذه السلع و الخدمات منها لإشباع حاجاتها و رغباتها و عليه فعدم قدرة الدولة على إشباع حاجات و رغبات المستهلكين بها ، هي الدافعة إلى الاستيراد . و قدرتها على إشباع حاجات و رغبات المستهلكين الأجانب الذين لا تقدر دولتهم أو دولهم على إشباعها ، هي الدافعة إلى التصدير ، و ينبني على ذلك أن الدولة تتخصص في إنتاج السلع و الخدمات التي تلبي حاجات و رغبات المستهلكين الأجانب الذين لا تستطيع دولتهم أن تلبيها لهم ، و من أجل هذا فإن الطلب الأجنبي على السلع و الخدمات المنتجة من الدولة هو الذي يجعلها تتخصص في إنتاج هذه السلع و الخدمات لتصديرها .
و لهذا ظهرت عدة نظريات للتجارة الدولية “كنظرية الميزة المطلقة” “لآدم سميث” التي تؤكد على مزايا التخصص بين الأفراد و الصنائع على ميزة المنافسة الحرة داخل القطر ، و على ذلك يقوم مبدأ الميزة المطلقة على أنه إذا كانت في استطاعة دولة ما أن تنتج من سلعة معينة
أو أكثر من غيرها بنفس الكمية من قيمة العمل ، فإنها تكون متمتعة بميزة مطلقة في إنتاج السلعة .كما اشتهرت كذلك “نظرية الميزة النسبية” “لدافيد ريكاردو” الذي يوافق “آدم سميث” على أن قاعدة الميزة المطلقة تعطي ميزة مطلقة لجزء من الدولة بالنسبة للأجزاء الأخرى من نفس الدولة فيما يخص إنتاج سلعة معينة ، و لكنه يحدد تلك القاعدة بالنسبة للتجارة الداخلية في نفس الدولة ، أما التجارة الخارجية فإن قاعدة الميزة المطلقة لا تسري و لا تفسر قيام التجارة بين الدول المختلفة (خاصة بالنسبة للدولة التي لا تتمتع بالميزة المطلقة ) . كما أن هذه النظرية تظهر لنا الدوافع إلى إقامة علاقات تجارية بين الدول استنادا إلى اختلاف التكاليف النسبية دون محاولة البحث عن أسباب هذا الاختلاف كما أنها لا تبين بوضوح أثر التجارة الخارجية على أسعار عناصر الإنتاج .. و لهذا ظهرت نظريات لتشير إلى هذا النقص كنظرية ” نسب عناصر الإنتاج ” للاقتصادي ( أولين ) الذي يرجع إليه الفضل في صياغتهـــا .
حيث يرى أن كل دولة سوف تصدر السلعة التي تستخدم في إنتاجها قدر كبير من عامل إنتاج وفير و رخيص نسبيا ، و تستورد السلعة التي لا تمتلك عامل إنتاجها بسبب ندرته و كلفته المرتفعة نسبيا و كنتيجة سوف تزيل أو تخفض التجارة الفرق المطلق لما قبل التجارة في سعر العوامل الإنتاجية المتجانسة بين الدول (17) . أما الذي يعاب على هذه النظرية هو استخدامها للتحليل السكوني ( الاستاتيكي ) الذي يقارن بين وضع التوازن في الاقتصاد القومي قبل قيام التجارة ووضع التوازن بعد قيام التجارة بدون أي إعتبار لفترة و كيفية الانتقال من توازني إلى آخر أي بدون استخدام التحليل الحركي ( الديناميكي ) .
و على هذا الأساس ظهرت نظريات أخرى قدمت تفسيرا للتجارة الدولية على أساس الطلب كتلك التي قدمها ” ليندر ” مستخدما تحليلا ديناميكيا للتجارة الدوليـة حيث يرى أن و جود طلب محلي على السلع ( سواء لأغراض الاستهلاك أو لأغراض الاستثمار ) يعتب شرطا ضروريا و ليس كافيا لتكون هذه السلع صادرات محتملة كما يدعم ” ليندر ” مبدؤه الأساسي حول وجود الطلب المحلي وهو وجود فكرة أساسية واحدة و هي أن الدراية بظروف السوق المحلية تكون أكبر من الدراية بظروف السوق الخارجية (18) .
هذه أهم نظريات التجارة الدولية التي أثرت على الفكر الاقتصادي علما بأن هناك نظريات أخرى تكميلية لم يتم التطرف إليها ، و على الرغم من التفسيرات المختلفة لكل النظريات للعوامل و الأسس التي تحكم التجارة الدولية ، إلا أنه ليست هناك نظرية مطلقة يمكن أن تعمم نتائجها و تطبيقاتها على جميع السلع في الأوقـات .
ثالثا : الأعمال الدولية و نظريات الاستثمار الأجنبي و علاقتهما بالتسويق الدولي .
لقد قدم “سيموندس” وروبوك “SIMONDS and REBOCK” عدة تحفظات (انتقادات) حول نظريات التجارة الدولية أهمها (19):
1- أن نظرية التجارة الدولية لم تقدم بدائل أخرى لأنشطة ( غير الاستيراد و التصدير ) يمكن لأي شركة ممارستها خارج حدود الدولة مثال ذلك عقود الترخيص و الاستثمارات المباشـرة .
2- أن حماية و فتح الأسواق الأجنبية لشركة ما يمكن أن يتم من خلال أشكال أخرى غير التصدير ، مثلا : فالاتفاقيات و الأحلاف الإقتصادية بين الدول تزيل الكثير من المعوقات أمام حرية التبادل التجاري و الاستثماري . ليس فقط أمام التصدير و الاستيراد و لكن أمام أي شكل من أشكال الاستثمار الأخـرى.
3- بساطة الافتراض الذي قامت عليه النظرية ، فمن ناحية تفترض توافر معلومات كافية عن فرص التجارة بين البلدان المختلفة و عدم حرية انتقال عوامل الإنتاج المختلفة بين الدول ، أما من الناحية الأخرى فهي تفترض عدم استقلال الشركات العاملة في الدول المختلفة
و تمتعها بمركز قانون مستقل بالإضافة إلى افتراض المنافسة الكاملة و تجاهلها لحالات الاحتكار أو المنافسة الاحتكارية بين دول العالم.
4- تجاهل النظرية للفروق بين الدول فيما يتعلق بالتكنولوجيا في المجالات الاقتصادية المختلفة ( الإنتاج ، الإدارة ، التسويق…)باعتبارها عوامل إنتاجية تؤثر في التكاليف و من ثم على المزايا أو القدرات التنافسية للدول فيما بينها . و من أجل هذا فإن التسويق الدولي بالإضافة إلى علاقته بالتجارة الدولية – له علاقة وطيدة بإدارة الأعمال الدولية لأن مجاله ( التصدير و الاستثمار الأجنبي ) من مجال الأعمال الدولية
ولأنه أحد وظائف إدارة الأعمال الدولية .وعلى هذا تعرف الأعمال الدولية بأنها :”معاملات وإجراءات الأعمال الخاصة والحكومية التي تحصل بين منظمات و شركات أعمال تستهدف الربح أو مؤسسات عامة وأجهزة حكومية لا تستهدف الربح بالضرورة بـين بلدين أو أكثر << (20) .
و في هذا المجال سوق نتطرق إلى نظريات الاستثمار الأجنبي ، أي لماذا تستثمر الشركــات بالخارج ؟ أي البلدان مصدره ؟ و أي البلدان تجذبه ؟ و ما نوعية الشركات و السلع التي يشملها ؟ … .
إن الإجابة على هذه الأسئلة و مثلها يعني تناول موضوع المحددات الرئيسية و دوافع الشركات الخاصة بالاستثمارات الأجنبية ، و حيث توجد الكثير من الآراء و النظريات التي تناولت هذا الموضوع بالتحليل و الدراسة ، فإننا سنقتصر على عرض خمس (05) نظريات تعتبر أكثر شيوعا في الأدب الاقتصادي و هـــي :
1/ نظرية عدم كمال السوق (MARKET IMPERFECTIONS THEORY) تقوم هذه النظرية على افتراض غياب المنافسة الكاملة في أسواق الدول المضيفة بالإضافة إلى نقص العرض من السلع فيها . كما أن الشركات الوطنية في الدول المضيفة لا تستطيع منافسة الشركات الأجنبية في مجالات الأنشطة الاقتصادية و الإنتاجية المختلفة أو حتى فيما يختص بمتطلبات ممارسة أي نشاط وظيفي آخر لمنظمات الأعمال ، أي أن توافر بعض القدرات أو جوانب القوة لدى الشركة التي تقوم بالاستثمار الأجنبي ( توافر الموارد المالية ، التكنولوجيا ، المهارات الإدارية …إلخ بالمقارنة بالشركات الوطنية في الدول المضيفة يعتبر أحد العوامل الرئيسية التي تدفع هذه الشركات نحو الاستثمارات الأجنبية ، أو معنى أخر أن إيمان هذه الشركات بعدم قدرة الشركات الوطنية بالدول المضيفة على منافستها تكنولوجيا أو إنتاجيا أو ماليا أو إداريا سيمثل أحد المحفزات الأساسية التي تمكن وراء قرار هذه الشركات الخاص بالاستثمار أو ممارسة أي أنشطة إنتاجية أو تسويقية في الدول المضيفــة (21) .
و لهذا يمكن اعتبار هروب الشركات المنافسة من المنافسة الكاملة في الأسواق الوطنية بالدول الأم و اتجاهها للاستثمار أو نقل بعض أنشطتها لأسواق الدول المضيفة يمكن أن يحدث في كل أو بعض الحالات الآتية على سبيل المثال (22) :
أ- حالات وجود فروق أو اختلافات جوهرية في منتجات الشركة التي تقوم بالاستثمار الأجنبي و الشركات الوطنية( أو الأجنبية الأخرى ) بالدول المضيفــة .
ب- حالة توافر مهارات إدارية و تسويقية و إنتاجية … إلخ متميزة لدى هذه الشركات عن نظيرتها بالدول المضيفة .
ج- قيام حكومات الدول المضيفة بمنح امتيازات و تسهيلات جمركية و ضريبية و مالية لهذه الشركات كوسيلة لجذب رؤوس الأموال الأجنبيــة .
د- تشدد إجراءات و سياسات الحماية الجمركية في الدول المضيفة و الذي قد ينشأ عنها صعوبة التصدير لهذه الدول ، و من ثم تصبح الاستثمارات الأجنبية الأسلوب المتاح أو الأفضل لغزو مثل هذه الأسواق .
ه- الخصائص الاحتكارية ، التكنولوجية ، التمويلية ، الإدارية و التنظيمية… لهذه الشركات و التي ترتبط بشكل أو بآخر بحالات عدم كمال السوق في الدول المضيفة .
2/ نظرية الحماية (PROTECTION THEORY) :
تقوم هذه النظرية على أساس أن الشركة التي تقوم بالاستثمار الأجنبي تستطيع تنظيم عوائدها إذا استطاعت حماية الكثير من الأنشطة الخاصة مثلا بالبحوث و التطوير و الابتكارات و أي عمليات إنتاجية أو تسويقية أخرى جديدة ، و لكي تحقق الشركة هذا الهدف ، فإن هذا يستلزم قيامها بممارسة أو تنفيذ الأنشطة المشار إليها داخل الشركة أو بين المركز الرئيسي و الفروع في الأسواق أو الدول المضيفة بدلا من ممارستها في الأسواق بصورة مباشرة .
و يقصد بالحماية هنا الممارسات الوقائية من قبل الشركات لضمان عدم تسرب الابتكارات الحديثة في مجالات الإنتاج أو التسويق أو الإدارة
عموما إلى أسواق الدول المضيفة من خلال قنوات أخرى غير الاستثمار المباشر و غير المباشر و ذلك لأطول فترة ممكنة ، هذا من ناحية ،
و من ناحية أخرى لكي تستطيع هذه الشركات كسر حدة الرقابة و الإجراءات الحكومية بالدول المضيفة و إجبارها على قنوات للاستثمار المباشر لشركات داخل أراضيها (23) .

3/ نظرية دورة حياة المنتوج الدولي . ( international produc .life cycle ).
إن دواعي تناول هذه النظرية هو ما يلي :
أ- تقدم هذه النظرية تفسيراً لأسباب انتشار ظاهرة الاستثمارات الأجنبية في الدول المضيفة .
ب- تلقي الضوء على دوافع الشركات التي تقوم بالاستثمار الأجنبي من وراء هذا الاستثمار من ناحية و من ناحية أخرى توضح كيفية
أو أسباب انتشار الابتكارات و الاختراعات الجديدة خارج حدود الدولة الأم .
ج- تقدم تفسيرا للسلوك الاحتكاري للشركة واتجاهها إلى الإنتاج في دول أجنبية للاستفادة و التمتع بفروق التكاليف الإنتاجية أو الأسعار أو استغلال التسهيلات الممنوحة من قبل الدولة المضيفة و كسر حدة الحماية الجمركية التي تفرضها هذه الدولة على الاستيراد . و طبقاً لهذه النظرية ، يجري خروج الشركة من دولتها الأم ، نتيجة لإضافة فروع جديدة في البلدان المضيفة بصورة منتظمة ، و نمو مبيعات هذه الفروع في الأسواق الخارجية مع استخدام التكنولوجيا و التصاميم المعدة في بادئ الأمر من قبل الشركة الأم (24).
4 – نظرية الموقع ( ******** THEORY ) :
ترتكز هذه النظرية على العديد من العوامل بعضها دولي و الآخر محلي ( على مستوى الدولة الأم ) و التي تتمثل فيما يلي :
أ – تهتم هذه النظرية بقضية اختيار الدولة المضيفة التي ستكون مقراً لاستثمار او ممارسة الأنشطة الإنتاجية أو التسويقية …….الخ
الخاصة بهذه الشركة.
ب- تركز على المحددات و العوامل الموقعية أو البيئية المؤثرة على قرارات استثمار الشركة في الدول المضيفة والتي ترتبط بالعرض والطلب تلك العوامل التي تؤثر على الأنشطة الانتاجية أو التسويقية ، والبحوث والتطوير ونظم الإدارة وغيرها.
ج- تهتم هذه النظرية بكل العوامل المرتبطة بتكاليف الإنتاج والتسويق والإدارة ….الخ ( COST- FACTORS ) بالإضافة إلى العوامل
التسويقية ( MARKETING FACTORS ) و العوامل المرتبطة بالسوق ( INMARKET FACTORD ) .
و من العوامل الموقعية التي تؤثر على الشركة هي كمايلي (25) :
أ – العوامل التسويقية و السوق مثل : درجة المنافسة ، منافذ التوزيع ، و كالات الإعلان ، حجم السوق ، معدل نمو السوق .
درجة التقدم التكنولوجي ، الرغبة في المحافظة على العملاء السابقين ، احتمالات التصدير لدول أخرى…إلخ.
ب – العوامل المرتبطة بالتكاليف مثل : القرب من المواد الخام و المواد الأولية ، مدى توافر الأيدي العاملة ، مستوبات الأجور ، مدى توافر رؤوس الأموال ، مدى انخفاض تكاليف النقل ، المواد الخام و السلع الوسيطة ، و التسهيلات الإنتاجية الأخرى … إلخ .
جـ الإجراءات الحمائية ( ضوابط التجارية الخارجية ) مثل : التعريفة الجمركية ، نظام الحصص ، القيود الأخرى المفروضة على التصدير والاستيــراد .
د ـ العوامل المرتبطة بمناخ الاستثمار الأجنبي ( INVESTEMENT CLIMATE ) مثل : الاتجاه العام نحو قبول الاستثمارات الأجنبية أو الوجود الأجنبي ، الاستقرار السياسي ، القيود المفروضة على ملكية الأجانب الكاملة لمشروعات الاستثمار ، إجراءات تحويل العملات الأجنبية
و التعامل فيها ، مدى ثبات أسعار الصرف ، نظام الضرائب ، مدى التكيف مع بيئة الدولة المضيفة بصفة عامة .
هـ – الحوافز و الامتيازات و التسهيلات التي تمنحها الحكومة المضيفة للمستثمرين الأجانب .
و عوامل أخرى مثل : الأرباح المتوقعة ، المبيعات المتوقعة ، الموقع الجغرافي ، مدى توافر الثروات الطبيعية و القيود المفروضة على تحويل الأرباح و رؤوس الأموال للخارج ، إمكانية التجنب / التهرب الضريبي … إلخ .
5 – نظرية الموقع المعدلة ( MODIFIED ********AL THEORY ) :
تتشابه هذه النظرية مع نظرية الموقع السابق عرضها في الكثير من الجوانب ، غير أنها تضيف بعض المحددات أو العوامل الأخرى التي قد تؤثر على الاستثمارات الأجنبية و يمكن تلخيص هذه العوامل من واقع إسهامات ” ربوك سيموندس ” ( REBOKC and SIMONDS )
في الجدول الآتي : جدول رقم (01) : العوامل الشرطية و الدافعة و الحاكمة للاستثمارات الأجنبية
أمثلــــــــة العوامــــــــــل
نوع السلعة ، استخدامات السلعة ، درجة
حداثة / جودة السلعة ، متطلبات الإنتاج للسلعة
(الفنية و المالية و البشرية) ، خصائص العملية الإنتاجية … إلخ 1- خصائص المنتوج / السلعــة
( PRODUCT – SPECIFIC )

العوامـــل
الشرطيــة
طلب السوق المحلي ، نمط توزيع الدخل ، مدى
توافر الموارد البشرية و الطبيعية ، مدى التقدم الحضاري 2- الخصائص المميــزة للدولــة المضيفة
( COUNTRY – SPECIFIC
نظام النقل و الاتصالات بين الدول المضيفة و الدول
الأخرى ، الاتفاقيات الاقتصادية و السياسية على حركة أو
انتقال رؤوس الأموال و المعلومات و البضائع و الأفراد ،
التجارة الخارجية … 3- علاقات الدولة المضيفة مع الدول الأخرى
مدى توفر الموارد المالية و البشرية و الفنية
و التكنولوجية ، حجم الشركة 1- الخصائص المميــزة للشركة .
( FIRM – SPECIFIC )
العوامـــل الدافعـــة

المقدرة النسبية للشركة على المنافسة و مواجهة
التهديدات و الأخطار التجارية … 2- المركز التنافــسي .
القوانين و اللوائح الإدارية ، ونظم الإدارة و التعيين وسياسات الاستثمار و الحوافز الخاصة بالاستثمارات الأجنبية … إلخ 1- الخصائص المميـزة للدولــة المضيفـة .
العوامـــل
الحاكمـــة

القوانين و اللوائح و السياسات الخاصة بتشجيع تصدير رؤوس الأموال و الاستثمارات الأجنبية المنافسة ، ارتفاع تكاليف الإنتاج 2- الخصائص المميــزة للدولـة الأم .
الاتفاقيات المبرمة بين الدول المضيفة و الدولة الأم ، و المبادئ
و المواثيق الدولية المرتبطة بالاستثمارات الأجنبية بصفة عامة . 3- العوامـــــل الدوليــة .
المصدر: عبد السلام أبو قحف ، مقدمة في إدارة الأعمال الدولية ( الإسكندرية :مكتبة الإشعاع الفنية ، 1988 ) ، ص 50 .
و إذا نظرنا إلى جوهر هذه النظرية يمكن استخلاص الآتي (26 ) :
أ- أن الكثير من محددات الاستثمار الأجنبي من واقع هذه النظرية قد أشارت إليها أو تناولتها النظريات السابق عرضها .
ب- إن هذه النظرية قدمت العديد من العوامل التي قد تعوق أو تدفع الشركات إلى القيام بالمشروعات الاستثمارية أو ممارسة أنشطة إنتاجية و تسويقية في الدول المضيفة .

ج- تتميز هذه النظرية عن غيرها من النظريات السابقة بإشارتها إلى العوامل الدافعة للاستمارات الأجنبية التي ترجع إلى الدولة الأم مثل الضمانات و الحوافز التي تقدمها الحكومات أو الدول الأم لتشجيع شركاتها الوطنية المحلية لإقامة مشروعات استثمارية أو ممارسة أنشطة
تسويقية و إنتاجية خارج حدودها أو العوامل البيئية الأخرى مثل زيادة حدة المنافسة في الأسواق المحلية بالدولة أو زيادة نفوذ اتحاد العمال
و النقابات و ارتفاع تكاليف العمالة …
و في ضوء العرض السابق لنظريات الاستثمار الأجنبي و محدداته ، فإننا يمكن أن نقول أن محددات الاستثمار الأجنبي و دوافع الشركات وراء هذه النوع من الاستثمارات يمكن أن تتمثل في محصلة إسهامات النظريات السابقة مجتمعة .
المبحث الثاني : التسويق الدولي بين ضرورة التكييف مع البنية و حتمية إدارة المعلومات .
إن الصعوبة الرئيسية لعملية الإدارة الدولية بصفة عامة و إدارة التسويق الدولي بصفة خاصة تكمن في بيئتها المعقدة و المركبة ، و ما تتضمنه من متغيرات اقتصادية و تكنولوجية و اجتماعية و ثقافية و سياسية و قانونية و غيرها ، و هي متغيرات من الصعب جداً إن لم يكن من المستحيل السيطرة عليها أو التحكم في اتجاهها و أبعادها ، فإن كل ما تستطيع الإدارة الدولية و منها إدارة التسويق الدولي القيام به هو محاولة التتبع الدائم لصالح الشركة ، من أجل التقليل من المخاطر و التهديدات أو استغلال الفرص التي تفرزها هذه البيئة لتحقيق التكيف المطلوب معها . لذلك من المفترض أن تهتم الشركة بتطوير و تنمية و تنمي معرفتها بهذه البيئة لأن هذه المعرفة هي أساس قراءتها لواقع الشركة
و متغيرات بيئتها و التحديات و الفرص الحالية و المتوقعة و التي يجب أن تستثمرها على الوجه الأمثل ، و لذلك أصبحت المعرفة بصفة عامة
و المعلومة بصفة خاصة قوة استراتيجية كبيرة ، حيث يمكن أن تشكل ميزة استراتيجية و قوة نوعية لا مثيل لها لأي شركة تمارس الأعمال الدولية ، خاصة و نحن نعيش ثورة معلوماتية حولت المجتمعات من مجتمعات صناعية إلى مجتمعات المعرفة .
و عليه فإنه على أي شركة دولية لتفادي الوقوع في الاغتراب البيئي الذي ينهي وجودها من عالم الأعمال الدولية ، و تحقيق التكيف الفعال مع هذه البيئة المتعددة و المختلفة و المتداخلة في متغيراتها ، أن تتابع هذه المتغيرات باستمرار و دون انقطاع من أجل جمع المعلومات الضرورية
و الكافية لاتخاذ القرارات المناسبة ، عن طريق رسم و تخطيط مسارات هذه المعلومات و تدفقها حتى يكون استغلالها فعالا و لا يتم ذلك إلا عن طريق نظام للمعلومات التسويقية في إطار النظام التسويقي الدولي لتسهيل عملية بحوث التسويق الدولي التي تسعى إلى كشف الفرص
و تهديدات البيئة بالإضافة إلى نقاط قوة و ضعف الشركة عند ممارستها لأعمالها .
و يعتبر هذا المبحث الثاني من هذه الورقة محاولة في سبيل الإلمام ببعض الإشكالات و القضايا المتعلقة بالتغير البيئي و تحليله في إطار نظام المعلومات التسويقية مع الأخذ بالتوجه الإستراتيجي للتعامل و التفاعل مع هذه المعتبرات البيئية .
أولا: الإدارة الإستراتيجية الدولية بين التكيف و الاغتراب البيئي .
يؤكد ” PH . KOTLER ” أن نجاح و بقاء نمو و كينونة المؤسسات يعتمد بالدرجة الأولى على قدرتها على التكيف (ADAPTATION)
و التفاعل (INTERACTION) مع الظروف البيئية المحيطة بها . أما فشل و تدهور المؤسسات فيعود بالدرجة الأولى إلى أنها لم تستطع التكيف مع بيئتها ، و هذا ما يسمى ب ” الاغتراب البيئي ” . و يقصد بالاغتراب البيئي عدم قدرة الشركة على التكيف مع بيئتها ، إما لعدم توافر البيئة الملائمة للإيداع و المشجعة على المخاطرة و استغلال الفرص و تحقيق الاستمرار و النمو ، أو عدم قدرة الشركة ذاتها على تحقيق درجة ملائمة مع التكيف البيئي ، و من أهم الاغتراب البيئي ما يلــي (27) :
1- عدم القدرة على اكتشاف الفرص المتاحة أو عدم استغلال الفرص .
2- عدم وجود خطط لتنمية المهارات المطلوبة لمواجهة حاجات و متطلبات المستقبل .
3- عدم وجود خريطة مستقبلية للتصورات البديلة لموقف الشركة المستقبلة .
4- الجمود التقني المرتبط بأساليب و آليات الإنتاج و الإدارة و التسويق .
5- التهاون و عدم الاكتراث .
6- الخوف من التغيــير .
لهذا و لتحقيق التكييف البيئي المطلوب و تجنب حالة الاغتراب البيئي ، لابد للشركة من تفكير إستراتيجي لمواجهة بيئتها المتغيرة و لا يمكن لها ذلك إلا بتبني نظام الإدارة بالإستراتيجيات ، و بعبارة أخرى لابد لها من ” إدارة إستراتيجية ” تقوم بإدارة الشركة و التغيير في نفس الوقت . ومن أجل مواجهة البيئة و متغيراتها لابد من تخطيط إستراتيجي دولي وفق الخطوات التالية ،
1- صياغة الإستراتيجية : و تتم من خلال دراسة و تحليل البيئة ، تحديد رسالة ( مهمة ) و أهداف الشركة ، ثم وضع البدائل الإستراتيجية على ضوء ذلك .
2- تطبيق و تنفيذ الإستراتيجية : و يتم ذلك عن طريق وضع البرامج و الإجراءات .
3- التقويم و الرقابة : و يتم بمراقبة نشاطات الشركة ونتائج الأداء ، لمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المرغوب .
و على ذلك تتباين المنشآت من حيث قدرتها على التعامل مع البيئة المحيطة بها ، فهناك نوعين من المنشآت في هذا المجال (28) :
1- المنشآت المتفاعلة مع البيئة : و هي التي تغير من سياستها و إستراتيجياتها و من ثم قراراتها وفقا للتغير الحادث في البيئة ، فهي لا تسعى إلى تغيير البيئة و توجهها نحو تحقيق أهدافها ، و يرجع ذلك لضعف إمكانياتها .
2- المنشآت الفعالة : و هي لا تكتفي بمجرد التغير وفق تغير العناصر البيئية بل إنها تسعى إلى البيئة المحيطة بها و تهيأ بما يخدم تحقيق أهدافها ، و مثال ذلك ما قامت به شركة ” كوكا كولا ” ، “COCA – COLA ” في منتصف السبعينيات عند دخولها أسواق الهند ، حيث ساعدت في نجاح أحد الأحزاب السياسية للوصول إلى السلطة من خلال تمويل برنامج الأحزاب في بناء المستشفيات و المدارس في بعض الأماكن النائية ، و ذلك مقابل نزع قرار من أعضاء الحزب بالسماح للشركة باستثمار أموالها – كأول شركة أجنبية – داخل الهند ، أي أن هذه الشركة لجأت إلى تغيير الهيكل السياسي للدولة و تهيئة أفراد المجتمع لتقبل ذلك الهيكل في مقابل الوصول لأهدافها و بالطبع يمكن تصور أن الإمكانيات المادية و الخبرات السابقة للمنشآت الفعالة لابد أن تكون أكبر منها في المنشآت المتفاعلة .
ثانيا: مكونات البيئة المؤثرة على أنشطة الشركة الدولية :
بالرغم من الاختلاف في طريقة تصنيف العوامل البيئية التي قد تؤثر على أنشطة التسويق الدولي ، فإننا نركز اهتمامنا فقط على أهم القوى البيئية المؤثرة على أنشطة الشركة الدولية بشكل عام و الأنشطة التسويقية الدولية بشكل خاص .
1/ البيئة الثقافية و الاجتماعية : من بين العنـاصر الرئيسية للبنية الثقافية التي تؤثر على الشركة الدولية بصفة عامة و التسويق الدولي بصفة خاصة و التي لها أثر محسوس على القرارات و الممارسات و هي :
أ/ العناصر المادية الفيزيائية ( PYSICAL FACTORS ) : و تتعلق بعناصر الطقس و المناخ و أثر المزيج التسويقي المختار في كل بلد و كذا الخصائص الجسدية و المظهر الخارجي للمجموعة البشرية بحيث لا يمكن تجاهل هذه الفروق و أن تكيف الشركـات بمنتجاتها من الملابس و الأثاث و الأحذية و غيرها ، مع مقاييس مواطني السوق المراد غزوه .
ب/ العناصر الديموغرافية ( DEMOGRAFIC FACTORS ) : تصف العناصر الديموغرافية للسكان في كل بلد بخصائص معينة ، لها أثر على الأسواق و الممارسات في كل بلد ، أهم هذه الخصائص هي معدل النمو السكاني ، حجم الأسرة و دور المرأة في المجتمع ، مستوى التعليم ، كل هذه الخصائص لها أثر على الشركات التي تبحث عن أسواق في بلد معين .
ج/ العناصر السلوكية ( BEHAVIOURAL FACTORS ) : لقد تمت دراسات عديدة لمعرفة الفروقات بين الأقطار في هذه العناصــر السلوكية و التي تتعلق بالتنظيم و الإدارة و التسويق من حيث الانتماء إلى الجماعات و مركز الفرد الاجتماعي و نظرة الناس إلى ما الذي يدفعهم لذلك خاصة بعد إشباع الحاجات الأساسية ، و كذا دور الاتصالات و هو جانب مهم في كل ثقافة ، فلكل لغة خاصيتها
و مرجعيتها و لذا تكتسب الشركة الدولية أهمية خاصة لمعرفتها لغة البلد التي تعمل فيها .
كل هذه العناصر من البيئة الثقافية و الاجتماعية لها تأثير على الأعمال الدولية بصفة عامة و التسويق الدولي بصفة خاصة .
2/ البيئة السياسية: و أهم العناصر البيئية السياسية من وجهة نظر الشركة هي (29 ) :
أ – المناخ الفلسفي و الوسائل السياسية مثل المساواة أمام القانون و العدالة .
ب – حدة الشعور الوطني .
ج – مدى تدخل الدولة و تحكمها في تحديد الأسعار و تنظيم التصدير و الاستيراد .
د – الاستقرار السياسي الذي يتلاءم مع السياسة الاقتصادية المؤدية إلى ازدهار النشاط الاقتصادي ، و هذا ما تفضله الشركات الأجنبية .
3/ البيئة القانونية : تخضع الشركات الدولية بدرجات متفاوتة إلى ثلاث مجموعات من القوانين :
أ – قوانين البلد الأم والذي هو بلد و مقر الشركة الأصلي الذي يتحكم في خروجها و يؤثر على نشاطها بقدر ما يستطيع .
ب – قوانين البلد المضيف و هي أكثر القوانين تأثيرا على عمليات و منشآت الشركة في ذلك البلد . و معرفتها ضرورية لأنها تكاد تحكم كل نشاط الشركة الأجنبية فيه ، فهو يؤثر أولا على أسلوب دخول السوق : بالتصدير له ، بالترخيص أم بالاستثمار فيه ؟ .
ج – القـانون الدولي الذي يسعى إلى تأسيس إطار قـانوني ينظم التعـامل بين الدول خاصة فيما يتعلق بالنشاط الاقتصادي و بروز فكرة
” تدويل العقود ” بين الشركات و الدولة المضيفة .
4 –البيئة الإقتصادية ( التجارية و المالية ) :
إن الشركة التي تنوي العمل بالأسواق الدولية ، عليها أن تدرس الأبعـاد البيئية الاقتصادية بالأخص عناصر البيئة التجارية و المالية الدولية
و تأثير القوة الاقتصادية للدولة الأم على نشاطاتها الدولية .
أ – البيئة التجارية الدولية : و التي تتفاعل فيها أطرف كثيرة منها :
– المعاهدات و الاتفاقيات التجارية و اتفاقيات الدفع التي تنظم قواعد تسوية المدفوعات التجارية و غيرها وفقا للأسس و الأحكام المتفق عليها من الطرفين .
– التكتلات الاقتصادية التي تتخذ عدة أشكال مثل : مناطق التجارة الحرة ( FREE TRADE AREAS ) و الاتحادات الجمركيـة
( CUSTOM UNIONS ) و الأسواق المشتركة ( COMMON MARKELT ) و الاندماج الاقتصادي الكامل
( TOTAL ECONOMIC INTEGRATION ) .
– الشركة المتعددة الجنسيات التي تملك حصة كبيرة في التجارة الدولية .
– (الإنكتاد) : مؤتمر الأمم المتحدة للتجارة و التنمية و الغرض منه هو توفير فرص التعاون الدولي للعمل على حل مشكلات التجارة الدولية وخاصة تلك التي تواجه تجارة الدول النامية و هي في سبيل سعيها للتنمية الاقتصادية . (30)
– الغات ( GATT ) ” الاتفاقية العامة للتعريفات الجمركية ” . ( GENERAL AGEREEMENT on TARIFFS and TRADE )
و هي عبارة عن معاهدة دولية الهدف منها تنظيم عملية المبادلات التجارية بين الدول الموقعّة عليها .
ب – البيئة المالية و الدولية : و التي تتفاعل فيها أطراف عديدة منها :
– المنظمات المالية الدولية : كالمنظمات التي تعمل في تمويل موازين المدفوعات و التجارة ، و أهمها على الإطلاق ” صندوق النقد الدولي ”
( FMI ) و مؤسسات تعمل في تمويل التنمية و الاستثمارات و أهمها على الإطلاق ” البنك الدولي للإنشاء و التعمير ” و له هيئات متفرعة من أهمها هيئة التمويل الدولية ( IFC) و مؤسسة التنمية الدولية ( IDA ) .و مؤسسات تعمل في ضمان الاستثمار ( The Multi Lateral Investment Guarutees Agency ) التي تهدف إلى زيادة دفق الاستثمارات المباشرة إلى الدول النامية و ذلك بتقليل حجم المخاطر السياسية بالتأمين عليها ، بالإضافة إلى ميثاق تسوية النزاعات الاستثمارية بين الدول و موطني الدول الأخرى ( The International Conveutin For The settlement of Investment disputes ) و الذي يعمل على تشجيع تدفق الاستثمارات بين الدول بتهيئة منبر للمصالحة و التحكيم بين الحكومات و المستثمرين الأجانب .
– أسواق المال العالمية : و التي تتم فيها عملية الوساطة للأرصدة المالية بين المودعين و المستثمريـن الباحثين عن مجالات آمنة و عوائد مجزية لأموالهم و بين الشركات و الحكومات الباحثة عن السيولة و التمويل . و تلعب البنوك التجارية و المؤسسات المالية دوراً مهماً في هاته الوساطة و الأسواق المالية الدولية عموماً هي ثلاثة أنـواع رئيسية هي : أسواق عملات و إيداعات أو أسواق قروض و سندات أو أسواق أسهم و ليس من الضروري أن تكون أسواقاً منفصلة جغرافياً ، حيث يمكن للوسيط أو العميل أن يتعـامل في كل منها أو في حتى أكثر من واحد وهي كالتالي :
– أسواق النقد الأوربي ( Euro –Currencies Market ) : و هي مصدر مهم للسيولة و التمويل أمام الشركات الدولية .
– أسواق الصرف الأجنبي (Foreign Exchange Markets ) : و يتركز التعــامل فيها في ثلاث أسواق رئيسية هي : لندن ، نيويورك
طوكيو ، و أكبر هذه الأسواق هي سوق لندن الذي بلغ فيه حجم التداول العالمي ما يعادل 800 مليون دولار يومياً .
– أسواق القروض و السندات : حيث أن سوق السندات تمثل فيه السندات وسيلة تمويل تتبعها الشركات و الحكومات و يتأثر سعرهـا
بأسعار الفوائد أي أسواق القروض ، فتقوم المصارف العلمية أساسا بتقديم القروض للدول و المؤسسات و الشركات كما تقوم بذلك أيضاً المؤسسات التحويلية و التنموية . (31)
– أسواق الأسهم ( البور صات ) ( STOCK EXCHANGE ) : و هي مجـال تداول الشركـات المسجل فيها و هي ميدان خصب للاستثمـار ، و فيها تحدد القيمة السوقية للشركات المسجلة . و عن أهم الأسواق الرئيسية في العالـم فهي بورصة نيويورك ( NYSE )
و بورصة ناسداك ( NASDAC ) و بورصة أميكس ( AMEX )
– اللاعبون الكبار : و هم الذين يحركون هذه الأموال عبر الحدود ، كل لحظة و بهذه الأحجام ، و هم الحكومات و الشركات متعددة الجنسيات ، المؤسسات المالية الدولية ، و من أهم البنوك العالمية و شركات السمسرة و إدارة المحافظ و صناديق الاستثمار و بنك التسويات الدولية ، كما يلي :
– من حيث البنوك اليـابانية ، و هي من أكبر عشر مصارف في العـالم ، مثل ( فوجي ، سانوا ، سرميتومو ، بنك اليابان الصناعي …)
و من حيث الربحية فالبنوك الأمريكية هي التي تطغى على البنوك العالمية .
– شركات السمسرة و إدارة المحافظ و صناديق الاستثمارات أمثال ” نوميورا ” و ” دايو اليـابـانية ” و ” مورجان ” و ” ميريل لينش “
و ” جولدمان تسلس الأمريكية ” و غيرهما ، حيث تلعب الشركات دوراً مهماً في جميع أسواق المال العالمية .
– بنك التسويات الدولية ( INTERNATIONAL SETTLEMENT S BANK ) و تقتصر وظيفته على القيام بالعمليات المصرفية قصيرة الأجل و التنسيق بين البنوك المركزية و مناقشة أي تعديلات مقترحة على الإجراءات و الممارسات على المستوى الدولي .
ثالثا : نظام المعومات التسويقية الدولية و التجسس الاقتصادي .
من الملاحظ أن عمليات التسويق الحديث قد أصبحت مؤخرا شديدة التعقيد ، فالأسواق الآخذة في النمو و الاتساع نتيجة تعدد حاجات ورغبات المستهلكين ، و التقدم و التكنولوجيا الهائل و ما يسفر عنه من العديد من أنواع السلع و الخدمات و المنافسة تزيد وتشتد ضراوتها
هذا بالإضافة إلى تشعب عمليات التسويق الدولي و إنشاء الشركات المتعددة الحسيات يتطلب العديد من الخدمات و أنشطة الاستخبارات
التسويقية ، و من هنا يتعين البحث عن البيانات و المعلومـات التي تتعلق بالأسواق و المنافسين و الموردين و الوسطاء و التطورات التي تحدث في البيئة الخارجية و غيرها مما يتطلبه إعداد الخطط و البرامج التسويقية ، و مما يزيد من أهمية بحوث التسويق و نظم المعلومـات التسويقية .و يعتبر نظام المعلومات التسويقية المتكامل جزءا من نظام المعلومات الإدارية لدى المنشأة و الذي يتم بناؤه داخل الشركة عبر خطوات هي :
1 – تحديد الجهات التي تتعامل معها الشركة من أصحاب رأس المال و العاملين بالشركة و المستهلكين و المنافسين و الموزعين و المـوردين
و المنظمات الأخرى غير المنافسة سواء داخل الدولة التي تقيم فيها الشركة أو في دول أجنبية .
2 – تحديد أهم العوامل البيئية المرتبطة بكل جهة من الجهات السابق تحديدها كالنظم الجمركية و الضريبة و القوانـين المنظمة للمنافسـة داخل الدولـــــة .
3 – تحديد أهم البيانات الواجب جمعها عن كل متغير من هذه المتغيرات فمثلا بالنسبة للنظم الجمركية و الضريبة ممكن تصور البيـانـات الواجب جمعها عن هذا المتغير ، و هي الجهات التي تحدد هذا النظم و الجهات القائمة بتنفيذها داخل الدولة . و ما هي أهـم التطـورات
و التوقعات التي ينتظر إدخالها على هذه النظم خلال السنوات القادمة .
4 – تحديد المصادر التي ستلجأ إليها الشركة للحصول على هذه البيانات و قد تكون هذه المصادر أولية مثل المستهلكين المحليين أو الخارجين أو رجال الأعمال الذين يوجهون السياسات الاقتصادية ويساهمون في وضع النظم الحكومية .
5 – تحديد وسائل الاتصال المناسبة للحصول على البيانات من المصادر المختلفة ، و واقع الأمر أن هذه الوسائل أحد المحددات التي تفرق بين التسويق الدولي و التسويق المحلي .
6 – تبويب و تسجيل البيانات التي يتم جمعها و بناء قاعدة بيانات تحتوي على البيانات الرئيسية التي تعتمد عليها إدارة الشركة عند اتخـاذ القرارات الروتينية أو التشغيلية المرتبطة بتسويق منتوج الشركة في الأسواق الخارجية .
7 – تصميم النماذج اللازمة لعرض البيانات التي يتم تسجيلها تمهيداً لإرسالها للجهات المختلفة داخل الشركة ، و تعتبر بحوث إدارة التسويق الدولي أحد أهم هذه الجهات ، و هو يؤكد مدى العلاقة التكاملية بين نظام المعلومات التسويقية من ناحية و بحوث التسويق الدولي مــن ناحية أخرى .
كما ظهر في السنوات الأخيرة في ميدان التسويق تعبير جديد هو ” نظام المخابرات التسويقي ( الاستخبارات أو التجسس )
(MARKETING INTELLIGENCE ) و غالباً ما يقصد بهذا التعبير ” المعلومات المقيمة ” ( EVALUATED INFORMATION )
و التي أصبحت جزءاً من قوة الشركة خاصة الشركات الدولية و مكوناً من مكونات أمّنها ، خاصة في ظل التنافس بين الشركات و لذلك لم يعد التجسس الاقتصادي ( خاصة تجسس التسويق ) مطلـوباً فقط من الحكومات و الدول بل باتت حتى الشركـات تعتمد على فنيين
و اقتصاديين و حتى على عمال عاديين أحياناً للحصول على معلومات عن الشركات و المؤسسات المنافسة سواء داخل البلد الواحـد أو في البلدان المختلفة ، بل و ربما تتجاوز حدود المنافسة على الأسواق لتصل إلى حد تدمير الشركات المنافسة أحياناً ” .
و يمكن تقسيم الأساليب المستخدمة في عملية التجسس الاقتصادي إلى قسمين (32) :
1-الأساليب المباشرة : و تلجأ إليها الشركات و لا سيما الكبرى للحفاظ على تقدمها و الفوز بالسباق مع منافسيها، من هذه الأساليب :
– إقامة شركات مشتركة : حيث تعتبر مثل هذه الشركات من أهم وسائل و طرق الحصول على أسرار الصناعة و تكنولوجيا الإنتــاج
و براءات الاختراع .
– زرع الجواسيس في الشركات لسرقة الأسرار التجارية و الصناعية .
– الإغراء المادي من أجل الحصول على معلومات حيوية .
– استعمال الخبراء للتعرف على إنتاج الشركات المنافسة .
– تجنيد المتطفلين لاكتشاف أنشطة الشركة المنافسة .
– قيام الشركة بتوريط المنافس في أعمال لا أخلاقية و تهديده بغرض الحصول على معلومات منه أو عقد مقابلات دورية مع الأفراد الذين يعملون لدى المنافس تحت ستار إمكانية تعيينهم بالشركة دون أن تكون لديها النية الحقيقية لتعيينهم ( 33 ) .
2- الأساليب الغير مباشرة : و تظهر من خلال الأنشطة العلنية و المشروعة التي تقوم بها الشركات ، و من هذه الأساليب :
– حضور المعارض لاكتشاف أسرار صناعية أو تجارية .
– إنشاء المراكز العلمية لتجنيد العلماء بصورة علنية .
– القيام بدعوة المنافسين إلى ملتقيات أو حفلات أو ندوات و استخراج معلومات منهم أثناء الملتقى أو الحفل أو الندوات .
إن أشكال و أساليب التجسس السوقي لا تكاد قائمتهما تنتهي ، فيمكن أن تكون من خلال أي شيء ، و عـن طريق وسائل مختلفــة
و متعددة ، و ما تمت الإشارة إليه لا يمكن اعتباره أكثر من نماذج للأشكال السائدة .
و لعل أحدث أشكال التجسس في عصر العولمة هو التجسس عبر ” الانترنيت ” فقد أتاحت الحرية الإلكترونية عبر شبكة الانترنيت ليـس الوصول إلى السلع و الخدمات بل و القيام بسرقات تقنية و الحصول على أسرار و معلومات تجارية و صناعية .
و لعل من أبراز أعمال التجسس الاقتصادي هو تعاون الشركات المتعددة الجنسيات مع حكوماتها الأم في هذا المجال . و أن تجد نفسها مجبرة على ممارسة ضغوط متعددة على حكوماتها لمساندتها في كسب الأسواق ، و الصمود أمام المنافسة التي ستواجهها .
و السؤال المطروح هو إلى أي مدى نستطيع أن نبررقيام الشركات بالتجسس الإقتصادي عامة والتجسس التسويقي خاصة ، على المستوى المحلي أو الدولي ؟ وطبقا لإسهامات وول وشن ( Wall and Shin ) في المجالات الخاصة بالتجسس لمنظمة المهتمة بها.
وذلك على النحوالموضح كما يلي: جدول رقم ( 2) : المجالات الأساسية للتحبس والمنظمات المهتمة بها :
نوع المنظمات التي تهتم بالتجسس كل مجال بالترتيب الترتيب مجال التحبس
تجار الجملة والتجزئة تليها المنظمات المنتجة للسلع 1 التسعير
تجار الجملة والتجزئة والمؤسسات التعليمية ، ومنظمات الخدمة ، الاجتماعية وشركات النقل
ومنظمات المنافع العامة . 2 خطط التوسع
شركات النقل ، ومنظمات المنافع العامة ، ووكالات الإعلان ، ووسائل الإعلان ، ودور النشر
والبنوك ، وشركات التامين . 3 خطط المنافسة
وكالات الإعلان ، ووسائل الإعلان ، ودور النشر ، وتجار الجملة ، والتجزئة والنقل ومنظمات المنافع العامة . 4 إستراتيجية الترويج
صناعات الدفاع والفضاء ، وشركات المقاولات ، وشركات التعدين ،ة وشركات البترول .
والمنظمات المنتجة لسلع صناعية 5 بيانات التكلفة
تجار الجملة والتجزئة ، ووكالات الإعلان ، ، ووسائل الإعلان ، ودور النشر ، والمنظمات المنتجة للسلع الصناعية . 6 إحصاءات المبيعات
صناعات الدفاع والفضاء ، وشركات السلع الموجهة للمستهلك ، والشركات المنتجة للسلع الصناعية . 7 البحوث والتنمية
الشركات المنتجة للسلع الاستهلاكية ، ووكالات الإعلان ، ووسائل الإعلان ودور النشر 8 نمط وشكل المنتج
الشركات لسلع استهلاكية ، والشركات المنتجة للسلع الصناعية والحكومية . 9 العمليات الإنتاجية
الشركات المنتجة للسلع الصناعية ، والشركات المنتجة لسلع استهلاكية
10 براءات الإختراع
شركات المقاولات ، وشركات التعدين ، وشركات البترول ، وشركات النقل ، وشركات المنافع العامة . 11 التمويل
مؤسسات التعليم ، ومنظمات الخدمة الاجتماعية ، والبنوك وشركات التأمين . 12 تعويضات وأجور الإداريين
المصدر : اسماعيل محمد السيد ، الإدارة الإستراتيجية ( الإسكندرية : المكتب العربي الحديث ، 1990 ) ، ص 128.
(Wall J and B.P.Shin. seeking competitive Information. 1980). نقلا عن :
إن الأهمية المتنامية للمعلومات لاتخاذ القرارات اللازمة للتكيف مع البيئة التسويقية المتغيرة أو للتأثر فيها ، خاصة فيما تتعلق بالبيئة التنافسية ، حفاظا على بقاء أو نمو الشركات في الأسواق المحلية أو الدولية ، هي التي جعلت مديري الشركات – خاصة الكبرى منها – لا يرون بأسـاً من الوصول إليها بأية طريقة ، و بأية وسيلة ، و لهذا كان نظام المعلومات التسويقية من أهم الأشياء التي يجب على الشركات أن تحوز عليها قصد متابعة بيئتها باستمرار و استغلال الفرص التي تتيحها أو تجنب المخاطر و التهديدات التي تفرزها .
المبحث الثالث : الإطار الاستراتيجي الديناميكي للتسويق الدولي في مواجهة البيئة المتغيرة .
إن تحديد الإطار الاستراتيجي يتطلب تصميم و تنفيذ و مراقبة الاستراتيجيات حيث يتناول التصميم للاستراتيجيات كيفية تحليل البيئة لدراسة نقاط الضعف و القوة و الفرص و المخاطر ( تهديدات ) الموجودة في البيئة الداخلية و الخارجية ، بالإضافة إلى الاستراتيجيات المتعلقة بكيفية دخول الأسواق الدولية بطريقة تؤدي إلى خلق أساس ديناميكي لتعديل الإستراتيجيات مع التغيير النوعي و الكمي في البيئـة عـبر الزمن ، أما تنفيذ الاستراتيجيات ، فيجب أن يتم مع أخذ الاختلافات البيئية في الحسبان لتحقيق الأهداف فاختيار الشريك – في حالــة الاستثمار المشترك أو عقود الترخيص – يتطلب تقويمه و مدى تحقيق توافق استراتيجي بينه و بين الشركة ، بالاضافة إلى تكييف إدارة هذا المشروع المشترك و تنظيمها و الممارسات الإدارية مع بيئة هذا المشروع . و بالنسبة للرقابة على الاستراتيجيات فإن المعايير المالية لا تكفي ، إذ لابد من التأكد من أن العلاقات بين الشركة الدوليـة و الدولة المضيفة معززة في إطار مدى تحقيق أنشطة التسويق الدولي و مواجهـة المنافسة .
أولا : استراتيجيات الدخول إلى السواق الدولية و العوامل المؤثرة فيها :
يقصد باستراتيجية دخول الأسواق الدولية الوسيلة طويلة الأجل التي تتبعها الشركة لعرض منتجاتها في الأسواق الأجنبية بما يحقق أهدافها الاستراتيجية سواء كانت إيجاد أسواق دائمة لمنتجاتها في الخـارج أو تحقيق مراكز تنافسية متقدمة مقارنة بالشركات المتنافسة لها في تلك الأسواق (34) . و لهذا فإن المشكلة المسيطرة في عملية تصميــم الإستراتيجيات تتمثل في تأثير العوامل البيئية المختلفة عليها ، خاصة من ناحية التأثير في اتباع خطوات تصميم و اختيار توقيت دخـول الأسواق الدولية ، و لهذا ينبغي على الإدارة العليا بصفة عامة و إدارة التسويق الدولي بصفة خاصة أن تكون على دراية تامة بالفـوارق بين الأسواق من حيث متغيرات البيئة الثقافية و الاجتماعية و السياسية و القانونية و الإقتصادية ، واستخدام إجراءات جمع المعلومــات
و أساليب التحليل لهذه البيئة حتى تحقق التكييف المطلوب معهــا .
و من العوامل البيئية التي تواجه غزو السواق الدولية و القرارات المرتبطة بـها هـــي :
– عوامل ترجع إلى خصائص الدولة المعنية ( HOST COUNTRY S RELATED FACTORS ) .
– عوامل ترجع إلى خصائص الدولة الأم ( HOME COUNRY S RELATED FACTORD ) .
– عوامل ترجع إلى خصائص الشركة المعنية ( S RELATED FACTORS ‘FERM ).
– عوامل ترجع إلى خصائص متخذ القرار ( S RELATED FACTORS‘MARKER DECISION ) .
– عوامل دولية ذات طبيعة عامة تؤثر على توجيهات و نشاط الشركات المعنية ( INTERNATIONAL RELATED FACTORS ) .
بالإضافة إلى هذه العوامل السالفة الذكر هناك عوامل أخرى لها علاقة بشكل معين من أشكال الاستثمار كوسيلة لغزو الأسواق المضيفة وهــي:
– مدى رغبة وأهمية تحكم الشركة في السوق الأجنبي والرقابة عليه .
– أهمية المعلومات التسويقية في علاقتها بنمط و أهداف الشركة المستقبلة .
– الخبرة السابقة للشركات بالأسواق الأجنبية بصفة عامة وبالسوق المستهدف غزوه بصفة خاصة .
– الضمانات والامتيازات التي تمنحها كل من الحكومة الأم والحكومة المضيفة ( أو ما يطلق ضغوط الحكومة الأم والحكومة المضيفة
HOM / PARENT and HOST GOVERNMENT DRESURES ) .
فضلاً عن طبيعة العلاقات السياسية و الاقتصادية القائمة بين الحكومتين ، يمكن القول أن عوامل موقعية عديدة منها الحاكمية و الشرطية
ومنها الدافعة أيضاً تؤثّر على الأسلوب / النموذج الذي سيتم اختياره لغزو السوق الأجنبي ، و في هذا الخصوص تجدر الإشارة إلى مسارات ( PATHS ) غزو الأسواق الأجنبية يمكن أن تأخذ عدة أشكال أو نماذج أهمهــا (35) :
1 – النموذج التدريجي أو التطوري : طبقاً لهذا النموذج كما اقترحه ( JOHANSON and VAHLNE ) فإن عملية التدويل لا يجب أن تتم بشكل مباشر أو مفاجئ ، حيث ممكن للشركة المعينة أن تفاضل بين نمطـين :
– النمط الأول هو أن تقوم بالاستثمار في سوق أجنبي معين من خلال التصدير غير المنتظم ثم التصدير من خلال وكيل ، ثم من خلال إنشاء مكتب بيع بالدولة المضيفة إلى أن تقوم بالإنتاج من خلال إنشاء فرع / مركزا إنتاجياً ( SUBSIDIARY ) داخل هذه الدولة .
– أما النمط الثاني فينطوي على قيام الشركة بتحديد البلاد القريبة الشبه من السوق المستهدف ثم دخول هذا السوق بعد الفهم العميق للاختلافات القائمة بين الوطن الأم و هذا السوق .
2- نموذج التدويل التعاوني : (Cooperative Internalisationlisation )
طبقا هذا النموذج يمكن التعاون بين شركتين أو أكثر ( شركة وطنية وأخرى أجنبية أو شركتين وطنيتين ) في غزو سوق أجنبي معين ، مما يقلل من الأخطار التجارية من ناحية ، ومن ناحية أخرى فإن جوانب القوة لدى أحد أطراف الإستثمار سوف يعالج جوانب الضعف لدى الطرف الآخر ، وقد يكون التعاون في شكل تصدير أو المشاركة في شراء شركة قائمة أو إنشاء فرعا مشتركا أو أي شكل آخر .
3- النموذج المباشر : حيث يتم غزو السوق من خلال الإستثمار المباشر أي من خلال التملك المطلق لمشروع الإستثمار أو الإستثمار المنشترك أو الإندماج أو شراء شركات وطنية قائمة بالدولة المضيفة … لخ
ومن بين العوامل الأخرى التي تعتبر حاسمة أو مؤثرة بدرجة كبيرة على قرار اختيار مسار أو نموذج معين لغزو السوق الأجنبي مايلي (36 )
– أهمية الرقابة والسيطرة على النشاط بالنسبة للشركة المعنية .
– تكلفة المسار أو الأسلوب الذي سيتم اختياره ( على نحو ما سبق الإشارة إليه ) .
بمجرد دخول الأسواق الدولية ، فإنه يمكن توقع احتمالات تغير نمط الدخول بدرجة عالية من الدقة ، فبمرور الوقت سوف تختار الشركة نمط الدخول الذي يمنحها أكبر قدر ممكن من السيطرة على عملياتها التسويقية الدولية ” ولكن لكي تحقق الشركة سيطرة أكبر على عملياتها يجب الإلتزام بتخصيص موارد أكبر للأسواق الدولية وبالتالي التعرض لدرجة أكبر من المخاطر السياسية والتسويقية ، ومع ذلك فإن الثقة المكتسبة في قدرة الشركة على المنافسة في الأسواق الدولية تجعل الشركة تختار درجة أعلى من السيطرة على عمليلتها على الرغم من ارتفاع درجة المخاطرة . وعليه تزداد رغبة الشركة في دخول الأسواق الدولية عن طريق الإستثمارات مملوكة لها سواء مملوكة لها بالكامل أو مملوكة جزئيا ( 37 ) :
ترجع العديد من الدراسات عوامل فشل الشركات في الأسواق الدولية في مواجهة المنافسة ومن ثم الخروج المبكر من السوق إلى سببين :
الدخول إلى الأسواق الدولية والإختيار الخاطئ لتوقيت دخولها لذلك فإن دخول سوق مستهدفة يتطلب الدقة في اتباع خطوات الدخول إليه مقترنة باختيار مناسب لدخول هذه السوق كما نوضحه في الجدول التالـي :

جدول رقم ( 03) : خطوات استراتجية الدخول إلى الأسواق الدولية واختيار توقيتـه :

اختيار توقيت دخول الأسواق الدولية خطوات استراتجية الدخول إلى الأسواق الدولية
1- تهيهة المستهلك الأجنبي قبل دخول السوق الدولية
لتقبل منتوج الشركة وقد تكون تهيئة طبيعية وبالتالي استغلال الفرصة لعرض هذا المنتوج الذي يشبع الرغبات الكامنة لدى المستهلكين.
2- التعرف على اتجاه السياسة الحكومية في الدولة الأجنبية .
3- مراعاة الظروف المناخية للدولة الأجنبية .
4- مراعاة توافق أوقات الإنتاج في الدولة المصدرة مع أوقات الطلب في الدولة المستوردة الأمر الذي يعطيها ميزة لية عن بقية الدول المصدرة الأخرى التي يتأخر موعد انتاج منتوجها عند وقت الطلب عليه .
1- دراسة الطلب وذلك بجمع بيانات عن المستهلكين الحاليين والمرتقبين للمنتج وتحديد نوعية المستهلكين وخصائصهم الديمغرافية ورغباتهم واحتياجاتهم وآرائهم عن المنتجات الحالية المتاحة في السوق .
2- دراسة العرض وذلك بجمع بيانات عن عدد الشركات المتنافسة في تقديم المنتوج واستراتجيات المزيج التسويقي التي تتبعها كل شركة من الشركات المنافسة ، وحجم العرض الكلي بالنسبة لكل شركة تسويقية
والفجوة بين العرض والطلب لكل شريحة منها .
3- تحديد الشريحة التسويقية التي ستتعامل معها الشركة وتقدم لها منتوجاتها .

المصدر : بتصرف من الباحث
ثانيـا : التحالفات الإستراتجية الدولية
إن مفهوم التحالفات الإستراجية ينطوي على مجموعة واسعة من العلاقات التعاقدية التي تنشأ بين شركات متنافسة في أقطار مختلفة لتحقيق هذف معين أو مجموعة من الأهداف من بينها دخول الأسواق الأجنبية والتساؤل الذي يطرح هنا هو لماذا أصبحت التحالفات الإستراتجية ضرورة ؟ وما الذي يدفع شركة معينة إلى مساعدة منافس لها على دخول أسواقها المحلية ؟
إن التحالفات بين الشركات الكبيرة والصغيرة والتحالفات بين الحكومات أو الحكومة والشركات أصبحت ضرورة معاصرة للتغلب على المشكلات لمواجهة التحديات التكنولوجية والبيئية المالية وبالتحديد أصبحت التحالفات هامة للإعتبارات التالية (38):
1- امتداد العلاقات التكنولوجية المتداخلة في البحوث والتطوير ( البحوث الأساسية والرئيسية و التطبيقية ).
2- يتطلب إنتاج التكنلوجيا تحالفات بين الجامعات ومراكز البحث العلمي والحكومات والمؤسسات الدولية مثل اليونيدر والفاو FAO ومنظمة الصحة العالمية ومؤسسات الأمم المتحدة الأخرى .
3- أدى تكامل الأسواق العالمية إلى استخدام آليات التحالفات للربط والتنيسق بين مجموعة دول الإتحاد الأوربي وبين الشركات العالمية والتحالف بين مجموعة دول إتحاد النافتا ( أمريكا وكندا والمكسيك ) .
4- ويدعو التعاون في عالم الأعمال إلى إنشاء تحالفات ثنائية أو متعددة الأطراف مثال ذلك التعاون بين الدول العربية في سبيل إنشاء المناطق الحرة والإتحادات الجمركية والسوق العربية المشتركة مستقبلا .
يتضح مما سبق أن هناك عدة أسباب وراء التعاون الإستراتيجي العالمي أولها لمواجهة التحديات والمخاطر والأزمات وثانيها لضمان توفير الإحتياجات من المهارات والموارد والخبرة اللازمة لإختراق الأسواق الجديدة . وثالثا لتحقيق رافعة تمويلية جديدة وبتكلفة محدودة .

* شروط التحالف الإستراتيجي العالمي :
أشار ” سبيكمان ” ( SPEkAMAN ) وزملاؤه إلى عدة متطلبات لتكوين التحالف منها :
– ضرورة فهم قدرات أطراف التحالف المزمع تكوينه .
– فهم ثقافة واستراتيجية كل شركة
– تحديد وتشكيل رؤية كل طرف وتوصيلها للأطراف الأخرى بشكل سهل وواضح حتى يمكن بناء الرؤية المشتركة بينهم .
– تكوين أو وضع تصور للتوقعات أو النتائج الممكن تحقيقها من وراء تكوين التحالف .
وحسب كل من ( TERPSTKAR & SARATHY ) فإن المعايير التي تأخذها الشركات الدولية في الإعتبار عند اختيار شركاء التحالف هي :
– أن يكون لدى كل طرف ميزة تنافسية – إنتاجية أو تكنلوجية أو تسويقية .
– أن تكون مساهمات كل طرف متوازنة .
– أن يتفق الطرفان على الاستراتيجية العالمية المزمع اتباعها .
– أن يكون احتمال تحول أحد الأطراف إلى منافس قوي في المستقبل إحتمالا ضعيفا .
– أن يكون من المفضل التعاون مع الطرف الآخر بدلا من منافسته .
– أن يكون هناك توافق بين الشركتين على مستوى الإدارة العليا لكل منهما .
– * أشكال التحالف الإستراتيجي العالمي : توجد في العالم أشكالا عديدة للتحالف الإستراتيجي العالمي ، تهدف إلى تقليل درجة المخاطرة المرتبطة بتطوير التكنولوجيا جديدة ، أو تحقبيق وفورات الحجم في الإنتاج أو دخول سوق جديدة بتكلفة منخفضة ، وعليه فإن التحالفات الإستراتجية قد تكون :
1- تحالفات استراتيجية تكنولوجية مثل مشروعات الفضاء والطاقة والإلكترونيات وتكنلوجيا المعلومات … إلخ
2- تحالفات استراتيجية تكنولوجية مثل مشروعات انتاجية مثل مشروعات صناعة السيارات المتوسطة والصغيرة الحجم … إلخ
* عوامل نجاح التحالفات اللإستراتجية العالمية :
بالإضافة إلى الشروط السابقة ، توجد عوامل أخرى ضرورية لنجاح التحالفات الإستراتجية العالمية منها (39).
1- تطبيق رسالة للمشاركة ( MISSION ) في توفر النجاح المشترك المتوقع منةخلال التعاون والتفاهم بين الأطراف .
2-الإستراتيجية التي تجنب الصراعات والمنازعات .
3- يعتبر الحوار والتفاهم أساس التعامل والمساواة في العلاقات التي تبنى قاعدة رئيسية لتحقيق التوازن بين الشركاء .
4- توفر ثقافة للتعاون والقيم المشتركة .
5- بناء تنظيم قوي يتناسب مع الإدارة العالمية للهيكل الجديد .
6- يجب أن تشمل الإدارة اتفاقية الشراكة الإستراتجية تحديدا واضحا للقرارات وكيفية الإختيار بين البدائل ومعالجة المخاطر وحسم المنازعات وخطوط السلطة .
يتضح مما سبق أن البيئة التنافسية العالمية دائمة التغيير وتزايد المخاطر مما يؤدي إلى ضرورة البحث عن شركاء أو حلفاء استراتجيين لمواجهة المخاطر ، وخاصة الحلفاء الجدد في الأسواق العالمية . ويرتبط منطق هذا التحالف بالرغبة في التنافس العالمي من خلال (40):
1- الاشتراك في تبادل الخبرات والإمكانات والتكنلوجيا .
2- أهمية الإستفادة من التكاليف الثابتة المتاحة فعلا في تعظيم الأرباح .
3- تجنب مخاطر رأس المال الأجنبي المباشر .
ثالثـا : الإستراتجية التنافسية الدولية :
في ظل اقتصاد السوق وعندما تسود المنافسة الدولية تسعى منشآت الأعمال إلى تبني الإستراتجيات التنافسية المناسبة التي تحافظ من خلالها على مركزها في السوق الدولي وتحمي كيانها في مواجهة المنافسين وسوف تجد الشركات الدولية العديد من الإستراتجيات التنافسية البديلة متاحةأمامها ، لكن أيهما تختار ؟ وأيهما يعتبر الأفضل بالنسبة لنشاطها ؟ وبصفة عامة تختلف الإستراتجية التنافسية باختلاف الموقف التنافسي الذي تقع فيه الشركة ، هل هي شركة قائدة أم شركة متحدية أم تابعة أم متخصصة ؟
1- استراتجية القيادة : يوجد في معظم الصناعات قائد معروف للسوق والمنشآت القائدة أو الرائدة يكون لها النصيب الأكبر من حجم السوق الكلي .
إن قائد السوق يمثل النقطة البؤرية بالنسبة للمنافسين فكل منشأة منافسة إما أن تتحداه أو تقلده أو تتجنبه مثل القائد موتورز ( السيارات ) وكوادك ( التصوير ) ، …إلخ .ورغم أن الشركة الرائدة تقود السوق إلا أن حياتها ليست سهلة إذ عليها أن تبقى يقظة دائما لأن المنشآت
الأخرى قد تتحدى عناصر القوة لديها وقد تسعى للحصول على مزايا من خلال مهاجمتها لجوانب الضعف لديها وقد تعتمد المنشآت
الرائدة في مواجهة المنافسة محافظة على زيادتها . وقد تتراجع وتتقهقر أمام هجمات وضربات المنافسين ، وإذا أرادت المنشآت الرائدة أن تبقى على نشاطها قائدة فإن عليها أن تختار ثلاث استراتجيات من بينـها :
أ- التوسع في السوق الحالي : وزيادة الطلب الإجمالي في السوق الكلي من خلال ثلاث استراتجيات فرعية تشمل :
* اضافة مستخدمين جدد واجتذاب المستهلكين نحو منتوج الشركة.
* إيجاد استخدامات جديدة للمنتوج الشركة والترويج له .
* زيادة معدلات إستخدام المنتوج بكميات أكبر .
ب- حماية النصيب السوقي للشركة والمحافظة على أنشطتها في مواجهة المنافسين وذلك باستخدام عدد من الإستراتجيات الدفاعية التالية :
* الدفاع عن مركز الشركة واقامة تحصينات حول مركزها الحالي وتقويته .
* الدفاع عن الجوانب أو ” الأجنحة ” وتولي الإهتمام بمراقبة جوانبها الأكثر عرضة لهجوم المنافسين .
* الدفاع الوقائي والمبادرة للهجوم السريع قبل أن يتحرك المنافسون ضد الشركة .
* الدفاع من خلال الهجوم المضاد عندما تجد الشركة نفسها أصبحت موقع المهاجمة يرغم جهودها في حماية جوانبها الضعيفة أو دفاعها الوقائي ضد المنافسـين .
* الدفاع المتحرك والقيام بأكثر من تحرك من أجل حماية وتدعيم الشركة مركزها في السوق الدولي كدخولها أسواق جديدة وتوسيع سوقهــا .
* الدفع بالإنسحاب المخطط عندما تصبح الشركة غير قادرة على الدفاع عن كل أوضاعها في السوق ، عندئذ تلجأإلى الإنسحاب المخطط من بعض المواقع كاسقاط بعض المنتجات وترك البقية في السوق .
ج- استراتجية التحدي : بمعنى الشركات المتحدية تسعى لزيادة نصيبها السوقي من أجل زيادة الربحية . وأن تختار أي المنافسين الذين تتحداهم ؟ والشركة المتحدية يمكنها مهاجمة قائد السوق وفي ذلك مخاطرة لها و في نفس الوقت ممكن أن تحقق مكسبا كبيرا ولتحقيق هذا النجاح عليها أن تملك ميزة تنافسية واضحة في مواجهة قائد السوق ، إذا كان هذا الأخير لايخدم السوق بشكل جيد .
ومن بين الإستراتجيات التي يعتمدها المستخدمون في السوق هي :
* هجوم المواجهة الأمامية شريطة أن تكون لديه القدرة على الصمود والإستمرار .
* هجوم الجوانب أو الأجنحة والتي غالبا ما تتناسب هذه الإستراتجية مع المنشآت التي مواردها أقل من المنافس .
* هجوم متعدد الجوانب والتي تكون مقبولة في حالة توفر موارد كبيرة وكافية لمهاجمة المنافسين في اتجاهات عديدة .
* هجوم التجنب وهي استراتجية غير مباشرة بحيث تتجنب المنشأة المتحدية المواجهة مباشرة مع المنافس وتستهدف أسواق جديدة .
* هجوم العصابات وهي أحد الخيارات المطروحة أمام المتحدي خاصة منها الصغار ذوي الموارد الغير الكافية ، ووفق هذه الإستراتجية تعتمد الشركة في هجومها إلى شن هجمات مركزة وسريعة متقطعة تربك المنافس وتلحق به الضرر في السوق .

3- استراتجية التبعية : هناك ثلاث استراتجيات تكون محل اختيار من جانب التابعين وهــي :
* التبعية الغربية الكاملة وفيها تظهر الشركة التابعة كمتحدية للشركة الرائدة ولكن بطريقة غير مباشرة وطالما أن الشركة التابعة لاتضايق قائد السوق ولا تهاجمه فلا يحدث صدام بينهما .
* التبعية عن بعد ، وفيها تحتفظ الشركة التابعة لنفسها بنواحي خاصة تميزها عن الشركة الرائدة وتتبعها في بعض المزيج التسويقي الهامة ، ولا ترى الشركة الرائدة أن هذه الإستراتجيات تمثل تحديا مباشرا لها ، كا أن السوق يستفيد منها عموما لأنها تجنبه مساوئ الإحتكار للقادة
* التبعية الإختيارية ، وفيها نختار الشركة التابعة بعض الجوانب المتميزة في المزيج التسويقي للشركة الرائدة وتتبعها بشرط أن تسمح امكانياتها بذلك ، وعندما تستمر الإستراتجية التبعية الإختيارية وتنمو ، فقد تتحول التابعة مستقبلا إلى شركة متحدية .
4- استراتجية التجنب : لتفادي بعض الشركات التصادم مع المنافسين فإنها تبحث عن أماكن أو مجالات في السوق تكون مهملة من جانب الشركات الكبرى فيعملون على خدماتها بفاعلية وينشطون في المجال التخطيطي الذي يكون مناسبا للشركة المتحدية وفق الشروط التالية :
– أن يتضمن حجما الطلب والقوة الشرائية .
– أن يتضمن إمكانية النمو مستقبلا .
– أن يكون موضوع اهتمام الشركات الكبرى .
– أن تتوفر لدى الشركة الموارد والمهارات اللازمة لذلك .
– أن يكون بمقدور الشركة الدفاع عن نفسها في هذا المجال إذا ماهوجمت .
– أن أساس استراتجيات التجنب هو أن تلجأ الشركة إلى التخصيص الذي يتخذ صورا عديدة منها :
* التخصيص على أساس العمل النهائي . كأن تخصص منشأة قانونية في خدمة قضايا العملاء أو رجال الأعمال المستأجرين …إلخ .
* التخصيص على أساس حجم العميل فقد تتخصص الشركة في البيع لكبار العملاء أو يقتصر نشاطها في البيع لصغار العملاء وقد تبيع فقط لمنشآت الجملة أو تبيع لمنشآت التجزئة .
* التخصيص على المستوى الرأسي فقد تتخصص الشركة في حلقة من حلقات الإنتاج والتوزيع الرأسي ، كأن تتخصص المنشأة في غزل النسيج أو صياغة الأقمشة أوتوزيعها بالتجزئة .
* التخصيص الجغرافي فقد تتعامل المنشآة على المستوى العالمي أو الإقليمي أو المحلي .
* التخصيص في أحد أجزاء المنتوج .
* التخصيص بالتركيز على أحد عناصر المزيج التسويقي كأن تتجه للتركيز على الجودة العالمية أو السعر المرتفع أو تقديم خدمات … إلخ
• التخصيص في تقديم خدمات خاصة جدا للعملاء مثل الخدمات الخاصة التي تبتكرها بعض البنوك وشركات التوزيع .

الخاتـمة :
لقد زاد الإهنمام من قبل الشركات وغيرها بموضوعات التسويق الدولي ” وخاصة مايتعلق بالإستراتجيات واستغلال الفرص التسويقية في الأسواق الخارجية لمواجهة المنافسة وتحديها وكيفية التكيف مع البيئة التسويقية ومراعاة تحقيق التوازن بين التغير المستمر للبيئة وإمكانيات الشركة لتحقيق البقاء والإستمرار في الأسواق الخارجية مما يتطلب رؤية استراتجية دينامكية فعالة للشركة الدولية ككل وإدارة التسويق الدولي بشكل خاص .
من خلال هذا البحث فإنه تم التوصل إلى أهم النقاط التالية :
1- أهم مظاهر الإرتباط بين التسويق الدولي والتجارة الدولية تتمثل في :
– أن التجارة الدولية ( التصدير ) هي أحد المجالات الأساسية للتسويق الدولي .
– أن كل من نظريات التجارة الدولية والتسويق الدولي يتناولان موضوع تفسير أسباب قيام التبادل الدولي ، حيث يحلل التسويق الدولي هذه الأسباب بدلالة عنصرين : الأول هو حاجات ورغبات المستهلك الأجنبي ، والثاني هو انتاج السلع والخدمات المطابقة لهذه الحاجات والرغبات .
2- أهم مظاهر الإرتباط بين التسويق الدولي والأعمال الدولية تتمثل فيما يلي :
– أن مجالات الأعمال الدولية ( التصدير والإستثمار الأجنبي ) هما نفس مجالات التسويق الدولي هذا إن لم نقل أن التسويق الدولي وظيفة من وظائف إدارة الأعمال الدولية .
– أن كل من الأعمال الدولية والتسويق الدولي يلتقيان ويتقاطعان في فكرة وجوب تحليل وتفسير قيام التبادل الدولي على أساس الشركات وليس على أساس الدول .
3- أهم فرق بين التسويق المحلي والتسويق الدولي هو إختلاف البيئة التسويقية التي يعملان فيها ، وما ينبني على ذلك من فرق في النشاطات التسويقية بينهما من حيث أن نشاطات التسويق الدولي تكتسي البعد الدولي .
4- إن الأعمال الدولية بصفة عامة والنشاط التسويقي – خاصة الدولي – بصفة خاصة يتسمان بالدينامكية والتطور ، فعلى الشركات أن تدرك أنه لايمكنها البقاء والإستمرار في التسويق – خاصة الخارجية – إذ لم تعدل من أنشطتها ومنها النشاط التسويقي وفقا للتغيرات السريعة والدائمة التي تحدث في بيئة الأعمال الدولية والبيئة التسويقية .
5- من اهم المظاهر والعوامل الأكثر أهمية في العولمة الإقتصادية هي التجارة الدولية والاستثمار الدولي ، وباعتبار هذين العاملين هما من مجالات الأعمال الدولية والتسويق الدولي فإن الشركات المتعددة الجنسيات تحتل قلب العولمة الإقتصادية إذ أنها المحرك الأساسي لعملية التكامل الاقتصادي العالمي ، والقوة التي وراء التحولات في النشاط الإقتصادي العالمي .
6- إن أهمية استمرار الحصول على المعلومات بشكل منتظم ومتابعتها وتهيئتها بشكل مخطط ومنظم أدى إلى نشوء الحاجة إلى تطوير نظم متكاملة للمعلومات الإدارية لدى الشركة ، خاصة الحاجة إلى نظام معلومات تسويقية دولية والذي هو عبارة عن شبكة أو هيكل متداخل من العلاقات بين الأفراد والأجهزة والإجراءات المصممة لتوليد تدفق المعلومات المجمعة من مصادرها المحددة لتستخدم كأساس لإتخاذ القرارات التسويقية .
7- أصبحت المعلومات جزءا من القوة الإستراتجية للشركة، خاصة الشركات الدولية ومكونا من مكونات أمنها خاصة في ظل التنافس بين الشركات ، ولذلك لم يعد التجسس الإقتصادي ( ومنه التسويق ) مطلوبا فقط من الحكومات والدول ، بل باتت حتى الشركات تعتمد على فنيين واقتصاديين وغيرهم للحصول على معلومات عن الشركات والمؤسسات المنافسة داخل البلد
8- أن البدائل الإستراتيجية تتمثل بصفة عامة في استراتجيات الدخول إلى الأسواق الدولية ، التحالفات الإستراتجية الدولية وغيرها من الإستراتجيات لمواجهة المنافسة الدولية .
9- التحالفات الإستراتجية الدولية تنطوي على مجموعة واسعة من العلاقات التعاقدية التي تنشأ بين شركات منافسة في أقطار مختلفة لتحقيق هدف معين مثل دخول الأسواق الدولية وقد تكون هذه التحالفات تكنلوجية أو انتاجية أو تسويقية .
10- الهدف من التحالفات الإستراتيجية هو الرفع من القدرات الإستراتيجية لأطراف التحالف وتخفيف التكاليف وتحقيق درجة المنافسة .

التوصيــات
إن التوجه نحو إنشاء التكتلات الإقتصادية الكبرى وانتشار الشركات المتعددة الجنسيا ت واتجاهها نحو العالمية في شكل تحالفات اقتصادية و تجارية إما كاملة أو جزئيا في بعض مجالات إدارية الأعمال ، والشعور بأن الصراع والمنافسة القاتلة والطاحنة لا تفيد في مواجهة تلك التحديات الجسام ، لذلك بدأت تظهر الإتجاهات نحو التعاون والتكامل والتنسيق الاقتصادي والتسويق المشترك الذي يأخذ شكل تحالف استراتيجي عالمي وإعطاء الأولويات للمنافسة التعاونية بعيدا عن الاحتكارات والمنافسات الضارة وعلية فإننا نوصي بضرورة التحالف الإستراتيجي الإقتصادي العربي في ظل عالم التكتلات والصراعات والمنافسات والذي يقتضي مايلي :

ساهم قطاع الخدمات في تطوير القطاع الإقتصادي،و ذلك من حيث أنه خلق مناصب شغل جديدة و كثيرة، وكذا من حيث إستعداده لخدمة مصالح الأفراد و المؤسسات.
يرجع تطور هذا القطاع إلى تنظيم نشاطاته،وإتباعه لخطوات منطقية تعمل على توجيه سيرورته وفق مقتضيات السوق،وهو ما يهدف إليه تسويق الخدمات.
و من خلال هذا المبحث سوف نحاول إيضاح نوعا ما،معنى الخدمات،خصائصها و كذا المؤسسة الخدماتية و خصائصها،و التعرف أكثر على التسويق الخدمي.

عموميات حول الخدمة:
مفهوم الخدمة :
ليس من السهل تقديم تعريف كلمة خدمة ، و هذا يرجع لأسباب نذكر منها :
1- من الصعب وصف الخدمة بسبب طبيعةها كونها غير ملموسة و غير مجددة ماديا، ولهذا نستعمل مصطلح منتَج للدلالة على الخدمة ،كأن نقول منتجات بنكية و منتجات سياحية.
2- كلمة الخدمة لا تقتصر على نشاط قطاع واحد معين وهو القطاع الخدمي، بل تتعداه إلى الخدمات التي تقدم بعد عملية البيع (خدمات ما بعد البيع ) في كل القطاع الصناعي ، التجاري وكذا القطاع الإجتماعي .
3- الخدمة تعتبر دائما كنشاط يقوم به الفرد لحساب آخر .

وقد أعطى بعض الباحثين في مجال تعريف الخدمات تعاريف نذكر منها:
1- في 1960 قدمت الجمعية الأمريكية للتسويق تعريف للخدمة على أنها :” تقدم الخدمة على شكل نشاط ، إمتياز أو نوع من الرضا معروضا بتلك الصفة أو تابعا للمنتج المباع” .

فيعرفها بأنها:yves le golvon 2- أما
“هي كل نشاط يحقق الرضا للمستفيد منها، بدون تحويل الملكية” .

الدكتور محمد عباس ديوب *
هنادي رمضان عطية **

( قبل للنشر في 9/10/2005)

Ñ الملخّص Ñ

باعتبار أن نظام الخدمات الطبية المعمول به في أي مجتمع من المجتمعات يكون دقيق الارتباط بالحالة الاجتماعية والاقتصادية لأفراد هذا المجتمع، حتى إنه من الممكن القول: إن مستوى الخدمات الطبية لمجتمع من المجتمعات يعتبر مقياساً لتقدمه الاجتماعي والاقتصادي.
فإنه وفي هذا الإطار يتناول البحث الخدمات الطبية المقدمة من قبل المشافي بأنواعها، كما يركز على موضوع تسويق الخدمات الطبية في المشافي وضرورة وجود إدارة خاصة بالتسويق في كل مشفى لتقوم بالدراسات التسويقية اللازمة والضرورية للتعرف على حاجات المرضى واتجاهاتهم المدركة، ومن ثم إمكانية تقدير الطلب على الخدمات الطبية والسياسات التسويقية التي تكفل تقديم المشفى لأفضل الخدمات واستحواذ كل ما هو جديد من أجهزة وأدوات طبية وتقديم الخدمات التي تساهم في إشباع حاجات المريض وتحقيق رضاه.

مجلة جامعة تشرين للدراسات و البحوث العلمية _ سلسلة العلوم الاقتصادية والقانونية المجلد (27) العدد (2)2005
Tishreen University Journal for Studies and Scientific Research- Economic and Legal Sciences Series Vol. (27) No (2) 2022

Management of Medical Services Marketing:
Al-Asa’ad Hospital in Lattakia & Al-Basel in
Tartous As Models

Dr. Mohammad Abbas Dayoub*
Hanadi Ramadan Atieh **

(Accepted 9/10/2005)

Ñ ABSTRACT Ñ

Since the Medical Services System employed in any community is closely related to the social and economic status of the members of the community, we can say that the level of medical services of any community is considered a measure of its social and economic welfare. The paper focuses on the idea of marketing the medical services in the hospitals, and the necessity of the presence of separate directorate for marketing in every hospital to perform the necessary marketing research which is essential for identifying the needs of ill people and their recognized attitudes. It then tries to predict the demand for the medical services and the marketing policies that guarantee provision of the best services and acquisition of new medical devices and equipment, and providing the services that help to satisfy the needs of the ill person.

مقدمة:
كان للتطورات المتلاحقة في الأنظمة الاقتصادية والاجتماعية الأثر الكبير في جعل أغلب الدول الحديثة تسعى في خططها التنموية والاجتماعية والاقتصادية إلى تحقيق أهداف عديدة والاهتمام بالإنسان وتحسين وضعه الحياتي والاجتماعي. ومن بين تلك الأهداف: الارتقاء بالمستوى الصحي للمواطنين، وهذا ما دعا إلى القول إن الإنسان وإن كان الهدف من هذه الخطط فهو في الوقت ذاته أداتها.
كما كان للتقدم العلمي المذهل في شتى المجالات بشكل عام وفي صناعة الخدمات بشكل خاص الأثر الكبير في دفع كثير من المنظمات الخدمية وأبرزها المشافي والمراكز الصحية للتطلع نحو استخدام أحدث منتجات التكنولوجيا في إنشاء المشافي وإدارتها. وكل ذلك لتحسين جودة الخدمات الطبية لإشباع حاجات المرضى وتطلعاتهم.
وهذا مايبرز أهمية وجود إدارة خاصة في المشفى للتعرف على حاجات المواطنين الصحية وتوصيفها وتحديد خصائص المرضى وإجراء الدراسات اللازمة كافة واتخاذ السياسات الملائمة في سبيل مواجهة المشاكل وإيجاد الحلول المناسبة لها.
ومن هنا كان تسويق الخدمات الطبية في المشافي محور هذه الدراسة بهدف تعريف المختصين والمهتمين بأسس التسويق الفعال للخدمات الطبية المتنوعة.

أهمية البحث:
إن وجود إدارة مستقلة خاصة بالتسويق في كل مشفى ضروري للقيام بإجراء الدراسات التسويقية الطبية على اعتبار أن الدراسات التسويقية هي الوسيلة الرئيسة التي تساعد إدارة المشفى في الحصول على المعلومات اللازمة، وفي الوقت المناسب بما يخدم إدارة المشفى في التنبؤ بالمشكلات المستقبلية ومواجهة المشكلات الحالية والتنبؤ بالفرص واغتنامها، فضلاً عن دور إدارة التسويق في مساعدة إدارة المشفى في حل مشاكل الاستخدام للطاقات الإنتاجية في المشفى، وكذلك قياس اتجاهات المرضى المدركة والحالية، كما يمكنها تقدير الطلب على الخدمات الطبية، ومن ثم تقدير الموارد المادية والبشرية اللازمة.
وكل ذلك ينصب في هدف المشفى في تقديم أفضل الخدمات وفي تحسين الخدمات وتطويرها باستمرار بما يتماشى مع التطور السريع للعلوم الطبية والوصول إلى مستوى رفيع من الخدمات الطبية المقدمة.

أهداف البحث:
يهدف هذا البحث بشكل عام إلى دراسة واقع الخدمات الطبية المقدمة في بعض المشافي الحكومية والتعرف على أنواعها وأساليب تسويقها. كما نذكر من أهدافه:
1 ـ دراسة المشافي وفيما إذا كانت تخصص إدارة مستقلة للتسويق.
2 ـ التعرف فيما إذا كانت إدارة المشافي تؤمن الدراسات والمعلومات التسويقية في حالة عدم تخصيص إدارة مستقلة للتسويق.
3 ـ تحديد ودراسة أهم العوامل المؤثرة في تقديم الخدمات الطبية.
4 ـ التعرف على أهمية وفاعلية إدارة المشفى في تطوير عمل المشفى بشكل خاص والعمل الصحي بشكل عام.
5 ـ إظهار أهمية العنصر الإنساني في مجال الخدمة الطبية.
6 ـ بيان أهمية تسويق الخدمات الطبية بشكل عام وفي المشافي بشكل خاص.

مشكلة البحث:
تعتبر المشفى المحور التنظيمي لنظام الرعاية الصحية والمكان المؤدي لتوصيل رعاية المريض، وهذا ما يفرض عليها أن تكون في تطلع دائم نحو استخدام التكنولوجيا واستحواذ كل ما هو مستحدث لتقديم خدماتها إلى زبائنها لإشباع رغباتهم، لذا فقد أصبح لزاماً تطبيق المنهج العلمي وتطبيقات التطورات المذهلة في العلوم والتكنولوجيا لتحسين جودة الخدمات الطبية للمرضى بما يلاءم حاجاتهم وتطلعاتهم.
وهذا ما يفرض ضرورة وجود إدارة خاصة بالتسويق في كل مشفى للتعرف على هذه الحاجات وتوصيفها وتحديدا لهؤلاء المرضى وخصائصهم ومن ثم اتخاذ السياسات الملائمة للتعامل معهم.

فرضيات البحث:
1 ـ لا توجد إدارات مستقلة خاصة بالتسويق في كل مشفى.
2 ـ إن وجود إدارة خاصة بالتسويق ضروري للحصول على المعلومات التسويقية اللازمة.
3 ـ لا يمكن للمشفى تطوير خدماتها المقدمة وتحسينهامن دون وجود معلومات تسويقية قائمة على أسس منطقية ودراسات علمية.
4 ـ على إدارة المشفى أن تأخذ بعين الاعتبار جميع العوامل المؤثرة في نجاح وفشل خدماتها خاصة الجديدة منها. وهذا لا يتم بدون وجود إدارة تسويق والتي بإمكانها التعرف على حاجات المرضى واتجاهاتهم وتقدير الطلب على الخدمات الطبية لتتمكن المشفى من تقديم أفضل الخدمات.
5 ـ تحتاج إدارة المشفى إلى إدارة تسويق للتعرف على أحدث التكنولوجيا واستحواذ كل ما هو جديد في مجال الخدمات الطبية.

منهجية البحث:
ينطوي البحث على جانبين:
1 ـ الجانب النظري: وفيه تم الاعتماد على الأسلوب الوصفي التحليلي لأهم ماورد في المقالات المتعلقة بموضوع التسويق وإدارة المشافي بشكل عام وتسويق الخدمات الطبية بشكل خاص.
2 ـ الجانب العملي: وفيه تم استخدام الأساليب الإحصائية في تحليل البيانات والمعطيات التي تم جمعها.

مجتمع البحث:
مشفى الأسد الجامعي باللاذقية ومشفى الباسل بطرطوس.

أهمية التسويق للخدمات الطبية:
يعتبر التسويق وظيفة هامة وحيوية لجميع المنظمات والمؤسسات التي تنتج منتجات ولها عملاء.
حيث تبرز أهميته بما يلي:
1) حرية المريض في الاختيار بين المشافي.
2) زيادة حدة التنافس بين المشافي إما لاجتذاب أمهر الأطباء أو لتطبيق أحدث منتجات التكنولوجيا الطبية لمواجهة حالات المرض.
3) انخفاض درجة رضا المستفيدين عن الخدمات الطبية المؤداة في المشافي بصفة عامة والحكومية بصفة خاصة.
4) يعمل التسويق على تحديد السوق المستهدف أي المستفيدين الحاليين والمرتقبين مع إمكانية اختراق الأسواق الحالية أو إضافة أسواق جديدة أو كليهما معاً.
5) يبرز الدور الأهم للتسويق في ظل تنوع وازدياد أشكال الخدمات الطبية، وكذلك الحال في تكنولوجيا الخدمات الطبية.
6) إن التسويق يمكن من التنبؤ بالطلب ويساعد في التحديد الأمثل للطاقات والتسهيلات اللازمة (1) ويمكن من إشباع حاجات ورغبات الأفراد.
7) تنبع أهمية التسويق من فشل المشافي في إدارة وظائفها التسويقية بفعالية، وهذا يعني إضافة تكاليف اقتصادية واجتماعية وضياعها. كما أن المئات من المشافي وخصوصاً تلك التي لا تهدف إلى الربح والتي تتلقى ملايين الليرات السورية وتؤثر على ملايين البشر، وغالباً ما نجدها لا تعمل بكفاءة فهناك الأسرّة الشاغرة والمرضى الذين يحتاجون للرعاية ولا يحصلون عليها، مما يعني ضياع موارد هذه المشافي وجعلها تذهب نحو المصروفات الإدارية وليس نحو الأسواق المستهدفة، وضياع الموارد المقدمة لها وتحقيق خسائر اقتصادية واجتماعية على حد سواء.
8) على الرغم من المساعدات الممنوحة من قبل الدولة للمشافي، إلا أن هذه المساعدات لابد وأن تتجه للانخفاض نتيجة لازدياد حدة التضخم كظاهرة اقتصادية عالمية وقومية وتدهور الأحوال الاقتصادية للبلاد (أحياناً) وهذا يعني ضرورة اتجاه المشافي نحو الأسواق المستهدفة، وترشيد استخدام الموارد المتاحة، وضرورة الوصول إلى المتبرعين والمساهمين وجذبهم لتدعيم أنشطة المشفى من خلال الأنشطة التسويقية (2).

التخطيط التسويقي للخدمات الطبية:
لقد بات التخطيط التسويقي يلقى اهتمام مختلف منظمات الأعمال، حيث يساعدها في المستقبل ويساعد المنظمة في توقع تلك الأحداث والتجاوب معها داخل استراتيجية المنظمة.
لقد تحقق المديرون للحاجة للتخطيط ليس فقط لمساعدتهم في اتخاذ القرارات التسويقية، وإنما أيضاً للنظر في القرارات المتخذة اليوم، وتظهر أهميته جلياً في ظل البيئة المعقدة المتغيرة المحيطة.
يمكن تلخيص التخطيط التسويقي بـ “عملية دراسة الفرص التسويقية الممكنة، ومن ثم تحديد التصرفات اللازمة والمواد الضرورية لاستغلال هذه الفرص بما يمكن من تحقيق الأهداف المرغوبة، ويقسم إلى نوعين:
ـ تشغيلي Operational planning يتعلق بالأعمال اليومية والأنشطة الحالية.
ـ استراتيجي Strategic planning يتعلق بالأعمال طويلة الأمد.
ويتعدى التخطيط التسويقي تشخيص الوضع الحالي ليتنبأ بالمستقبل، حيث يحدد ما يجب عمله وفق التنبؤات المتوقعة حول تغيرات السوق.

الخطة التسويقية:
تمثل ناتج عملية التخطيط حيث توثق نتائج التخطيط التسويقي الاستراتيجي وبشكل رسمي وتلخص الوضع الحالي، حيث تحدد أهداف المنظمة ومن ثم ترسم الاستراتيجيات والبرامج التي تمكن المنظمة من بلوغ أهدافها.
وبتطبيق ما سبق على المشافي: فإن التخطيط التسويقي في المشافي هو تخطيط تشغيلي، يومي، أسبوعي، وشهري، كما أنه على المشفى وضع خطة تسويقية والعمل على تنفيذها والاهتمام بما يسمى بالمراجعة التسويقية The marketing audit ونعني بذلك الرقابة على تنفيذ الخطة للتأكد من تأدية أنشطتها وتقييمها بشكل دوري مع المعايير الموضوعة ومن ثم إقرار التعديل في الخطة أو الاستمرار فيها.
ويمكن تلخيص ذلك بالشكل:

(ترابط التخطيط، التنفيذ، الرقابة)
الشكل رقم (1)
المصدر: (2)

مكونات التخطيط التسويقي في المشافي:
1 ـ تحديد الوضع الحالي للمشفى (أعداد المرضى في العيادات الخارجية والأقسام الداخلية، الحالة المالية، المنافسة..).
2 ـ تحديد أهداف المشفى والحرص على اتفاقها مع رسالته.
3 ـ وضع الخطط الاستراتيجية والبرامج التنفيذية لتحقيق الخطط مع الاحتياط للمفاجآت وأساليب تقويم الأداء.
4 ـ الرقابة على الخطة.
المزيج التسويقي للخدمات الطبية:
أولاً: المنتج (الخدمة الطبية):
أ ـ تعريف الخدمة:
يكون من الصعب أحياناً إعطاء تعريف محدد لنشاط إنساني وفكري متعدد الاتجاهات والأبعاد، ولا تبتعد الخدمات كثيراً عن هذا المضمون، لذا فقد وردت عدة تعاريف للخدمة، فقد عرفّت على أنها: “منتوج غير مادي يحتوي في مضمونه على عمل وأداء لا يمكن امتلاكه مادياً”(3).
لقد أعطى هذا التعريف في مضمونه خاصية للخدمة في أنها لا تمتلك مادياً، إلا أنه بمكن الانتفاع بها حتى دون امتلاكها، ويمكن أن تحقق الرضا لدى المستهلك، كما عرّفت أيضاً على أنها: “جميع النشاطات والعمليات التي تحقق الرضا لدى المستهلك مقابل ثمن ودون أن يتضمن تقديمها أي خطأ”(4).
ما يميز هذا التعريف هو أن الخدمة لابد أن تقدم دون خطأ، لكي تحظى برضا المشتري (المستفيد)، وهذا ما يبرز بالخدمة الطبية أكثر من أي مجال آخر من الخدمات، أي لابد من التأكيد على مسالة الجودة (Quality) في تقديم الخدمة الطبية كاستراتيجية متقدمة في العمل الإداري للمؤسسات الصحية.
ب ـ خصائص الخدمات الطبية:
كغيرها من الخدمات، تتمتع بمجموعة من الخصائص تميزها عن المنتجات الأخرى اللاملموسة intangibility، أي عدم إمكانية مشاهدتها ولمسها، تزامن إنتاجها مع استهلاكها Inseparability أي أنها تنتج وتقدم للانتفاع في وقت واحد، التباين Heterogeneity أي عدم القدرة على تقديم المستوى نفسه من جودة الخدمة، فالطبيب يصعب عليه التعهد بتقديم خدمات متماثلة ومتجانسة على الدوام، الهلاك Perishability أي عدم إمكانية خزنها والاحتفاظ بها لحقبة من الزمن، عدم التملك Lack of ownership أي عدم إمكانية الانتفاع بها أو التمتع بحق امتلاكها.
إضافةً للخصائص السابقة، يمكننا أن نخص الخدمات الطبية بمجموعة مزايا تعود إلى خصوصيتها، ومن أبرز هذه المزايا:
ـ تتميز خدمات المشفى بكونها عامة للجمهور، وتسعى من تقديمها إلى تحقيق منفعة عامة لمختلف الجهات والأطراف المستفيدة.
ـ تتميز بكونها على درجة عالية من الجودة فهي مرتبطة بحياة الإنسان وشفائه وليس بأي شيء آخر يمكن تعويضه أو إعادة شرائه.
ـ تتأثر المشافي بصفة خاصة بالقوانين والأنظمة الحكومية سواء كانت تابعة للدولة أو للقطاع الخاص.
ـ في منظمات الأعمال، تكون قوة القرار بيد شخص واحد، أو مجموعة من الأشخاص يمثلون الإدارة، في حين تتوزع قوة القرار في المشفى بين مجموعة الإدارة ومجموعة الأطباء.
ـ نظراً لتذبذب الطلب على الخدمة الطبية في ساعات اليوم أو الأسبوع أو الموسم وبهدف الاستجابة إلى أقصى حد ممكن من الخدمات، فهذا يستوجب الاستعداد المبكر وحشد الطاقات الإدارية والفنية لإنتاج الخدمة الطبية لطالبيها وعدم إمكانية التأخر والاعتذار عن الاستجابة للطلب لأن في ذلك إخفاق في مهمة المشفى الإنسانية.

ج- أنواع الخدمات الطبية:
تقسم الخدمات الطبية إلى(5-6-7):
1 ـ خدمات طبية مرتبطة بصحة الفرد وتتعلق بالتشخيص والعلاج وتؤدى عبر الأقسام الآتية:
ـ قسم الأمراض الداخلية Internal medical dept.
ـ قسم الأمراض الجراحية Surgery dept.
ـ قسم الأطفال Pediatrics dept.
ـ قسم التوليد وأمراض النساء Obstetrics & Gynecology dept.
ـ قسم أمراض الرأس
ـ قسم العلاج الطبيعي (المعالجة الفيزيائية) Physical medicine rehabilitation dept.
ـ قسم التخدير والإنعاش
ـ قسم الإسعاف والطوارئ Emergency dept.
ـ قسم العيادات الخارجية Outpatient dept.
ـ طبابة العاملين.
ـ قسم المختبر Laboratory.
ـ قسم الأشعة radiography dept.

2 ـ خدمات طبية مساعدة: تشمل كل ما يتعلق بالرعاية السريرية داخل المشفى، ويندرج ضمنها:
ـ خدمات التمريض Nursing services.
ـ خدمات الصيدلية Pharmacy.

3 ـ الرعاية الصحية: تهدف الرعاية الصحية إلى تعزيز وتشجيع المستوى الصحي للأفراد والجماعات بالجوانب الجسدية والنفسية والعقلية والذهنية والاجتماعية كافة(8). ولعل من المفيد الإشارة إلى أن هناك خطأ شائعاً بين الناس وحتى بين الأطباء والمهنيين في حقل الصحة والطب بالخلط بين مفهومي المعالجة الطبية Curing والرعاية الصحية Caring حيث ينظر إليهما على أنهما متطابقان، إلا أن ذلك خطأ؛ لأن المعالجة الطبية ما هي إلا فرع أو ميدان من ميادين الرعاية الصحية وإذا كانت المعالجة الطبية هي التي تتعامل مع المرضى فإن الرعاية الصحية لا تنتظر حتى وقوع المرض، بل تعمل على منع حدوثه بوسائل عديدة، وإذا ما حدث المرض تتدخل لمعالجته (أي أن نشاط الرعاية يكون فعالاً مع المعالجة) ولا ينتهي عمل الرعاية عند هذا الحد، ففي كثير من الأحيان لا يكفي العلاج وحده بل يتطلب مرحلة لتأهيل المريض بعد إجراء العمل الجراحي والعلاج.
4 ـ يمكننا إضافة قسم آخر لا يمكن إهماله إطلاقاً، ويتعلق بصحة المجتمع أو ما يسمى بالخدمات الصحية البيئية وترتبط بالحماية من الأوبئة والأمراض المعدية، التدهور الصحي الناتج عن سلوك الأفراد والمشروعات، وهي خدمات صحية وقائية تقيه من الأمراض كاللقاحات وخدمات الرقابة الصحية على متاجر الغذاء وخدمات مكافحة الحشرات إضافةً إلى خدمات الإعلام ونشر الوعي الصحي.

د- مزيج الخدمات الطبية:
لا تقتصر المشفى على تقديم خدمة وحيدة، فهي تقدم مجموعة من الخدمات (مزيج من الخدمة الطبية)، ومن أبرز القرارات المتعلقة بهذا المزيج:
1 ـ الاتساع width؛ أي عدد خطوط الخدمات التي تقدمها المشافي مثل “خدمات جراحية، خدمات تمريضية…إلخ).
2 ـ العمق depth؛ أي عدد الخدمات داخل خط الخدمات مثلاً مشفى تقدم خدمات جراحية قد تقدم جراحة القلب، جراحة بولية…إلخ.
3 ـ الارتباط Consistency؛ أي درجة الارتباط القائم بين الخدمات.
4 ـ إدخال خدمة جديدة: ويرتبط بقرار إدخال خدمة صحية جديدة مجموعة من القرارات، مثل:
أ ـ التنويع: كتقديم خدمات جراحية مرتبطة بالعيادات الخارجية.
ب ـ تشكيل الخدمات: أي إضافة شكل جديد على الأشكال الحالية كتقديم خدمات أشعة جراحية.
جـ ـ تطوير الخدمات: أي إضافة مزايا جديدة شكلاً ومضموناً عن طريق الاستفادة من التقنية الطبية.
إضافةً لما سبق، يمكننا ذكر بعض القرارات المتعلقة بمزيج الخدمات في المشافي التي لا تهدف للربح كدراسة الحاجات الصحية للمجتمع وتقديم خدمات متلائمة معها والقيام بحملات توعية صحية لإبعاد الأفراد عن بعض العادات السيئة.
هـ- دورة حياة الخدمة الطبية:
تبدأ دورة حياة الخدمة الطبية بتاريخ تقديمها، وكأي منتج آخر تمر دورة حياتها بأربع مراحل، سنأتي على ذكرها بعد تمثيلها بالشكل الآتي:

الشكل(2)
المصدر(9)

مرحلة تقديم Introduction:
غالباً ما تكون إيرادات الخدمة في هذه المرحلة في حالة انخفاض لأنها غير معروفة، وعلى المشفى أن تسعى لتقصير هذه المرحلة عن طريق إعلام المستفيدين بالخدمة الجديدة والقيام بحملة إعلانية منظمة ومدروسة.
مرحلة نمو Growth:
غالباً ما تتسم هذه المرحلة بارتفاع الأرباح وزيادة حدة المنافسة، وتتطلب من المشفى اتباع سياسة تسويقية تعتمد على تمييز المشفى عن غيرها.
مرحلة نضوج Maturity:
تعتبر هذه المرحلة أطول مرحلة من دورة حياة الخدمة وحتى المشفى تسعى عن طريق استخدام أساليب ترويجية مختلفة وتطوير الخدمة: اجتذاب مستخدمين جدد لإطالة مدة هذه المرحلة التي تتسم بزيادة الإيرادات مع ازدياد حدة المنافسة، كما يلاحظ في هذه المرحلة أن الإيرادات بدأت بالانخفاض إما لتفوق المنافسين أو لأن المشفى فقدت تميزها عن غيرها من المشافي.
مرحلة انحدار Decline:
بعد أن أخذت إيرادات الخدمة بالانخفاض تصل الخدمة إلى مرحلة التدهور التي تجبر المشفى إما لتحسين الخدمة أو لمراجعة برنامجها الإنتاجي أو إسقاطها من مزيج الخدمات.

ثانياً: التسعير:
يمثل عنصر السعر بالنسبة للخدمات الطبية المقابل المادي أو التعويض عن القيمة المقابلة للخدمة، ويشمل أيضاً اعتبارات غير ملموسة وهي في غاية الأهمية مثل تكوين سمعة طيبة عن المشفى وجودة خدماتها ويعتبر السعر من الأمور المعقدة جداً في المزيج التسويقي للخدمات الطبية وذلك للاعتبارات التالية: (10)
1 ـ يضع العملاء قيود معقدة على الأسعار التي تتقاضاها المشافي كرسم وثمن للخدمات الصحية المعقدة وتتضح هذه القيود من خلال الحملات التي يتقاضاها المرضى وذويهم والصحافة ووسائل الإعلام على ارتفاع أسعار العلاج والضغوط التي يمثلها المجتمع المحلي.
2 ـ قد تتدخل الحكومات من خلال وزارات الصحة لتحديد أسعار الكشف والعلاج.
3 ـ لا يعرف معظم العملاء ثمن الخدمة الطبية قبل أدائها.
4 ـ لا يختار المستفيد في حالات معينة الخدمة المقدمة له، وهذا يكون من اختصاص الطبيب المعالج.
5 ـ جودة الخدمات الطبية غير محددة المعالم وتتأثر بكثير من الأمور.
وعلى الرغم من ذلك، يمكننا القول إنّ تحديد السعر يتم بناء على أمور معقدة كجودة الخدمة المقدمة، مدى إدراك العميل الناتج النهائي للخدمة (الشفاء أو عدمه)، العلاج الاضطراري “التأمين الصحي”. وإن العلاج مجاني في كلا المشفيين المدروسين، فإن وجود هذا العنصر معدوم، بالإضافة إلى عدم وجود دراسة عملية حقيقية لتحديد مقدار تكلفة المريض.
طرق تحديد السعر:
يتم التسعير وفق طرق مختلفة ولكل طريقة إيجابياتها وسلبياتها حيث يتم اختيار الطريقة الأنسب لاستراتيجية المنظمة مثل:
– التسعير على أساس التكلفة:
بحيث يكون السعر= هامش الربح + تكلفة المنتج.
التكلفة= تكلفة الإنتاج + تكلفة التسويق + تكاليف إدارية متنوعة
-التسعير على أساس نقطة التعادل:
وفق هذه الطريقة تحدد نقطة التعادل بالمعادلة:
نقطة التعادل = التكاليف الثابتة
السعر – التكاليف المتغيرة بالوحدة

ويعبر عنها بيانياً بالشكل:

الشكل رقم (3)
المصدر(9)
بعد تحديد نقطة التعادل يحدد السعر وغالباً ما يتجاوز نقطة التعادل بحيث يغطي التكاليف ويحقق الربح.

-على أساس الطلب:
حيث يتم تحديد السعر وفق حجم الطلب، فزيادة الطلب تعني ارتفاع السعر، في حين أن انخفاض الطلب تعني سعراً منخفضاً.
-على أساس مستوى الدخل:
تأخذ هذه الطريقة مستوى الدخل بعين الاعتبار فارتفاع مستوى الدخل يعني ارتفاع القدرة الشرائية، وإمكانية زيادة الأسعار.
-على أساس أسعار المنافسين:
بحيث يكون السعر إما معادلاً أو أعلى أو أقل من أسعار المنافسين.
ومن الجدير أخذه بعين الاعتبار عند تحديد السعر العوامل المؤثرة في تحديده كالتكلفة، المنافسة، المزيج التسويقي، الموردون، العرض والطلب، تدخل الدولة.
وفيما يتعلق بالمشافي غير الهادفة للربح فهي تعمل وفق أسس غير مالية فالأموال تتحدد بواسطة الدولة أو المتبرع أو المساهم، وقد تقوم بعضها بتحديد أسعارها على أساس التوجيه بالتكلفة أو بالأهداف الاجتماعية.

ثالثاً: التوزيع Distribution:
تتضمن عملية التوزيع توصيل المنتجات من سلع وخدمات إلى الأفراد ويعرف على أنه: ” العملية التي يتم بموجبها نقل السلع والخدمات من مكان إنتاجها إلى مكان استهلاكها واستعمالها” (11) تلجأ المنظمات إلى وضع سياسات لتوزيع منتجاتها باختيار طرق التوزيع وتحديد منافذه وتجدر الإشارة هنا إلى دور قنوات التوزيع فمهما كانت نوعية المنتج وجودته فذلك دون أهمية مالم يكن متاحاً أمام العملاء (12).
وتعرف قنوات التوزيع بمجموعة الأفراد والمنظمات الذين يشاركون ويسهمون في عملية تحويل ملكية السلع والخدمات، وذلك في حركة تدفقها من المنتجين إلى المستهلك النهائي أو إلى منظمات الأعمال (13).
ومن أبرز أنواع قنوات التوزيع main distribution channels (14):
1 ـ التوزيع المباشر direct distribution: يتم مباشرة بين المنتج والعميل أي بغياب الوسطاء بين المنتج والعميل.
2 ـ التوزيع غير المباشر Indirect distribution: ويعني وجود واحد أو أكثر من الوسطاء بين المنتج والعميل لكسر الفجوات بينهما، قد تكون هذه الفجوات جغرافية أو نفسية أو ذات طبيعة اجتماعية، وفيما يتعلق بسياسة توزيع الخدمات الطبية فهي تعتمد على التوزيع المباشر حيث العلاقة المتلازمة والمباشرة بين الطيب والمريض والتي قد تكون داخل المشفى عن طريق أقسامها الداخلية وعياداتها الخاصة أو خارج المشفى عن طريق ما يمكن تسميته بمنافذ أداء الخدمات الطبية في سيارات الإسعاف المجهزة أو وحدات كشف جوالة تابعة للمشفى.
وتتناول عملية التوزيع في المشافي تحديد سوق الخدمة ومن ثم تقسيمها وفقاً لعوامل ديموغرافية وجغرافية ومن ثم توصيل الخدمات تبعاً لأماكن وجود المستفيدين بحيث تقدم الخدمة في الوقت المناسب والمكان المناسب والجودة المناسبة.
ومن أبرز ما يجب التركيز عليه لضمان توزيع تنافسي:
1 ـ الاهتمام بعدد وأحجام ومواقع منافذ أداء الخدمات الطبية.
2 ـ ضمان سهولة وصول المستفيدين إلى مواقع الخدمة.
3 ـ الاهتمام بمؤدي الخدمة الطبية المباشر: الطبيب حيث يتحتم على الإدارة السعي إلى تأمين جو العمل المهني والنفسي المناسب وتوفير العوامل التي يفضلها الأطباء كتوفير وسائل الاختبارات ووسائل التشخيص الشاملة، جودة الرعاية التمريضية، توفير جو من العلاقات الجيدة بين الإدارة والأطباء.

رابعاً: الترويج PROMOTION:
تتصل المنظمات عموماً والخدمية خصوصاً مع جماعات مستهدفة ومتنوعة كالمستهلكين، الموردين، المتبرعين، الصحافة، الدوائر الحكومية… وهي في اتصالها تهدف إلى التعرف إليهم، معرفة اتجاهاتهم وسلوكهم فما تم قطعه من وعد يجب أن يكون صحيحاً وهذه القواعد الرئيسية لبناء جودة الخدمة.
هذا الاتصال قد يكون شخصياً وقد يؤثر مباشرة على عمل الخدمة سواء في الأجل القصير أو الطويل وكثيرون من العملاء يفضلون موظفين دون غيرهم لخدمتهم المميزة. ولكن هذا لاينفي الاتصال غير الشخصي الذي قد يحدث بطريقة مكتوبة كالإعلان مثلاً، أو بصورة لفظية عند تحدّث الموظف عن خدمة معينة وتحدث العميل عن حاجة ما فيما لم تم اللقاء بينهما، كما يحدث بصورة غير لفظية كتعبيرات الوجه التي تسهم في خلق الثقة وتقليل المخاوف.
يمكن التعبير عن هذا الاتصال بالترويج ويعرف على أنه عملية الاتصال بين المنتج أو المسوق والعميل وتكون عملية الاتصال هذه موجهة للعملاء الحاليين والمرتقبين.
إذاً الترويج هو أداة الاتصالات التسويقية، ولفهم الترويج لابد من فهم عملية الاتصال التي تتكون من:
1 ـ المرسل sender وهو مصدر المعلومات المطلوب إرسالها إلى الطرف الآخر.
2 ـ الرسالة message البيانات والمعطيات المطلوب إيصالها للعملاء.
3 ـ وسيلة الاتصال Way of communication الوسيلة التي تنتقل من خلالها الرسالة بين المرسل والمرسل إليه.
4 ـ المرسل إليه Recipient متلقي الرسالة أو الطرف المطلوب أن تصل إليه الرسالة.
وقد لخص كل من Massing law وLancaster عملية الاتصال بالشكل:

الشكل رقم (4)نموذج وعناصر عملية الاتصال (15)

إذاً تبدأ عملية الاتصال بصياغة الرسالة وترميزها التي تتطلب معرفة وفهم لثقافة المستقبل لها الذي يقوم بفك رموزها والاستجابة لها. وإن مدى الاستجابة لمعاني رموز الرسالة يعتمد على عوامل معينة مثل (المصداقية، الثقة بالمرسل) والعامل الآخر هو معالجة الضوضاء في الاتصال والتي تعمل على تحريف معاني الرسالة وهذه الضوضاء تكون إما لأسباب نفسية أو اجتماعية أو مادية.

أهداف الترويج:
إن الهدف من أي جهد ترويجي هو تقديم المنتج أو الخدمة وبيعها عن طريق الإعلام، الإقناع، التذكير والرد على الأخبار السلبية التي يبثها المنافسون.
وقد ترتبط أهداف الترويج بطبيعة المنظمة ونوعها خاصة في المنظمات الصحية والمشافي فيما لو كانت خاصة أو عامة، أو قد ترتبط بمراحل تلقي الخدمة الطبية ويمكن تلخيصها في مثل هذه الحالة كما يلي:

الشكل رقم(5)
المصدر :إعداد الباحثة

المزيج الترويجي:
يعرف المزيج الترويجي بأنه مجموعة من الأدوات المختارة والمستخدمة لتحقيق أهداف المنظمة الترويجية المحددة. ومن أبرز عناصر المزيج الترويجي:
الإعلان بأنواعه: (إعلامي، إقناعي، دفاعي، تنافسي، إرشادي، تذكيري) وبوسائله المختلفة مطبوعة (كالصحف والمجلات والملصقات والبريد)، مسموعة (كالإذاعة والراديو)، ومسموعة ومرئية (كالسينما والتلفزيون والإنترنيت).
البيع الشخصي: ويعطي تعبيراً آخر في مجال الخدمات الطبية وهو الاتصال الشخصي والذي يعود نتيجة لخصائص الخدمات الطبية وضرورة وجود العميل وجهاً لوجه مع مقدم الخدمة، ويعتبر الاتصال الشخصي العمود الفقري للاتصالات في تسويق الخدمات الطبية، ويحقق العديد من المزايا بين المقدم والمستفيد: كتوطيد العلاقة الشخصية بين المقدم والمستفيد، ترسيخ صورة ذهنية جيدة عند المستفيدين عن المشفى وخدماتها.
تنشيط المبيعات: ويمكن استخدامه في المنظمات الصحية عموماً وفي المستشفيات خصوصاً كوسيلة لتنشيط إقبال العملاء الحاليين والمرتقبين على استخدام الخدمات الطبية، ومن أبرز الوسائل المتبعة: توزيع كتب للمشفى ونشرات التوعية الصحية، المشاركة في الحملات الصحية سواء في المناطق الريفية أو المناطق النائية.
النشر: شاع استخدامه في السنوات الأخيرة كعنصر ترويجي هام، ويمكن للمشافي اعتماده في إثارة الطلب على الخدمات الطبية ونشر الصحة بوسائل وطرق مختلفة كالمؤثرات الصحفية (كاللقاءات الصحفية التي تقوم بها المشفى ويتم دعوة الصحافة ليتم طرح الأسئلة والإجابة عنها)، أو عن طريق نشاطات الأفراد البارزين في المشفى، ونشر نشاطات مالية بشكل بيان رأس مال في الصحف.
العلاقات العامة: وهي أكثر وسائل الترويج أهمية في المشافي، وتهدف إلى تحسين مناخ تقديم خدمات المشفى وتكون على شكلين:
ـ خارجية: أي إقامة علاقات جيدة مع البيئة المحيطة بالمشفى كوسائل الإعلام والمؤسسات الحكومية.
ـ داخلية: عن طريق إقامة علاقات وثيقة مع العاملين في المشفى بما يكفل إرساء روح التعاون بين الإدارة والعاملين، وبين العاملين أنفسهم.
وفيما يتعلق بالمشفيين موضوع الدراسة فإن عنصر الترويج بأنواعه المختلفة غير موجود فقد لوحظ غياب الأنشطة الإعلانية والترويجية غياباً تاماً من أنشطة المستشفيين بشكل عام.

جودة الخدمات الطبية:
تلعب جودة الخدمة الطبية دوراً مهماً في تصميم منتج الخدمة وتسويقه، حيث إنهّا ذات أهمية لكل من مقدمي الخدمات والمستفيدين، وقد ازداد إدراك منظمات الخدمة لأهمية ودور تطبيق مفهوم الجودة الشاملة في تحقيق الميزة التنافسية، وأصبح العملاء أكثر إدراكاً واهتماماً بالجودة وظهرت مؤسسات تعنى وتهتم بمراقبة جودة الخدمات من جميع النواحي. وللتسويق دور هام في تطوير جودة الخدمة، فحاجات وتوقعات العملاء تعد عوامل مهمة في تقييم جودة الخدمات والحكم عليها.
وبالنسبة للمشافي فإن جودة الخدمات الطبية المقدمة لمراجعيها تعتبر من أهم العوامل المؤثرة على كفاية الأداء الكلي لهذه المنظمات، ورغم ارتفاع تكلفة الجودة (تحقيق الجودة)، فإن تحقيقها بشكل مستمر والرقابة عليها يضمن نجاح المنظمة الصحية على المدى الطويل.
وإذا كان البعض يرى أن الجودة العالية تحتاج إلى وقت أكثر، تكاليف أكبر، مهارات بشرية متنوعة، مستلزمات طبية أفضل، إدارة فعالة، إلا أن الجودة العالية يمكن أن تؤدي في النهاية إلى تخفيض التكاليف وهذا يمكن حسابه إذا ما شرحنا الخسائر التي تتحملها المشفى من جراء أداءٍ أقل جودةً.

أبعاد الجودة في قطاع المشافي:
1 ـ التمكن الفني Technical competence، وتعني المهارات والقدرات ومستوى الأداء الفعلي للمدير ومقدم الخدمة.
2 ـ سهولة الوصول للخدمة الطبية Accessibility؛ أي أن الخدمة الطبية المقدمة يجب ألا يحدها عائق، وإنما الوصول إليها بسهولة وأن تكون قريبة وتتوافر لها وسائل الاتصال.
3 ـ الفعالية والتأثير Effectiveness حيث تعتمد الجودة على مدى فعالية وتأثير الخدمات المقدمة على أسس علمية، وأن تقدم بطريقة مناسبة تكنولوجياً مراعيةً الظروف والمخاطر المحتملة.
4 ـ العلاقات بين الأفراد Inter personal relations وتعني التفاعل بين المقدمين للخدمات الطبية والمستفيدين، وكذلك بين الفريق الصحي والمجتمع برمته بحيث تكون العلاقات جيدةً بما في ذلك التجاوب والتعاطف وحسن الاستماع والاحترام المتبادل.
5 ـ الكفاءة Efficiency وتعني الكفاءة تقديم الخدمات الضرورية والمناسبة والتخلص من الأنشطة التي تقدم بطريقة خطأ، أو على أسس ومعايير غير سليمة.
6 ـ الاستمرارية Continuity أي تقديم الخدمات على أساس مبدأ الاستمرارية دون توقف أو انقطاع.
7 ـ الأمان والسلامة Safety أي تقليل المخاطر لأبعد الحدود ويشمل ذلك مقدم الخدمة والمستفيد منها.
8 ـ الكماليات Amenities وتعني مواصفات الخدمة التي تساعد على إرضاء المرضى وإشباع رغباتهم، من توفر غرف انتظار مريحة ودورات مياه نظيفة ووجود ستائر بغرف الكشف الطبي تحافظ على أسرار المريض وخصوصياته.

تقييم جودة الخدمة الطبية:
لقد اتفق الباحثون على أن العنصر العام في جودة الخدمة بغض النظر عن نوعها هو أن الجودة تعتمد على إدراك العميل وعلى المنظمة أن تبحث عن الطرق والوسائل لتطوير وتحسين جودة الخدمة التي تتلاءم مع توقعات العميل وتلبي حاجاته فالخدمة الجيدة من وجهة نظر العميل هي التي تتفق مع توقعاته، وتسعى المنظمة إلى تلبية تلك التوقعات عن طريق التعرف على المعايير التي يلجأ إليها العملاء للحكم على جودة الخدمة المقدمة إليهم، وعلى إمكانية تلبية هذه التوقعات.
ومن أبرز المعايير التي قدمها الباحثون والمستخدمة كدلائل ومعايير (16) (17) لجودة الخدمات الطبية:
1 ـ الاعتمادية: أي قدرة مقدم الخدمة (الطبيب) على أداء الخدمة الطبية التي وعد بها بشكل يمكن من الاعتماد عليها وأيضاً بدرجة عالية من الدقة والصحة.
2 ـ مدى إمكانية وتوفر الحصول على الخدمة الطبية: أي توفرها في الوقت المناسب، والمكان الذي يرغبه العميل وهل من السهل الوصول إلى مكان تلقيها.
3 ـ الأمان: أي درجة الشعور بالأمان والثقة في الخدمة المقدمة وبمن يقدمها.
4 ـ المصداقية: درجة الثقة بمقدم الخدمة (الطبيب)، مثال: هل سيقوم الطبيب بإجراء العملية الجراحية دون أن يلحق بي أي ضرر.
5 ـ درجة تفهم مقدم الخدمة لحاجات العميل: أي مدى قدرة الطبيب على تفهم احتياجات المريض وتزويده بالرعاية والعناية.
6 ـ الاستجابة: مدى قدرة ورغبة واستعداد مقدم الخدمة بشكل دائم في تقديم الخدمة للعملاء عند احتياجهم لها.
7 ـ الكفاءة والجدارة: أي كفاءة القائمين على أداء الخدمة من حيث المهارات والمعرفة التي تمكنهم من أداء الخدمة، وكثير مايلجأ العملاء لمثل هذا المعيار فيفضلون تلقي خدماتهم من أشخاص ذوي شهادات علمية عالية المستوى مثلاً.
8 ـ الجوانب الملموسة: كثير مايتم تقييم الخدمة بناء على التسهيلات المادية (الأجهزة والتكنولوجيات)، المظهر الداخلي للمشفى وديكورها، المظهر الشخصي للعاملين.
9 ـ الاتصالات: أي قدرة مقدم الخدمة على شرح خصائص الخدمة، فهل تم إعلام المريض بالأضرار التي يمكن أن تلحق به جراء خضوعه لعملية جراحية ما أو نتيجة عدم التزامه بما هو مطلوب منه، هل الرسالة واضحة وبلغت بطريقة مناسبة.
وأبرز مثال على ذلك: طلب الطبيب من المريض إتباع مجموعة من الإجراءات والتعليمات قبل إجراء العملية.

المراجعة التسويقية في المشافي (18) The marketing audit:
يستخدم أسلوب المراجعة التسويقية كأساس لإدخال التسويق في المنظمة وتطبيقه وتقييمه وللمساعدة في تحديد الاحتياجات والأولويات التسويقية.
وتعرف المراجعة التسويقية بأنها: ” القيام بالمراجعة المنتظمة العادلة غير المتحيزة المقيمة للأنشطة والموقف التسويقي للمنظمة”.
تتم المراجعة التسويقية بواسطة إدارة المنظمة أو بواسطة جهات خارجية أو كلاهما وقد تكون مراجعة شاملة macro Audit وهي ذات مزايا عديدة وتعمل على تحديد الصورة الكلية للأداء التسويقي في المشفى. أو مراجعة محدودة Micro Audit والتي تكون مراجعة تفصيلية لبرنامج أو خدمة كمراجعة النشاط الترويجي لمختلف الخدمات المقدمة، ومهما كان نوعها فلابد أن تتم بشكل دوري كل سنتين أو أربع سنوات كما يجب أن تحصل على المساندة والتأييد من الإدارة العليا والعاملين.
ومن الجدير ذكره أن المراجعة التسويقية لاتهدف إلى إبراز الانتقادات على ماتم إنجازه في الماضي، وإنما تهدف إلى جعل المشفى أكثر فعالية في المشفى.

خطوات المراجعة التسويقية:
تتحدد المراجعة التسويقية بالخطوات التالية:
1 ـ مراجعة فلسفة التنظيم الكلية والحاجات العامة التي يشبعها.
حيث تتحدد فلسفة التنظيم بسبب وجود المشفى والحاجات العامة التي يقوم التنظيم بأدائها.
2 ـ تجميع البيانات وتحديد مدى الحاجة إلى معلومات إضافية.
3 ـ تحليل البيئة التسويقية (المنافسون، الجمهور المستهدف، القيود الاجتماعية، التكنولوجية القانونية).
4 ـ تحليل المزيج التسويقي (الخدمات، السعر، الترويج، التوزيع).

القسم العملي:
دراسة ميدانية على واقع العمل في مشفى الباسل بطرطوس، ومشفى الأسد الجامعي باللاذقية.
لمحة عن المشافي محل البحث:
تعتبر مشفى الباسل هيئة عامة تتمتع بالشخصية الاعتبارية والاستقلال المالي والإداري وترتبط بوزير الصحة ومقرها طرطوس، أما مشفى الأسد الجامعي فتتبع وزارة التعليم العالي ومقرها اللاذقية.
وكلا المشفيين يهدف إلى توفير العناية الطبية والتشخيصية والعلاجية لمراجعي المشفى وتوفير التدريب للأطباء الاختصاصيين والمقيمين وطلاب المعاهد وطلاب التمريض في مجال اختصاصات المشفى، إضافة إلى القيام بالبحوث الطبية ذات الصلة بعمل المشفى واختصاصاتها. يتولى إدارة المشفى مجلس إدارة ومدير عام ومعاونين:
ـ معاون المدير للشؤون الإدارية.
ـ معاون المدير للشؤون الطبية.
ـ معاون المدير للشؤون التمريضية.
ـ معاون المدير للشؤون الهندسية.
وإن هذا التنظيم الإداري معمول به في كلا المشفيين مع العلم أنه لاتوجد فروقات في الهيكل التنظيمي في كلا المشفيين وقد تم التأكد من ذلك من خلال مقارنة النظام الداخلي لكلا المشفيين.
حيث إنّ أبرز الأقسام الإدارية فيهما: تخطيط وإحصاء، دائرة شؤون العاملين، دائرة خدمات طبية، دائرة رقابة، دائرة شؤون قانونية وإدارية، دائرة مالية، الديوان، دائرة الصيانة، مكتب القبول، المستودعات، الحرس.
أما فيما يتعلق بالخدمات الطبية المقدمة فإن أبرز الأقسام الطبية في المشفيين هي: قسم الداخلية، قسم الجراحة، قسم العناية المشددة، قسم المختبر، قسم التصوير الطبي، قسم الأطفال، قسم جراحة الرأس والعنق، قسم الحروق والطوارئ، قسم الإسعاف، قسم العمليات، وقريباً سيتم افتتاح مركز القثطرة وجراحة القلب في مشفى الباسل بطرطوس. والأقسام الطبية المساعدة وتتألف من:
ـ قسم التمريض: يرأسه رئيسه التمريض ويتبع لمعاون المدير للشؤون التمريضية.
ـ شعبة معالجة فيزيائية.
ـ شعبة الصيدلية.
ـ شعبة التأهيل والتدريب.
ـ شعبة التخدير.
ـ شعبة أرشيف طبي.
ـ شعبة العيادات الخارجية.
ـ طبابة العاملين.
ـ شعبة الغسيل.
ـ شعبة المطبخ.
وفيما يلي موجز عن تطور عمل المشفيين وتطور نسبة انشغال أسرتهما خلال الفترة من 2000 –2004 (وحتى نهاية الشهر السادس من عام 2022 في مشفى الباسل ).
تطور عمل مشفى الباسل:
الجدول رقم (1)
السنة
المرضى 2000 2001 2002 2003 2004 2005
عدد مراجعي العيادات الخارجية 108342 120446 118282 113125 118451 47962
عدد مرضى الإسعاف 98432 95232 99358 135532 128210 70209
عدد المرضى المقبولين في المشفى 37689 37641 31216 34984 32411 16646
مجموع الوفيات 834 851 811 861 – –
المصدر: التقارير السنوية لنشاط عمل المشفى خلال الأعوام 2000-2005

تطور نسبة إشغال الأسّرة في مشفى الباسل:
الجدول رقم (2)
العام 2000 2001 2002 2003 2004 2017 (1/1-30/6)
عدد أيام المرضى الداخلين 110879 107160 98294 101595 111240 50939
عدد الأسرة 526 523 526 466 496 484
نسبة إشغال الأسّرة 57.6 57.4 55.4 56.9 61.49 57.8
المصدر: التقارير السنوية للأعوام السابقة ـ النسب المئوية محسوبة من قبل الباحثة.

تطور عمل مشفى الأسد الجامعي:
الجدول رقم (3)
السنة
المرضى 2000 2001 2002 2003 2004
عدد مراجعي العيادات الخارجية 73407 85718 81883 79553 72607
عدد مرضى الإسعاف 65217 73014 86413 110532 148568
عدد المرضى المقبولين في المشفى 17262 17974 17715 16502 15910
مجموع الوفيات 222 287 287 287 373
المصدر: التقارير السنوية لنشاط عمل المشفى خلال الأعوام 2000-2005

تطور نسبة إشغال الأسّرة في مشفى الأسد الجامعي:
الجدول رقم (4)
العام 2000 2001 2002 2003 2004
عدد أيام المرضى الداخلين 85070 86088 85952 79029 108017
عدد الأسرة 220 229 229 245 245
نسبة إشغال الأسّرة 0.99 114.1 99.78 90.95 125.74
المصدر: التقارير السنوية للأعوام السابقة ـ النسب المئوية محسوبة من قبل الباحثة.

ـ نسبة انشغال الأسّرة = مجموع أيام المرضى الداخلين × 100
عدد الأسرة × عدد أيام السنة
من الجدير ذكره أن عدد الأسّرة في مشفى الباسل هو 526 سرير، وقد تم تخصيص الغرف في سنوات 2022-2004-2005 لقسم القثطرة وجراحة القلب.
ـ من الجداول السابقة نلاحظ:
ـ نسب الوفيات شبه ثابتة، ومن المعروف أن الأسباب الرئيسة للوفيات هي مرتبطة بالمستوى الصحي، المستوى الثقافي، الأمراض، الحوادث وإصابات العمل… وهذا ما يستوجب ضرورة سعي المشافي إلى تحسين خدماتها بشكل دوري إضافة إلى السعي إلى نشر الوعي الصحي فعدد مرضى الإسعاف المتزايد يشير إلى ضعف الوعي الصحي وضعف الالتزام بالشروط والقواعد الصحية وحاجة السكان إلى ندوات ونشرات للتوعية الصحية، وهذا يعتبر جزءاً من عمل المشفى، مع العلم أن كثيراً من أسباب الوفيات تعود إلى المرضى وذلك لمراجعة المشفى في وقت متأخر من المرض.
أما فيما يتعلق بتقارب أعداد المراجعين وتقارب نسب انشغال الأسرة في مشفى الباسل في السنوات السابقة، فإن هذا إن دل على شيء فإنما يدل على أن المشفى لم ترق إلى مشفى التي تتمكن من استقطاب المرضى والمراجعين كافة إلى أقسامها وعياداتها.
أما فيما يتعلق بارتفاع نسب انشغال الأسرة في الأسد الجامعي مقارنة بمشفى الباسل فأغلب ذلك يعود إلى ضخامة العدد السكاني لمحافظة اللاذقية مقارنة بمحافظة طرطوس.
من خلال دراسة ميدانية لواقع عمل المستشفيين تبين لنا ما يلي:
ـ تتمتع مشفى الباسل بموقع جيد في مدخل المدينة، و مشفى الأسد الجامعي في مركز مدينة اللاذقية بحيث بإمكان المرضى كافة الوصول إليهما بسهولة دون معاناة وبوسائط نقل مؤمنة بشكل مستمر.
ـ تتميز كلا المشفيين بمجانية الخدمات المقدمة (حتى الآن لم يتم تطبيق نسبة 50% من التعرفة الطبية الصادرة بموجب القرار التنظيمي تاريخ 15/11/2004 المتعلق بأجور الأعمال الطبية والأعمال التشخيصية العلاجية في المشافي).
ـ تسعى كلا المشفيين إلى تأمين الخدمات الطبية كافة التي يحتاجها المريض عند دخوله إليهما كما تسعى إلى تأمين الأجهزة والمعدات الطبية كافة بشكل مستمر وهدفهما في ذلك هو تقليل هجرة المرضى إلى مشاف أخرى وتقليل نسب الوفيات، أما السياسة المتبعة في ذلك فهي تعتمد على شعب المشفى الطبية التي ترفع ما يحتاجه مراجعيها من خدمات غير متوفرة إلى دائرة الخدمات الطبية، ومنها إلى اجتماع مجلس إدارة المشفى ليتم تقرير ما تحتاجه المشفى من أجهزة غير متوفرة وتسعى لتأمينه بكافة الوسائل، إلا أنها مقيدة بميزانية المشفى وبالجدوى الاقتصادية للجهاز الذي سيتم تأمينه.
ـ لوحظ سعي مشفى الباسل الجاد إلى ضبط جودة خدماتها الطبية خاصةً التمريضية منها عن طريق منسقة تابعة لقسم التمريض وتدعى منسقة ضبط الجودة وتحسينها المستمر ومهمتها مراقبة وتحسين جودة الممارسة التمريضية في رعاية المريض بشكل مستمر وتوفير التغذية الراجعة للممارسات الحالية لإدارة التمريض كما يتبع لقسم التمريض منسقات لتدريب وتأهيل الممرضات ولضبط العدوى وتثقيف المريض وذويه.
وقد طرح سؤال متعلق بجودة الخدمات الطبية المقدمة في المشفى على 150 مريضاً في مختلف أقسام المشفى، حصلنا على 74 إجابة، وكان السؤال ونتائجه كما يلي:

ـ ما هو رأيك بمستوى الخدمات الطبية في المشفى والاهتمام بالمرضى بشكل عام؟

ممتاز جيد لابأس به سيئ سيئ جداً
14 29 20 11 0

وبتحليل النتائج السابقة نجد:
ـ إن أصحاب الإجابة الأولى يقرون بجودة خدمات المشفى بشكل عام من حيث العناية والاهتمام وحسن المعالجة ومن حيث مجانية خدماتها وجودتها وسهولة الوصول إليها.
ـ أغلب أصحاب الإجابة الثانية أقروا بجودة خدماتها إلا أنها لا ترقى إلى مستوى الجودة الممتازة، فضخامة المشفى وكثرة عدد مراجعيها يطيل فترة الانتظار ليتم الحصول على المعالجة المطلوبة.
ـ أقر أغلب أصحاب الإجابتين الثالثة والرابعة بوجود بعض الوصاية (الواسطة) والذي يتحكم بمستوى الجودة المقدمة وبفترة الانتظار أي أن وجود الوصاية يرفع مستوى الجودة ويقلل فترة الانتظار.

المقترحات والتوصيات:
1 ـ على المشفى أن تسعى دوماً إلى توفير كافة الخدمات التي يحتاجها المريض على اعتبار أنها مشفى عام، ويقصدها المرضى من أرجاء وأنحاء المحافظة كافة.
2 ـ لابد من رفع ميزانية المشفى ورفع مخصصاتها ليتم استحواذ كل ما هو جديد من أجهزة ومعدات طبية، فخسارة مريض تؤثر سلباً على سمعة المشفى، ناهيك إن لم تكن النتيجة فقدان المريض لحياته وأثر ذلك السلبي على المشفى والمجتمع معاً.
3 ـ فيما يتعلق بضبط جودة الخدمات المقدمة، فإنه وإن كان من الصعب ضبط جودة الخدمة بشكل كامل ومثالي فيمكن تحقيق خدمات ذات جودة عالية عن طريق ضبط شامل لخدمات المشفى أي أن ذلك لا يقتصر على الخدمات التمريضية، وإنما لابد أن يشمل الخدمات الطبية وأداء الأطباء، وكذلك الكادر الإداري في المشفى، فهي لا تقتصر على الكادر التمريضي فقط، وإنما تشمل كادراً طبياً وإدارياً واسعاً خاصة مع ما أظهرته نتائج السؤال المطروح على المرضى حول جودة الخدمات الطبية في المشفى.
4 ـ لا يتم أداء الجودة بصورة صحيحة دون أسس ومعايير تمكن من ضبط الجودة للخدمات الطبية والإدارية بأكبر قد ممكن.
5 ـ لوحظ غياب إدارة التسويق عن الأقسام الإدارية التي تتضمنها المشفى ولا يوجد بديل آخر يقوم بعمل هذه الإدارة، كما لوحظ جهل العاملين /إداريين وأطباء/ لهذه الإدارة على الرغم من أنها إدارة أساسية في هيكل إداري لمشفى تقدم وتنتج خدمات طبية وتسعى إلى تحقيق أقصى درجات الجودة في تقديمها، فإذا كان أساس الجودة هو تقديم الخدمات المتلائمة مع حاجات المرضى، فإن ذلك لا يتم بشكل صحيح ودون وجود إدارة تسويق تتمكن من معرفة احتياجات المرضى ومد الإدارة بالمعلومات اللازمة لتتمكن من تغطية هذه الاحتياجات بالخدمات الملائمة.
6 ـ يعتبر وجود إدارة التسويق ضرورياً لتقوم بالدراسات والأبحاث التسويقية كافة التي تؤمن المعلومات اللازمة كافة للمشفى سواء فيما يتعلق بنوعية العملاء واحتياجاتهم، مستواهم الصحي والثقافي والتعليمي، فضلاً عن كون هذه الدراسات مساعدة لإدارة المشفى من التنبؤ بالمشاكل والتغلب عليها وتحقيق الأهداف.
7ـ إن وجود إدارة التسويق ضروري للترويج للخدمات المقدمة في المشفى، فإذا كانت تتمتع بموقع جيد وبمجانية خدماتها وبمحاولة تأمين شامل للخدمات الطبية فهي بحاجة للترويج لخدماتها ـ خاصةً الجديدة منها ـ لتتمكن من استقطاب أكبر عدد ممكن من العملاء والحد من انتقالهم لمشافٍ أخرى، مع العلم أن إدارة التسويق تهتم أيضاً بالأعمال الداخلية ضمن المشافي.
وفي النهاية ندعو إلى إنشاء مراكز علمية ومعاهد وكليات متخصصة بإدارة المشافي، وتخصيص إدارة المشافي بالإداريين المختصين بالإدارة ومبادئها وأسسها وتعيين المديرين العامين والإداريين من أصحاب الاختصاص من حملة الشهادات العليا في إدارة المشافي وإدارة الأعمال والابتعاد عن تعيينهم من الكوادر الطبية، وفصل الأطباء عن العمل الإداري وتفرغهم للعمل الطبي والعناية بشؤون المرضى الذي يعتبر جوهر عمل المشفى وأساس وجودها.